gestao_de_processos_de_produca (1)

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CAPÍTULO 2
Estratégias dE Produção E 
ProcEssos dE dEcisão
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Conhecer as principais teorias relacionadas às questões estratégicas da produção, 
operações e decisões estratégicas na produção. 
 3 Compreender as principais ferramentas de apoio à decisão gerencial na produção. 
 3 Conhecer as boas práticas do gerenciamento dos processos de uma cadeia 
produtiva. 
 3 Conhecer conceitos básicos relacionados a projetos, utilizando como base a 
metodologia da PM – Project Management, conforme o PMBOK do Project 
Management Institute – PMI. 
 3 Identificar as melhores ferramentas a utilizar em um processo decisório na produção. 
 3 Trabalhar com as ferramentas de apoio à decisão e gerenciamento dos processos 
produtivos. 
 3 Desenvolver estratégias focadas nas boas práticas de produção.
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 Gestão de Processos de Produção
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Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
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 Capítulo 2 
contExtualização
As estratégias de produção e operação são foco constante de estudo 
e aprimoramento dos gestores de produção, visto que tal área gera 
diversas dúvidas relacionadas aos processos produtivos: mão de obra, 
matéria-prima, gargalos de produção, automação industrial, manutenção, 
prioridades de produção, etc. Consequentemente, os gestores têm sido 
obrigados a tomar decisões importantes, referentes às mais diversas 
questões estratégicas do setor, para que possam atingir o sucesso na 
produção de bens e serviços nas organizações.
A partir da visão holística do conjunto Boas Práticas da Produção e 
Operações, Estratégias de Produção e Processo Decisório, traçamos um 
caminho para o desenvolvimento da capacidade analítica do gestor, que 
age diretamente nos problemas vivenciados dentro da produção de nossas 
empresas, e para a formação de seu conhecimento, a fim de transformá-lo em 
um líder na organização.
 Para tanto, precisamos estudar e entender as estratégias de produção 
e operação, trabalhar com projetos e compreender o processo de tomada 
de decisão. Dessa forma, desenvolveremos nossa habilidade para tomar 
decisões mais acertadamente dentro da área produtiva e, assim, tornar-nos-
emos profissionais essenciais para as organizações.
Estratégias dE Produção E oPEração
O trabalho dos gestores de produção dentro das fábricas tem se tornado 
cada vez mais complexo, devido aos diversos campos de ação em que estão 
envolvidos e as suas influências no resultado final esperado do setor. Como 
exemplo dessa complexidade, podemos citar os constantes processos nas 
fábricas de solução de conflitos imediatistas (popularmente conhecidos como 
“apagar o incêndio ou fogo”), os quais levam a decisões superficiais que não 
resolvem o problema, apenas o solucionam momentaneamente. 
Assim, para entendermos as questões estratégicas relacionadas à gestão 
da produção, precisamos inicialmente compreender o que está envolvido 
nesse processo, definido por Freitas (apud BATALHA, 2008, p.41) como 
sendo o “conjunto das ações de planejamento, gerenciamento e controle 
das atividades operacionais necessárias à obtenção de produtos e serviços 
oferecidos ao mercado consumidor”. Desse modo, no processo de gestão, 
merecem especial atenção a gestão da rotina da linha de produção e a gestão 
estratégica, que vai gerar novos resultados para a organização. 
Gestão da produção, 
definido por Freitas 
(apud BATALHA, 2008, 
p.41) como sendo o 
“conjunto das ações 
de planejamento, 
gerenciamento e 
controle das atividades 
operacionais 
necessárias à 
obtenção de 
produtos e serviços 
oferecidos ao mercado 
consumidor”.
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 Gestão de Processos de Produção
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O gerenciamento das rotinas tem tomado um tempo precioso dos gestores, 
o que reduz o tempo para pensar nas melhorias e nas estratégias de médio 
e longo prazo para a produção. Shingo (1996, p. xiii) descreve que “quanto 
mais gerentes de produção entenderem e apreciarem ‘funções da produção 
essenciais e abrangentes’, começaremos a observar melhorias e avanços 
significativos no desenvolvimento de sistemas de produção inovadores”. Dessa 
forma, concluímos que não será trabalhando a rotina de forma emergencial, 
que fará os gestores da produção melhorarem a produção de sua empresa.
Costa (2007), ao descrever sobre estratégias, apresenta a visão 
tradicionalista de trabalhar, ainda muito presente no processo de gestão 
do setor produtivo, cujas ações são frequentemente reflexo do passado, 
conforme podemos ver na figura 4. Essa percepção se confirma a partir de 
expressões como “sempre foi assim” ou “em time que está ganhando não 
se mexe”. Contudo, falando-se de processos produtivos, precisamos investir 
constantemente na sua modernização e no aumento de sua produtividade. 
Não podemos mais ficar amarrados ao passado para justificar nossas ações.
Figura 4 - Atitude tradicionalista
Fonte: Costa (2007, p. 11).
Precisamos desenvolver uma visão estratégica para administrarmos o 
setor produtivo de nossas empresas, como bem ilustra a figura 5. As decisões 
tomadas no passado devem servir como situação de aprendizado ao gestor. As 
projeções que influenciam os resultados da produção deverão ser trabalhadas 
no presente para que sejam atingidas as metas futuras referentes a exigências 
do setor e da organização.
Figura 5 – Atitude estratégica
Fonte: Costa (2007, p. 13).
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Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
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 Capítulo 2 
A figura 6 condensa três tipos de mentalidade, ou seja, a imediatista, a 
operacional e a estratégica, com um horizonte de tempo de trabalho para 
o gestor da produção. O horizonte estratégico pode mudar de empresa para 
empresa, porém se recomenda, no mínimo, uma visão de 2 anos para trabalhar 
as estratégias de produção da empresa.
Figura 6 – Mentalidade Imediatista, Operacional e Estratégica
Fonte: Costa (2007, p. 15).
Dentro de uma organização, a visão imediatista está relacionada a 
soluções com pouco ou nenhum estudo aprofundado sobre o problema e as 
suas causas. A mentalidade operacional, diferentemente da imediatista, analisa 
os processos buscando uma melhor solução para o problema, mas trabalha 
de forma a gerar também uma solução momentânea, não analisando as 
consequências no médio ou longo prazo. Por isso, é comum o ressurgimento 
do mesmo problema no futuro próximo. A busca da visão estratégica na 
produção é o foco deste tópico, para tanto, vamos desenvolver a atividade 
apresentada a seguir.
Atividade de estudos: 
1) Faça uma análise da forma trabalhada em relação à mentalidade 
imediatista e estratégica na empresa onde você trabalha ou de que 
você tenha algum conhecimento. Fale com seus colegas e tutores 
e promovam um debate sobre o tema, pois ele é muito importante 
para que as empresas possam melhorar a sua competitividade. 
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 Gestão de Processos de Produção
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Para conhecer melhor as atitudes imediatistas, operacional e 
estratégica, sugiro o livro:
COSTA, Elieser Arantes da. Gestão estratégica: da empresa 
que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2007.
Para desenvolver estratégias de produção, precisamos conhecer quais 
são os principais elementos que influenciam os resultados da produção em 
seu todo. Os seis principais focos de trabalho na gestão de produção nas 
empresas são: o produto; o sistema produtivo; pessoas; matéria-prima; 
sistema de informações; suporte, conforme podemos verna figura 7.
Figura 7 – Os seis influenciadores nas estratégias de produção.
Fonte: O autor.
Dentro de cada um desses campos de trabalho, são diversos os fatores 
que podem influenciar os resultados. No quadro 3, listamos alguns dos 
principais influenciadores para atingi-los.
Os seis principais 
focos de trabalho na 
gestão de produção 
nas empresas são: 
o produto; o sistema 
produtivo; pessoas; 
matéria-prima; sistema 
de informações; 
suporte.
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Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
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 Capítulo 2 
Quadro 3 - Focos da gestão da produção
INVENTOR Influenciadores
Produto
• Mix de produto
• Dificuldades de fabricação
Sistema Produ-
tivo
• Processos de fabricação
• Máquinas e Equipamentos 
• Ferramental 
• Lotes de produção
• Restrições / gargalos
• Flexibilidade
Pessoas
• Motivação
• Qualificação
Matéria-prima
• Lotes de aquisição
• Prazo de entrega
• Estocagem
• Variedades
Sistema de 
informações
• ERP
• CAD / CAM
• Sistema dedicado de planejamento da produção e con-
trole de produção
Suporte
• PCP 
• Qualidade
• Compras
• Financeiro 
• Tempos e métodos
• Custos industriais
• Manutenção
•	Layout
Fonte: O autor.
Assim, as estratégias de produção estão relacionadas a solucionar um 
ou mais problemas gerados em um dos seis focos de trabalho da gestão de 
produção. O profissional que busca alcançar alta performance na gestão da 
produção deverá desenvolver estratégias de médio e longo prazo para cada 
um desses focos.
Conhecendo os seis focos das estratégias de produção, iremos, no 
próximo tópico, estudar o que fazer para gerar boas práticas no gerenciamento 
de processos.
O profissional que 
busca alcançar alta 
performance na 
gestão da produção 
deverá desenvolver 
estratégias de médio e 
longo prazo para cada 
um desses focos.
32
 Gestão de Processos de Produção
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as Boas Práticas do gErEnciamEnto dos 
ProcEssos dE uma cadEia Produtiva 
De forma geral, a gestão das organizações, especialmente da sua cadeia 
produtiva, tem se tornado cada vez mais complexa, exigindo dos profissionais 
uma preparação cada vez maior. 
Nesse sentido, como sugere Drucker (apud FALCONI, 2009, p. 23), “os 
fatores tradicionais de produção – terra, mão de obra e até o dinheiro, pela 
sua mobilidade – não mais garantem a vantagem competitiva de uma nação 
em particular. Ao invés disso, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de 
produção”. 
Trabalhar o conceito de Boas Práticas Gerenciais é uma tarefa complexa, 
pois envolve diversos parâmetros, desde questões de cunho pessoal, 
conhecimentos técnicos até o comportamento da equipe de trabalho. 
Vamos conhecer alguns conceitos básicos para, a seguir, tratarmos do 
estudo das boas práticas. O primeiro conceito é o de Trabalho que, conforme 
Cusins (1994, p.6), “é o esforço dirigido para a obtenção de algum tipo de 
resultado”. O segundo conceito é o de trabalho operacional, definido como 
uma “tarefa realizada para colher resultados através de esforços próprios e não 
através de esforços de outros” (CUSINS, 1994, p.7). O trabalho de gerência 
é definido por Cusins (1994, p.7) como “o esforço de planejar, organizar, liderar, 
coordenar e controlar, a fim de assegurar resultados por meio de outros”. Na 
figura 8, temos uma representação das atividades do gerenciar.
Figura 8 – As atividades do gerente.
 
Fonte: Adaptado de Cusins (1994).
Para Drucker, “os 
fatores tradicionais 
de produção – terra, 
mão de obra e até 
o dinheiro, pela sua 
mobilidade – não mais 
garantem a vantagem 
competitiva de uma 
nação em particular. 
Ao invés disso, o 
gerenciamento tornou-
se o fator decisivo 
de produção”. 
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Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
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 Capítulo 2 
Atividade de estudos: 
1) Faça uma análise de como você desenvolve a atividade de 
gerenciar e preencha o quadro a seguir (se não for gerente ou 
um supervisor em sua empresa, avalie como você gerencia 
suas atividades diárias no local em que trabalha).
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Atividade Avaliação pessoal
Acompanhar o 
passado
Visualizar o 
futuro
Acompanhar 
internamente
Acompanhar 
externamente
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 Gestão de Processos de Produção
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Analise o que você escreveu no exercício anterior. Possivelmente, você 
verá que não é tão fácil assim trabalhar o gerenciamento eficaz. Muitas 
vezes, escutamos que é fácil gerenciar, que é somente dar ordens e ficar 
em uma sala com ar-condicionado, porém estamos falando de desenvolver 
as boas práticas e, consequentemente, gerar resultados diferentes para 
a organização. Adolpho J. Fernandes Junior (apud NÓBREGA, 2004) 
descreve que a gestão não deve ser de esforço, mas sim de resultado. 
Então, como vamos ter bons resultados se a todo instante somos chamados 
a “apagar um incêndio dentro da produção”? 
Para trabalharmos as boas práticas no gerenciamento de um processo 
produtivo, precisamos desenvolver seis pontos principais: 
 Primeiro: nossa capacidade de gerir, de forma planejada, organizada, com 
liderança adequada, controlando as metas traçadas para o setor produtivo.
 Segundo: definir metas claras e objetivas a serem alcançadas pela produção. 
Falconi (2009, p.13), em seu último livro, O Verdadeiro Poder, descreveu 
os três fatores fundamentais para a obtenção de resultados em uma 
organização (vide figura 9) ou em qualquer iniciativa humana, que são os 
próximos pontos que compõem as boas práticas de gestão.
Figura 9 – As atividades do gerente.
 
Fonte: Falconi (2009, p. 13).
Assim a terceira prática a ser desenvolvida é a da liderança. Falconi 
(2009, p.13) aponta que a liderança é o fator mais importante a ser desenvolvido 
pelo gestor, pois “de nada adianta método ou conhecimento técnico se não 
existe liderança para fazer acontecer”. O autor é ainda mais ríspido ao 
falar sobre liderança quando expõe que “a única definição de liderança que 
interessa as organizações é: Liderar é bater metas consistentemente, com o 
time e fazendo certo” (FALCONI, 2009, p.14).
Adolpho J. Fernandes 
Junior (apud 
NÓBREGA, 2004) 
descreve que a gestão 
não deve ser de 
esforço, mas sim de 
resultado. 
MÉTODO
LIDERANÇA
CONHECIMENTO
DO
PROCESSO
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Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
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 Capítulo 2 
O texto apresentado a seguir complementa a visão de Falconi 
para desenvolvimento da liderança nas pessoas. Boa leitura!
Partindo do pressuposto de que a boa governança é condição 
fundamental do exercício da liderança, desenvolver o conteúdo da 
liderança, de acordo com a figura a seguir é:
Figura 10 - Modelo de agenda do líder (conteúdo da 
liderança) baseada na definição de liderança.
Fonte: Falconi (2009, p. 14).
1. Criar um sistema que possa atribuir a todas as pessoas metas 
que sejam críveis e desafiadoras. Estas metas devem ser 
calculadas a partir de lacunas previamenteidentificadas.
2. Promover o domínio do método pela equipe com crescimento 
constante nas técnicas e recursos de análise, bem como num 
perfeito gerenciamento da rotina.
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 Gestão de Processos de Produção
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3. Promover a aquisição de conhecimento técnico pela equipe.
4. Garantir o estabelecimento e melhoria contínua de um sistema 
de recrutamento e seleção (padronizar o processo). Participar 
do recrutamento e seleção de sua equipe. Selecionar, entre os 
recrutados, pessoas excepcionais e garantir um crescimento 
mais rápido para estes, permitidos por seu potencial mental, 
como definido por Maslow (algumas poucas pessoas 
excepcionais fazem a grande diferença em uma organização).
5. Participar das várias formas de treinamento de sua equipe, 
exercendo a função de professor em alguns casos. Estabelecer 
e melhorar continuamente um treinamento especial para 
pessoas excepcionais. Reconhecer que entre as pessoas 
excepcionais existem pouquíssimas super-excepcionais. 
Estas pessoas são imperdíveis e podem mudar a história 
de uma organização. Entender o processo de aprendizado 
humano e que o aprendizado de uma empresa é a somatória 
do aprendizado das pessoas. Entender o conceito de potencial 
mental humano como formulado por Maslow e a necessidade de 
que as pessoas tenham condições de aprender continuamente. 
Este aprendizado deve ser realizado, preferencialmente, por 
meio do método de solução de problemas, com metas bem 
estabelecidas.
6. Inspirar as pessoas. Nós não trabalhamos somente pelo 
dinheiro que recebemos. O ser humano gosta de realizar um 
sonho. Sonhe grande, promova o sonho e inspire as pessoas. 
Sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno.
7. Fazer Coaching. Supervisionar a maneira de trabalhar de sua 
equipe e aconselhar, fazendo ajustes de procedimento. O 
coaching é um treinamento no trabalho.
8. Promover a meritocrácia. Garantir o estabelecimento de 
melhoria contínua de um sistema de avaliação do desempenho 
(padronizar o processo). Promover uma avaliação do 
desempenho de seu time de forma honesta e construtiva, dando 
feedback contínuo (pelo menos uma vez por ano). Demitir 
quando necessário. Afastar de 5 a 10% por ano daqueles mais 
mal avaliados do time, abrindo espaço para novos valores e 
dando a oportunidade para que os demitidos possam encontrar 
tarefas que amem fazer e nas quais possam ser mais felizes e 
valorizados.
9. Alinhar os sistemas das pessoas com os da organização por 
meio de um sistema de incentivos.
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Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
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 Capítulo 2 
10. Cuidar da cultura predominante da organização, trabalhando 
no sentido de fixar valores que garantirão o seu futuro. Estes 
valores devem estar incluídos nos quesitos da avaliação do 
desempenho.
11. Promover uma cultura de alto desempenho, “esticando” as 
metas e atribuindo valor aos que a superam.
12. Promover a cultura de tomar decisões com base em fatos 
e dados. Incentive a prática da análise e da síntese como 
elemento principal do planejamento e fundamental no processo 
de aprendizado. Exija a apresentação das análises em suas 
reuniões. Valorize a honestidade intelectual. Valorize a busca 
da verdade contida nos fatos e dados.
13. Promover uma cultura de enfrentamento dos fatos que valoriza 
a verdade e não tem medo de ver os fatos como são. É a cultura 
na qual se espera que os gerentes comuniquem, para o time 
e para cima, não somente os bons resultados, mas também o 
que o que não está indo bem e precisa ser encarado como é, 
de tal modo que possa ser concertado. Uma cultura onde se 
valoriza a busca de fatos e dados para analisar eventos e não 
somente opinião e intuição.
Esta Agenda do Líder, apresentada por Falconi, é fácil 
de listar, mas nem sempre é de simples implementação. Um 
aspecto importante é que essas coisas levam tempo para serem 
conseguidas e é por isso que penso que a liderança deve ser 
cultivada.
Fonte: FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder: práticas de 
gestão que conduzem a resultados revolucionários. Nova Lima: 
INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009. p. 14 -16.
A liderança precisa ser praticada em todos os momentos. Precisamos 
entender que estamos lidando com pessoas, buscando o melhor delas para 
atingir os resultados.
 O quarto ponto a ser trabalhado é o conhecimento técnico do 
processo, pois como vamos gerir a produção de uma empresa se não temos 
conhecimento de causa do processo produtivo e dos assuntos correlacionados 
à produção? O engenheiro de produção e o gestor de produção precisam 
aprofundar o conhecimento dos processos produtivos da empresa, do produto, 
das máquinas, dos equipamentos, etc.
A liderança precisa 
ser praticada em 
todos os momentos. 
Precisamos entender 
que estamos lidando 
com pessoas, 
buscando o melhor 
delas para atingir os 
resultados.
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 Gestão de Processos de Produção
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O quinto ponto é o método, pois o gestor precisa desenvolver um 
método de trabalho, de análise e de solução de problemas. Esses dois últimos 
pontos são fundamentais para caracterizar um bom gestor da produção, o qual 
é constantemente cobrado sobre esses temas. 
Por último, temos o controle de resultado. Das seis atribuições para se 
chegar às boas práticas da gestão, o controle de resultado é consequência 
das cinco questões anteriores, pois o controle ocorre sobre o que foi planejado 
e executado nessas etapas. Assim, para realizarmos um controle efetivo, 
precisamos de dois pontos fundamentais que são as metas a serem atingidas 
e as métricas que definem quais são os resultados esperados (figura 11). 
Figura 11 – Fatores de suporte ao controle.
 
Fonte: O autor.
As métricas também podem ser conhecidas, dentro das organizações, 
como índices de produtividade, indicadores. Métrica pode ser entendida, 
conforme Farris e colaboradores (2007, p.15), como “um sistema de 
mensuração que quantifica uma tendência, uma dinâmica ou uma 
característica”. Thomson (apud FARRIS et al., 2007, p.15) descreve que 
“quando você pode medir algo sobre o qual está falando e expressá-lo 
em números, você sabe alguma coisa; mas quando não consegue medir, 
quando não consegue expressar algo em números, seu conhecimento é 
escasso e insatisfatório.” Kaoru Ishikawa (apud FALCONI, 2009, p. 3) vai 
além e expressa que “só é gerenciado aquilo que se mede”. 
Dentro da produção, e principalmente nas estratégias que desenvolvemos 
para alcançar as nossas metas, existem diversas métricas que podemos 
utilizar para controle de nossos objetivos. Essas métricas podem ser abertas 
de forma diária, através da medição dos fatores relacionados à produção 
mensal e, até anual, dependendo do que estamos medindo.
O processo de controle, para ser completo, precisa ser acompanhado 
do sistema de medição e do acompanhamento das métricas, bem como da 
ação sobre os pontos que estão fugindo dos objetivos esperados pelo gestor. 
Podemos ver esse processo completo na figura a seguir:
O processo de 
controle, para ser 
completo, precisa 
ser acompanhado do 
sistema de medição e 
do acompanhamento 
das métricas, bem 
como da ação sobre 
os pontos que estão 
fugindo dos objetivos 
esperados pelo gestor.
CONTROLE
METRAS MÉTRICAS
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Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
39
 Capítulo 2 
Figura 12 – Processo de controle
Fonte: O autor.
Esses seis pontos são os elementos essenciais para que você possa 
desenvolver as boas práticas no gerenciamento dos processos de uma cadeia 
produtiva e estão apresentados de forma sucinta na figura 13. 
Figura 13 – Seis focos para trabalhar as boas práticas da gestão da produção
 Fonte: O autor.
Estude e analise detalhadamente este tópico para que você 
possa também dominar esses pontos e desenvolver asboas 
práticas da gestão de produção na sua empresa, tornando-se um 
profissional mais completo.
40
 Gestão de Processos de Produção
40
Conhecendo-se as boas práticas do gerenciamento dos processos de 
uma cadeia produtiva, vejamos o que precisamos fazer para desenvolver 
estratégias focadas nessas práticas. Vamos nos ocupar também em promovê-
las em nossas indústrias. 
dEsEnvolvEndo Estratégias Focadas nas 
Boas Práticas dE Produção
O desenvolvimento de estratégias produtivas em uma indústria está 
relacionado às ambições futuras da organização. Quanto maior é o horizonte 
de tempo visualizado para o futuro de uma organização, mais opções para 
criar o futuro o gestor tem para trabalhar. 
A figura 14 representa como pode ser a visão de trabalho de um gestor: 
• a primeira situação decorre do gerenciamento mediano ou, muitas vezes, 
abaixo da média, gerado pelo “acomodismo” da gestão das rotinas diárias, 
ou de curto prazo, dentro do setor produtivo; 
• a segunda situação decorre de quando o gestor busca trabalhar a 
efetividade do setor, ou seja, de apontar metas, de forma a criar novas 
condições de trabalho no setor produtivo. 
Essa diferença gerada entre uma situação de rotina e da efetividade é que 
chamamos de gestão das boas práticas produtivas. Falconi (2009) chama de 
gerenciamento pelas diretrizes.
Figura 14 – Visão da vantagem competitiva para o gestor 
e da meta em relação à linha de produção.
 
Fonte: Adaptado de Falconi (1996)
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Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
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 Capítulo 2 
Para conhecer melhor o gerenciamento por diretrizes, 
recomendamos a leitura de:
FALCONI, Vicente. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo 
Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia 
da UFMG, 1996.
As consequências da figura 14 estão apresentadas na figura 15, cujos 
resultados da gestão são representados pela variável tempo versus resultados 
das ações, as quais são mostradas no gráfico através da área ocupada em 
cada situação. Analisando-o de forma prática, percebemos que as ações 
planejadas para os processos de médio e longo prazo geram resultados mais 
consistentes para a produção. 
Figura 15 – Do gerenciamento de rotina para a gestão estratégica.
 
Fonte: O autor.
Ao pensar as prioridades competitivas e as estratégias de produção, o 
gestor tem como foco principal quatro pontos, conforme Ritzman e Krajewski 
(2004): custo, qualidade, tempo e flexibilidade. Vamos acrescentar mais 
dois tópicos, os quais acreditamos complementar as questões estratégicas 
que o gestor deverá trabalhar no processo produtivo: produto e processo 
de produção.
42
 Gestão de Processos de Produção
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Atividade de Estudos: 
1) Faça uma análise sobre planejamento estratégico das 
atividades produtivas, comparando as figuras 14, 15 e as seis 
questões estratégicas.
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Vamos estudar em detalhes cada uma dessas prioridades competitivas e 
as estratégias de produção que podemos utilizar. 
O importante a ser considerado pelo gestor que desenvolve 
as estratégias é que o material apresentado tenha os principais 
focos, a partir dos quais podem ser desenvolvidas estratégias 
para as boas práticas de produção. Contudo, podem surgir outras 
estratégias devido a condições específicas da empresa analisada. 
Muitas das estratégias apresentadas a seguir podem influenciar 
mais de um foco estratégico. 
a) Produto
Tudo o que fazemos na produção tem o foco principal no produto. Assim, 
existem diversas estratégias relacionadas a produtos (veja o quadro a seguir) 
para as quais precisamos ficar atentos dentro de nossas empresas.
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Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
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 Capítulo 2 
Quadro 4 - Estratégias relacionadas a Produtos
Estratégias de Produção Relacionadas ao Produto
1.Tipo de produto
2. Mix de produtos 
3. Inovação nos produtos
4. Projeto do produto 
5. Dificuldades de fabricação
6. Automação da linha de produção
7. Máquinas equipamentos e linha de produção, etc.
Fonte: O autor.
As estratégias de produto são influenciadas por fatores como o projeto, 
já que é neste documento que são detalhadas muitas características que 
podem dificultar ou não a produção. Outro fator ligado ao projeto e às 
questões de mercado é a modernidade do produto. Tal característica pode 
ser responsável pela queda de vendas e, consequentemente, influencia no 
volume de produção da empresa. 
A relevância do produto para as organizações pode ser entendida a partir 
das considerações de Back e colaboradores (2008, p.159): “a importância 
do planejamento de produtos reside na necessidade de as organizações 
atuarem em mercados cada vez mais competitivos. A competitividade tem 
sido promovida, em grande parte, pela inovação em produtos, que precisa ser 
contínua e rápida”.
O produto é um elemento muito importante para as estratégias de 
produção das organizações, o que exige grande atenção dos gestores.
b) Processo de produção
Definidas as questões relacionadas aos produtos, o segundo elemento 
mais importante dentro das estratégias produtivas são os processos de 
produção. Em uma visão macro, podemos dizer que todos os demais pontos 
estratégicos ligados à produção são influenciados pelos processos. Conforme 
Moreira (2008), os produtos são desenvolvidos conforme o processo produtivo 
das empresas e, em algumas situações, as empresas precisam adquirir novas 
competências para a sua produção. Os processos produtivos podem ser 
contínuos, intermitentes e de produção por grandes projetos. 
O produto é um 
elemento muito 
importante para 
as estratégias 
de produção das 
organizações, o 
que exige grande 
atenção dos 
gestores.
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 Gestão de Processos de Produção
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Quadro 5 - Estratégias relacionadas aos processos de produção
Estratégias de produção relacionadas aos processos de produção
1. Processos de fabricação
2. Máquinas e Equipamentos (disponibilidade, layout, idade dos equipa-
mentos, etc.)
3. Ferramental 
4. Lotes de produção
5. Restrições / gargalos
6. Mão de obra (MOB) (Treinamento, rotatividade, experiência, etc.)
7. Capacidade produtiva x necessidade do mercado
8. Matéria-prima (abastecimento da matéria-prima, mudança de MP, etc.)
9. Espaço físico
10. Layout (produtivo, circulação, material secundário, etc.)
11. Logística interna
12. Terceirização
13. Planejamento da produção (PPCP)
14. Curva de experiência de produção
15. Padronização dos produtos e processos
16. Estudo de tempos e movimentos
17. Organização da produção
18. Processo de gestão
Fonte: O autor.
O quadro 5 apresenta algumas das principais estratégias que 
podem ser desenvolvidas em relação aos processos de produção, 
bem como elementos importantes na sua gestão.
Retratando a complexidade relacionada aos processos produtivos, Martins 
e Laugeni (2005, p. 6) descrevem:
As atividades desenvolvidas por uma empresa visando 
atender aos seus objetivos de curto, médio e longo prazo 
se inter-relacionam, muitas vezes, de forma extremamente 
complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar 
insumos, tais como matérias-primas, em produtos acabados 
e/ou serviços,consomem recursos e nem sempre agregam 
valor ao produto final. É o objetivo da Administração da 
produção / operações a gestão eficaz dessas atividades. 
45
Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
45
 Capítulo 2 
No capítulo 5, você perceberá que são muitos os fatores 
que influenciam o bom andamento e a operacionalização 
dos processos produtivos, cujo desenvolvimento é um ponto 
primordial para o sucesso de um setor fabril. 
A curva de aprendizado em processos produtivos tem uma 
influência grande nos resultados do setor de produção. Veja como 
o texto a seguir aborda essa questão.
Curva de Aprendizagem - Antecedentes
Escala e aprendizagem são direcionadores de um projeto, 
apresentando características comuns. Quanto maior a escala 
de um projeto, maior a quantidade produzida e, quanto maior a 
quantidade produzida acumulada, maior o efeito de aprendizagem.
Deve-se observar que o fenômeno aprendizagem já era 
conhecido desde, pelo menos, o século XVIII, quando a produção 
de relógios em quantidades crescentes permitiu que seu custo 
baixasse, o que barateou este produto para o mercado.
Uma das primeiras observações quantificadas do efeito de 
aprendizagem foi feita pelo comandante da base aérea da Wright-
Patterson, nos Estados Unidos, em 1925. Ele observou que o 
número total de horas para montar determinado modelo de avião 
decrescia com o número de aparelhos montados. Esta relação entre 
o custo da mão de obra direta e o número acumulado de aviões 
montados ficou conhecida como a CURVA DE APRENDIZAGEM.
Na década de 1960, a empresa Boston Consulting Group 
(BCG), já em um contexto em que este fenômeno era geral, 
fez levantamentos que mostravam que, à medida que o volume 
acumulado de produção dobra, o custo total (administrativo, 
vendas, marketing, distribuição, manufatura, outros) cai de forma 
previsível e constante. O BCG mudou o nome para curva de 
experiência, de modo que este nome ou curva de aprendizagem 
hoje são sinônimos.
46
 Gestão de Processos de Produção
46
A CURVA DE APRENDIZAGEM OU DE EXPERIÊNCIA
A Figura 16 permite visualizar uma curva de aprendizagem de 
85%:
Figura 16 - Curva de aprendizagem
Fonte: O autor.
Uma curva de aprendizagem de 85% implica que, cada vez 
que a produção acumulada dobra, o custo de produção cai para 
85% do valor anterior.
A curva de aprendizagem permite introduzir uma dinâmica 
na previsão de custos e que deve ser incorporada ao projeto. A 
fórmula para se fazer o cálculo com a curva de experiência é a 
seguinte:
Cq = Cn (q/n) –b
Onde:
q = produção acumulada até a data.
n = produção acumulada até a data anterior.
Cq = o custo da unidade q em valor constante.
Cn = o custo da unidade n em valor constante.
b = uma constante que depende da taxa de aprendizagem.
Por exemplo, no caso da curva 85%, o coeficiente b = 0,235
Para calcular este coeficiente, basta impor a condição de 
aprendizado na equação. No caso de aprendizado de 85%, tem-se:
47
Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
47
 Capítulo 2 
85/100 = (2000/1000) –b
100/85 = (2) –b
ln 0,85 = -b ln 2
-b = - 0,1625/0,6931
b = 0,235
A tabela seguinte contém alguns valores deste expoente:
CURVA DE EXPERIÊNCIA (%) b
95 • 0,074
90 • 0,152
85 • 0,235
80 • 0,322
75 • 0,415
FONTES DO APRENDIZADO
As reduções de custo não ocorrem por acaso, sendo o resultado 
de um processo consciente e constante de aperfeiçoamento. As 
causas mais comuns apontadas para o efeito experiência podem 
ser resumidas do seguinte modo:
EFICIÊNCIA DO TRABALHO
Com a repetição de uma mesma atividade ou tarefa, as 
pessoas melhoram o seu desempenho e procuram modos mais 
eficientes de realizar a tarefa. Este aprendizado, que pode ser 
aplicado a todas as áreas, acaba aumentando a eficiência de 
modo geral. Este efeito pode ser aumentado se houver um 
esforço direcionado pela empresa neste sentido, como já foi 
demonstrado pelos japoneses nos processos de produção 
enxuta, melhoria contínua, células de produção, processos de 
benchmarking e outros.
ESPECIALIZAÇÃO E MELHORIA DOS MÉTODOS
A especialização do trabalho aumenta a eficiência, como já era 
observado por Adam Smith no seu livro A riqueza das nações, com 
48
 Gestão de Processos de Produção
48
o exemplo da fábrica de alfinetes. Dividir uma operação em etapas 
e analisar como aumentar a eficiência em cada etapa é a base dos 
processos de melhoria de tempos e métodos.
NOVOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO
A melhoria dos processos de produção é uma fonte importante 
de aprendizagem, sobretudo nas indústrias intensivas em capital. 
Esse é o caso da indústria de semicondutores e de circuitos 
integrados, que vem obtendo ganhos em curvas de experiência 
de 70% a 80%, sobretudo através de melhorias na tecnologia 
aplicada aos processos de design e desenvolvimento dos produtos, 
integrada aos processos de produção. Esta é a abordagem que a 
empresa Intel vem adotando com sucesso para o desenvolvimento 
e produção de microprocessadores, por exemplo.
OBTENÇÃO DE DESEMPENHO MELHOR DOS 
EQUIPAMENTOS DE PRODUÇÃO
Quando uma fábrica nova começa a operar, o rendimento 
dos equipamentos fica bem abaixo do esperado. A curva de 
aprendizagem da operação dos processos faz com que a 
eficiência aumente em um prazo previsível. Nas fábricas de 
celulose, esta curva de aprendizagem tem uma estimativa de 
chegar ao nível esperado de produção adequado em quatro 
anos. Depois, é possível que estes mesmos equipamentos 
tenham a sua capacidade de produção efetiva aumentada além 
da capacidade nominal prevista pelo fabricante à medida que as 
equipes testam os limites e descobrem modos inovadores para 
aumentar a produção.
MUDANÇAS NO MIX DE INSUMOS
Com o aumento da experiência, é possível alterar o mix 
de recursos, substituindo recursos mais caros por outros mais 
baratos. O caso mais comum é a substituição de mão de obra 
especializada por mão de obra mais barata, como tem acontecido 
com a migração das fábricas dos países desenvolvidos para os 
menos desenvolvidos (por exemplo, dos Estados Unidos e Japão 
para a China).
49
Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
49
 Capítulo 2 
PADRONIZAÇÃO DO PRODUTO
A padronização dos componentes de um produto simplifica a 
operação e facilita o aprendizado ao longo de toda a cadeia de 
produção. O exemplo histórico mais citado é o da produção do Ford 
Modelo T: no período 1909-23, a padronização dos componentes e 
mais o aprendizado no novo conceito de linha de produção fez com 
que o preço pudesse ser reduzido em uma curva de experiência 
de 85%. Atualmente, a indústria automobilística procura reduzir 
o escopo de produtos e trabalhar com blocos de componentes 
modulares, como é o caso da fábrica de caminhões tipo Consórcio 
Modular da Volkswagen em Resende, estado do Rio de Janeiro.
REDESIGN DO PRODUTO
Com a experiência, o consumidor e o produtor ganham uma 
compreensão melhor do uso e dos requerimentos do produto, o 
que permite um redesign mais funcional, frequentemente com 
ganhos no consumo de material e mesmo nos processos de 
produção. Os japoneses vêm demonstrando grande capacidade 
nesta área, sendo que os produtos copiados por eles, em um 
processo conhecido como engenharia reversa, são reprojetados, 
do que resulta praticamente um novo produto.
Fonte: Woiler e Mathias (2008, p. 142-146).
O conhecimento e detalhamento do processo de produção de 
um produto é um ponto muito importante para o sucesso de um 
gestor de produção. Geralmente, buscamos conhecer os processos 
produtivos: quanto mais detalhado for o seu estudo dentro de 
nossas empresas, melhores serão os resultados em relação à 
produtividade do setor. Um estudo detalhado dos processos podeser obtido com os estudos desenvolvidos na área de Organização, 
Sistemas e Métodos (OSM), Tempos e Movimentos, etc. e pode 
nos auxiliar a definir melhor as estratégias de ação. Falconi (1992, 
p.1) descreve que: 
[...] no entanto, a experiência tem demonstrado que a 
situação brasileira no tocante à padronização não é boa: 
falta literatura e faltam educação e treinamento das pessoas 
que ocupam cargos de chefia. Nas raras empresas que se 
consideram padronizadas, este assunto tem sido relegado 
aos técnicos, quando de fato é um encargo essencialmente 
gerencial. 
50
 Gestão de Processos de Produção
50
Figura 17 – Processos de produção
 
Fonte: Disponível em: <http://www.areaseg.com/ler/
ler31.jpg>. Acesso em: 11 abr. 2010.
c) Custo
As estratégias relacionadas a custo, fator essencial para a sobrevivência 
de nossas organizações, estão diretamente relacionadas aos dois itens 
anteriores estudados, mas optamos por abordá-lo como um item separado em 
relação às estratégias produtivas. No quadro 6, apresentamos as principais 
estratégias a serem trabalhadas em custo. Os sistemas de custos, conforme 
Batalha (2008, p. 81), “podem ajudar a gerência da empresa basicamente 
de duas maneiras, auxiliando o controle e o processo de decisão”. Assim, 
as estratégias que trabalham os custos dentro da produção precisam ser 
relacionadas a melhorias da produtividade ou ações relacionadas à redução 
dos custos do produto final. Conforme descrito por Ritzman e Krajewski (2004, 
p.14), “muitas vezes a redução de custo requer investimentos adicionais”, os 
quais podem ser em novas instalações industriais, em processos produtivos, 
ferramentas de produção, organização da linha de produção, etc.
As estratégias 
que trabalham os 
custos dentro da 
produção precisam 
ser relacionadas 
a melhorias da 
produtividade ou 
ações relacionadas à 
redução dos custos do 
produto final.
51
Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
51
 Capítulo 2 
Quadro 6 - Estratégias relacionadas a custos
Estratégias de Produção Relacionadas aos Custos Produtivos
1. Melhorias nos produtos
2. Melhorias nos processos produtivos
3. Erros nos cálculos dos custos (às vezes os custos administrativos 
são altos e influenciam os preços finais dos produtos e tentam mel-
horar os custos de produção e não vão à raiz do problema)
4. Formas de rateio dos custos industriais diretos e indiretos
5. Metodologia de cálculo dos custos
6. Redução de preço das matérias-primas e insumos
7. Altos custos indiretos de produção
8. Operações de custo reduzido
9. Trocas de equipamento de baixa produtividade por alta produtividade
Fonte: O autor.
O quadro 6 nos apresenta os principais pontos relacionados 
à estratégia de formação de custo de um produto em uma 
organização. Atente para a importância dos custos e os focos 
estratégicos que o engenheiro de produção poderá desenvolver 
em seu trabalho nas fábricas. 
d) Qualidade
Um elemento importante nas questões operacionais são as estratégias 
relacionadas à qualidade da empresa, assim como o custo. Devemos 
desenvolver elementos que garantam a qualidade final de nosso produto. 
Muitas vezes, as estratégias estão relacionadas a situações de “controle da 
qualidade”.
Conforme Ritzman e Krajewski (2004, p.14), “qualidade é uma dimensão 
do produto ou serviço que é definida pelo cliente”. Lourenço Filho (1987, p.13) 
Conforme Ritzman e 
Krajewski (2004, p.14), 
“qualidade é uma 
dimensão do produto 
ou serviço que é 
definida pelo cliente”. 
52
 Gestão de Processos de Produção
52
define-a como um “sistema amplo e complexo; abrange todos os setores da 
empresa, em um esforço comum e cooperativo; tem em vista estabelecer, 
melhorar e assegurar a qualidade da produção em níveis econômicos, para 
satisfazer os desejos dos consumidores”. 
Deming (apud MOREIRA, 2008, p.553), introduziu o conceito de “reação 
em cadeia, ligando qualidade, custos e rentabilidade”. Estes três elementos 
estão intimamente ligados ao sucesso de uma organização. Conforme Walton 
(apud MOREIRA, 2008, p.553):
a) Melhorar a qualidade implica que os custos baixem 
pela diminuição do trabalho refeito, dos erros, atrasos e 
empecilhos e pelo melhor uso de materiais e do tempo 
das máquinas.
b) O que por sua vez implica que a produtividade aumente.
c) O que leva a conseguir o mercado com uma qualidade 
melhor e um preço mais baixo.
d) Tornando, portanto, mais fácil à empresa ficar no negócio. 
e) Tendo como benefícios oferecer empregos e aumentar 
oferta.
No quadro 7, apresentamos algumas estratégias relacionadas à qualidade 
que influenciam o resultado do processo produtivo.
Quadro 7- Estratégias relacionadas à qualidade
Estratégias de Produção Relacionadas à Qualidade
1. Consistência do sistema de qualidade na empresa
2. Treinamento da mão de obra para trabalhar com qualidade 
3. Padrões de qualidade fora do esperado pelos clientes
4. Projeto do produto
5. Projeto do processo produtivo
6. Máquinas e equipamentos produzindo fora do padrão de qualidade 
exigido.
7. Ferramentas da qualidade (ISO 9000, FMEA, CEP, etc.)
8. Operações de custo reduzido
9. Trocas de equipamento de baixa produtividade por alta produtividade
Fonte: O autor.
53
Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
53
 Capítulo 2 
Moreira (2008), Martins e Laugeni (2005), Ritzman e Krajewski (2004) 
descrevem que a qualidade de um produto pode ser definida através de duas 
condições básicas: pela conformação, ou seja, os processos de fabricação, ou 
pelo projeto, o qual, se bem elaborado, ajuda na qualidade final do produto.
Muitas estratégias de produção são formuladas objetivando resolver estes 
dois focos de trabalho: custo e qualidade. Para tanto, os gestores precisam 
conhecer e desenvolver estratégias consistentes, de médio e longo prazo, as 
quais também podem envolver investimentos mais altos. 
e) Tempo, Prazo de entrega
O tempo tem se tornado um fator de cobrança corriqueiro dentro 
das empresas. As vendas estão cada vez mais buscando atender aos 
clientes no menor prazo possível, o que tem gerado muitos problemas 
aos processos produtivos. Conforme Ritzman e Krajewski (2004, p. 16), 
são quatro os principais focos de cobrança em relação ao tempo: “prazo 
de entrega rápido; entrega pontual; velocidade de desenvolvimento; e 
concorrência baseada no tempo”.
Considerando esses pontos, as principais estratégias relacionadas ao 
prazo de entrega estão apresentadas no quadro 8.
Quadro 8 - Estratégias relacionadas a prazo de entrega
Estratégias de Produção Relacionadas a Prazo de Entrega
1. Capacidade produtiva instalada
2. Mix de produtos e volume de vendas
3. Dificuldades de fabricação
4. Projeto do produto otimizado (engenharia simultânea, QFD, etc.)
5. Baixa produtividade
6. Máquinas, equipamentos e ferramentais inadequados
7. Set-up do processo
Fonte: O autor.
O prazo de entrega dos produtos é um fator muito importante para a 
competitividade das organizações, o que tem levado os engenheiros de 
produção a desenvolver diversos trabalhos nas linhas de produção das 
empresas, buscando uma melhor eficácia nas entregas.
54
 Gestão de Processos de Produção
54
Atividade de Estudos: 
1) Faça uma análise em seu ambiente de trabalho a fim de 
identificar os principais problemas relacionados ao prazo de 
entrega e possíveis soluções.
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
f) FlexibilidadeA flexibilidade da linha de produção está correlacionada à capacidade de 
entrega do mix de produtos que o mercado deseja. É importante destacarmos 
que nos referimos aqui a produtos customizados, diferenciados, o que requer 
atenção nas linhas de produção, projetadas para a produção de grandes lotes, 
mas não para um set-up rápido.
Quadro 9- Estratégias relacionadas à flexibilidade da linha de produção
Estratégias de Produção Relacionadas à Flexibilidade
da Linha de Produção.
1. Set-up da linha de produção 
2. Mix de produtos
3. Sistema de trocas rápidas de ferramentas
4. Linhas de produção flexíveis
5. Células de produção
6. Teoria das restrições (TOC – Livro a Meta)
7. Sistema de produção
8. Fornecimento de matéria-prima
9. Tamanhos de lotes de produção 
Fonte: O autor.
55
Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
55
 Capítulo 2 
As estratégias acima podem auxiliá-lo no processo de melhorar a 
flexibilidade na linha de produção de sua empresa e no livro A meta você tem 
material complementar sobre o tema.
O livro A Meta: um processo de aprimoramento contínuo. 
São Paulo: Educator, 2002, de Goldratt e Cox, traz uma visão 
interessante sobre a produção e suas prioridades. Essa leitura 
poderá indicar novos horizontes para se trabalhar estratégias de 
alto impacto na linha de produção.
Cada um desses seis elementos, considerados como prioridades 
competitivas, não são únicos, podendo surgir outros, conforme a situação da 
empresa em análise. 
Conforme podemos ver em Goldratt e Fox (1992), as estratégias de 
produção e as boas práticas influenciaram diretamente os resultados finais 
da organização. A figura 18 mostra como o impacto direto dessas estratégias 
está relacionado ao aumento do lucro líquido da empresa, ao retorno sobre o 
investimento e ao fluxo de caixa. 
Figura 18 - O impacto direto: as estratégias operacionais e os resultados
Fonte: Goldratt e Fox (1992, p. 31).
Assim, podemos concluir que saber escolher as estratégias certas a serem 
desenvolvidas é meio caminho andado para a solução do problema produtivo 
em nossa organização. Conforme Goldratt e Fox (1992), não existe linha de 
chegada, mas sim um processo de evolução constante, ou como falamos na 
engenharia, um processo de melhoria contínua.
Saber escolher as 
estratégias certas a 
serem desenvolvidas é 
meio caminho andado 
para a solução do 
problema produtivo em 
nossa organização. 
56
 Gestão de Processos de Produção
56
Para trabalharmos essas estratégias mais acertadamente, vamos estudar 
no próximo tópico alguns pontos sobre as ferramentas que poderão nos 
auxiliar no processo de apoio à decisão gerencial.
Atividade de Estudos: 
1) Faça uma análise descritiva da figura 18 e correlacione com o 
seu ambiente de trabalho.
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
FErramEntas dE aPoio à dEcisão 
gErEncial na Produção
São muitas as opções de ferramentas à disposição do engenheiro de 
produção para ajudá-lo a solucionar problemas, desde que haja clareza quanto 
ao real problema a ser resolvido. Neste sentido, lembramos das palavras de 
Falconi (2009, p.23), quando o autor se refere a problema como “um resultado 
indesejado” e ao ato de gerenciar: “gerenciar é resolver problemas”. 
Assim, fica a pergunta: Qual é o problema que temos para 
resolver?
Falconi (2009, p.190) ainda descreve: “o bom problema, que 
é provocado pelo gerente quando levanta as lacunas de sua área 
e visa a melhorar o seu desempenho atual, e o problema ruim, 
que corresponde a desvios de consistência das operações” e é 
encontrado frequentemente na maioria das organizações.
Falconi (2009, p.19) 
ainda descreve: “o 
bom problema, que 
é provocado pelo 
gerente quando 
levanta as lacunas 
de sua área e visa 
a melhorar o seu 
desempenho atual, e 
o problema ruim, que 
corresponde a desvios 
de consistência 
das operações” 
e é encontrado 
frequentemente 
na maioria das 
organizações.
57
Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
57
 Capítulo 2 
Para entendermos o que é uma ferramenta, recorremos ao conceito 
de Pieritz (2010) como todo e qualquer instrumento de trabalho que possa 
nos auxiliar em algum processo operacional ou de tomada de decisão em 
nosso trabalho. 
Hoffherr (1998) descreve que as ferramentas podem ser utilizadas 
para selecionar problemas, gerar opções para solução, criar planos e testar 
validade. O autor destaca, ainda, que muitas das ferramentas podem ser 
usadas de diversas formas. Assim, dentro de sua prática diária na produção, 
saiba que você poderá adaptar uma ferramenta aprendida na qualidade, tipo o 
diagrama de Ishikawa, conhecida também como diagrama de causa e efeito, 
para analisar problemas relacionados aos custos altos de um produto. 
Na figura 19, você tem representados os passos básicos para solução de 
problemas, nos quais podemos aplicar as ferramentas trabalhadas neste tópico.
Figura 19 - Passos básicos para solução de problemas
 
Fonte: O autor.
No processo de trabalhar as estratégias de produção, temos sete 
ferramentas de controle de qualidade que podem ser utilizadas: Diagrama 
de Pareto, Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de 
Ishikawa), Histogramas, Folhas de verificação, Gráficos de dispersão, 
Fluxogramas, Cartas de controle. 
Na Engenharia de Produção, são inúmeras as ferramentas a nossa 
disposição, contudo, apresentamos no quadro 10 as principais, acrescidas de 
sua descrição e sua aplicação. 
58
 Gestão de Processos de Produção
58
Ferramenta Serve para Utilização para:
Histograma
Representação gráfica da distribuição de frequên-
cias dos resultados de medições realizadas sobre 
um problema.
•	Selecionar oportunidades.
Fluxograma
É um tipo de diagrama que apresenta esquematica-
mente um processo em estudo.
•	Selecionar Oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Gráfico de Pareto Utilizado para definir priorização de problemas. •	Selecionar oportunidades.
Curva ABC
Utilizada para identificar prioridades em relação a 
consumo de materiais ou de produção de materiais 
pela organização.
•	•	Selecionar	oportunidades.
•	Gerar opções.
Diagrama de Ishikawa, dia-
grama de causa e efeito
Identificar as causas que estão gerando o problema.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
Brainstorming Ferramenta genérica para gerar ideias.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Análise de oportunidades Identificar oportunidades de melhoria. •	Selecionar oportunidades.
Diagrama de árvores
Desenvolve opções lógicas para solução de determi-
nado problema, trabalhando as correlações.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Gráfico de Gantt
Trabalha controles e pode ser auxiliar no processo 
de definição de cronogramas de trabalho.
•	Gerar opções.
Gráfico de radar
Utilizado como ferramenta visual de fácil compreen-
são para identificação de problemas.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Análise das 5 forças competi-
tivas
Ferramenta desenvolvida por Porter para analisar a 
concorrência existente no mercado.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Vantagem Competitiva
Ferramenta utilizada para avaliar o foco da vanta-
gem competitiva da empresa, relacionada a preços.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
PDCA
Ferramenta versátil, utilizada em processos de 
planejamentoe execução.
•	Criar planos. 
•	Testar validade.
Análise dos concorrentes
Acompanhar os concorrentes, identificando posicio-
namento no mercado e tendências de produtos.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
•	Testar validade.
Análise do ciclo de vida do 
produto
Utilizada para verificar em que fase do ciclo de vida 
o produto se encontra.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
A casa da qualidade - QFD 
(Quality Function Deploy-
ment) ou desdobramento da 
função qualidade
Ferramenta importante, utilizada para ouvir a voz 
do cliente, a fim de trazer esta informação ao 
projeto, além de acompanhar todo o processo até a 
produção.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Quadro 10 - Resumo com aplicação de diversas ferramentas
59
Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
59
 Capítulo 2 
Matriz de necessidade 
versus tecnologias
Trabalha as necessidades do consumidor com as 
tendências tecnológicas.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
•	Testar validade. 
Método de análise do estilo 
de vida
Importante para analisar o estilo de vida do público-
alvo do produto a ser desenvolvido e analisar se a 
empresa está com o posicionamento correto para o 
produto. Utilizado principalmente nas fases iniciais 
de projeto.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
•	Testar validade.
Curvas S Ferramenta que trabalha a tendência tecnológica.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
Matriz de análise de impacto 
cruzado
Trabalha o impacto das tecnologias nos produtos.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
Mapeamento tecnológico
Mapeia as tecnologias atuais e futuras (tendências) 
para identificar possíveis usos.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Matriz de análise de portfólio 
tecnológico
Mapeia as tecnologias atuais e futuras (tendências) 
para identificar possíveis usos.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Análise de valor / engenharia
Muito importante para identificar qual é o valor de 
cada função que estamos considerando em nosso 
produto.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Método TAGUCHI para o 
projeto robusto
Trabalha principalmente para evitar erros no projeto 
e processo, buscando assegurar a qualidade do 
projeto e do produto final.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
•	Testar validade.
Metodologia para projeto de 
experimento
Desenvolve experimentos para acompanhar ou 
identificar determinadas situações no projeto.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
•	Testar validade.
Método de análise do
problema
Trabalha para solucionar os problemas que podem 
surgir, ou que já estão surgindo no projeto.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
•	Testar validade.
Método de análise mor-
fológica
Trabalha para desenvolver novas opções de solução 
no desenvolvimento do projeto.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Método de analogias
Trabalha para desenvolver novas opções de solução 
no desenvolvimento do projeto.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
Método do painel de consumi-
dores
Serve para levantar posicionamentos dos consumi-
dores.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
•	Testar validade.
60
 Gestão de Processos de Produção
60
Fonte: Adaptado de Porter (1991); Falconi (1996); 
Hoffherr (1998), Baxter (2000) e Pieritz (2010)
Acesse: http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_
port/index.html. 
Trata-se do site da NUMA (Núcleo de Manufatura 
Avançada), o qual traz diversas ferramentas e metodologias que 
poderão auxiliá-lo na análise e desenvolvimento de estratégias 
nos processos produtivos.
 Como você pode ver no quadro 10, dispomos de diversas ferramentas 
e metodologias para analisar, desenvolver soluções e planejar as nossas 
ações, basta usarmos nosso conhecimento e criatividade para ajustarmos à 
realidade de cada situação. Reforçamos aqui que o engenheiro de produção 
precisa desenvolver as suas capacidades analíticas e lógicas para conduzir 
bem os processos e utilizar adequadamente o ferramental disponível. Na 
bibliografia apresentada neste caderno, e nas outras disciplinas deste curso, 
você encontrará mais informações sobre estas ferramentas. 
Mapa preço-valor
Utilizado para referenciar questões relacionadas a 
preço de produtos similares existentes no mercado. 
Pode ser utilizado em todas as fases do projeto.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
•	Testar validade.
Ferramenta de análise das 
funções do produto
Boa ferramenta para identificar as funções primordi-
ais do produto.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
•	Testar validade.
O método DELPHI
Ferramenta importante que trabalha opiniões de 
especialistas sobre determinado tema e pode ser 
utilizada em todos os momentos do projeto.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
•	Testar validade.
Ferramenta de analise de 
falhas FMEA
Ferramenta utilizada no desenvolvimento de 
análises para evitar falhas de processo e produto.
•	Selecionar oportunidades.
•	Gerar opções.
•	Criar planos.
61
Estratégias dE Produção E ProcEssos dE dEcisão
61
 Capítulo 2 
Atividade de Estudos: 
1) Identifique e faça uma análise das principais ferramentas para 
solução de problemas utilizadas em seu ambiente de trabalho.
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rEFErências
BACK, N. et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
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 Gestão de Processos de Produção
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