Tema 3 - Cotidiano do Gestor

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Cotidiano do gestor As quatro funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: planejar, organizar, dirigir e controlar. Sabrina Machado Petrola1. Itens iniciais Propósito Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar. Objetivos Reconhecer a importância da função planejamento para a gestão. Identificar a função organização como parte do processo de gestão. Descrever o papel do gestor como líder de uma organização. Definir a função de controle nas organizações contemporâneas. Introdução A gestão e a informática eram assuntos nos quais, geralmente, gestores e analistas de sistema trabalhavam no passado. Entretanto, nos dias atuais, tais assuntos são cada vez mais comuns em diversas profissões, independentemente do nível hierárquico. No caso da gestão, seja para um diretor de uma grande empresa, para um dono de pequeno restaurante ou, ainda, para um criador de jogos on-line, os fundamentos dessa área são praticamente os mesmos: planejar, organizar, liderar e controlar. No cotidiano da gestão, antes de começar a executar, é importante planejar: analisar o ambiente (interno e externo) e definir metas e caminhos para atingi-las. Depois, distribuir e organizar os recursos (tempo, pessoas, dinheiros, equipamentos etc.) e as responsabilidades por toda organização, seja ela pequena ou grande. Depois do planejamento e da organização, é hora de executar o que está no papel. Para isso, conhecer as técnicas e a arte da liderança é essencial, a fim de que as pessoas trabalhem alinhadas ao que foi planejado e os resultados sejam alcançados. E por falar em resultados e performance, é necessário controle! controle deve ser feito antes, durante e depois do processo gerencial, para conferir se o que planejamos foi alcançado, bem como para fazer melhorias. Como dizia o guru da administração Peter Drucker: "Se não pode medir, não pode gerenciar".1. Planejamento Função planejamento que é planejar? Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as pessoas e as organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá. Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor, independentemente da sua área de atuação Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário. No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo. Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. E sobre a função planejamento, segundo Sobral e Peci (2008) é: A função responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 132) Ainda que nosso objetivo seja compreender a função planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de planejamento em situações de seu cotidiano. planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro. Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de planejamento!Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo? Percebeu agora, nesse exemplo do dia a dia, como o planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim! Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são o propósito, as intenções ou os estados futuros que precisamos atingir. Você deve estar se perguntando: como faremos isso? Ajudaremos você a responder: os planos, decorrentes do processo de planejamento, serão os guias que nos orientarão nessa direção. Vamos aprender mais sobre o assunto! O processo de planejamento é fundamental para as organizações que atuam em ambientes de elevada competição, uma vez que nos ajuda a: Conquistar mercados. Reter nossos clientes atuais. Lidar com os fornecedores. Atender às expectativas do governo. Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos. Acompanhar as tendências na área de tecnologia. Refletir as mudanças culturais da sociedade. Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados desejáveis. Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas: Maximização da eficiência Foco Maximiza que uso dos Mantém foco nos esforcos ao estabelecendo prioridades promover inte gração das atividades Todos Senso de direção seguem na mesma direção para que decisões sejam tomadas Proporciona senso de direção conformidade com aquilo ele nos indica quais que planejado caminhos devemos seguir dire- cionando esforços para um objetivo comum. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO Alinhamento Promove alinhamento da soas aos organizacionais, esclarecendo - Autoconhecimento 7 organizacional comportamento considerado Potencializa autoconhecimento estratégicos se possa organizacional, ao ana alcançar tais propósitos Definição de parâmetros empresa passa contexto Define de controle em atua estabelecemos ob jetivos conhecemos de desempenho desejáveis, que subsidiarão o controle Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para se concentrar no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto.Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, dos fornecedores, as fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente. (MAXIMIANO, 2011, p. 174) Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades. Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades. É por meio do planejamento que as organizações elevam o grau de controle sobre o futuro das situações internas e das relações com o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura. Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso acontece em diferentes situações. Situação 1 Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos, impactando a sociedade como um todo. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares. Situação 2 Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender a pessoas que participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida.Situação 3 Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial numa cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoas, marketing e operações) atuem de forma coordenada para que o objetivo seja atingido com sucesso. Há uma série famosa, La casa de papel (2017), um fenômeno mundial, na qual o planejamento mostrou-se impecável por conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais. Se você já assistiu, deve ter lembrado do Professor e seu plano para a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões. Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações? Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado. Série La Casa de Papel. Tipos de planos A função planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas a construção do plano que seguiremos para alcançá-los. Veja um comparativo mostrando a diferença entre eles: Plano Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas. Definição de objetivos Construção do plano X Ajuda a conhecer resultado futuro que Estabelece os meios para atingir os pretendemos alcançar. objetivos. Estratégicas Abrangência Táticas Operacionais Horizonte Longo Prazo Médio Prazo temporal Curto prazo E o que isso significa? Em geral, as organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em relação às outras.Foco na organização como um todo Nível estratégico Forte orientação externa 01 Orientação de longo prazo Formado por administradores Objetivos gerais planos genéricos que estão no topo da Foco em unidades ou departamentos Nível tático Composto por gerentes 02 da organização Orientação de médio prazo Define as principais ações serem de médio empreendidas em cada unidade Nível operacional Integrado por coordenadores 03 e supervisores de linha Foco em tarefas rotineiras Define procedimentos específicos Os objetivos especificam resultados esperados de grupos ou indivíduos Os três níveis das organizações. Cada um dos níveis hierárquicos organizacionais tem responsabilidades e objetivos diferentes, e os planos devem ser elaborados obedecendo a essa hierarquia. Nível estratégico Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da organização. São definidos sua missão, sua visão e seus valores. Essas são escolhas que vão guiar o comportamento de todas as pessoas dentro da organização. Tais decisões abrangem temas como busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital e aquisições. planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. Como você deve ter percebido, o foco é a organização como um todo. Dessa forma, o planejamento é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando for o Nível tático As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas a sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas. O horizonte de tempo do planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área. Nível operacional Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e, consequentemente do planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria. Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disso, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.Veja a representação do desdobramento dos planos na imagem a seguir (CHIAVENATO, 2007): Planos Táticos Planos Operacionais Fluxo Caixa Planejamento Plano de Financeiro Investimentos Aplicações Plano de Produção Planejamento Planejamento Plano de Alcance dos Objetivos Estratégico da Produção Manutenção Departamentais Abastecimento Plano de Vendas Planejamento de Marketing Plano de Propaganda de Plano Cargos Recursos Humanos Desdobramento dos Etapas do planejamento Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho nas atividades que envolvem o planejamento. planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as atividades de organização, direção e controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais. Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou organização sem se planejar? Não existe um consenso na literatura sobre os passos do planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua função. Vamos conhecê-las! Definição dos objetivos Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, da visão e dos valores organizacionais.Missão Visão Razão de ser da organização, o motivo pelo Estado mental desejado, algo que se pretende qual ela existe e a justificativa de seus lucros alcançar em um determinado espaço de tempo. para a sociedade. Valores Suas crenças básicas, que direcionam as ações e o processo decisório das lideranças, bem como o comportamento das pessoas que nela trabalham. Ainda sobre os valores, como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a execução de processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em comportamentos observáveis no dia a dia do trabalho. Abaixo, apresentamos exemplos de missão, visão e valores de duas empresas:Missão Empresa A Visão Empresa A Valores Empresa A Resultados e orientação ao mercado. Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com Prover energia que Ética e responsabilidade social e ambiental, assegure transparência. fornecendo produtos adequados às prosperidade de Superação e necessidades dos clientes e contribuindo forma ética, segura confiança. para o desenvolvimento do Brasil e dos e competitiva. países em que está presente. Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente. Exemplos de missão, visão e valores. Visão Empresa Missão Empresa B Valores Empresa B B Sonhamos grande. Nossa gente é a Criar vínculos fortes e duradouros com os Unir as pessoas nossa força. consumidores e clientes, fornecendo-lhes por um mundo as melhores marcas, produtos e serviços. melhor. Sempre buscamos melhores resultados. Exemplos de missão, visão e valores. Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou da rentabilidade, os quais, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas: Especificidade Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento. Mensurabilidade Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos Temporalidade Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.Relevância Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma organização, não podemos ter objetivos contrapostos, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir. Realização Os objetivos precisam ser desafiadores, isso não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão. Análise dos ambientes interno e externo Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Essa análise, em geral, é realizada usando como base uma ferramenta regularmente reconhecida como SWOT, conforme demonstramos a seguir. S W STRETNGTHS WEAKNESSES Forças Fraquezas SWOT OPPORTUNITIES THREATS Oportunidades Ameaças Análise SWOT. Esse diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise. A seguir, detalhamos a análise dos ambientes externo e interno: Análise ambiental interna Análise ambiental externa Envolve estudo de sua No ambiente São estudados os fatores No ambiente missão, sua visão, sua interno, tecnológicos, políticos, externo, estrutura e seus recursos identificaremos econômicos, legais, sociais, mapearem X as disponíveis (financeiros, quais são suas demográficos e ecológicos, além oportunidades e físicos, humanos e sistemas principais dos aspectos relacionados a as ameaças. organizacionais), do modelo forças e fornecedores, consumidores/ de gestão, da competência fraquezas. usuários, concorrentes e agências das pessoas e dos gestores, reguladoras. da comunicação interna e da cultura da organização. Como exemplo, apresentamos a análise SWOT de uma empresa de fast-food:Forças 3 WEAKNESSES Forças Nome e marca de reputação forte no mercado mundial. SWOT THREATS Grande número de lojas. Constante inovação em produtos. Adaptação de menu aos locais de implementação. Forte investimento em publicidade e marketing. Preço competitivo. Administração de cadeia de suprimentos just in time. Presença como patrocinador em grandes eventos. Associação de filmes e desenhos com seus produtos. WEAKNESSES Fraquezas SWOT Pouca variedade de alimentos saudáveis. Ameac Atendimento lento em pedidos especiais. Danos ecológicos na produção de seus produtos. Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e às condições de trabalho. Alto turnover (rotatividade), incluindo alta gerência. Desconhecimento da origem de alguns ingredientes. Posicionamento "menos por mais" filtra o segmento de clientes. WEAKNESSES Forcas Oportunidades SWOT Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos. Oportunidades Ainda recorrente falta de tempo da população, demandando alimentação fast. Aumento da preocupação com questões sociais traz a oportunidade de parcerias com instituições de caridade. Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade de mudanças no cardápio.Ameaças WEAKNESSES Forcas Fraquezas Mercado de fast-foodes saturado em economias desenvolvidas. SWOT Crescente demanda por alimentos mais saudáveis. Surgimento de mais estabelecimentos com a proposta "fit" para alimentos. Mudanças na regulamentação da Anvisa. Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender mercado em que atua. Mas como é possível conseguir dados nesse ambiente? Resposta Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para entender ambiente em que atuam. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas organizações, que representam fonte valiosa para a análise de qualquer ambiente. Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. Gestores que sofrem desse mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções. Vamos ver dois exemplos! Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro até o início dos anos 1990. Mesbla Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores. Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode Logo da Mesbla. concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999. Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras no ramo de filmes para máquinas fotográficas até a falência.9€ Kodak PROCESS C-41 Kodacolor Filmes de máquina fotográficas fabricados pela Kodak. Criação de planos para implementar as ações Bem, como você já sabe aonde quer chegar e o cenário em que a sua organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando o "como fazer" por meio de um plano de ação. Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para esse desdobramento, no planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação que agora você vai aprender a utilizar. plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:WHAT? (O HOW que será feito? WHO? Quais ações devem MUCH? ser executadas? (Quem?) Quem fará Quem são os responsáveis (Quanto?) pela realização das ações? Quanto custará? Quanto custará a realização das ações? HOW? (Como?) Como será feito? WHEN? Quais são os meios para a execução das ações? (Quando?) Quando será feito quê? Quais são os prazos para realização das ações? WHERE? (Onde?) WHY? Onde será feito? Qual local em que serão (Por quê?) realizadas as ações? Por que será feito? Quais são os indicativos de da importância e da justificativa de se executar cada ação? Matriz 5W2H. 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes: What? que será feito?) Quais ações devem ser executadas? Who (Quem fará o quê?) Quem são os responsáveis pela realização das ações? When (Quando será feito?) Quais são os prazos para realização das ações? Why? (Por que será feito?) Quais são os indicativos de necessidade, da importância e da justificativa de se executar cada ação? Where? (Onde será feito?) Qual é o local onde serão realizadas as ações?How? (Como será feito?) Quais são os meios para a execução das ações? How much? (Quanto custará?) Quanto custará a realização das ações? quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H: 5W 2H What? Why? Who? Where? When? How? How muc Ação Justificativa Prazo Procedimentos Custos Problema Explicação Responsável Local Cronograma Etapas Desembo Desafio Motivo Todos os Terças- Duas etapas: gestores da feiras, das parte teórica Capacitar empresa Turnover 9h às 10h, nas primeiras 2 R$1.000 por gestores serão Capacitação (rotatividade) está início semanas e / diminuir tur de linha capacitados on-line. alto. 10/10/2021 parte prática em 10% em RH. por e término nas duas professores 10/11/2021. últimas. experientes. Quadro: Exemplo de plano de ação 5W2H. Adaptado de Sebrae. Viu como o plano de ação 5W2H é útil? Essa ferramenta, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao planejamento dos recursos financeiros, adequando- o à realidade da organização. Acompanhamento das atividades É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática. Um dos maiores problemas do planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, TEAM convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma organização.Dica Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados. Tendências do planejamento Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços de todos num único sentido. Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição. Um planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da organização? Vários programas de televisão atuais têm como foco as organizações e analisam a forma como seus gestores atuam. Veja alguns exemplos: Undercover boss Undercover boss Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do "reality" inglês Undercover boss. Shark tank Brasil Shark tank Brasil programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio a investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para colaborar com a empresa. sóciosócio Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é sócio. Nele, o empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e pessoas. Essa programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes. A importância do planejamento Nesse vídeo, o professor fala da importância do planejamento para o alcance de seus objetivos pessoais e, em uma organização, para o atingimento de suas metas. Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao Vem que eu te explico! Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar. Planos estratégicos, táticos e operacionais Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.Etapas do planejamento Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Verificando aprendizado Questão 1 Marcos valoriza o planejamento em sua organização, pois sabe que ele: I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade. II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva. III. Potencializa o autoconhecimento organizacional. Está correto o que se afirma em A lell. B e III. C e III. D I, e III. E III apenas.A alternativa C está correta. As organizações utilizam informações dos ambientes externo e interno para desenhar o seu planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando claro quais são as suas prioridades. Questão 2 A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise SWOT foi observado corretamente pela equipe que A a falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça. B a mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as organizações do setor, é considerada um ponto fraco. C a cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade. D a capacidade de a organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte. E as mudanças socioculturais devem ser consideradas forças para a estabilidade do negócio. A alternativa D está correta. A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e das capacidades da organização. Logo, buscam-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a identificação dos fatores tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos esses fatores em oportunidades e ameaças.2. Organização Estrutura organizacional e elementos do processo de organização Depois que a etapa de planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as responsabilidades das áreas e das pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas se preocupavam em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente. As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o controle e centralizavam o poder, com poucos decidindo e muitos obedecendo. Percebeu que esse modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje? Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função organização nas últimas décadas. E por que isso aconteceu? Resposta Os ambientes se tornaram competitivos, incertos e voláteis (estão em constante e rápida mudança), não oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas. Na verdade, as organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por reestruturações constantes. A partir de agora, discutiremos como decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados. A estrutura organizacional Antes de iniciarmos, é necessário apresentar a diferença entre o conceito de organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Observe essa diferença a seguir:Organização Função da Entidade social administração Função do processo de Grupo estruturado de pessoas administração responsável pela para distribuição do trabalho, alcançar objetivos comuns. recursos e autoridade pelos membros Detalharemos aqui a função organização como parte do processo de gestão, ou seja, de que forma o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos dos quais dispõe em uma estrutura organizacional capaz de alcançar as metas definidas. Mas o que é uma estrutura organizacional? Uma estrutura organizacional é o resultado do processo de organização. A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação. Níveis hierárquicos Unidades de trabalho - Departamentos ou Cargos Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas e observe que, em cada um estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica. Organograma de uma grande empresa do setor de siderurgia. Organograma de uma empresa controladora de um conglomerado multinacional industrial.Organograma de uma grande empresa do setor de petróleo e gás. Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa. No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza essencialmente formal, não representam a organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os informais, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em seu dia a dia. Informais, poder carismático, a exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, carisma, que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias, tendo relação direta com a devoção pessoal. Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas, o trabalho precisa ser dividido, como vimos anteriormente. Na função organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem. Mas como defini-la de forma correta? Responder a algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). Veja a seguir seis perguntas que os gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional adequada: Perguntas As respostas são dadas por Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos? Especialização do trabalhoPerguntas As respostas são dadas por Em que base os trabalhos serão agrupados? Departamentalização A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando Quantos indivíduos um gerente pode comandar com Margem de controle eficiência e eficácia? Centralização e Em que reside a autoridade para a tomada de decisões? descentralização Em que medida haverá regras e regulamentos para Formalização comandar funcionários e gerentes? Quadro: Perguntas e respostas básicas para uma boa organização. Adaptado de Robbins, 2005. Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de organização para que você possa compreendê-los melhor: Especialização Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Essa informação é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento. A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isso nos leva a duas situações. Se por um lado, a especialização garante maior produtividade, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e a compreensão da organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos. Departamentalização Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, aos departamentos e às unidades na organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as organizações. Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os departamentos em áreas funcionais (finanças, marketing, produção e operações, pessoas). Outros modelos de departamentalização produto, território, processo e clientes também têm espaço no mundo corporativo. Veja alguns exemplos: Departamentalização por produto AUDITORIA CONTARILIDADEDepartamentalização geográfica REGIÃO SUDEST Cadeia de comando Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez menor nas organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de controle foram modificados. Vamos compreender melhor a diferença entre esses termos! Autoridade É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir Responsabilidade A obrigação e o dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades. Segundo Sobral e Peci (2008): elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de organização das atividades reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 171) Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de comando. PRESIDÊNCIA RECURSOS MARKETING OPERAÇÕES FINANÇAS HUMANOS RELAÇÕES VENDAS PUBLICIDADE PESQUISA DE PÚBLICAS MERCADO REGIÃO REGIÃO REGIÃO REGIÃO REGIÃO NORTE NORDESTE CENTRO-OESTE SUDESTE SUL Cadeia de comando. Margem de controle (amplitude de controle)Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade. Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: Estrutura aguda Estrutura mais verticalizada, há menos subordinados por gestor. Estrutura achatada Nessa estrutura, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente. Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008): Complexidade do trabalho. Competência. Experiência. Motivação dos gestores e subordinados. Sofisticação dos sistemas de informação. Comunicação. Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de controle, o que prejudicou bom andamento das atividades. Centralização e descentralização Considera onde as decisões são tomadas dentro da estrutura organizacional. A seguir, demonstramos a diferença entre esses conceitos. Centralização Decentralização Quanto mais as empresas se concentram Quanto mais diluída nos diversos níveis nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é organizacionais, mais descentralizada a centralização do poder. a empresa é. Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados obtidosResponsáveis Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174). A Atenção A descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados. Veja, nos exemplos a seguir, organogramas de uma organização centralizada e outra, descentralizada (a coloração mais escura representa a autoridade para tomar decisões): Organização centralizada Observe como as empresas concentram o poder nos níveis gerenciais e estratégicos. Organização descentralizada Observe como as empresas diluem poder nos diversos níveis organizacionais. Formalização Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao controle sobre o trabalho executado por alguém e os mecanismos de controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ocorre de maneira excessiva em funções muito burocráticas. Exemplo Relembre o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Essa linguagem é decorrente do processo de formalização. No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos hoje em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidir sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura organizacional, avalie, em casa uma delas, o nível de especialização, a departamentalização, a cadeia, as margens de controle, o nível de centralização e a formalização. Estrutura 1. Estrutura 2. Basta olhar para as imagens para que você perceba as claras diferenças entre as estruturas, não é? Vamos explicá-las melhor Estrutura 1 Vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de controle (quem comanda quem), margens de controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização. Estrutura 2 Há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida). fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de decisões e baixa formalização, já que os times são responsáveis pelas decisões que envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos. Na verdade, o que acabamos de ver são dois modelos de organizações:Estrutura 1 Estrutura 2 Apresenta estruturas rígidas e padrões de Apresenta formas adaptativas e controle claramente definidos, que flexíveis, é descentralizada e dividida dificultam a participação ativa dos em equipes multifuncionais. colaboradores na tomada de decisão. Desenho da estrutura organizacional Agora que você já conhece os elementos do processo de organização, precisa tomar uma decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa. Se você pretende participar de uma organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda? Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma organização e determinam a forma mais adequada de desenhá-la. Vamos conhecer alguns desses fatores? Estrutura A estrutura segue a estratégia ou é o contrário? Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da organização e ficou com esta dúvida: quem vem primeiro? De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que essa não é uma verdade absoluta para todos os tipos de organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente. Tamanho Ao avaliar organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões departamentais. Isso é um reflexo da necessidade de formalização que as organizações maiores precisam manter em relação à padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura.Tecnologia Como a organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma organização que opta por produzir em larga escala precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de outra que faça produtos customizados para atender às necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível. É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura. Ambiente grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca. Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade. E qual modelo de estrutura adotar? A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL; PECI, 2008) para você conhecer. A evolução das estruturas Confira uma explicação sobre as vantagens e desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional. Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. A seguir, apresentamos exemplos com as estruturas explicadas no vídeo:Estrutura funcional DIRETOR-PRESIDENTE DIRETOR-PRESIDENTE DIRETOR TÉCNICO GERENTE GERENTE GERENTE DE SISTEMAS (TI) DE SUPORTE DE COORDENADOR COORDENADOR DE SISTEMAS DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS ANALISTA ANALISTA ARQUITETO ANALISTA DE SISTEMAS DE SISTEMAS DE SOFTWARE DE TESTES DESENVOLVEDOR TESTER DESENVOLVEDOR ESTAGIÁRIO Exemplo de estrutura funcional. Estrutura divisional PRESIDÊNCIA DIRETORIA DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO FARMACÊUTICA VETERINÁRIA ANALGÉSICOS REGIÃO SUL PIGMENTOS ANTIBIÓTICOS REGIÃO SUDESTE FOSFATOS REGIÃO XAROPES INSETICIDAS NORTE / NORDESTE Exemplo de estrutura divisional.Estrutura matricial ENGENHARIA MATERIAIS PESSOAL E PROJETO A PROJETO Exemplo de estrutura matricial. Tendências da organização Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança a fim de atender demandas de clientes cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho. Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Nesse sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da organização. A cadeia comando-controle deixa de ter sentido sob essa perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado. Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez. Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as unidades autônomas nas suas decisões. Outro modelo de organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de organização ágil. Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.Vem que eu te explico! Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de Fatores condicionantes do desenho organizacional Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Holocracia Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Verificando aprendizado Questão 1 O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos gestores na configuração de um modelo que garanta maior competitividade. A ideia central desse modelo está baseada nas seguintes variáveis: - Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica adequada. - Definição dos procedimentos e das regras que regem a organização formal e os sistemas de trabalho. III - Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. IV - Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do organograma.Está correto o que se afirma em A II. B I, e III. C I, e IV. D e IV. E e IV. A alternativa B está correta. As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estatísticas. Elas são dinâmicas e devem acompanhar as mudanças de mercado. Questão 2 Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu algumas características, como o grau de centralização, que corresponde A ao grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude B ao grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos mais altos da estrutura. C ao grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento das pessoas. D ao grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas redes internas da empresa.E ao grau em que a documentação fica restrita a alguns setores da matriz da empresa. A alternativa B está correta. Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões.3. Liderança papel da liderança Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função direção, responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de cada pessoa que faz parte da organização a um propósito comum. Simon Sinek Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre liderança. Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isso ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e desenvolver estratégias capazes de as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isso realidade! Direção e motivação Diversos livros explicam a importância da função direção para qualquer processo gerencial - estratégico, tático ou operacional - porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores resultados. Segundo Sobral e Peci: A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da organização. (SOBRAL; PECI, 2008) Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é assunto só do RH. Na verdade, é justamente o contrário: se o RH é importante como ponto de apoio e para estruturar as ações da empresa; no dia a dia, quem é de fato responsável pela gestão das pessoas são os líderes. São eles que estão diariamente convivendo com suas equipes, além de estarem inseridos no negócio. São eles que podem identificar pontos fortes das pessoas, assim como os que precisam ser desenvolvidos, tanto para a carreira de cada um, quanto para o que o negócio exige. E é também nos líderes que os colaboradores buscam inspiração, apoio e orientação. (ARINS, 2019, n. p.) De todas as atividades da gestão, a direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como o comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo. Intangíveis Intangível é algo que não se pode tocar. Nesse caso, características não materiais como emoções e sentimentos. Além disso, as organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da organização. força de trabalho A força de trabalho é composta pelas pessoas da organização que contribuem para a consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados, os temporários, os autônomos e terceiros.A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro. Hierarquia das necessidades de Maslow Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008). Maslow Abraham Harold Maslow (1908-1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da hierarquia de necessidades. Vamos conhecer um pouco mais acerca do que pensa o autor sobre o assunto! Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades: Hierarquização das necessidades A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por essa satisfação é uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006). Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança. Indicadores de ação dos gestores Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização. Variação das necessidades ao longo do tempo Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua carreira e, em outros, decidem abandonar esse trabalho, porque, uma vez preenchida essa necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento. Para ajudar a compreender melhor, veja abaixo a representaação da hierarquização das necessidades através da chamada pirâmide das necessidades:FORA DO TRABALHO Educação Passatempo 01 Religião Crescimento pessoal 02 Aprovação da família Reconhecimento Aprovação dos amigos da comunidade Família 03 Grupos socais Amigos Comunidade Liberdade 04 Ausência de poluição Segurança da violência Ausência da guerras Comida Sexo 05 Água Sono e repouso NO TRABALHO Trabalho desafiante Participação nas decisões 01 Diversidade e autonomia Crescimento pessoal Reconhecimento 02 Orgulho e reconhecimento Responsabilidade Promoções 03 Amizade dos colegas Chefe amigável Interação com cliente Trabalho seguro Permanência 04 Remuneração e benefícios no emprego Horário de trabalho Conforto físico 05 Intervalo de descanso Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade. As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis - recompensas materiais - são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou necessidades, mas é papel do gestor fazer com que essas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isso será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados. A Atenção É preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável. Quando você alinha as metas da organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e os organizacionais. Perfis organizacionais e sistemas administrativos Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos, analisados a partir de quatro variáveis: Processo decisório. Sistema de comunicação. Relações interpessoais. Recompensas e punições. Likert Rensis Likert foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos de liderança e gerência por décadas. Partindo disso, foram estabelecidos quatro perfis organizacionais. Vamos conhecê-los a seguir:Autoritário coercitivo Autoritário benevolente Representa o sistema mais autoritário e Representa o sistema um pouco mais ameno enrijecido de administração. As comunicações que o anterior, ainda com sistema autoritário, são verticais, as ordens diretivas e processo porém, no processo decisório, algumas decisório centralizado. As medidas disciplinares decisões de rotina já são delegadas. sistema são firmes, a obediência estrita e as de comunicação precário prejudica as relações recompensas raras, o que gera um clima de interpessoais, que são toleradas e oferecem desconfiança nas relações interpessoais. ameaça à organização. As medidas disciplinares são mais amenas, porém contundentes, e as recompensas raras. Consultivo Participativo Representa o sistema que busca melhorar a Representa o sistema mais democrático de comunicação. No processo decisório, há uma todos. O processo decisório é descentralizado consulta aos níveis inferiores, além da e sistema de controle é baseado na entrega percepção de um avanço e esforço para de resultados, que são medidos por meio de melhorar a comunicação entre os níveis indicadores de desempenho. Para que este organizacionais. O resultado é o surgimento de modelo funcione, a comunicação é fluente e confiança entre as pessoas, o que melhora as fundamental para o sucesso. Nas relações relações interpessoais. O modelo de direção interpessoais, privilegiam-se o trabalho em consultiva estabelece um sistema de equipe e a confiança mútua. Os empregados recompensas materiais e sociais. são reconhecidos e esse reconhecimento se dá por meio de recompensas materiais e sociais. Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor? Apresentamos a você dois extremos:gestor participativo gestor autoritário coercitivo É centrado nas pessoas e busca a Comanda as pessoas pela imposição e participação da equipe na tomada de força. decisão. Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo? Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de determinada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma possível. Essa análise deve ser feita contingencialmente, levando em consideração que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual prazo disponível para decidir. Exemplo filme Duelo de titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os princípios da liderança. Veja uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching (2020): "Ao longo de todo o filme o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro panorama sobre do que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e qualquer tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o pedir, entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de futebol americano". Práticas da liderança transformadora Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer outra provocação! Você já reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em um líder? Quando lemos essas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, dificilmente, alguém reuniria esse perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é impossível ser um líder! Absolutamente, isso não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento dessa competência é contínuo.Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de aperfeiçoamento. Além disso, existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder. Atenção Lembre-se de que cargo não é liderança! Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa exerça influência sobre as demais. E então, ficou curioso para conhecer tais práticas? Primeiro, você precisa saber que elas foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro desafio da liderança. objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 2018). Vamos conhecê-las! 1- Desafiar permanentemente processo Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado sempre. Como fazer isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os processos existentes, a relação da sua organização com os clientes, as pessoas que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e oportunidades no mercado. A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas, sendo disruptivo. Em uma linguagem coloquial, seria "pensar fora da caixa". É preciso aprender com os outros, com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e fora da organização. A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é assim que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado; e o frio na barriga te faz acordar todo dia com o objetivo de se superar e deixar um legado. 2- Inspirar uma visão e compartilhá-la Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma coisa? Vamos comparar nossas respostas!Visão: significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Compartilhar: pode ser definido como partilhar com alguém. Observe como você pode usar essas expressões em seu dia a dia. Dizer "eu compartilho meu quarto" significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo. Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar direções, partilhar essa visão com seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos possam seguir na mesma direção. Isso é o que chamamos de liderança, consciência visionária e influência social. 3- Permitir que os outros possam agir É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento e educação. São esses líderes que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha. Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar faz parte da agenda do líder educador. Afinal, é essa atitude proativa de aprendizado permanente que torna as pessoas preparadas para receber, poder e, consequentemente, tomar decisões e assumir novas responsabilidades. Reflexão Será que estou aprendendo de forma rápida, acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do aprendizado das pessoas que trabalham comigo? Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade com que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos. 4- Mostrar caminho sendo exemplo Leia a tirinha a seguir:COMO PODE COMO VOCÊ PODE SER TÃO ESTÚPIDO? NOTEBOOK SER TÃO ESTÚPIDO? ESTUPIDO! É verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem um time, mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo para outras pessoas, entre elas, seus liderados. Provavelmente, você já ouviu este célebre ditado: "Palavras convencem, mas exemplos arrastam". Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto: ter um discurso coerente e alinhado às ações, o que significa não apenas informar os valores que serão os direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa, mas agir de acordo com eles. As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia. (John C. Maxwell) A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe, e posicionar-se como exemplo, fomentando as melhores práticas de trabalho, sem dúvida fará a diferença em seu comportamento como líder. 5- Encorajar a vontade reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem essa necessidade como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação e liderança. Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados. Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas.O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos alinhados às demandas da organização. Atenção Toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas, e esse processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para comportamentos colaborativos e compromisso com resultados. Tendências da liderança Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem, inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram ansiedade e estresse. A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da forma correta. clima também vem de cima. Na verdade, os gestores têm a sua frente dois grandes desafios: Desafio 1 Desafio 2 A conscientização sobre a importância que as A adoção de uma perspectiva mais estratégica pessoas exercem dentro de um contexto quanto a seu papel na organização. organizacional. Não há dúvidas de que as organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem vantagem competitiva aos negócios.Falta alinhamento, e esse gap é decorrente muitas vezes das pessoas, pois, por estarem desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados. A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa cooperação, com ênfase especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos empregados e o aumento da produtividade. Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no trabalho, a ausência de propósito e a consciência social. Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu liderado: a técnica, a ética e a emocional, direcionando-as em torno de um propósito. Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, da falta dele. Uma das grandes descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho, e uma liderança inspiradora que nos guia nesse caminho aumenta, o nosso compromisso. futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que querem muito fazer algo em que acreditam. Segundo Simon Sinek (2018), a liderança deste milênio exige: Alinhamento (o que fazer). Propósito (o porquê da missão). Empoderamento (por que você). Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que realiza). A liderança Neste vídeo, o professor Marcus Brauer fala sobre a importância do líder e os principais aspectos que envolvem o exercício da liderança em uma organização. Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Vem que eu te explico! Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.Perfis organizacionais Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Liderança transformadora Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Verificando o aprendizado Questão 1 Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que A o diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho. B objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são fundamentais para aumentar a motivação das pessoas. C os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que o grupo será recompensado. D todos os indivíduos possuem necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona os seus esforços individuais. E toda a comunicação seja clara e centralizada no gestor direto, para facilitar o acesso à informação e alinhar objetivos.A alternativa A está correta. É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe, permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados. Questão 2 O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento, que incluem A a manutenção das condições e dos processos vigentes para garantir a segurança de todos que trabalham na organização. B o empoderamento da equipe por meio de programas de educação e o compartilhamento da visão de futuro. C o foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança. D o sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e o compartilhamento do significado do trabalho. E a autonomia da equipe por meio da delegação de tarefas e a mudança constante das lideranças focais. A alternativa B está correta. Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, qualificando os membros da equipe para que eles possam tomar decisões, desde que dotados de conhecimento para tal.4. Controle Conceito e fundamentos de controle Se pararmos para pensar, perceberemos que o controle faz parte de nossas vidas desde cedo. nosso boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor. Isso é um tipo de controle, concorda? Repare que, nesse exemplo, não usamos o controle das notas como ferramenta de punição, representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado. Veremos, a seguir, que nas organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados. Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da organização quanto ao atingimento de seus objetivos. Porém, sem controle efetivo, jamais teremos acesso a essa resposta. Vamos começar essa jornada para definir um sistema de controle na sua organização! que é o controle? Pudemos ver, ao longo deste estudo, que o processo administrativo é composto por quatro etapas: planejamento, organização, direção e controle. controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer ação gerencial precisa alcançar resultados, e é exatamente por meio de uma política de controle efetiva que conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho. Logo, se você está pensando que a função controle tem estreita ligação com o planejamento, está correto. Eles estão, sim, intrinsecamente relacionados como podemos ver na imagem a seguir: