Adm_Producao Aula 1

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Administração da 
Produção
UNIDADE 1
FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
OBJETIVOS DA APRENDIZAGEM
Compreender os principais conceitos da Administração da Produção e Operações (APO), bem 
como seu processo histórico de construção;
Realizar a conexão conceitual entre a estratégia organizacional e a participação da Administração 
da Produção e Operações;
Explicar e analisar criticamente os projetos de produto, processo, trabalho e da rede de valor.
INTRODUÇÃOEEVOLUÇÃOHISTÓRICA 
DAADMINISTRAÇÃODAPRODUÇÃO
TÓPICO 1
01 / 119
Diversos componentes diferentes contribuem para que o processo de 
transformação realmente aconteça. Para fins didáticos, estes elementos podem 
ser divididos em duas classes, como propõe Slack, Chambers e Johnston (2009): 
recursos transformados e recursos transformadores. Vejamos cada uma dessas 
categorias.
2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
4 Unid 1 Tópico 1 02 / 119
2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS
São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma
forma. São eles que no processo de transformação passam a valer mais.
Usualmente são subdivididos em três categorias:
•Materiais: matérias-primas em geral, que serão convertidas em outro
produto. (ex.: algodão que se transformará em camiseta).
5 Unid 1 Tópico 1 03 / 119
2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS
•Informações: informações que são processadas e fornecidas ao consumidor 
com valor agregado (ex.: débitos e créditos em conta bancária que serão 
apresentados como extrato bancário).
•Consumidores: quando o próprio consumidor se submete ao processo de 
transformação, o que normalmente acontece em serviços (ex.: a modelo 
famosa que se submete a uma lipoescultura).
5 Unid 1 Tópico 1 4 / 119
2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS
2.1.1 RECURSOS TRANSFORMADORES
São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a obter o 
resultado desejado. Em outras palavras, é a atuação deles que fará com que os 
recursos transformados passem a valer mais. Classicamente são divididos em:
•Instalações: as máquinas e instalações necessárias ao processo de 
transformação. Numa alusão ao exemplo anterior, para converter algodão em 
camisetas, é necessária uma fábrica com teares, equipamentos de tingimento, 
máquinas de costura etc.
5 Unid 1 Tópico 1 5 / 119
2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS
2.1.1 RECURSOS TRANSFORMADORES
•Pessoas: são aqueles que operam e/ou administram os recursos produtivos. 
Importante perceber que, quando falamos em pessoas, não nos referimos 
apenas aos operadores das máquinas, mas, sim, TODOS da organização que, por 
fim, contribuem direta ou indiretamente para o resultado final.
5 Unid 1 Tópico 1 6 / 119
6 Unid 1 Tópico 1 7 / 119
2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.2.1 FUNÇÕES CENTRAIS
•Função Marketing: também inclui a área de vendas. É responsável por ligar 
mercado e empresa. Informa o mercado sobre os produtos e retorna sob a 
forma de necessidades ou pedidos.
•Função Desenvolvimento de Produto: é responsável por criar ou modificar 
produtos, de modo a obter o máximo de pedidos de clientes.
•Função Produção: é responsável por satisfazer as solicitações dos clientes por 
meio da produção e entrega do que foi solicitado.
7 Unid 1 Tópico 1 8 / 119
2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.2.2 FUNÇÕES DE APOIO
•Função Contábil-Financeira: fornece informações de auxílio aos processos 
decisórios e administra os recursos financeiros da organização.
•Função Recursos Humanos: contrata, desenvolve e cuida do bem-estar dos 
colaboradores da organização.
7 Unid 1 Tópico 1 9 / 119
2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.2.2 FUNÇÕES DE APOIO
•Função Engenharia e Suporte Técnico: projeta, implementa e mantém toda a 
estrutura física/equipamentos e processos necessários à produção.
•Função Informação e Tecnologia: responsável pela gestão das informações da 
organização e sua disponibilização para rápida interpretação e utilização, 
servindo como apoio à decisão.
8 Unid 1 Tópico 1 10 / 119
8 Unid 1 Tópico 1 11 / 119
2.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2.3.1 AS DIMENSÕES E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
Por mais diferentes que sejam os processos produtivos das empresas, há 
características comuns que podem ser agrupadas em dimensões. Para Slack, 
Chambers e Johnston (2009) são basicamente quatro: volume, variedade, 
variação e visibilidade.
9 Unid 1 Tópico 1 12 / 119
2.3.1 AS DIMENSÕES E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
2.3.1.1 VOLUME
Você há de concordar comigo de que fica muito difícil para um gestor da 
produção tomar qualquer tipo de decisão se ele não dispuser de algumas 
informações básicas e primordiais. Uma das primeiras e mais importantes é a 
resposta à seguinte pergunta: – Quanto devo produzir?
O número que responde a esta pergunta determinará o grau de repetição 
das tarefas a serem realizadas pelas pessoas e a sistematização (como o 
trabalho deve ser realizado) da forma como o farão.
9 Unid 1 Tópico 1 13 / 119
2.3.1 AS DIMENSÕES E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
2.3.1.2 VARIEDADE
Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de produtos que a organização 
oferece ao mercado, como forma de atendê-lo.
10 Unid 1 Tópico 1 14 / 119
2.3.1 AS DIMENSÕES E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
2.3.1.3 VARIAÇÃO
Quando empresas atendem mercados de baixa variação, elas têm melhores 
condições de planejamento e preparação de seus processos. Com isto conseguem 
custos melhores em função da previsibilidade que a demanda oferece. Um 
exemplo típico poderia ser as padarias, cuja demanda tem pouca variação.
Quando as organizações atendem mercados de alta variação, precisam 
desenvolver uma grande flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um exemplo 
pode ser os hotéis e pousadas de praia, cuja demanda tem variações enormes 
entre os períodos de temporada e fora dela.
10 Unid 1 Tópico 1 15 / 119
2.3.1 AS DIMENSÕES E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
2.3.1.4 VISIBILIDADE
Essa dimensão determina qual parcela da operação que é percebida pelo 
consumidor ou exposta a ele. Em outras palavras, quanto do processo produtivo 
o consumidor pode ver. Essa dimensão é mais facilmente compreendida se nos 
utilizarmos de um exemplo. Imagine que você queira comprar uma máquina 
fotográfica. Nos dias de hoje há diversas possibilidades para você realizar essa 
compra. Você poderia comprar em uma loja virtual na internet ou em uma loja 
especializada em fotografia no shopping center da sua cidade.
10 Unid 1 Tópico 1 16 / 119
2.3.1 AS DIMENSÕES E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
2.3.1.4 VISIBILIDADE
• Volume: quanto produzir.
• Variedade: o que produzir.
• Variação: necessidade que a organização tem de se ajustar às variações da 
demanda.
• Visibilidade: nível de contato com o consumidor.
10 Unid 1 Tópico 1 17 / 119
2.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2.3.2 BEM ou SERVIÇO? AS SAÍDAS DO PROCESSO PRODUTIVO
O processo existe para produzir algo que será ofertado a alguém para
atender a uma demanda qualquer. Portanto, algo deverá ser entregue ao final
do processo. A esta saída chamamos de produto. De forma didática, podemos
subdividir o produto em duas classes, os bens e os serviços.
11 Unid 1 Tópico 1 18 / 119
13 Unid 1 Tópico 1 19 / 119
2.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2.3.2 BEM ou SERVIÇO? AS SAÍDAS DO PROCESSO PRODUTIVO
Na figura anterior, procura-se mostrar essa interação. Tome o exemplo do 
restaurante. No restaurante é difícil o cliente separar bens e serviços, pois os 
dois interagem de tal forma que um não existiria sem o outro. Você não teria 
como comer em um restaurante (consumindo comida, que é um bem) sem que 
um serviço tivesse sido prestado (o preparo do alimento pelo cozinheiro).
13 Unid 1 Tópico 1 20 / 119
Corrêa e Corrêa (2006) argumentam que em 1764 James Watt inventou a 
máquina a vapor, começando um processo de substituição da força humana 
pela das máquinas. Este foi o gatilho para a Revolução Industrial, que levou à 
decadência aprodução artesanal. Em função dos maiores volumes produzidos, 
surgiram as primeiras fábricas. Com isto vieram também os primeiros conceitos 
de padronização de produtos e processos, preparação da mão de obra, técnicas 
de planejamento financeiro e da produção, além do desenvolvimento das 
técnicas de venda.
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
14 Unid 1 Tópico 1 21 / 119
14 Unid 1 Tópico 1 22 / 119
Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006), no fim do século XIX, Frederick
W. Taylor lançou as bases da Administração Científica, dando início à busca 
incessante pelo aumento da produtividade, através do desenvolvimento dos 
métodos de trabalho e dos processos. A análise da relação entre as entradas e 
as saídas dos processos tem nos dado a possibilidade de acompanhar os 
resultados da operação produtiva, pois é o melhor aproveitamento dos recursos 
entrantes (inputs), de forma a maximizar as saídas (outputs), que tem 
determinado o sucesso das empresas.
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
14 Unid 1 Tópico 1 23 / 119
14 Unid 1 Tópico 1 24 / 119
Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que dá início à produção
em massa, proporcionando grandes ganhos de escala com a baixa variedade e 
alto nível de padronização. O Fordismo deu início à Engenharia Industrial. Uma 
nova terminologia foi introduzida no vocabulário empresarial e se passou a falar 
em linha de montagem, postos de trabalho, estoques, monotonia no trabalho, 
arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, 
sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico de processo, 
fluxogramas etc.
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
14 Unid 1 Tópico 1 25 / 119
14 Unid 1 Tópico 1 26 / 119
Em meados do século XX, o mundo mergulhou na Segunda Guerra
Mundial, que trouxe consigo o caos para a economia do Japão. Tendo perdido 
grande parte de sua capacidade produtiva e financeira, a indústria japonesa 
tinha como única alternativa aprimorar os processos produtivos, de forma que 
a produção fosse mais rápida, mais eficiente e a um custo menor. Neste 
período, Tahiichi Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as bases do 
Just in Time (JIT) aplicadas no STP – Sistema Toyota de Produção.
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
15 Unid 1 Tópico 1 27 / 119
15 Unid 1 Tópico 1 28 / 119
Nesta mesma época W. Edwards Deming, um consultor americano que 
trabalhou no pós-guerra japonês, desenvolvia os princípios da Qualidade Total. 
De acordo com Martins e Laugeni (2005), estes conceitos predominaram até 
meados da década de 1960, quando, numa evolução natural do JIT, novas 
técnicas produtivas surgiram, caracterizando aquilo que hoje chamamos de 
produção enxuta ou lean manufacturing. Surgiram conceitos como:
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
15 Unid 1 Tópico 1 29 / 119
15 Unid 1 Tópico 1 30 / 119
• Engenharia simultânea
• Tecnologia de grupo
• Consórcio modular
• Células de produção
• Desdobramento da função qualidade
• Comakership
• Sistemas flexíveis de manufatura
• Manufatura integrada por computador
• Benchmarking
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
15 Unid 1 Tópico 1 31 / 119
ESTRATÉGIA EPRODUÇÃO
TÓPICO 2
32 / 119
Este modelo propõe que cada um dos níveis organizacionais teria atribuições 
distintas, que seriam a seguintes:
•Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa, 
normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha 
de produtos).
•Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo 
de operacionalizar as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição do
fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de produtos).
2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E 
FUNCIONAIS
20 Unid 1 Tópico 2 33 / 119
•Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente têm a 
missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos (Exemplo:
a instalação destes novos equipamentos começará quando? Será realizada por 
quem?).
Essa abordagem tradicional tem um foco no curto prazo. O que está se propondo 
dos dias de hoje é a extensão do horizonte de planejamento da produção, com 
olhos para o futuro organizacional e incorporando os reflexos de suas decisões 
no âmbito da empresa, considerando todas as funções nela realizadas.
2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E 
FUNCIONAIS
20 Unid 1 Tópico 2 34 / 119
Significa dizer que essa conexão entre produção e gestão é diretamente
ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a produção a “geradora de valor” 
da organização e também a grande “consumidora de recursos”. A sua gestão não 
pode ser restrita, com visão de curto prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos 
negócios não permite isso.
2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E 
FUNCIONAIS
21 Unid 1 Tópico 2 35 / 119
Contudo, nem sempre estratégias bem elaboradas conseguem atingir os 
objetivos esperados. Um dos maiores entraves para o sucesso das estratégias é a 
diferença de interpretação dada a esta estratégia nos diversos níveis hierárquicos 
da organização. Interesses pessoais, valores, percepções diferentes, política 
organizacional, disputas de poder, enfim, inúmeras são as causas para este
fenômeno. Em tal situação, se algum dos níveis hierárquicos fizer uma interpretação 
incorreta da estratégia, este erro será repassado para todos que estiverem abaixo.
Este fenômeno da interpretação da estratégia ao longo da pirâmide 
organizacional foi chamado por Balogun e Johnson (2005) de Sensemaking, que 
numa tradução livre poderia ser entendido como “fazendo sentido”.
2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E 
FUNCIONAIS
22 Unid 1 Tópico 2 36 / 119
Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis 
básicos na organização:
•Implementadora (ou executora): a produção deve fazer a estratégia acontecer,
transformando decisões estratégicas em realidade operacional.
•Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo 
objetivos apropriados para a utilização dos recursos que administra.
•Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os meios para a obtenção 
de vantagem competitiva.
3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO
23 Unid 1 Tópico 2 37 / 119
Os estágios propostos por estes autores são:
•Estágio um: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista 
dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se incapaz de 
contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a 
estratégia.
•Estágio dois: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem 
uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da 
concorrência e adequá-las para seu próprio uso.
3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO
24 Unid 1 Tópico 2 38 / 119
•Estágio três: neste estágio a produção já está entre as melhores do mercado. 
Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando claramente os 
objetivos estratégicos de sua organização.
•Estágio quatro: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer 
diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera 
executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias globais.
3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO
24 Unid 1 Tópico 2 39 / 119
25 Unid 1 Tópico 2 40 / 119
Esses objetivos devem estar associados ao planejamento estratégico. De nada 
adianta você incluir no cardápio uma pizza de qualidade extraordinária, que leva 
duas horas para ficar pronta, se a sua empresa é um disque-pizza. O cliente tem 
pressa e com certeza não estaria disposto a esperar duas horas pela sua pizza 
extraordinária, mas totalmente desconectada da estratégia organizacional e do 
interesse do público-alvo.
Neste sentido, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos:
4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO
25 Unid 1 Tópico 2 41 / 119
•Qualidade: produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do 
que a concorrência. (Exemplo: Ferrari).
• Velocidade: ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes.
(Exemplo: Sedex,McDonald’s, lojas de disque-pizza).
•Confiabilidade: ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que 
a concorrência, ou seja, cumprir as promessas. (Brastemp, correio, bombeiros 
etc.).
4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO
26 Unid 1 Tópico 2 42 / 119
•Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e 
inesperados. (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que 
atendem necessidades específicas do cliente).
•Custo: produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. 
(Lojas de R$ 1,99, Casas Bahia etc.).
•Ético-social: produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a 
sociedade em geral. (O Boticário).
4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO
26 Unid 1 Tópico 2 43 / 119
Não se pode esquecer que aqui é um ponto de escolhas. A organização não pode, 
nem deve, ser excelente em tudo. Aqui podemos incorporar o conceito de trade-
offs de Skinner (apud CORRÊA, CORRÊA, 2006, p. 56), segundo o qual é 
impossível para a organização aumentar substancialmente o seu desempenho em 
todos os aspectos. Um exemplo dessa escolha poderia ser a rede Casas Bahia. Ela 
é reconhecidamente focada em um público de baixa renda, tendo como objetivo
de desempenho básico o “custo”. Contudo, dificilmente ela seria capaz de atender
um público de alto poder aquisitivo e extremamente exigente.
5 CONCEITO DE TRADE-OFFS
27 Unid 1 Tópico 2 44 / 119
Esse conceito de trade-offs pressupõe que aumentar o desempenho de
um critério poderia prejudicar outro. Para Corrêa e Corrêa (2006), as empresas 
classificam esses critérios em três grupos:
• Qualificadores;
• Ganhadores de pedidos;
• Indiferentes.
5 CONCEITO DE TRADE-OFFS
27 Unid 1 Tópico 2 45 / 119
A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top down) do que o 
grupo ou negócio todo deseja fazer.
A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em 
que as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia.
A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões
da produção.
A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da 
produção em mercados eleitos.
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
28 Unid 1 Tópico 2 46 / 119
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN
Trata-se de uma visão ortodoxa de como deveria ser construída uma estratégia 
funcional. Implica em acreditar que a estratégia funcional é definida pelos 
níveis hierárquicos superiores e que estes, ao formularem as estratégias 
corporativas, consideram as circunstâncias, experiências e capacidades de sua
operação. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), nesta perspectiva, importantes
decisões estratégicas da corporação serão consideradas, tais como:
29 Unid 1 Tópico 2 47 / 119
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN
• Em que negócios a empresa quer estar?
• Que negócios adquirir, vender ou com quem se associar?
• Como distribuir dinheiro entre os diferentes negócios?
• Como gerir as relações entre esses negócios?
30 Unid 1 Tópico 2 48 / 119
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP
Uma vez colocada em prática uma estratégia do tipo top-down, o seu exercício 
diário pode mostrar outros caminhos. Isto acontece porque esta estratégia é um 
exercício teórico. Cabe a esta perspectiva bottom-up perceber os pontos de 
destaque e maiores potencialidades da organização, construindo a noção do que 
deveria ser a estratégia e consolidando esta alternativa como a nova estratégia 
formal.
31 Unid 1 Tópico 2 49 / 119
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO
Como já vimos anteriormente (item 4), a organização escolhe os objetivos
de desempenho através dos quais deseja ser reconhecida no mercado. Cabe a 
organização ajustar a sua estratégia funcional tomando em consideração estes 
objetivos, pois, sendo eles expectativas do mercado, devem ser encarados como 
essenciais. Nenhuma empresa pode sobreviver cometendo erros significativos e 
contínuos no atendimento do mercado que se propõem atender.
31 Unid 1 Tópico 2 50 / 119
6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO
6.3.1 NECESSIDADES DOS CONSUMIDORES
Os interesses dos consumidores orientam as ações da operação e estão 
demonstrados na figura a seguir. Nesta figura podemos perceber como um 
interesse específico do consumidor orienta as decisões do objetivo de 
desempenho a ser perseguido pela operação, indicando, assim, o caminho 
estratégico da função Produção.
31 Unid 1 Tópico 2 51 / 119
32 Unid 1 Tópico 2 52 / 119
6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO
6.3.2 ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA
O estágio do ciclo de vida em que um produto se encontra é determinante
nas ações da operação. Assim sendo, cada estágio tem características únicas e que 
impactam nos objetivos de desempenho da organização (veja a Figura 11):
• Introdução
• Crescimento
• Maturidade
• Declínio
31 Unid 1 Tópico 2 53 / 119
33 Unid 1 Tópico 2 54 / 119
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO
Esta perspectiva se baseia na premissa de que a empresa conquista vantagem 
competitiva em função do bom uso dos recursos produtivos que têm disponíveis. 
Esses recursos que inter-relacionados determinam a estratégia funcional da 
operação são:
• Recursos da operação
• Capacitações da operação
• Processos da operação
34 Unid 1 Tópico 2 55 / 119
PROJETO DEPRODUTOS
TÓPICO 3
56 / 119
O projeto se compõe basicamente de três aspectos distintos, segundo Slack,
Chambers e Johnston (2009):
• Conceito: a compreensão da natureza, do uso e do valor do produto a ser
projetado.
• Pacote de produtos: o que será fornecido para atingir o conceito definido.
• Processo: como os produtos serão produzidos e entregues.
2 COMPOSIÇÃO DO PROJETO
42 Unid 1 Tópico 3 57 / 119
O primeiro passo rumo ao melhor projeto é a perfeita identificação do 
“conceito”. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a geração do 
conceito é resultado de um processo de seleção das diversas propostas.
Sucessivas filtragens baseadas em testes das ideias e conceitos das diversas 
propostas iniciais tendem a oferecer uma proposição final ótima. A Figura 13 
demonstra esse processo.
3 A GERAÇÃO DO PRODUTO
43 Unid 1 Tópico 3 58 / 119
Para produzir esse grande número de ideias, a técnica do brainstorming 
(tempestade de ideias) se mostra como uma das mais interessantes, por seu 
pressuposto de não estabelecer critérios e estimular a livre criação, sem 
objeções, preconceitos, preconcepções. Ideias são lançadas aleatoriamente, 
sem qualquer censura ou critério de validação. A intenção é proporcionar a 
abertura necessária para que sugestões criativas sejam expostas. Somente 
depois de encerrada essa etapa, as ideias serão analisadas e triadas.
3 A GERAÇÃO DO PRODUTO
43 Unid 1 Tópico 3 59 / 119
Erros na escolha do conceito podem ter efeitos catastróficos, como desagradar 
o público, endividar a empresa, ou até mesmo levá-la à falência. A análise 
criteriosa e embasada em dados fidedignos é fundamental para a decisão 
correta.
Todavia, para chegar a um produto comercializável não bastam ideias e 
conceitos. Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA 2006) apresentam 
uma proposta de uma série de eventos distintos que caracterizam o projeto
e possibilitam a disponibilização de um produto para o mercado para o qual é 
concebido. Esses eventos são apresentados na Figura 15. Faça uma análise.
3 A GERAÇÃO DO PRODUTO
44 Unid 1 Tópico 3 60 / 119
PROJETO DEPROCESSOS
TÓPICO 4
61 / 119
• Processo por projetos
• Processo por tarefa ou jobbing
• Processo por lote ou batelada
• Processo de massa
• Processo contínuo
2 PROCESSOS DE MANUFATURA
52 Unid 1 Tópico 4 62 / 119
• Serviços profissionais
• Loja de serviços
• Serviços de massa
3 PROCESSOS DE SERVIÇOS
53 Unid 1 Tópico 4 63 / 119
PROJETODACADEIADEVALOR
64 / 119
TÓPICO 5
2 TIPOLOGIA DOS PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR
2.1 PROCESSOS ESSENCIAIS
1. Relacionamento com o cliente
2. Desenvolvimento de um novo produto
3. Execução do pedido4. Relacionamento com fornecedores
58 Unid 1 Tópico 5 65 / 119
2 TIPOLOGIA DOS PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR
2.2 PROCESSOS DE APOIO
Os processos de apoio, como o próprio nome diz, dão suporte aos processos 
essenciais, oferecendo recursos necessários ao funcionamento em sua melhor 
capacidade. Enquadram-se nesta classe as atividades de recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento, contabilidade, finanças, normalização, 
gerenciamento, entre outras.
58 Unid 1 Tópico 5 66 / 119
58 Unid 1 Tópico 5 67 / 119
Essa cadeia de valor é formada pelos processos internos da operação, por 
processos externos realizados em parcerias, pelos fornecedores e pelos clientes, 
posicionando a organização no centro de uma rede de suprimentos, como 
também pode ser chamada.
3 A REDE DE VALOR
59 Unid 1 Tópico 5 68 / 119
59 Unid 1 Tópico 5 69 / 119
O envolvimento de outras empresas é inevitável e complementar.
Matérias-primas, por exemplo, não são produzidas na empresa, mas adquiridas 
de terceiros, que por sua vez fazem parte de sua própria rede de suprimentos.
Cada empresa “tece” a sua própria rede, de modo que ela se ajuste da melhor
forma possível à sua estratégia.
De forma didática, aqueles entes da rede que têm contato direto com a nossa 
organização, sejam eles fornecedores ou clientes, são denominados de 
“primeira camada”. Os clientes ou fornecedores destes são denominados de 
“segunda camada”, e assim sucessivamente. No centro dessa rede está a nossa 
empresa.
3 A REDE DE VALOR
60 Unid 1 Tópico 5 70 / 119
Um aspecto bastante relevante para a estruturação de uma cadeia de valor 
é a análise das capacidades de produção dos entes que fazem parte desta 
cadeia. Imagine que você tem uma empresa de confecção que tem uma
demanda de 20.000 peças por dia e você opta por terceirizar os processos de 
costura. Pergunta: se na cidade em que essa confecção estiver localizada só há 
um pequeno fornecedor de serviços de costura, com capacidade para 5.000 
peças por dia, será que esta rede estaria equilibrada?
Resposta: não. Uma rede de suprimentos ou cadeia de valor deve ter uma 
capacidade produtiva adequada à demanda do produto final, ou seja, precisa 
“dar conta do recado”.
4 O EQUILÍBRIO DAS CAPACIDADES
61 Unid 1 Tópico 5 71 / 119
Como podemos verificar na Figura 20 e na Figura 21, a principal diferença
é que em um processo de terceirização há o envio de recursos da organização 
compradora para a terceira, que acaba por desenvolver uma parte das 
atividades de transformação que seriam realizadas pela empresa contratante. 
No outsourcing é uma simples compra de componentes ou produtos completos 
de fornecedores, que nesta situação não realizam parte do processo, mas ele 
como um todo.
5 TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING
61 Unid 1 Tópico 5 72 / 119
62 Unid 1 Tópico 5 73 / 119
62 Unid 1 Tópico 5 74 / 119
Entretanto, seja qual for a modalidade escolhida, o fato de envolver outros 
entes de uma rede de suprimentos traz vantagens consideráveis para a 
organização. Vejamos quais as principais delas, na ótica de Slack, Chambers e 
Johnston (2009):
• Especialização do fornecedor
• Foco na atividade central
• Economia de escala
• Benchmarking
• Compartilhamento do risco
5 TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING
61 Unid 1 Tópico 5 75 / 119
PROJETO DOTRABALHO
TÓPICO 6
76 / 119
Para que o resultado desse trabalho seja maximizado, ele dever ser 
especificado e projetado em todos os seus elementos. Somente dessa forma é 
possível atender critérios de desempenho objetivados pela organização, 
proporcionando desenvolvimento e respeitando as limitações das pessoas.
2 ELEMENTOS DO TRABALHO
68 Unid 1 Tópico 6 77 / 119
Ao analisarem estes elementos, Slack, Chambers e Johnston (2009) explicam
assim cada um deles:
•Método ótimo: determinação da melhor forma de executar uma determinada 
tarefa, de forma a otimizar o uso dos recursos.
•Condições ambientais adequadas: o impacto das condições ambientais sobre 
os resultados do trabalho das pessoas.
•Tecnologia disponível e sua utilização: adequação das tecnologias ao 
processo e às pessoas que o executarão. É o que se denomina de projeto 
ergonômico.
2 ELEMENTOS DO TRABALHO
69 Unid 1 Tópico 6 78 / 119
•Tarefas alocadas aos indivíduos: a geração de um produto é feita através 
da realização de tarefas diversas, que devem ser alocadas aos indivíduos 
adequadamente.
•Manutenção do comprometimento: determinar caminhos para manter os
profissionais motivados para a realização de um trabalho de qualidade. Inclui
conceitos como empowerment, trabalho em equipe e trabalho flexível.
•Duração e necessidade de mão de obra da tarefa: determinação do tempo 
necessário para a conclusão de uma tarefa e o dimensionamento da mão de 
obra necessária.
2 ELEMENTOS DO TRABALHO
69 Unid 1 Tópico 6 79 / 119
70 Unid 1 Tópico 6 80 / 119
3 TEORIAS CLÁSSICAS
3.1 DIVISÃO DO TRABALHO
A divisão do trabalho teve origem com a necessidade de volume de produção. 
Formalizada como conceito por Adam Smith (No livro “Riqueza das Nações” de 
1746), significa “dividir o total de tarefas de um trabalho em pequenas partes, 
cada uma delas desempenhada por uma só pessoa”. (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002, p. 278).
A ideia consiste no fato de que as operações crescem em função da demanda 
de trabalho, ou seja, há muito o que produzir. Como artifício para responder a 
este aumento de demanda, a divisão do trabalho traz os benefícios da 
especialização. Como um determinado funcionário passa a ser responsável por 
uma parcela menor das tarefas, também passará a desempenhá-las de forma 
melhorada.
71 Unid 1 Tópico 6 81 / 119
3.1 DIVISÃO DO TRABALHO
3.1.1 VANTAGENS
• Proporciona aprendizado rápido
• A automação se torna mais fácil
• Trabalho não produtivo reduzido
72 Unid 1 Tópico 6 82 / 119
3.1 DIVISÃO DO TRABALHO
3.1.2 DESVANTAGENS
• Monotonia
• Dano físico
• Baixa flexibilidade
• Baixa robustez
73 Unid 1 Tópico 6 83 / 119
3 TEORIAS CLÁSSICAS
3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO
No ano de 1903, Frederick Winslow Taylor apresentou à Sociedade 
Americana de Engenheiros Mecânicos a sua filosofia de administração, que 
em 1911 foi melhor explicada no livro “Princípios da Administração 
Científica”. Nesse material, Taylor propõe quatro princípios básicos, segundo 
Maximiano (2000):
•A administração deveria ter como objetivo pagar salários altos e obter custos de produção
baixos.
• Deveria, através de pesquisa, identificar a melhor maneira de fazer as tarefas.
• A seleção e treinamento de pessoal deveria ser feita de forma científica, compatibilizando
pessoas e tarefas. Ou seja, a pessoa certa no lugar certo.
•Formação de atmosfera positiva no ambiente de trabalho, com compreensão entre 
administração e trabalhadores, de modo que os demais princípios pudessem ser colocados 
em prática.
73 Unid 1 Tópico 6 84 / 119
3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO
3.2.1 ESTUDO DO MÉTODO
O estudo do método se refere a um estudo absolutamente minucioso sobre 
a forma como um determinado trabalho é realizado. A intenção é que este 
estudo revele falhas no processo, que, por sua vez, serão alvo de proposições 
de melhoria.
1. Identificar oportunidades
2. Definir escopo
3. Documentar o processo
4. Avaliar o desempenho
5. Redesenhar o processo
6. Implementar as mudanças
75 Unid 1 Tópico 6 85 / 119
3.2.1 ESTUDO DO MÉTODO
3.2.1.1 DOCUMENTANDO O PROCESSO
O primeiro documento são os fluxogramas de processo. Estes esboçam, 
através de símbolos, as diversas atividades de um fluxo produtivo qualquer e 
o relacionamento existente entre elas. Isso permite que, através de uma 
análise visual, tenha-se exata percepção do fluxo completo. Essa visão 
privilegiada permite a identificação de duplicidade de tarefas, de tarefas em 
excesso, de tarefas faltantes e assim por diante. Essas falhas identificadas no 
fluxo são o que normalmente denominamos de rupturas. A figura a seguir 
apresenta um exemplo.
77 Unid1 Tópico 6 86 / 119
78 Unid 1 Tópico 6 87 / 119
3.2.1 ESTUDO DO MÉTODO
3.2.1.1 DOCUMENTANDO O PROCESSO
A segunda forma comum de documentação do processo são os diagramas 
de processo. Os diagramas são utilizados para analisar a movimentação de
pessoas ou de material. É elaborado com o uso de símbolos padronizados que 
simplificam a interpretação. A Figura 28 mostra como o diagrama de fluxo 
funciona. A área (a) mostra como era o método antigo e (b) apresenta o 
método novo. A área (c) demonstra os detalhes do fluxo produtivo do método 
novo, através do emprego de símbolos padronizados e descrição detalhada. 
Essa simbologia básica você pode ver no quadro a seguir.
78 Unid 1 Tópico 6 88 / 119
79 Unid 1 Tópico 6 89 / 119
3.2.1 ESTUDO DO MÉTODO
3.2.1.1 DOCUMENTANDO O PROCESSO
Finalmente, a terceira forma de documentação sugerida por Krajewski, 
Ritzman e Malhotra (2009) são os blueprints de processo. Esses blueprints 
nada mais são do que fluxogramas de processos desenhados de forma a dar 
destaque às atividades visíveis pelos clientes. Sendo, portanto, muito 
utilizados em operações de serviços.
79 Unid 1 Tópico 6 90 / 119
80 Unid 1 Tópico 6 91 / 119
80 Unid 1 Tópico 6 92 / 119
3.2.1 ESTUDO DO MÉTODO
3.2.1.2 AVALIANDO O DESEMPENHO
A definição dos indicadores é um dos pontos nevrálgicos de uma boa
análise de processo. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que essa 
escolha depende do processo em análise e de sua prioridade competitiva.
Alguns desses indicadores parecem óbvios, como tempo de processo por 
unidade, custo de cada etapa, lead time do processo, utilização da 
capacidade, tempos de espera do cliente, satisfação do cliente, taxas de erro 
e taxas de material descartado ou desperdício. Indicadores não faltam. O 
importante é garimpar aqueles que realmente são importantes.
81 Unid 1 Tópico 6 93 / 119
3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO
3.2.2 MEDIÇÃO DO TRABALHO
•Tempo básico: é tempo necessário para um trabalhador qualificado 
conseguir realizar completamente um trabalho especificado, com um nível de 
desempenho-padrão. Esse tempo serve como parâmetro para os gestores de 
produção realizarem as suas previsões de tempo para tarefas mais complexas.
•Tempo-padrão: é uma extensão do tempo básico, pois inclui tolerâncias de
tempos concedidas para pausa e descanso em função das condições em que
o trabalho é realizado. Portanto: tempo-padrão = tempo básico + tolerâncias.
82 Unid 1 Tópico 6 94 / 119
3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO
3.2.2 MEDIÇÃO DO TRABALHO
O método de estudo dos tempos, segundo Corrêa e Corrêa (2006), segue 
cinco passos, com o objetivo de determinar o tempo-padrão para as diversas 
tarefas ou ciclos de tarefas componentes de um trabalho.
1. Definir a tarefa a ser estudada
2. Dividir a tarefa em elementos
3. Cronometrar os elementos
4. Determinar o tamanho da amostra
5. Estabelecimento de padrões
83 Unid 1 Tópico 6 95 / 119
3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO
3.2.2 MEDIÇÃO DO TRABALHO
Medir um trabalhador muito lento pode aumentar demasiadamente o 
tempo padrão, tornando os processos muito lentos e caros. O nível de 
cobrança na produção acaba baixo e a equipe pode trabalhar abaixo de sua 
real possibilidade.
Medir um trabalhador muito rápido pode reduzir demasiadamente o tempo 
padrão, tornando processos ilusoriamente mais rápidos. Esses tempos muito 
curtos geram cobrança excessiva na linha de produção, induzem à 
desmotivação, geram conflitos e frustrações e desvirtuam as projeções de 
capacidade.
84 Unid 1 Tópico 6 96 / 119
4 TEORIAS MODERNAS
4.1 ERGONOMIA
Quando um determinado trabalho é projetado, deve-se tomar todos os 
cuidados necessários para preservar o trabalhador e lhe dar condições para 
obter alto desempenho.
85 Unid 1 Tópico 6 97 / 119
4.1 ERGONOMIA
4.1.1 PROJETO ERGONÔMICO DO LOCAL DE TRABALHO
Entender os locais de trabalho e como eles impactam sobre aspectos 
individuais do trabalhador, como desempenho, fadiga, desgaste e danos 
físicos é parte fundamental do projeto do trabalho.
86 Unid 1 Tópico 6 98 / 119
4.1 ERGONOMIA
4.1.2 ASPECTOS ANTROPOMÉTRICOS
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), esses aspectos estão relacionados 
ao tamanho, forma e outras habilidades físicas do trabalhador. Já Martins e 
Laugeni (2005) afirmam que o desrespeito a esses aspectos antropomórficos 
é elemento indutor de lesões por esforço repetitivo, e complementam 
afirmando que alguns princípios básicos devem ser seguidos no projeto de 
um ambiente de trabalho. Esses princípios seriam os seguintes:
• Princípios para o uso do corpo humano
• Princípios para o manuseio de equipamentos no local de trabalho (1)
• Princípios para o manuseio de equipamentos no local de trabalho (2)
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87 Unid 1 Tópico 6 100 / 119
88 Unid 1 Tópico 6 101 / 119
4.1 ERGONOMIA
4.1.3 TEMPERATURA NO TRABALHO
•A temperatura dependerá do tipo de esforço necessário para o trabalho. 
Trabalhos mais leves requerem temperaturas mais altas, enquanto trabalhos 
mais pesados demandam temperaturas mais baixas.
•A eficácia das pessoas que desempenham tarefas que exigem concentração 
reduz em temperaturas acima dos 29°C. Para trabalhos manuais leves, essa 
temperatura cai um pouco.
• As chances de acidentes aumentam em temperaturas fora da faixa de
conforto, sejam elas muito frias ou muito quentes.
91 Unid 1 Tópico 6 102 / 119
4.1 ERGONOMIA
4.1.4 NÍVEIS DE ILUMINAÇÃO
O quadro a seguir apresenta níveis de iluminância definidos pela 
NBR5413/1992 – Iluminância de interiores, para diferentes classes de 
atividade. Repare que se trata de uma norma instituída, portanto, obrigatória. 
Verifique na empresa em que você trabalha se esses níveis de iluminância são 
obedecidos. A mesma norma apresenta detalhes por tipo de atividade.
92 Unid 1 Tópico 6 103 / 119
92 Unid 1 Tópico 6 104 / 119
4.1 ERGONOMIA
4.1.5 NÍVEIS DE RUÍDO
Além dos aspectos ligados à saúde do trabalhador, o ruído tem implicação nos 
resultados por ele produzidos. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), as 
causas para essa perda de desempenho seriam:
• Ruídos intermitentes e imprevisíveis são mais incômodos do que barulhos
com a mesma intensidade, mas que mantêm constância.
• Barulhos em frequências acima de 2.000 Hz produzem maior interferência
no desempenho.
• O barulho eleva a taxa de erros do trabalhador.
93 Unid 1 Tópico 6 105 / 119
4 TEORIAS MODERNAS
4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO
Motivação é definida por Robbins (2002, p. 43) como “[...] o processo 
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma 
pessoa para o alcance de uma determinada meta”. Essa ideia de que a 
motivação pode levar a resultados expressivos contribuiu significativamente 
para a abordagem comportamental do trabalho.
95 Unid 1 Tópico 6 106 / 119
4 TEORIAS MODERNAS
4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO
Esses autores comentam que, para que o trabalho pudesse contribuir para 
reduzir a alienação, aumentar a motivação e o comprometimento das pessoas, 
ele deveria:
•Dar condições para que as pessoas se sentissem responsáveis por uma parcela
identificável e significativa do trabalho.
•Oferecer um conjunto de tarefas que seja significativo e que valha a pena ser
realizado. Ninguém se motiva com algo que parece insignificante aos olhos dos
outros.
• Oferecer feedback (retroalimentação) sobre o desempenho atingido.
95 Unid 1 Tópico 6 107 / 119
4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO
4.2.1 REVEZAMENTO DO TRABALHO (Job Rotation)
Se aumentar o número de tarefas de um cargo não for possível, por questões
tecnológicas, por exemplo, uma boa alternativa é o revezamento do trabalho,
também conhecido por rotação de cargos ou job rotation.
Apesar de poder contribuir para o aumento da flexibilidade de habilidades 
do colaborador e reduzir os níveis de monotonia, Slack, Chambers e Johnston 
(2009) afirmam que há opositores à técnica. Do lado dosadministradores,
alguns a criticam por interromper o fluxo do trabalho e, do lado do pessoal que
desempenha o trabalho, a crítica vem pelo fato de interferir no ritmo e abalar a
bases de segurança dos indivíduos.
96 Unid 1 Tópico 6 108 / 119
4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO
4.2.2 ALARGAMENTO DO TRABALHO
Outra técnica bastante utilizada para promover maior motivação nos 
colaboradores é a alocação de um maior número de tarefas para os indivíduos. 
Por se tratar de tarefas do mesmo tipo daquela já realizadas no trabalho 
original, a técnica é chamada de alargamento do trabalho.
Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que essa técnica não oferece 
tarefas mais exigentes e compensadoras, mas proporciona um nível de trabalho 
mais completo. O fato de o colaborador desempenhar um número maior de 
tarefas reduz os níveis de monotonia.
97 Unid 1 Tópico 6 109 / 119
4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO
4.2.3 ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
Muito similar à técnica do alargamento do trabalho, contudo, aqui a natureza das 
tarefas agregadas é diferente. Agrega-se tarefas extras, com mais tomadas de 
decisão, autonomia e controle sobre o trabalho por parte de quem o está 
executando. Essas tarefas extras podem incluir atividades ligadas à manutenção 
do seu equipamento ou máquina, controle da qualidade das tarefas ou o próprio 
planejamento das tarefas a serem realizadas. O objetivo da técnica vai além da 
simples redução da monotonia. Aqui se busca um maior nível de autonomia do 
colaborador e com isso surgem oportunidades de desenvolvimento pessoal.
97 Unid 1 Tópico 6 110 / 119
4 TEORIAS MODERNAS
4.3 EMPOWERMENT
Chiavenato (2005) afirma que o empowerment é uma ferramenta de 
distribuição de autoridade e responsabilidade por toda a organização, como 
meio de fortalecimento de seus membros. O empowerment aumenta a 
autoestima das pessoas o que reflete em sua capacidade de controle e, 
consequentemente, impulsiona a qualidade em toda a empresa.
98 Unid 1 Tópico 6 111 / 119
4 TEORIAS MODERNAS
4.4 TRABALHO EM EQUIPE
A ideia de usar equipes para fazer a organização funcionar não é nova e nem 
uma invenção americana ou japonesa. Griffin e Moorhead (2006) afirmam que 
o Instituto Tavistock, do Reino Unido, no final dos anos 1940, foi o precursor dos 
estudos e da aplicação do trabalho em equipe.
101 Unid 1 Tópico 6 112 / 119
101 Unid 1 Tópico 6 113 / 119
4.4 TRABALHO EM EQUIPE
4.4.1 BENEFÍCIOS E CUSTOS DAS EQUIPES
Implantar equipes parece um modismo, o que pode ser muito perigoso. 
Muitas empresas as implantam simplesmente porque outras organizações o 
estão fazendo. É importante perceber o quão devastadora pode ser tal atitude. 
Equipes não são uma técnica pura e simples. É uma nova forma de pensar a 
organização. Isso implica dizer que mudanças profundas serão promovidas e 
normalmente esses tipos de mudanças são irreversíveis.
102 Unid 1 Tópico 6 114 / 119
4.4 TRABALHO EM EQUIPE
4.4.2 MELHOR DESEMPENHO
A melhoria do desempenho pode ser percebida na qualidade, na 
produtividade e nos serviços ofertados aos clientes. Griffin e Moorhead (2006)
afirmam que o trabalho em equipe evita o desperdício de esforço, reduz erros e 
atende melhor os consumidores, gerando melhor retorno sobre a contribuição 
de cada membro da equipe. Isso acontece porque os membros buscam 
incessantemente maneiras de unir esforços pelos objetivos da equipe.
102 Unid 1 Tópico 6 115 / 119
4.4 TRABALHO EM EQUIPE
4.4.3 BENEFÍCIOS PARA OS FUNCIONÁRIOS
A psicologia nos ensina, e já falamos sobre isso, que as pessoas são movidas 
por motivação. Elas querem mais do que simplesmente executar tarefas e 
receber um salário por isso. Neste sentido, as equipes são imbatíveis. Griffin e 
Moorhead (2006) afirmam que elas transmitem a sensação de autocontrole, 
dignidade, identificação com o trabalho e noção de amor próprio e de 
autorrealização. As equipes dão aos membros a possibilidade de crescerem e 
conquistarem respeito e dignidade por serem gestores de suas ações e 
poderem fazer a diferença no mundo em que vivem. Vivem melhor, com menos 
estresse e não precisam de tantos programas assistenciais.
102 Unid 1 Tópico 6 116 / 119
4.4 TRABALHO EM EQUIPE
4.4.4 REDUÇÃO DE CUSTOS
• diminuem os prejuízos;
• as pessoas cometem menos erros;
• empresas recebem menos pedidos de indenização;
• reduzem os índices de rotatividade e absenteísmo.
102 Unid 1 Tópico 6 117 / 119
4.4 TRABALHO EM EQUIPE
4.4.5 MELHORIA NAS EMPRESAS
Griffin e Moorhead (2006) afirmam que culturas organizacionais modificadas 
pela introdução do trabalho em equipe apresentaram aumentos significativos 
na capacidade de inovação, criatividade e flexibilidade dos colaboradores.
Além disso, ocorre uma redução da burocracia e dos níveis hierárquicos, 
contribuindo para a maior clareza e transparência do processo de comunicação 
das empresas. Trabalhadores se sentem valorizados e percebem a possibilidade 
de resolver problemas de forma criativa
103 Unid 1 Tópico 6 118 / 119
4.4 TRABALHO EM EQUIPE
4.4.5 MELHORIA NAS EMPRESAS
Griffin e Moorhead (2006) afirmam que culturas organizacionais modificadas 
pela introdução do trabalho em equipe apresentaram aumentos significativos 
na capacidade de inovação, criatividade e flexibilidade dos colaboradores.
Além disso, ocorre uma redução da burocracia e dos níveis hierárquicos, 
contribuindo para a maior clareza e transparência do processo de comunicação 
das empresas. Trabalhadores se sentem valorizados e percebem a possibilidade 
de resolver problemas de forma criativa
103 Unid 1 Tópico 6 118 / 119
4 TEORIAS MODERNAS
4.5 TRABALHO FLEXÍVEL
Há uma tendência clara de que as pessoas têm buscado um equilíbrio entre a 
vida social, pessoal e profissional. Tem buscado qualidade de vida. Tem buscado 
a possibilidade de fazer esses diversos papéis serem exercidos (profissional, 
marido/mulher, pai/filho etc.) coexistirem pacificamente. O trabalho flexível 
surge como uma tentativa das organizações em promover esse equilíbrio.
• Flexibilidade de habilidades.
• Flexibilidade de tempo.
• Flexibilidade de localização.
103 Unid 1 Tópico 6 119 / 119