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PONTO DE PARTIDA
As tecnologias da informação e a gestão de negócios apresentam-se como conceitos indissociáveis para as
organizações deste novo século XXI. Da mesma forma, o desenvolvimento de negócios relaciona-se
intimamente ao desenvolvimento de tecnologias e vice-versa, considerando um novo mundo
tecnologicamente conectado, por meio de dispositivos microprocessados em formato de computadores
pessoais, smartphones, entre outros formatos de tecnologias embarcadas. Considere que o pensamento
estratégico e a inovação, na atualidade, se tornaram os verdadeiros diferenciais competitivos nas
empresas.
As ações estratégicas de empresas de tecnologia, que naturalmente desenvolvem projetos e processos
baseados em inovação — considerando as startupsde alta tecnologia mais expressivas da atualidade — são
direcionadas pelo desenvolvimento tecnológico e/ou desenvolvimento de produtos baseados em modelos de
negócio que são inovadores, quizas, disruptivos. Para essas empresas, há três condutores importantes dentro
de uma relativamente nova visão de planejamento estratégico: estratégia de negócios, desenvolvimento de
Aula 1
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM TI
As tecnologias da informação e a gestão de negócios apresentam-se como conceitos indissociáveis para
as organizações deste novo século XXI.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUSTENTABILIDADE DE
MODELOS DE NEGÓCIOS EM TI
 Aula 1 - FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM TI
 Aula 2 - FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA TI
 Aula 3 - IMPLEMENTAÇÃO DE MODELOS DE NEGÓCIOS EM TI E
SUSTENTABILIDADE
 Aula 4 - ESTRATÉGIAS DE SUSTENTABILIDADE E RESPONSABILIDADE
SOCIAL EM TI
 Aula 5 - Encerramento da unidade
 Referências
produtos e desenvolvimento tecnológico. Nestes ambientes de alta tecnologia, considerando startups ou
empresas de médio e grande porte, o ritmo da mudança é rápido, e o empreendedorismo com inovação é
necessário para criar produtos, mercados ou mesmo manter a sustentabilidade nos mercados em que atuam.
Ries (2019) observa que, nesta nova era de negócios, o empreendedorismo baseado na inovação é
fundamental. Para o autor, os idealizadores de novos negócios devem ser rápidos, abraçar novas maneiras de
pensar, serem orientados para a ruptura e a inovação por meio da incerteza. Devem buscar desenvolver
negócios que permitam prototipação e testes de mercado, mantendo ou modificando suas estratégias.
Já Schiavini et al. (2020) relatam que, da administração como ciência, reconheceram-se as funções de
planejamento, organização, comando, coordenação e controle. A partir dessas funções, percebeu-se a
necessidade de sistematizar as decisões tomadas pela organização, dando a elas um caráter homogêneo e
consistente ao longo do tempo, o que remeteu a uma maior importância da estratégia dentro do ambiente
organizacional. A estratégia remete à movimentação, ao posicionamento em mercados, à busca por
compreensão, estruturação e ao direcionamento de ações que levem as empresas e seus negócios a um
relativo sucesso. Conforme defendem Cavalcanti et al. (2018), mapear a empresa por meio de um
planejamento estratégico possibilita visualizar suas ações em múltiplas direções, criando redes cheias de
contatos, parcerias e reconfigurações, necessárias para a economia global, direcionada por negócios
baseados em tecnologia e sistemas de informação.
Aqui, iniciamos então nossa observação sobre estratégias de negócio, um termo relativamente conhecido.
Mas será que a estratégia é realmente praticada em novos negócios? Para responder a esse questionamento,
convido você a compreender, com alguma profundidade, o contexto do Planejamento Estratégico.
Situação-problema
Pois bem, para poder absorver de forma mais adequada os conteúdos teóricos e suas aplicações práticas
sobre o planejamento estratégico e seu alinhamento à gestão de negócios de tecnologia da informação,
considere que você está se apresentando de forma bastante proativa em seu departamento de tecnologia da
informação, onde trabalha, e foi convidado a apresentar, à equipe de executivos, uma breve explicação sobre
estratégias que aproximam o planejamento estratégico da liberdade de desenvolvimento do espírito
disruptivo para o desenvolvimento de novos negócios. Sendo assim, desenvolva uma breve apresentação que
apresente os dez princípios defendidos por Cavalcanti et al. (2018), citados na Revista HSM Management, para
incrementar as chances de descobrir estratégias verdadeiramente revolucionárias para novos negócios.
Prossiga com esta leitura para se preparar para esse desafio.
Desejo a você um ótimo trabalho e uma boa apresentação!
VAMOS COMEÇAR
Planejamento estratégico 
Olá, estudante! Nesta videoaula, vamos trabalhar o aprendizado sobre planejamento estratégico, desde seus
componentes até seu alinhamento com os modelos de negócio de tecnologia da informação. Veremos como é
interessante observar a estrutura organizacional e como os sistemas de software e as tecnologias se alinham
a essa estrutura.
O planejamento estratégico e a gestão de tecnologia da informação são ferramentas do administrador
moderno, seja em qualquer área do conhecimento. Cavalcanti et al. (2018, p. 45) citam Bárbara Coré ao dizer:
“um planejamento cuidadoso é capaz de vencer quase todas as dificuldades”. Essas ferramentas visam um
alinhamento das ações e controles às expectativas e aos propósitos de uma organização. Para melhor
compreender essas ferramentas administrativas, vamos analisar as cinco dimensões estabelecidas por
Oliveira (2013) para que uma organização possa estar preparada para ter a direção e a governança adequadas
para sua sustentabilidade e crescimento de seus negócios. Vejamos:
1. Assunto abordado: a estratégia estará relacionada à produção, pesquisas, novos produtos, finanças,
marketing, instalações, recursos humanos etc. Esses assuntos ou áreas são relacionadas às funções
desempenhadas pelas empresas.
2. Elementos do planejamento: a estratégia estará relacionada a propósitos, objetivos, estratégias,
políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros.
3. Unidades organizacionais: a estratégia estará relacionada ao planejamento, sendo corporativo, de
unidades estratégicas de negócio, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos,
de produtos etc.
4. Tempo do planejamento: aqui se relacionam as estratégias de longo prazo, de médio prazo ou de curto
prazo.
5. Características do planejamento: a estratégia estará relacionada à complexidade ou simplicidade,
qualidade ou quantidade, planejamento estratégico, planejamento tático, confidencial ou público, formal
ou informal, econômico ou caro.
Akabane (2012, p. 17) considera que “os processos da tecnologia da informação formam a base de orientações
e de procedimentos para informatização dos processos de negócio que incorporam as metodologias
padronizadas a serem adotadas globalmente na fase de operações do negócio”. As tecnologias da informação,
que abarcam o uso de hardware, software, sistemas em rede, bancos de dados e profissionais especializados,
auxiliam no desenvolvimento do planejamento estratégico das organizações, nos seus processos de gestão e
também nos seus processos de governança corporativa, posicionando-se como elemento central no
desenvolvimento de novos negócios.
O planejamento estratégico não deve ser confundido com uma previsão, uma projeção, uma predição, a
resolução de problemas ou um simples plano. Ele deve retratar o estabelecimento de um conjunto de
providências a serem tomadas para a construção de uma situação futura que objetiva ser diferente da
situação do passado, ou mesmo do presente.
Considerando a transformação digital e os novos modelos de negócios que se estabeleceram no século XXI,
Drucker (2010) recomenda que uma organização tenha, minimamente, capacidade de inovar por meio de
práticas empreendedoras permanentes. De forma complementar, Morais et al. (2019) defendem que um
planejamentoestratégias competitivas são mais fáceis com o uso de tecnologias, visando melhorias
em custos, diferenciação de produtos e melhor relacionamento, pois os canais digitais permitem maior
rapidez e abrangência de um produto.
8. Economia direta: com tecnologias da informação e ambientes digitais, há customização de custos na
comercialização e distribuição de produtos e serviços.
9. Infraestrutura pública: redes globais de informação, como a Internet, permitem acessos mais fáceis e
livres a conhecimentos e terceirização de atividades. A infraestrutura pública representa um alto grau de
democratização da informação.
A cultura organizacional impacta e é impactada pela gestão da inovação. Molinaro (2011) entende que
vivenciamos a era da especialização, porém uma especialização que é mutável, que se renova a cada ciclo
curto de desenvolvimento de negócios. Um bom gestor necessita conhecer os preceitos e ferramentas da
administração, desde o surgimento das primeiras abordagens no início do século XX, mas também precisa
conhecer e vivenciar os modelos mais modernos de gestão e de formulação de negócios.
Resolução da situação-problema
Pois bem, vamos então à configuração de um relatório que expresse informações estratégicas e orientações
sobre a gestão da mudança. Este relatório tem o objetivo de apresentar uma primeira versão sobre as
diretrizes estratégicas de uma organização mediante ao desafio de construir uma estrutura de negócios com
cultura organizacional e pensamento digital, para o desenvolvimento de soluções baseadas em Internet das
Coisas (IoT). Além das novas diretrizes, a empresa idealizada buscou implantar rotinas de desenvolvimento de
produtos baseadas no conceito do Lean Startup, com o desenvolvimento incremental via Minimum Viable
Product (MVP).
Propósito Transformador: “Levar a Internet das Coisas para todos os ambientes e pessoas”.
Missão: “Desenvolver dispositivos de Internet das Coisas para solucionar as necessidades de clientes em
diversos ambientes tecnológicos a fim de alimentar as empresas e as pessoas com dados da melhor
qualidade”.
Visão: “Ser a empresa de referência nacional no contexto de Internet das Coisas”.
Valores: 1. Mentalidade de dono; 2. Inventar e simplificar; 3. Aprender sempre; 4. Selecionar os melhores
profissionais; 5. Focar em altos padrões; 6. Começar pequeno, pensar grande; 7. Ter iniciativa; 8.
Mergulhar fundo em tecnologias; 9. Comprometer-se com resultados.
A empresa deverá, utilizando um mindset digital e observando estratégias de empresas exponencial utilizar-se
de:
Digitalizaçãopara levar para o ambiente computacional informações, serviços e relacionamentos que
podem ser disseminados e disponibilizados muito rapidamente.
Decepçãocomo conceito de visão de futuro, para entender que negócios inovadores são acompanhados
por crescimento projetado em níveis computacionais e globalmente distribuídos.
Disrupçãopara buscar inovação complexa que abale outros mercados existentes.
Desmonetização, que se refere à retirada do dinheiro do negócio no início de suas operações, provendo
rentabilidade futura.
Desmaterializaçãoque apresenta novos produtos e serviços via oferta de soluções não materiais,
utilizando-se da internet e relacionamentos virtuais como ambiente para oferta de produtos.
Democratizaçãoque busca desenvolver soluções distribuídas de forma democrática para comunidades
encarecidas.
Esse é um primeiro ensaio das nossas diretrizes estratégicas, que naturalmente deverão ser estudadas e
amadurecidas por meio da participação da liderança da empresa.
 Saiba mais
Leia o subcapítulo Modelos que inspiram inovação do livro Gestão da inovação, de Silva et al. (2018).
Procure refletir sobre a inovação e o que as empresas inovadoras possuem em comum.
Leia também o capítulo Moldar o futuro, do livro Inovação: como implementar uma cultura de inovação
na sua organização e prosperar, de Beswick (2023). Procure refletir sobre modelos de liderança lineares,
modelos interativos e as principais estratégias de inovação das empresas que fazem uso intenso de
tecnologia da informação para inovar.
https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595028005/pageid/0
https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786559282548/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dcapa.xhtml]!/4/2/2%4051:1
https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786559282548/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dcapa.xhtml]!/4/2/2%4051:1
PONTO DE PARTIDA
A governança corporativa retrata ações que buscam garantir uma gestão eficiente, respeitando as leis e
provendo um ambiente corporativo saudável para a empresa, os colaboradores e a sociedade. A governança
passou a ser uma preocupação em alguns países, como Estados Unidos e Inglaterra, desde a segunda metade
do século XX. Essa abordagem da administração considera um ambiente mais competitivo e intenso, com
empresas de diferentes estruturas corporativas, reformulado após a ampliação das empresas com filiais
distribuídas no mundo todo, em um cenário globalizado e de alta concorrência, relata o IBGC (2015).
A governança buscou definir uma forma de gestão que pudesse superar o conflito de interesses entre
acionistas (proprietários, chamados de shareholders) e os administradores de empresas (decisores
corporativos), visando a compreensão de um modelo de gestão responsável. Sousa (2012) sustenta que as
preocupações corporativas com governança foram intensificadas quando passaram a se voltar para a
estratégia corporativa, nos anos 1980, por meio de um movimento de investidores e acionistas preocupados
em criar mecanismos de proteção contra administradores oportunistas. Schiavini et al. (2018) complementam
a reflexão, trazendo a tecnologia da informação para o contexto da governança, considerando que há
diferentes sistemas de governança — alguns mais hierarquizados e monitorados, e outros mais
horizontalizados e autônomos.
Diversas reflexões levam as empresas a pensarem na necessidade permanente de gerenciar mudanças e
reformular produtos e serviços. O que realmente faz com que os negócios se perpetuem é a busca por novas
soluções e a ampliação das possibilidades já existentes por meio da inovação, de forma a promover a
evolução dos negócios. A inovação é a principal ferramenta de geração de novos negócios, que oportuniza às
empresas sua sustentabilidade e crescimento.
A Governança de Tecnologia da Informação, ou Governança de TI, é vista como um conjunto de ferramentas
de gestão que especifica decisões e responsabilidades para melhorar o desempenho da área de Tecnologia da
Informação (TI). Ela busca promover transparência nos negócios, alinhamento estratégico e controle dos
processos, a exemplo da governança corporativa. Segundo Akabane (2012, p. 53), a governança de TI é “um
sistema pelo qual os usos atual e futuro da TI são direcionados e controlados”.
Aula 4
ESTRATÉGIAS DE SUSTENTABILIDADE E
RESPONSABILIDADE SOCIAL EM TI
A governança corporativa retrata ações que buscam garantir uma gestão eficiente, respeitando as leis e
provendo um ambiente corporativo saudável para a empresa, os colaboradores e a sociedade.
Situação-problema
Nesta situação-problema, levamos até você uma proposta de integrar um time de governança em TI para
buscar informações sobre três dos principais frameworks de governança de TI, mais importantes e mais
utilizados para o gerenciamento da responsabilidade corporativa e governança de TI.
Considere que a empresa onde você está trabalhando decidiu investir em um treinamento e na implantação
de um framework de governança de TI, mas está com dúvidas sobre a adoção do COBIT, ITIL ou CMMI.
Assim, foi solicitado a você que investigue e elabore uma breve apresentação sobre esses frameworks,
considerando os seguintes temas: competência, objetivo do framework, estrutura e níveis de maturidade de
cada um.
Prossiga com a leitura desta aula a fim de se preparar para esse desafio!
VAMOS COMEÇAR
Sustentabilidade empresarial
Olá, estudante, seja mais uma vez muito bem-vindoa uma nova aula sobre estratégia de sustentabilidade e
responsabilidade social em TI. Aqui, vamos tratar de importantes assuntos relacionados à sustentabilidade, à
governança corporativa e também à governança de TI. Teremos a oportunidade de adentrar o estratégico
cenário da responsabilidade social e corporativa e de conhecer alguns frameworks para criar, desenvolver e
gerenciar negócios sob a luz da responsabilidade, da sustentabilidade e da governança.
A partir dos anos 2000, ainda que pareça uma coincidência com o início de um novo milênio, diversos casos
importantes de fraudes corporativas foram expostos nos Estados Unidos, por meio da publicação de balanços
fraudados para que as empresas fossem visualizadas com maiores valores de mercado. No Brasil, mais
recentemente, também houve exposição de casos envolvendo grandes corporações do setor varejista e do
comércio eletrônico, que demonstraram falhas na gestão de negócios, o que causou prejuízos significativos
aos acionistas e levantou questionamentos sobre a transparência administrativa dessas grandes corporações.
Rossetti e Andrade (2014) consideram que quatro instrumentos sustentam a governança corporativa: as
considerações de Robert Monks, o Relatório de Cadbury, a Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE) e a Lei Sarbanes-Oxley. Algumas importantes contribuições dessas
pessoas e organizações foram: a separação entre proprietário e executivo; a aproximação de acionistas dos
conselhos administrativos e diretorias; a exposição de práticas perigosas de gestão; a aproximação de
acionistas e órgãos reguladores; o monitoramento e intervenção nas empresas; e a mobilização de
investidores institucionais.
Um importante marco para a criação e enaltecimento da governança corporativa foi a Lei Sarbanes-Oxley,
aprovada pelo Congresso dos Estados Unidos, com definições sobre a governança corporativa e a busca pela
transparência, prestação de contas e responsabilidade corporativa nas empresas. Rossetti e Andrade (2014)
definem que a Lei Sarbanes-Oxley (ou SOX) representa um importante marco na governança
corporativa, com o objetivo de promover a regulamentação da governança de forma geral nas
empresas, focando-se em quatro valores principais: fairness (senso de justiça), disclosure(transparência
das informações), accountability(prestação de contas) e compliance (conformidade legal).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa(IBGC, 2015), , lançou o Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa em 1999. Esse código teve atuação inicial voltada para grandes companhias que
operavam na bolsa de valores, sendo posteriormente adotado por um número crescente de empresas de
diversos portes.
Rossetti e Andrade (2022) defendem que os valores representados nas dimensões da governança corporativa
são os fatores que lhe dão sustentação, amarrando concepções, práticas e processos da alta gestão.
Vejamos esses valores:
1. Senso de justiça (fairness): equidade no tratamento dos acionistas, garantindo o respeito aos direitos
dos minoritários, oferecendo participação equitativa com os acionistas majoritários no aumento da
riqueza corporativa e nos resultados das operações, além de assegurar a presença ativa em assembleias
gerais.
2. Transparência das informações(disclosure): divulgação de informações de importante valor para a
organização e suas partes interessadas (stakeholders), incluindo aquelas que impactam os negócios e
que envolvem resultados, oportunidades e riscos.
3. Prestação responsável de contas (accontability): prestação de contas fundamentada nas melhores
práticas de contabilidade, gestão contábil e auditoria contábil nas organizações.
4. Conformidade legal (compliance): refere-se à conformidade no cumprimento das normas reguladoras
expressas nos estatutos sociais, regimentos internos e nas legislações do país.
A governança corporativa passou a ser uma estratégia de gestão integrada aos preceitos do planejamento
estratégico, posicionando a empresa para ter uma visibilidade de saúde corporativa perante a sociedade.
SIGA EM FRENTE
Responsabilidade social corporativa
A administração de empresas contemporâneas considera de grande importância os preceitos desenvolvidos
por Peter Drucker em sua formulação de estratégias e práticas de administração voltadas para resultados.
Essa abordagem de gestão representa uma necessidade de ampliar as ações de gestão juntamente com a
governança, principalmente em um mundo globalizado, tecnologicamente acelerado, onde o espírito de
desempenho está na essência desse modelo. Em linha com Drucker (2010), a gestão surge como uma
necessidade para suportar a gestão responsável e transparente dessas empresas, apoiando também as
seguintes atividades:
1. Demonstrar altos níveis de integridade em sua conduta moral e ética.
2. Estar focados nos resultados.
3. Construir a partir dos pontos fortes.
4. Corresponder, pelo menos, às exigências mínimas dos principais envolvidos.
5. Liderar além de certas fronteiras, atendendo a necessidades sociais adicionais que contribuam
para o bem comum.
A governança corporativa representa um conjunto de boas práticas utilizadas para incrementar o
desempenho de uma organização, protegendo investidores, empregados e credores. De acordo com o IBGC
(2015, p. 20), “governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselhos de
administração, diretoria, órgãos de fiscalização e demais partes interessadas”.
O tema compliance, ouconformidade, vem ganhando espaço no noticiário e nas agendas das empresas.
Brandão, Fontes Filho e Nunes (2017) observam o risco de se concluir que apenas o uso de ferramentas de
compliance seria suficiente para prevenir problemas de fraudes, corrupção e outras condutas inadequadas
em organizações empresariais. A governança corporativa considera duas categorias de questões-chave:os
conflitos e custos de agência e sua assimetria de direitos dos shareholders, além da harmonização dos
interesses desses shareholders com os stakeholders. Rossetti e Andrade (2022) consideram esse conjunto
de diversidade para identificar, na governança corporativa, quatro grupos:
1. Guardiã dos direitos:refere-se às partes interessadas nas empresas, definida pela Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) como o sistema segundo o qual as corporações de
negócios são dirigidas e controladas.
2. Sistema de relações: a governança é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal.
3. Estrutura de Poder: observada no interior das corporações, essa dimensão sustenta que a “governança
corporativa é o sistema e a estrutura de poder que regem os mecanismos através dos quais as
companhias são dirigidas e controladas” (Rossetti e Andrade, 2022, p. 139).
4. Sistema Normativo: rege as relações internas e externas das companhias, expresso por um sistema de
valores que orienta as organizações em sua rede de relações internas e externas.
A governança corporativa ampliou seu foco para as demais partes interessadas nas organizações,
principalmente ao considerar que novos modelos de negócios foram criados nos últimos vinte anos, que as
tecnologias da informação impactaram fortemente os negócios e que a diversidade de organizações
aumentou. A governança corporativa, segundo Rossetti e Andrade (2022), considera oito dimensões — os
chamados 8 Ps da governança corporativa — para estruturar e levar a uma melhor compreensão das boas
práticas de governança, que podem então ser alinhadas ao planejamento estratégico da organização,
prezando pela responsabilidade empresarial. Vejamos:
1. Propriedade: um dos principais atributos que diferenciam as razões de ser e as diretrizes da governança
corporativa é a estrutura da propriedadedas companhias e seu regime legal de constituição. Considera-
se a proliferação de organizações no formato de sociedade anônima de capital aberto e os conflitos e
custos de agência entre gestores e acionistas, as sociedades anônimas de capital fechado, a necessidade
de boas práticas de governança para promover a coesão societária, bem como as diferenças entre as
diretrizes de governança em empresas estatais, de controle consorciado e familiares.
2. Princípios: base ética da governança corporativa, os princípios têm atributo essencial focado na
universalidade e são aceitáveis e administráveis em suas diferenças na cultura, nas instituições e nos
marcos regulatórios que se observam entre os países. Eles se referem a um conjunto de atributos que
podem ou não caminhar para maior homogeneidade pelas exigências do processo de globalização.
Princípios éticos são inegociáveis na visão de Rossetti e Andrade (2022).
3. Propósitos: objetivos claros e legítimos das empresas, harmonizáveis com os interesses de outros
stakeholders, definindo o que a empresa realmente busca realizar.
4. Papéis: considera que os atores do processo de governança — como proprietários, conselheiros e
gestores — têm papéis distintos no interior das companhias. Os papéis referem-se às atividades a serem
realizadas por esses atores envolvidos no negócio.
5. Poder: relaciona-se às formas como se articulam as negociações e se estabelecem as relações entre os
órgãos de governança, definindo a estrutura de poder no interior das corporações. A estrutura de poder
legitimamente definida pelos proprietários é que leva a maior clareza na separação das funções e
responsabilidades dos conselhos corporativos e da direção executiva.
6. Práticas: as práticas da governança corporativa têm início com a constituição do
empowerment(empoderamento) dos conselhos de administração, da direção executiva e do sistema de
auditoria, considerados departamentos ou órgãos-chave da governança corporativa.
7. Pessoas: são os elementos-chave dos sistemas de governança, considerando-se quaisquer dimensões
das empresas, regimentos estatutários e estruturas societárias. É através da maneira como as pessoas
atuam no interior das empresas e conduzem os embates que se estruturam ambientes adequados de
governança corporativa. É importante observar a diversidade nas organizações, com pessoas oriundas de
diferentes países e regiões, com distintas leis, religiões, culturas e costumes. As organizações
empresariais precisam saber lidar com as pessoas, suas crenças e costumes.
8. Perpetuidade: busca-se manter a sustentabilidade das organizações, embora possam ocorrer mudanças
decorrentes das novas composições da propriedade por movimentações corporativas de mudança de
modelos de negócios, fusões, aquisições e incorporações. Rossetti e Andrade (2022) citam como
sustentáculos da perpetuidade: ciclo de vida dos negócios, perspectivas de continuidade e expansão;
coesão, alinhamento de propósitos e harmonia entre os grupos societários; propensão à inovação, tanto
no âmbito dos negócios quanto da gestão; e atenção ao tripé econômico-financeiro, social e ambiental,
entre outros fatores.
Assim, finalizamos esta breve análise sobre a governança corporativa e nos preparamos para conhecer
algumas informações, conceitos, práticas e modelos de governança de Tecnologia da Informação.
VAMOS EXERCITAR
Governança de TI
A Governança de Tecnologia da Informação (TI) abrange diferentes aspectos da gestão de TI, como os
princípios da estratégia de TI, sua relação com a estratégia organizacional e a arquitetura sobre a qual se
baseiam as organizações de TI. Akabane (2012) considera que a governança de TI trata das integrações e das
padronizações, das políticas relativas à infraestrutura de TI, suas aplicações, incluindo a forma de diagnóstico
e atendimento das necessidades organizacionais. Já Fernandes e Abreu (2014) defendem que ela é motivada
por diversos fatores, ainda que o senso comum considere a maior transparência da administração como o
principal motivador desse movimento. Esses fatores são: integração tecnológica, segurança da informação,
dependência do negócio em relação à TI, marcos regulatórios, ambiente de negócios e TI como prestadora de
serviços.
É interessante observar que o IT Governance Institute descreve a Governança de TI como responsabilidade de
diretores e executivos das empresas, no que se refere à intermediação da compreensão das estratégias e
objetivos da organização por parte da tecnologia da informação. Fernandes e Abreu (2014) relatam que os
objetivos da governança de TI são:
1. Promover o posicionamento mais claro da TI em relação às demais áreas de negócio da empresa: a
TI deve entender as estratégias do negócio para que sejam compreendidas e apresentadas em planos
para o desenvolvimento e gestão de sistemas de informação, aplicações, soluções, estrutura
organizacional, processos, infraestrutura, segurança da informação e estratégias de sourcing(avaliação da
complexidade na obtenção de produtos, bens de consumo ou serviços e seus impactos para o negócio).
2. Promover alinhamento e priorização das iniciativas de TI com a estratégia de negócio: priorizar a
gestão para que o planejamento seja atingido, respeitando as restrições orçamentárias e gerando um
portfólio de TI.
3. Promover o alinhamento da arquitetura de TI, sua infraestrutura e aplicações às necessidades do
negócio, em termos de presente e futuro: implantar projetos e serviços identificados por prioridade na
visão de presente e futuro.
4. Promover implantação e melhoria dos processos operacionais e de gestão necessários para
atender aos serviços de TI, conforme padrões que atendam às necessidades do negócio: respeitar
padrões de negócio e gestão realizada com base em planejamento, controle, avaliação e melhoria
contínua.
5. Promover a TI da estrutura de processos que possibilite a gestão do seu risco e compliancepara a
continuidade operacional da empresa: os processos de negócio precisam considerar a mitigação e
potencial eliminação de riscos para o negócio.
6. Promover o emprego de regras claras para as responsabilidades sobre decisões e ações relativas à
TI no âmbito da empresa: definir regras sobre princípios, arquitetura, necessidades, investimentos,
segurança, parcerias e fornecedores de serviços.
A Governança de Tecnologia da Informação não trata apenas da implantação de normas e modelos de
governança de TI e melhores práticas de gestão, conforme descrito no COBIT (Control Objectives for
Information and Related Technology), ITIL (Information Technology Infrastructure Library), CMMI (Capability
Maturity Model Integration) e outros modelos. Essa governança necessita ainda promover:
1. O alinhamento da TI ao negócio, tanto no que se refere a aplicações quanto à infraestrutura de
serviços de TI.
2. A implantação de mecanismos que sustentem a continuidade do negócio contra interrupções e
falhas nos serviços.
3. Compliancee gestão de riscos, o alinhamento da TI a marcos regulatórios externos como a Lei
Sarbanes-Oxley, Basileia II e outras normas.
Molinaro e Ramos (2010) consideram que ser bem-sucedido no ambiente competitivo de hoje é uma questão
presente na mente dos gerentes. Tudo parece estar mudando no mercado: a demanda dos clientes, as
tecnologias, a globalização, os produtos e os processos. Os autores relatam que, no meio dessa tempestade
de mudanças, os gerentes precisam tomar decisões críticas que afetarão a posição atual da organização e seu
sucesso ou, até mesmo, seu fracasso.
Para auxiliar na busca pelo sucesso, existem instrumentos que variam desde melhores práticas para o
gerenciamento de projetos, desenvolvimento de software, gestão de serviços, segurança, governança e
auditoria, até o planejamento estratégico e a dinâmica de sistemas como ferramenta matemática de suporte à
decisão. Morais et al. (2018) ensinam que, ao mencionar “boas práticas”, deduz-se que são os melhores meios
para executar alguma ação.Essas boas práticas recaem sobre aspectos do negócio e, ao abordar a
governança de TI, em linha com a classificação de Fernandes e Abreu (2014), esses instrumentos estão
separados em categorias, sendo algumas dessas normas e modelos estudadas com mais detalhes:
1. Modelos abrangeste de governança de TI: ISO/IEC 38500 para governança corporativa de tecnologia da
informação e COBIT.
2. Modelos para gerenciamento de serviços de TI: ITIL, ISO/IEC 20000, CMMI for Services, MR-MPS
Serviços, USMBOK e MOF.
3. Modelos para processos de software: CMMI, MR-MPS-SW, ISO/IEC 12207, ISO/IEC 9126, IBM RUP e MSF.
4. Modelos para gerenciamento de projetos: PMBOK, PRINCE2, Scrum (como representante de
metodologias ágeis).
5. Modelos para segurança da informação: ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 27002, entre outras normas.
6. Modelos para gerenciamento de sourcing: eSCM-P, eSCM-CL, CMMI for Acquisition.
7. Modelos para disciplinas complementares à governança de TI: BPM CBOK, BABOK, Balanced
Scorecard, Seis Sigma, TOGAF, ISO 9001 e ISO 31000.
Vejam algumas informações sobre os principais modelos para governança em TI.
BPM CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge): ou Gerenciamento de
Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, é uma referência para profissionais de
gerenciamento de processos de negócio, ou Business Process Management(BPM). Seu propósito é
identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento necessárias para a prática de BPM, com
papéis, estruturas organizacionais e provisões para conduzir uma organização orientada por processos.
BABOK (Business Analysis Body of Knowledge): ou corpo de conhecimento de análise de negócios, é
definido pelo IIBA (2011, p. 5) como “um padrão para a prática da análise de negócios globalmente
reconhecido”. Trata-se de um guia que descreve as áreas de conhecimento da análise de negócios, suas
atividades e tarefas associadas, bem como as habilidades necessárias para sua execução efetiva.
TOGAF (The Open Group Architecture Framework): é um frameworkde arquitetura com métodos e
ferramentas que auxiliam na aceitação, produção, uso e manutenção de uma arquitetura empresarial,
por meio de boas práticas e ativos de arquitetura reutilizáveis. Os objetivos principais do modelo são:
permitir a implantação da interoperabilidade de arquiteturas e componentes; garantir a proteção de
ativos que possibilitem a reutilização de componentes das arquiteturas; e garantir a reutilização de ativos
de processos.
ISO 9001: estabelecida inicialmente ainda na década de 1990, é um modelo de orientação para a
construção de um processo de gerenciamento de qualidade para produtos e serviços. Baseia-se nos
princípios da gestão da qualidade, que incluem a declaração de cada princípio, a justificativa do porquê o
princípio é importante para a organização, alguns exemplos de benefícios associados ao princípio e
exemplos de ações típicas para melhorar o desempenho da organização ao aplicar o princípio.
ISO 31000: norma de gerenciamento de riscos (Risk Management– Principles and Guidelines), que tem
como objetivo o gerenciamento de riscos e se aplica a qualquer tipo de organização, no contexto de
decisões, estratégias, operações, processos, funções, projetos, produtos, serviços ou ativos.
ISO/IEC 38500: norma que trata da governança, oferecendo uma estrutura de princípios para que
dirigentes — sejam eles proprietários, membros do conselho de administração, diretores, parceiros,
executivos, entre outros — façam uso de seu conteúdo e orientações para avaliação, gerenciamento e
monitoramento do uso da tecnologia da informação nas respectivas organizações. É utilizada para
auxiliar as organizações com um conjunto de princípios para a avaliação, o gerenciamento e o
monitoramento do uso da TI.
COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology): modelo abrangente de
governança de TI, representa uma referência no mercado de TI para boas práticas de gestão. Molinaro e
Ramos (2010) sustentam que o COBIT é considerado também como uma coleção de melhores práticas
baseada em gerenciamento de risco, que provê recomendações para o gerenciamento de processos de
tecnologia da informação. O modelo é considerado um frameworkpor Morais et al. (2018), focado na
governança de TI nas organizações. Essa coleção de melhores práticas apoia a tecnologia da informação
por meio de cinco dimensões: alinhamento estratégico, entrega de valor, gestão de recursos, gestão
de riscos e mensuração de desempenho.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library): é definido como “um conjunto de melhores
práticas para gerenciamento de serviços de TI” por Molinaro e Ramos (2010, p. 110). A biblioteca ITIL
define um serviço como um meio de entregar valor aos clientes, facilitando o atingimento dos resultados
que os clientes desejam, eliminando a propriedade dos custos e riscos específicos. Gaseta (2011)
relembra que a ITIL é um conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de serviços de TI,
organizadas na forma de uma biblioteca, com a visão de que as ações derivadas da área de TI estão
fundamentadas nos serviços de TI.
CMMI(Capability Maturity Model Integration): é um modelo de capacitação de processo de
desenvolvimento que busca organizar a melhoria do processo de desenvolvimento de software em cinco
níveis de maturidade do processo dentro de uma empresa. Cruz (2019, p. 192) sustenta que o CMMI
parte da premissa: “a qualidade de um sistema (software) está diretamente relacionada com a
qualidade do processo usado para seu desenvolvimento e manutenção”. O CMMI pode ser
considerado como um dos principais modelos de processos de software utilizados atualmente.
Resolução da situação-problema
Pois bem, chegamos então ao nosso estudo prático da aula. Neste momento, relembre que você foi
convidado a integrar um time de Governança em TI, com o objetivo de buscar informações sobre três dos
principais frameworks de governança de TI — os mais importantes e utilizados para o gerenciamento da
responsabilidade corporativa e da governança de TI. A empresa em que você está trabalhando decidiu investir
em um treinamento e na implantação de um framework de governança de TI, mas ainda tinha dúvidas sobre a
escolha entre o COBIT, o ITIL ou o CMMI. Assim, foi desenvolvida uma breve apresentação sobre esses
frameworks.
COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)
Competência: coleção de melhores práticas baseada em gerenciamento de risco, que provê
recomendações para o gerenciamento de processos de tecnologia da informação.
Objetivo: apoiar a TI considerando cinco dimensões: alinhamento estratégico, entrega de valor,
gestão de recursos, gestão de riscose mensuração e desempenho. Realiza a integração de outros
frameworks publicados pela ISACA, caracterizando-se como um conjunto de boas práticas e
recomendações de governança de TI.
Estrutura: EDM (governança), APO (planejamento e organização), BAI (aquisição e implementação), DSS
(entrega e suporte) e MEA (monitoração e avaliação).
Níveis: 0 – Processo incompleto, 1 – Processo executado, 2 – processo gerenciado, 3 – Processo
estabelecido, 4 – Processo previsível e 5 – Processo otimizado.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
Competência: a biblioteca ITIL representa um conjunto de informações (organizadas em livros) de boas
práticas em gerenciamento de serviços de TI, utilizadas pelas empresas para estabelecer e melhorar suas
capacidades em gestão de serviços.
Objetivo: prover um conjunto de práticas de gerenciamento de serviços de TI, testadas e comprovadas
no mercado, que podem servir como balizadoras tanto para organizações que já possuem operações de
TI em andamento e buscam melhorias, quanto para aquelas que estão criando novas operações.
Estrutura: a biblioteca ITIL com cinco livros; 1. Estratégia de Serviço (Service Strategy); Projeto de Serviço
(Service Desing); 3. Transação do Serviço (Service Transition); 4. Operação do Serviço(Service Operation);
5. Melhoria Contínua do Serviço (Continual Service Improvement).
Níveis de processo: 0 – Caótico; 1 – Orientado a tecnologia, 2 – Controle da tecnologia, 3 – Integração da
tecnologia, 4 – Provisão de serviços e 5 – Contribuição estratégica.
CMMI (Capability Maturity Model Integration)
Competência: modelos de referência que buscam, de forma geral, descrever estágios de maturidade
pelos quais passam o desenvolvimento de software, com foco na melhoria contínua e a qualidade do
software.
Objetivo: servir como guia para a melhoria de processos na organização e também para o
aprimoramento da habilidade dos profissionais na gestão do desenvolvimento, aquisição e manutenção
de produtos ou serviços. Fornecer diretrizes baseadas em melhores práticas para a melhoria dos
processos e habilidades organizacionais, cobrindo o ciclo completo de produtos e serviços: concepção,
desenvolvimento, aquisição, entrega e manutenção.
Estrutura: CMMI-DEV – CMMI para desenvolvimento, CMMI-SVC – CMMI para serviços e CMMIACQ –
CMMI para aquisições.
Níveis: Nível 0 – Incompleto, Nível 1 – Executado, Nível 2 – Controlado, Nível 3 – Definido, Nível 4 –
Controlado quantitativamente e Nível 5 – Otimizado.
Muito bem! Agora você e sua equipe já conhecem três frameworks importantes para a governança
responsável de TI. Procurem se aprofundar naquele (ou naqueles) que, de forma complementar, podem e
devem ser utilizados para promover, nas organizações, uma forma de gestão socialmente responsável. Bom
trabalho!
 Saiba mais
Acesse e conheça o portal do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Como sugestão, faça
o cadastro no portal para tornar-se membro e poder ter acesso ao ambiente de publicações. No portal,
acesse a guia Conhecimento e, em seguida, em Portal do Conhecimento, verifique a publicação intitulada
como Código das melhores práticas de governança corporativa – 6ª edição. Aproveite para navegar e
pesquisar outras publicações sobre governança corporativa e governança de tecnologia da informação
disponíveis no portal.
Conheça também a Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018, ou a Lei Geral de Proteção de Dados
(LGPD). Essa lei pode ser consultada em sua totalidade por meio do site oficial do Planalto do Governo
Federal. Observe seu conteúdo e como ela se relacionada com a governança e a responsabilidade sobre
o tratamento de dados pessoais.
PONTO DE CHEGADA
Ambiente de negócios de TI e modelos de e-business e e-commerce
O contexto do planejamento estratégico organizacional vem sendo revisitado nos últimos vinte anos,
principalmente quando se pensa no desenvolvimento e na atualização das diretrizes estratégicas e seus
desdobramentos, desenvolvidos para períodos de cinco ou mais anos. A atualização tecnológica e a
necessidade de inovação contínua de negócios levam ao encurtamento do tempo de planejamento
organizacional, o que exige maior assertividade no desenvolvimento de negócios.
Podemos perceber que o século XXI foi fortemente impactado pelas tecnologias da informação, que
modificaram as operações e, até mesmo, a natureza de muitos negócios. Novas empresas foram criadas em
poucos anos e se tornaram líderes de mercado em curtos períodos de tempo. Empresas de tecnologia como
Amazon, Google e Apple já se posicionam com valor de mercado acima de 1 trilhão de dólares, conforme
relata Galloway (2022).
Perceba, caro leitor, que, para que a estratégia possa ser aplicada, ela deve ter objetivos simples, bem
definidos e de longo prazo. Para isso, dois pressupostos básicos são indispensáveis para o planejamento
estratégico. Vejamos:
1. A estratégia deve representar de forma clara os direcionamentos e os objetivos da organização,
possibilitando análise e adequações em resposta ao ambiente de atuação da empresa e ao mercado-alvo.
2. A estratégia deve representar o propósito das organizaçõese contar com colaboradores cujos
propósitos estejam a eles alinhados.
Aula 5
ENCERRAMENTO DA UNIDADE
https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24640
https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24640
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/l13709.htm
O ambiente de negócios dessas duas primeiras décadas do século XXI vem recebendo diversos nomes como
tentativa de classificação do período histórico e de direcionamento de negócios após revoluções industriais e
tecnológicas. Maximiano (2018) nos ensina que a Revolução Digital significou a complementação e a
substituição do intelecto e da comunicação humana pelos computadores: tarefas de cálculo, controle, análise,
decisão e transmissão de informações passaram a ser feitas por máquinas.
Barbieri (2020), por sua vez, relata que as empresas saíram da fase de sistemas de tomada de decisão
gerencial e de inteligência de negócios para uma nova fase de análise de dados, suportada por sistemas de
inteligência artificial e que agora se apresenta reestruturada pela atuação de algoritmos mais lapidados e
computadores mais poderosos.
Nestas duas primeiras décadas do século XXI, as atividades gerenciais vêm sendo automatizadas,
considerando que as atividades operacionais nas indústrias já o foram nos últimos trinta anos. A computação
avança de forma rápida na gestão de sistemas, considerando que as capacidades de processamento,
armazenamento e distribuição da informação, aliadas ao uso da inteligência artificial, vêm se desenvolvendo
cada vez mais rapidamente. Ao observar um futuro próximo, percebemos que as informações já se tornaram
absolutamente abundantes e disponíveis (contexto chamado de Big Data). Vivemos um cenário em que as
academias, as empresas e a sociedade convivem dentro de um cenário híbrido, participando de atividades
entre um mundo real e outro virtual.
Siqueira (2007) defende que a internet é a grande locomotiva do século XXI, pois é através dela que a
computação se tornou ubíqua, presente em todos os lugares e em todos os momentos, seja na vida
profissional ou social. O poder computacional de um smartwatch é imensamente superior ao dos
computadores de grandes centros de pesquisa dos anos 1990. Os negócios, as empresas e a sociedade
mudaram rapidamente neste último século; seus costumes, suas profissões e seu convívio social estão em
constante transformação devido à imersão de todas as suas atividades em ambientes tecnológicos. Caro
aluno, veja que o relato de Ismail, Malone e Geest (2019, p. 19) mostra que, em 2012, 93% das transações
norte-americanas já eram digitais. Neste cenário descrito, alguns novos modelos de negócios, ou e-business,
foram desenvolvidos e alinhados a modelos de comércio eletrônico, ou e-commerce.
O comércio eletrônico relaciona-se à “compra e venda de bens e serviços ou à transmissão de fundos ou
de dados por meio de uma rede eletrônica, principalmente a Internet”, conforme definem Stefano e
Zattar (2016, p. 46). Os autores complementam ao afirmar que o e-commerce é um modelo de negócio no
qual as transações comerciais ocorrem via redes de telecomunicações, especialmente a Internet.
Importa ainda refletir sobre as considerações de Schiavini et al. (2020), que vislumbram os modelos de
negócio de alta performance, normalmente associados às tecnologias da informação nestes últimos vinte
anos, capazes de alcançar resultados melhores que os de seus pares por longos períodos de tempo. Mais
recentemente, Ismail, Malone e Geest (2019) conceituaram as empresas que praticam estes modelos de
negócios como Organizações Exponenciais, que têm capacidade de crescimento dez ou mais vezes acima de
seus pares de mercado.
O comércio eletrônico era caracterizado por três siglas, que denominavam o formato em que as transações
comerciais ocorriam: B2B (Business to Business), identificando transações entre duas empresas; B2C
(Business to Consumer), com a identificação de transações comerciais entre uma empresa estabelecida e uma
pessoa física; e, por fim, C2C (Consumer to Consumer), identificando uma transaçãodireta entre um
fornecedor (no papel de pessoa física ou consumidor) e um comprador (consumidor final). Mas vejamos
algumas características mais específicas e também outras modalidades de e-commerce, na visão de Stefano e
Zattar (2016):
B2B (Business to Business): negócios eletrônicos com transações realizadas entre organizações
empresariais (CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas). É, então, uma modalidade de negócios
eletrônicos entre empresas, com operações nos setores de revenda, transformação e consumo.
Exemplos: IBM, Fast Chanel, AB Inbev, Oracle Commerce, Salesforce e Sebrae.
B2C (Business to Consumer): negócios eletrônicos com transações comerciais realizadas entre uma
organização empresarial (CNPJ) e um consumidor final (CPF), promovidos por lojas virtuais. Exemplos: Via
Varejo, Mercado Livre, Amazon, AliExpress e Magalu.
C2C (Consumer to Consumer): negócios focados em transações comerciais realizadas entre
consumidores finais (CPF para CPF) de forma direta, utilizando os recursos de Sistemas de Informações e
redes de computadores. Há também participação de empresas que fazem vendas de produtos e serviços
nos sites. Exemplos: Mercado Livre, OLX e Web Motors.
É interessante observar que, nesses novos modelos de negócios, novas formas de desenvolver projetos e
gerenciar projetos são imprescindíveis. Novos desafios exigem novas estratégias. Assim, os modelos ágeis de
gestão de projetos e os modelos de gerenciamento de processos de negócios adicionam-se ao necessário
cabedal de conhecimento que o profissional necessita para idear, criar, desenvolver e lançar produtos e
serviços de forma disruptiva.
VIDEOAULA DE ENCERRAMENTO
Nesta videoaula, estudaremos exemplos de modelos de negócios eletrônicos, baseados nos conceitos de e-
business e e-commerce. Observem que, atualmente, vivenciamos a utilização frequente desses modelos
eletrônicos, assim como praticamos compras por meio de sistemas de comércio eletrônico, baseados em
tecnologias de e-commerce. Vamos visualizar alguns exemplos dessas tecnologias?
É HORA DE PRATICAR
Modelos derivados de e-business e e-commerce
Os domínios das áreas de conhecimento vêm sendo impactados com maior intensidade e velocidade por
novas descobertas tecnológicas, sobretudo pelo avanço dos sistemas microprocessados e da capacidade de
desenvolvimento de sistemas inteligentes de software. Essas descobertas deram origem a equipamentos
eletrônicos que criaram uma maior possibilidade de interação e troca de conhecimento, atividades
importantes para o desenvolvimento da ciência moderna. Vicente (2020, p. 62) nos ensina que “a relação entre
ciência e tecnologia provocou, a partir do século XX, mudanças radicais nas instituições e nas suas relações
com as pessoas envolvidas nos processos”.
Mas, para que possamos praticar um pouco mais sobre modelos de negócio eletrônico e comércio eletrônico,
convidamos você, estudante e futuro profissional de tecnologia da informação e potencial empreendedor de
novos negócios, a pesquisar e descobrir novas modalidades de e-commerce.
Uma dica é pensar em negócios e comércio realizados entre consumidor e empresas, governo e consumidor,
empresas e empregados, empresas e governo, consumidores e governo, além de plataformas de integração
de produtos off-line junto com sistemas on-line, para consumo off-line. Ah... e, para complementar essa
pesquisa, por favor, procure trazer dois ou três exemplos de empresas e plataformas que fazem uso dessas
tecnologias de negócio. Antecipadamente, já desejamos aqui uma boa pesquisa e um ótimo aprendizado.
Reflita
Onde você realizaria a pesquisa proposta?
Resolução do estudo de caso
Pois bem, após a realização de uma pesquisa na biblioteca virtual e na imensidão de dados coletados via
navegadores e sistemas de busca (para exemplificar as tecnologias, conforme pedido), foi possível encontrar
algumas variações de modelos de negócio e de comércio eletrônico, conforme podem ser visualizadas a
seguir:
C2B (Consumer to Business): promovem transações comerciais de consumidores finais com empresas.
Exemplos: Pixabay, Unsplash, Shutterstock.
G2C (Government to Consumer): transações ou relacionamentos de instituições públicas (governos
federais, estaduais ou municipais) com o consumidor ou cidadão, para gestão de tributos ou impostos,
entre outros. Exemplos: INSS, Receita Federal, Poupatempo.
B2E (Business to Employee): transações ou relacionamentosrealizados entre empresas e seus
colaboradores, na posição de consumidores de produtos internos. Exemplos: Polishop,
B2G (Business to Government): transações comerciais entre empresas privadas e instituições públicas.
Exemplos: empresas que prestam serviços para o governo.
C2G (Consumer to Government): transações eletrônicas ou relacionamentosde consumidores, no
contexto de cidadãos, com instituições públicas (governo). Exemplo: CRA (Conselho Regional de
Administração) que contrata profissionais da área para realização de perícias.
O2O (Onlineto Offline): transações eletrônicas realizadas online, mas para produtos consumidos offline.
Exemplos: Booking, Airbnb, IFood, Easy Taxi, Help Saúde,
Molinaro (2011) nos lembra que, com a efetivação da globalização da economia capitalista, o cenário passou a
se caracterizar pela acirrada concorrência entre empresas e pela instabilidade dos mercados, cada vez mais
dinâmicos e turbulentos. Para se distinguirem, as empresas passaram a fazer uso de novos modelos de
negócios, a partir dos anos 1990, observando uma nova forma de vender produtos e serviços baseada na
comunicação e na infraestrutura digital suportada pela Internet. Modelos e negócios digitais, ou e-
business associado ao e-commerce, acabaram por se intensificar como modelos de negócio de alta
escalabilidade.
Assim, finalizamos esta aula buscando posicionar o estudante e futuro profissional de tecnologia da
informação com uma complementação sobre modelos de negócios baseados em e-commerce. Esses modelos
refletem uma modernidade na comercialização de produtos e serviços em ambientes digitais interconectados.
DÊ O PLAY!
Neste podcast, vamos conversar um pouco mais sobre a filosofia lean, ou seja, o pensamento de gestão
enxuta para o desenvolvimento de projetos por meio da abordagem ágil de ciclo de vida, utilizando
metodologias ágeis como o Scrum. Também falaremos sobre o uso dessa abordagem na gestão de processos
de negócio, por meio do Business Process Management (BPM). Se você quer adentrar o mundo da
modelagem de negócios e da gestão ágil para negócios disruptivos, este episódio é para você!
ASSIMILE
Por fim, confira a figura a seguir sobre modelos de negócios baseados em e-commerce.
Figura 1 | Características de modelos de negócio baseados em e-commerce
Fonte: adaptada de Stefano e Zattar (2016, p. 56)
Aula 1
AKABANE, G. K. Gestão estratégica da tecnologia da informação: conceitos, metodologias, planejamento e
avaliações. São Paulo, SP: Atlas, 2012. [Minha Biblioteca].
CAVALCANTI, M.; FARAH, O. E.; MARCONDES, L. P. Gestão estratégica de negócios: estratégias de
crescimento e sobrevivência empresarial. São Paulo: Cengage, 2018. [Minha Biblioteca]
CRUZ, T. Sistemas de Informações gerenciais e operacionais: tecnologias da informação e as organizações
do século XXI. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2019. [Minha Biblioteca].
Guazzelli, A. M.; XARÃO, J. C. Planejamento estratégico. Porto Alegre: SAGAH, 2018. [Minha Biblioteca]
OKDRUCKER, P. F. Gestão. Rio de Janeiro: Agir, 2010.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerencial. 11 ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2018. [Minha Biblioteca].
MOLINARO, L. F. R. Gestão de tecnologia da informação: governança de TI. Rio de Janeiro: LTC, 2011. [Minha
Biblioteca]
MORAIS, I. S. de. Governança de tecnologia da informação. Porto Alegre, RS: SER; SAGAH, 2019. E-book.
[Minha Biblioteca]
OLIVEIRA,D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 31. ed. São Paulo:
Atlas, 2013.
RIES, E. A startup enxuta. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
SCHIAVINI, J. M. et al. Modelos de negócios. Porto Alegre: SAGAH, 2020. [Minha Biblioteca]
SHARDA, R.; DELEN, D.; TURBAN, E. Business Intelligence e análise de dados para gestão do negócio. 4. ed.
Rio de Janeiro: Bookman, 2019. [Minha Biblioteca]
REFERÊNCIAS
Aula 2
DOERR, J. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os
OKRs. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019. [Minha Biblioteca]
GUAZZELLI, A. M.; XARÃO, J. C. Planejamento estratégico. São Paulo: SAGAH Educação S. A., 2018. [Minha
Biblioteca]
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecarde a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2017. [Minha Biblioteca]
HERRERO FILHO, E. Os OKRs e as métricas exponenciais: a gestão ágil da estratégia na era digital. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2021. [Minha Biblioteca]
ISMAIL, S.; MALONE, M. S.; GEEST, Y. Organizações exponenciais: por que elas são 10 vezes melhores, mais
rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito). Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
MOLINARO, L. F. R.; RAMOS, K. H. C. Gestão de tecnologia da informação: governança de TI. Rio de Janeiro,
RJ: LTC, 2011. [Minha Biblioteca]
MORAIS, I. S. de. Governança de tecnologia da informação. Porto Alegre, RS: SER; SAGAH, 2018. [Minha
Biblioteca]
Aula 3
BERSWICK, C. Inovação: como implementar uma cultura de inovação na sua empresa e prosperar. São Paulo:
Autêntica, 2023. [Minha Biblioteca]
DIAMANDIS, P. H.; KOTLER, S. Bold: Oportunidades Exponenciais: um manual prático para transformar os
maiores problemas do mundo nas maiores oportunidades de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
HOELZ, J. C. Sistemas de informações gerenciais em RH. São Paulo: Pearson, 2015. [Biblioteca Digital
Pearson]
BAZZI, S. Modelos avançados de gestão empresarial. Curitiba: InterSaberes, 2022. [Biblioteca Digital
Pearson]
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2011. [Minha Biblioteca]
MAXWELL, J. C. Líder 360°: como desenvolver seu poder de influência a partir de qualquer ponto da estrutura
corporativa. Rio de Janeiro: Vida Melhor, 2015.
MOLINARO, L. F. R. Gestão de tecnologia da informação: governança de TI. Rio de Janeiro: LTC, 2011. [Minha
Biblioteca]
ORDONEZ, E. D. M.; ROCHA, R. O.; OLAVE, M. E. L. Estratégias de inovação: uma análise em startups de
tecnologia da informação. Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, São Paulo, v. 9,
n. 3, p. 237-271, 2020. Disponível em:  https://doi.org/10.14211/regepe.v9i3.1653. Acesso em: 9 maio 2025.
ROSSETTI, J. P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 7. ed.
São Paulo: Atlas. 2022. [Minha Biblioteca]
LEVORATO, D. C. S.; WOIDA, L. M. Gestão da mudança e implantação da cultura de inovação: revisão e
integração dos temas em organizações empresariais. Revista Brasileira de Biblioteconomia e
Documentação, São Paulo, v. 17, n. esp., p. 01-17, 2021. Disponível em:
https://rbbd.febab.org.br/rbbd/article/download/1607/1293/6072. Acesso em: 9 maio 2025.
RIES, E. A startup enxuta. Rio de Janeiro: Sextante. 2019.
ROGERS, D. Transformação digital: repensando o seu negócio para a era digital. São Paulo: Autêntica
Business, 2017. [Minha Biblioteca]
SCHIAVINI, J. M. et al. Modelos de negócios. Porto Alegre: SAGAH, 2020. [Minha Biblioteca]
SILVA, F. P. et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018. [Minha Biblioteca]
Aula 4
AKABANE, G. K. Gestão estratégica da tecnologia da informação: conceitos, metodologias, planejamento e
avaliações. São Paulo, SP: Atlas, 2012. [Minha Biblioteca] 
BRANDÃO, C. E. L.; FONTES FILHO, J. R.; NUNES, S. Governança corporativa e integridade empresarial:
dilemas e desafios. São Paulo: Saint Paul, 2017. [Minha Biblioteca]
CRUZ, T. Sistemas de informações gerenciais e operacionais: tecnologias da informação e as organizações
do século XXI. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2019. [Minha Biblioteca]
DRUCKER, P. F. Gestão. Rio de Janeiro: Agir, 2010.
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. de.Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão de processos e
serviços. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport; Pearson, 2014. E-book. [Biblioteca Virtual Pearson]
GASETA, E. R. Fundamentos de governança de TI. Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2011.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das melhores práticas de governança
corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015.
IIBA. International Institute of Business Analysis. Um guia para o corpo de conhecimento de análise de
negócios (Guia BABOK): versão 2.0. Toronto: IIBA, 2011.
MOLINARO, L. F. R.; RAMOS, K. H. C. Gestão de tecnologia da informação: governança de TI. Rio de Janeiro,
RJ: LTC, 2010. [Minha Biblioteca]
https://doi.org/10.14211/regepe.v9i3.1653.
https://rbbd.febab.org.br/rbbd/article/download/1607/1293/6072.
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.
MORAIS, I. S. de. Governança de tecnologia da informação. Porto Alegre, RS: SER; SAGAH, 2018. [Minha
Biblioteca] 
ROSSETTI, J. P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 7. ed. 5.
reimp. São Paulo: Atlas, 2022. [Minha Biblioteca].
SCHIAVINI, J. M. et al. Modelos de negócios. Porto Alegre: SAGAH, 2020. [Minha Biblioteca]
SOUSA, G. R. Governança corporativa. São Paulo: Trevisan, 2012. [Minha Biblioteca]
Aula 5
BARBIERI, C. Governança de dados. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020. [Minha Biblioteca]
GALLOWAY, S. Os quatro: Apple, Amazon, Facebook e Google. São Paulo: HSM, 2022.
ISMAIL, S.; MALONE, M. S.; GEEST, Y. Organizações exponenciais: por que elas são 10 vezes melhores, mais
rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito). Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2018. [Minha Biblioteca]
MOLINARO, L. F. R. Gestão de tecnologia da informação: governança de TI. Rio de Janeiro: LTC, 2011. [Minha
Biblioteca]
SIQUEIRA, E. Revolução digital. São Paulo: Saraiva, 2007.
SCHIAVINI, J. M. et al. Modelos de negócios. Porto Alegre: SAGAH, 2020. [Minha Biblioteca]
STEFANO, N.; ZATTAR, I. C. E-commerce: conceitos, implementação e gestão. Curitiba: InterSaberes, 2016.
VICENTE, A. R. P. Gestão estratégica da inovação. Curitiba: Contentus, 2020. [Minha Biblioteca]
https://storyset.com/
https://www.shutterstock.com/pt/estratégico, junto à tecnologia da informação, necessita detalhar os meios fundamentais para
que os recursos tecnológicos sejam usados como processos, estruturas, materiais e até recursos humanos,
para suportar a empresa no desenvolvimento de suas estratégias corporativas.
A prática de planejamento estratégico é considerada como não trivial por ter a natureza de desafiar o estado
presente dos negócios e buscar mudanças que permitam o desenvolvimento do negócio. Quatro princípios
fundamentais definidos em Oliveira (2013) fundamentam o planejamento estratégico para tecnologia da
informação (além de serem aderentes a negócios em geral):
1. Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento estratégico deve considerar os objetivos
máximos da empresa, sua sustentabilidade e permanência nos mercados.
2. Princípio da precedência do planejamento: planejamento relacionado à função administrativa, com
foco: “do que e como vai ser feito”.
3. Princípio das maiores influência e abrangência: atividade relacionada ao planejamento que pode
provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.
4. Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: este princípio considera a eficiência como uma
medida individual dos componentes da empresa para fazer as atividades de forma adequada, e
considera também a eficácia como uma medida do rendimento global das empresas ao suportar
operações para fazer as coisas certas, produzir alternativas, obter e aumentar os resultados da empresa
e sua efetividade.
Cavalcanti et al. (2018) defendem que, à medida que a informação ganha status de serviço pessoal e se
expande pela habilidade e vontade de aprendizagem, o diferencial das organizações passa a ser mais
competitivo, afastando-se do material, do local físico, dos produtos e da tecnologia, e alinhando-se às pessoas.
A tecnologia e os sistemas de informação tornaram-se um marco da sociedade moderna ao constituírem uma
nova era, chamada de era da informação ou era do conhecimento.Para Maximiano (2018, p. 55),a sociedade
pós-industrial tem como característica o conhecimento como parte importante do trabalho, da
geração de riqueza e da cultura.Trata-se de uma sociedade onde a ciência e os valores cognitivos são vistos
como necessidade social, e a tomada de decisão nas organizações está baseada em dados, o que retrata um
conceito moderno de gerenciamento de empresas.
As tecnologias da informação foram tratadas e utilizadas por empresas e diferentes tipos de organizações
com base em uma visão restrita, que as situava em um pequeno departamento no passado, os chamados
Centros de Processamento de Dados (CPD). Mas, a partir dos anos 1990, a tecnologia da informação deixou de
ser uma área de suporte e passou a ser o diferencial na constituição de novos negócios. Cruz (2019, p. 7) nos
relembra que“tudo o que hoje é usado pelo ser humano tem pelo menos uma tecnologia envolvida”.
SIGA EM FRENTE
Componentes do planejamento estratégico
O planejamento estratégico busca desenvolver um alinhamento entre as diretrizes estratégicas corporativas e
as operações nas organizações. Aproveitando o ensinamento de Akabane (2012, p. 176), o conceito de
alinhamento estratégico na área de Tecnologia da Informação é definido como “o grau em que a missão, os
objetivos e planos contidos na estratégia do negócio são compartilhados e apoiados pela estratégia de TI”.
Perceba que a literatura especializada entende o planejamento estratégico em TI como um elemento
permanente e de alto nível organizacional (estratégico), estando também presente nos demais níveis
(gerencial e operacional).
O desenvolvimento de novos modelos de negócio irá, em algum momento, necessitar de um planejamento
organizacional, refletido pelo planejamento estratégico, para idealizar, estruturar e conduzir processos de
gestão nos três diferentes níveis organizacionais:nível estratégico, nível tático e nível operacional. Veja a
figura a seguir com a esquematização desses níveis organizacionais, seguida de uma breve explicação.
Figura 1 | Níveis organizacionais em uma empresa
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
1. Planejamento estratégico:abarca os processos administrativos para sustentação metodológica e
desenvolvimento da melhor direção a ser seguida pela organização. Visa otimizar o grau de interação
com os fatores externos à empresa e atua de forma inovadora e diferenciada. Define ações de
posicionamento de mercado, produtos e serviços em uma visão de longo prazo. Exige um
aprofundamento nas análises do ambiente externo e do ambiente interno. Esclarece a natureza do
negócio, o ambiente onde a empresa está inserida, onde ela deseja chegar e os valores que segue. Deve
definir a missão, visão e valores da empresa.
2. Planejamento tático (gerencial): refere-se à metodologia administrativa para otimizar determinada
área de resultado e não a empresa como um todo. Tem a atuação da gerência média em análises de
ações de médio prazo. Tem vínculo com o planejamento estratégico e desdobra as diretrizes estratégicas
em ferramentas para a gestão. Utiliza-se de análise de dados, indicadores de desempenho, metas,
controles e planos de ação para o gerenciamento da empresa.
3. Planejamento operacional: nível de planejamento relacionado à formalização de procedimentos
operacionais em documentos escritos, de metodologias de desenvolvimento e implementação de
resultados a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. Tem planos de operações de curto
prazo, com atividades a serem desenvolvidas e gerenciadas no mês, semana ou mesmo diariamente.
Suas ferramentas administrativas são os cronogramas de atividades, definição de tarefas, métodos,
gestão de processos e programas de avaliação de atividades operacionais da empresa.
Ainda como componentes do planejamento estratégico, existem algumas ferramentas administrativas que
oferecem ao gestor a oportunidade de observar, conceber e estruturar estratégias de negócio. Veja a seguir
um breve relato de algumas dessas ferramentas que compõem o planejamento estratégico, sustentadas por
Oliveira (2013), Cavalcanti et al. (2018) e Guazzelli e Xarão (2018):
Cinco forças competitivas de Porter: ferramenta de gestão estratégica que oferece uma visão geral da
empresa dentro de seus ambientes interno e externo, observando a concorrência de mercado. Ela
analisa a rivalidade entre os concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, a ameaça de novos
entrantes no mercado, o poder de barganha da empresacom seus fornecedores e o poder de
barganha da empresa com seus clientes.
Matriz SWOT: matriz que apresenta informações sobre as forças e fraquezas de uma empresa, ao
analisar seu ambiente interno, e das oportunidades e ameaças a uma empresa, ao analisar o ambiente
externo a ela. O significado de SWOT é Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, ou seja,
forças, fraquezas (observando o ambiente interno da empresa) e oportunidades, ameaças (observando o
ambiente externo da empresa). A análise SWOT deve identificar características do negócio para que a
empresa exalte suas fortalezas, suavize suas fraquezas, assegure as oportunidades e proteja-se das
ameaças.
Matriz estratégia genérica de competição: matriz derivada do estudo das Cinco Forças Competitivas de
Porter que posiciona um negócio e/ou seus produtos e serviços para entender o contexto da empresa e o
mercado, classificando o negócio ou produto por diferenciação, liderança em custoou nicho.
Matriz ANSOFF: ou Matriz Produto x Mercado, oportuniza um estudo da estratégia que uma empresa
deve seguir considerando sinergias entre as funções na empresa para ganhar competitividade no
mercado. Ela é dividida em quatro quadrantes que se interconectam por mercados e produtos,
considerando mercados existentes e novos mercados, entrelaçando com produtos existentes e novos
produtos. Então, deve-se criar estratégias para: penetração de mercado(quando há produtos existentes
para mercados existentes); Desenvolvimentode produtos (quando há produtos novos para mercados
existentes); desenvolvimento de mercado(quando há produtos existentes para mercados novos) e
diversificação(quando há produtos novos para mercados novos).
Matriz BCG: matriz de estudo criada pelo Boston Consulting Group(BCG) para apoiar o planejamento e a
gestão com um estudo relacionado ao portfólio de produtos e serviços da empresa, e posicioná-los em
quatro categorias: estrela, em questionamento, vaca leiteira eabacaxi. Produto estrela(participação
de mercado alta e crescimento de mercado alto); em questionamento(participação no mercado baixa e
crescimento de mercado alto); vaca leiteira (participação no mercado alta e crescimento do mercado
baixo); e abacaxi (participação no mercado baixa e crescimento do mercado baixo).
Essas ferramentas compõem parcialmente o Planejamento Estratégico, que deverá ainda ser desenvolvido
com os insights oriundos dos estudos de seus componentes dentro da abordagem do Balanced
Scorecard (BSC), culminando em objetivos estratégicos e indicadores de performance para mensuração,
monitoramento e alimentação de planos de ação para gestão do negócio.
VAMOS EXERCITAR
Alinhamento do planejamento estratégico em TI
Um Sistema de Informação é considerado um conjunto de softwares integrados que buscam suportar as
operações de fluxo, as quais sustentam os processos de negócio. Esses sistemas de informação são
operacionais em toda a organização, sendo suplementados por módulos de gerenciamento de operações
internas, administrativas e de relacionamento com clientes e fornecedores. Laudon e Laudon (2014)
sustentam que os sistemas de informação podem ser observados sob a perspectiva de grupos de usuários,
em linha com sua estrutura, dentro da estrutura organizacional, nos seus três níveis: estratégico, tático e
operacional. Os autores sugerem uma classificação dos sistemas de informação da seguinte forma:
1. Sistemas de Processamento de Transações (SPT).
2. Sistemas de Informações Gerenciais (SIG).
3. Sistemas de Suporte à Decisão (SAD).
4. Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE).
Figura 2 | Classificação dos sistemas de gestão conforme estrutura organizacional
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2014).
Vejamos então pouco mais de detalhes estes tipos de sistemas de informação.
1. Sistemas de Processamento de Transações (SPT): relacionam-se aos sistemas de informação utilizados
para o monitoramento de atividades operacionais de uma empresa, por exemplo na produção, nas
vendas e no faturamento. São sistemas ou módulos integrados que dão suporte a atividades
operacionais (transacionais), que podem ser realizados via processamento em lote (batch) ou em tempo
real (on-line). Atualmente, a maior parte dos sistemas integrados de gestão é on-line, sendo chamados de
OLTP (On-line Transaction Processing).
2. Sistemas de Informações Gerenciais (SIG): são sistemas de informação que analisam o controle
operacional e os processos de gestão, as atividades administrativas e suportam a tomada de decisões
gerenciais. São considerados ferramentas de gestão em nível  gerencial devido à sua natureza analítica,
baseada em dados operacionais. Esses sistemas são oferecidos em formato de relatórios programados,
sob demanda ou de exceção. Exemplos: SIGs para gestão comercial, de recursos humanos, financeiro,
vendas, entre outros.
3. Sistemas de Apoio à Decisão (SAD): são sistemas de informação usados para apoiar a tomada de
decisões no nível gerencial, oferecendo informações relevantes para resolver problemas específicos.
Esses sistemas são divididos em SAD de comunicação, de modelos, de dados e de conhecimento.
4. Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE): são sistemas de informação destinados à alta gerência,
oferecendo apoio para a análise e tomada de decisões estratégicase tendências de longo prazo.
Destinados aos executivos com informações estratégicas na organização, buscam analisar e monitorar o
desempenho da empresa e seus indicadores de performance, além de informações externas à
organização, como comportamento do mercado, concorrentes, clientes e parceiros, de forma proativa.
São chamados de Strategic Information Systems (SIS) e estão integrados aos sistemas de Business
Intelligence (BI), que utilizam a inteligência em negócios com tratamento e análise de dados para a
tomada de decisões.
Atualmente, os sistemas integrados de gestão empresarial estão inter-relacionados, alocando módulos de
SPT, SAD, SIG e SAE. Todos esses sistemas estão integrados, sendo representados pelos sistemas de ERP
(Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain
Management). Esses sistemas de planejamento e sistemas de gestão integrada compreendem os ambientes
de front-end e de back-end, que alimentam os sistemas de Business Intelligence (BI), conforme afirmam
Sharda, Delen e Turban (2019).
Molinaro (2011) cita o Strategic Alignment Model (SAM) como uma abordagem que sugere o modelo de
alinhamento estratégico, segmentando a organização em negócios e TI. Tanto no segmento de negócios
quanto no de TI, a estratégia de cada um deve estar alinhada às suas capacidades operacionais. O autor ainda
reflete que, para facilitar a operacionalização do SAM, deve-se começar pela verificação da estratégia de
negócios, que deve contribuir para a formulação da estratégia de TI, especialmente na constituição da
infraestrutura de TI. O SAM é utilizado como ferramenta para a compreensão holística da organização,
definindo os princípios de uma arquitetura corporativa:
1. Alinhamento da execução estratégica: estratégia de negócios, infraestrutura organizacional e
infraestrutura de TI.
2. Alinhamento do potencial competitivo: estratégia de TI, estratégia de negócios e infraestrutura
organizacional.
3. Alinhamento de transformação tecnológica: estratégia de negócios, estratégia de TI e infraestrutura
de TI.
4. Alinhamento do nível de serviço: estratégia de TI, infraestrutura de TI e infraestrutura organizacional.
Ao analisarmos o perfil das empresas deste novo milênio, podemos refletir sobre a revolução da
informação não estar na informação em si, mas sim nos novos modelos econômicos. Esses modelos
representam novas organizações e novos negócios, que mostram como os agentes de mercado se relacionam
para satisfazer necessidades e interesses mútuos. Eles podem ser de diferentes tipos e combinados. Vamos
conhecer alguns importantes modelos de negócios da atualidade:
1. Cauda longa: modelos de negócios que representam uma grande variedade de produtos de nicho no
mercado. Exemplos  incluem o ecossistema da Amazon e do Google, que abarcam um grande conjunto
de empresas e soluções.
2. Desagregados: modelo de negócios que representa economia de escopo para minimizar custos e
maximizar receitas. Neste modelo, há três tipos básicos de atividades: relacionamento com clientes,
inovação de produtos e infraestrutura. Exemplos incluem grandes redes varejistas (hipermercados),
que comercializam uma imensa variedade de produtos.
3. Plataformas multilaterais: modelos de negócios que abarcam dois ou mais grupos de clientes
independentes e permitem que usuários produziram e disponibilizem produtos. Exemplos incluem
Amazon Marketplace, Netflix, IFood, eBay, Facebook, YouTube, Uber e Google, onde os clientes usam a
plataforma para oferecer seus produtos e serviços.
4. Freemium: modelo de negócio que se relaciona a um modelo onde um serviço é oferecido em versões
gratuitas (Free) e em versões adquiridas (Premium). Seja por tempo limitado ou por recursos limitado, o
serviço é oferecido em duas versões, básica e completa. Exemplos podem ser percebidos com softwares
liberados para usos gratuitos por tempo limitado ou com recursos limitados como a Amazon Music,
Netflix, Spotity.
5. Aberto: modelo de negócios que utiliza a democratização do conhecimento por meio de comunidades
para criação e compartilhamento de conhecimento e recursos. Exemplos incluem Uber, Patients like me,
FreelanceeInnocentive.
6. Ecossistemas: refere-se a um grande conjunto de empresas e empreendimentos interconectados e
controlados por uma corporação, geralmente umaBigTech, que considera negócios digitais. Exemplos
incluem redes de marketplace como Amazon, Alibaba e Mercado Livre, que desenvolvem seus modelos
baseados em tecnologias e dentro do tipo Ecossistema.
Diversos modelos de negócios e de comércio eletrônico foram criados até a atualidade, e é importante
considerar que novos modelos ainda serão desenvolvidos, o que representa uma evolução constante em
modelos de negócios e comércio eletrônico.
Resolução da situação-problema
Chegamos então à tarefa em que você foi desafiado a apresentar os dez princípios que podem ajudar o
espírito revolucionário e aumentar, de forma surpreendente, as chances de descobrir estratégias
verdadeiramente revolucionárias em negócios. Vamos lá.
Princípio 1 – o planejamento estratégico não é estratégico: o planejamento estratégico é um ritual
motivado pelo calendário, não uma exploração potencial de revolução.
Princípio 2 – a criação da estratégia deve ser subversiva: os líderes do novo pensamento devem
enxergar a estratégia como ilustração.
Princípio 3 – o gargalo fica na parte de cima da garrafa: se o processo de criação não se libertar da
tirania da experiência, as chances de uma revolução são pequenas.
Princípio 4 – existem revolucionários em todas as empresas: se você circular por salas e corredores,
encontrará pessoas lutando contra o freio da ortodoxia do setor. Mas a voz pode ser abafada pela
hierarquia.
Princípio 5 – a mudança não é problema, o envolvimento sim: envolver os revolucionários, onde quer
que estejam em sua empresa, em um diálogo sobre o futuro.
Princípio 6 – a elaboração da estratégia deve ser democrática: é preciso refletir sobre a estratégia de
forma criativa e por todos os cantos da empresa.
Princípio 7 – qualquer um pode ser ativista de estratégias: os ativistas não são anarquistas e podem
estar em qualquer lugar da empresa.
Princípio 8 – novo ponto de vista vale 50 pontos no seu QI: para descobrir oportunidades de
revolução, olhe o mundo por uma nova óptica.
Princípio 9 – nem de cima para baixo, nem de baixo para cima: a união do pessoal de cima com a
turma de baixo durante a criação da estratégia ajudará a controlar o processo doloroso e extenuante
vivido na defesa de uma ideia até que ela chegue ao topo do comando.
Princípio 10 – do começo não se consegue ver o fim: embora não seja possível ver o fim quando se
está no começo, um processo aberto que envolva as pessoas na criação da estratégia diminui
substancialmente o desafio da implementação.
Por fim, Cavalcanti et al. (2018) consideram que a empresa do século XXI está organizada em torno de seus
processos e centrará seus esforços em seus clientes; deve ser ágil e enxuta, com conhecimento do negócio,
autônoma, responsável e com habilidades de tomar decisões.
 Saiba mais
Para compreender de forma mais abrangente as perspectivas do planejamento estratégico desde sua
origem, leia o capítulo 1.2 A evolução do planejamento estratégico do livro Gestão estratégica de
negócios: estratégias de crescimento e sobrevivência empresarial, de Cavalcanti et al. (2018). Procure
observar e refletir sobre os sete pecados capitais do planejamento estratégico clássico e sobre os dez
princípios do planejamento estratégico.
Aula 2
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA TI
https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522127870/pageid/0
https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522127870/pageid/0
PONTO DE PARTIDA
O planejamento estratégico de tecnologia da informação, assim como a área de tecnologia, é um processo
rápido e dinâmico, que utiliza a velocidade de processamento de informações para auxiliar e confeccionar o
restante do planejamento organizacional.
Morais (2018) sustenta que, assim como o planejamento estratégico organizacional, o planejamento de
Tecnologia da Informação (TI) segue fases para sua implementação. Segundo a autora, as fases são:
1. Sensibilização: trata da sensibilização das pessoas sobre a utilização da ferramenta de planejamento
para criar e orientar ações nas empresas. Devem ser sensibilizadas pessoas para que já comecem a
pensar no apoio tecnológico que precisarão inutilizar para as melhorias.
2. Diagnóstico estratégico: desenvolvida pelos colaboradores da própria organização ou por especialistas
consultores, verifica-se como a empresa se encontra, seu momento atual, na área interna e na área
externa, via percepção do mercado.
3. Definição do negócio, missão, visão e valores: etapa em que são definidas as bases do planejamento
— qual o negócio da empresa, seu propósito, missão, visão e valores.
4. Objetivos estratégicos: etapa na qual são traçados os objetivos a serem percorridos pela empresa, que
servirão  de guia para orientar as ações em todos os níveis organizacionais.
5. Definição das bases estratégicas: etapa em que serão ajustados os procedimentos a serem adotados
pelos níveis organizacionais tático e operacional, tratando-se das ações que serão utilizadas pelos
colaboradores para o desempenho de suas funções. Essas ações serão formuladas por meio de Planos
de Ação, que definem o objetivo a ser alcançado, quem realizará a ação, como fará, por que fará, quanto
custará, onde e em que tempo deverá executar a ação.
6. Planos de contingência: definição de estratégias para o caso de ocorrerem problemas ou alterações nos
cenários internos ou externos.
7. Implementação: etapa de comunicar os objetivos, as consequências e os benefícios da base estratégica
organizacional, para que esta funcione nos três níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional).
8. Controlar, monitorar e avaliar: etapa em que se definem indicadores de performance para controle,
monitoramento, avaliação e suporte à confecção de planos de ação sobre os processos organizacionais.
Morais (2018) nos lembra que um planejamento estratégico empresarial ou de tecnologia da informação não
é algo que se faz e finaliza. É um sistema vivo, dentro da empresa, que necessitará  análises e ajustes para
manter-se alinhado às necessidades dos clientes e aos propósitos corporativos.
O planejamento estratégico de tecnologia da informação, assim como a área de tecnologia, é um
processo rápido e dinâmico, que utiliza a velocidade de processamento de informações para auxiliar e
confeccionar o restante do planejamento organizacional.
Situação-problema
A situação-problema desta aula propõe a você fazer uma pesquisa e reflexão sobre as estratégias da Google
como uma empresa inovadora, que busca desenvolver um planejamento estratégico voltado à inovação
disruptiva e ao suprimento de mercados ainda nem mesmo existentes.
Para realizar esta análise, apresento informações aderentes ao planejamento estratégico da Google a respeito
das seguintes dimensões: definição do negócio, prioridade da empresa, missão (propósito transformador
massivo – PTM), visão estratégica, proposta de valor, motor econômico do negócio, valores e princípios;
marca, inovação, modelo de negócio; vantagem competitiva; core competences;processos de negócio,
valorização de talentos e meritocracia; OKRs; compartilhamento de conhecimento e informações;
tomada de decisão compartilhada; pesquisa e desenvolvimento; autonomia e empowerment;
a importância dos gerentes; retorno sobre o investimento.
Procure refletir sobre a Google se destacar apresentando constantemente resultados muito superiores, em
comparação aos seus principais concorrentes e grandes corporações.
VAMOS COMEÇAR
Balanced Scorecard
Seja bem-vindo a esta aula, na qual iremos tratar de técnicas relacionadas à estruturação de um planejamento
estratégico e, sobretudo, de estabelecer e organizar objetivos e indicadores-chave para mensuração e gestão
de processos de negócio. Será apresentado o Balanced Scorecard (BSC) como uma robusta e eficiente
ferramenta de planejamento estratégico, e os Objectiveand Key Results (OKR), como instrumentos para
mensuração e gestão de objetivos estratégicos e indicadores.
#GestãocomIndicadores
O BSC (Balanced Scorecard) é um modelo de medição de desempenho utilizado para apoiar a tradução das
macroestratégias corporativas e dos objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazos. Esse modelo de
gestão estratégica foi criado para suportar as estratégias e objetivos de curto e longo prazos das organizações,
descritos por Molinaro e Ramos (2011), que são: identificação de objetivos mensuráveis, definição e
comunicação de diretrizes objetivas de forma a guiar as decisões e definição de um sistema de monitoração e
avaliação dos resultados.
O alinhamento nos três níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional) é realizado pelo Balanced
Scorecard, o que gera conhecimento e habilidades de controle de negócio. Guazzelli e Xarão (2018) sugerem
que o Balanced Scorecard foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business
School, como uma ferramenta para ser aplicada nas empresas a fim de balancear as ações estratégicas,
interligando missão, visão e objetivos aos seus funcionários e os identificando como partes integrantes de
causas e efeitos das entregas realizadas por eles.
Essa ferramenta de planejamento e gestão estratégica busca estruturar e operacionalizar o alinhamento das
macroestratégias e dos objetivos das organizações em três definições principais, apresentadas por Molinaro e
Ramos (2011, p. 91):
1. Identificação de objetivos mensuráveis.
2. Definição e comunicação de diretrizes objetivas de forma a guiar decisões.
3. Definição de um sistema de monitoração e avaliação dos resultados.
O Balanced Scorecard (BSC) traduz as macroestratégias e os objetivos corporativos de curto e longo prazos
em um conjunto abrangente de objetivos e medidas de desempenho, servindo de base para um sistema de
gestão estratégica. A implementação de um BSC em uma organização desenvolve um mapa estratégico,
objetivos estratégicos, indicadores e metas para mensuração de desempenho, além de rituais de gestão
desses indicadores e seus resultados, juntamente com planos de ação.
Molinaro e Ramos (2011) defendem que o BSC pode ser amplamente utilizado com a aplicação da melhoria
contínua, composta por quatro fases:
1. Estabelecer e traduzir a visão e a estratégia: definir e esclarecer a visão da estratégia e a própria
estratégia.
2. Comunicar e estabelecer vínculos: estabelecer os objetivos, comunicar e negociar, estabelecer
compromissos com os colaboradores de todos os níveis organizacionais.
3. Planejar e estabelecer metas: estabelecer metas, desdobrar as metas e direcionar os recursos
necessários.
4. Realizar feedbackse avaliar estratégias: avaliar a consecução dos objetivos e testar as hipóteses.
O BSC é uma ferramenta que utiliza indicadores para medir o desempenho em quatro dimensões: financeiro,
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Molinaro e Ramos (2011) afirmam que o BSC é
um sistema de gestão em quatro perspectivas, que apoia a identificação de objetivos mensuráveis, a
comunicação de diretrizes objetivas, a monitoração e a avaliação de resultados. O Balanced Scorecard cria
uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia, utilizando-se de indicadores e metas para nortear as
operações e manter informados os envolvidos na gestão. Veja a figura apresentada a seguir com a
representação das quatro dimensões de um BSC.
Figura 1 | Sistema de planejamento e gestão estratégica
Fonte: Morais et al. (2018, p. 236).
Molinaro e Ramos (2011) defendem que a implementação do BSC em uma organização não se trata
unicamente de fazer o mapa estratégico. Para que o BSC possa ser amplamente utilizado, recomenda-se a
aplicação da melhoria contínua do BSC, composta por quatro fases:
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: definir e esclarecer a visão da estratégia e a própria
estratégia.
2. Comunicar e estabelecer vínculos: estabelecer objetivos, comunicar e negociar, estabelecer
compromissos.
3. Planejar e estabelecer metas: estabelecer metas, desdobrar as metas e direcionar os recursos
necessários.
4. Realizar feedbacks e avaliar estratégias: avaliar a consecução dos objetivos e testar as hipóteses.
As ideias norteadoras dos pensadores de negócios proporcionam uma linguagem comum para facilitar o
desenvolvimento do diálogo entre o líder e seus colaboradores. Trabalhar com perspectivas deve estimular a
liderança e os colaboradores a estabelecer um diálogo entre a estratégia e os principais stakeholders da
organização, define Herrero Filho (2017). Veja uma breve descrição dessas perspectivas (ou dimensões)
abarcadas pelo Balanced Scorecard:
5. Financeira: os indicadores mostram se a estratégia, sua implementação e execução estão contribuindo
para a melhoria dos resultados financeiros. Considera objetivos financeiros de longo prazo e ações para a
tomada de decisão das demais perspectivas.
6. Cliente: traduz a missão, visão e a estratégia da empresa em objetivos específicos. Permite a
identificação e a avaliação das propostas de valor dirigidas aos segmentos de clientes e a identificação
dos segmentos de clientes e mercados para atuação. Adotam-se medidas que indicam se a estratégia foi
bem formulada e implementada.
7. Processos internos: inclui a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível
interno de qualidade e possibilita a identificação dos processos internos considerados críticos.
8. Aprendizado e crescimento: tem o objetivo de dar suporte à estrutura para que sejam alcançados os
objetivos de outras perspectivas e apoia a inovação, a tecnologia da informação, a melhoria contínua e o
aprendizado.
Herrero Filho (2017) ainda sustenta que os objetivos estratégicos de uma organização devem ser derivados
dos temas estratégicos, também pensados nas perspectivas do BSC. Esses objetivos serão mais tarde
desdobrados em indicadores de performance para a operacionalização do planejamento estratégico em ações
táticas e operacionais. A Figura 10 ilustra os objetivos estratégicos e os temas estratégicos.
Figura 2 | Objetivos estratégicos derivam dos temas estratégicos
Fonte: Herrero Filho (2017, p. 68).
Perceba, prezado estudante, que os objetivos estratégicos derivam dos temas estratégicos estabelecidos pelo
propósito, missão, visão e valores da organização e deverão ainda ser desmembrados em indicadores de
performance para servir como base para os planos de ação na gestão estratégica, tática e operacional.
SIGA EM FRENTE
Objective and Key Results (OKR)
As abordagens ou metodologias ágeis, criadas a princípio para o desenvolvimento de sistemas de software,
utilizam um conjunto de ferramentas em todas as fases de ideação, planejamento, desenvolvimento, definição
de requisitos e implementação de sistemas, fazendo uso de modelos colaborativos e interativos de reflexão e
ideação do produto e de seus requisitos, como o Design Thinking. Esses modelos ainda utilizam controle de
atividades, entregas e atualizações, como o Kanban, e estratégias de gerenciamento e controle de qualidade
com KPI (Key Performance Indicator) ou OKR (Objectives and Key Results). Aqui, os indicadores de
performance remetem a elementos de mensuração, potencialmente oferecendo análises e inspirando planos
de ação para melhoria de processos e resultados.
De forma simplificada, OKR (Objectives and Key Results) consiste em um sistema de definição e gestão de
indicadores de desempenho que tem como meta estabelecer um conjunto de objetivos inter-relacionados,
visando contribuir com a estratégia da organização. Para a definição de OKRs, são traçados objetivos
mensuráveis que se relacionam à estratégia da empresa, com grande significado para os negócios, em uma
linguagem acessível a todos os níveis organizacionais. Esses indicadores são gerenciados em ciclos de três
meses (sugestão), em geral, e levam a empresa a uma reflexão e realinhamento de táticase operações
constantes. O OKR deve responder a duas perguntas, de acordo com Ismail, Malone e Geest (2019): Onde
quero ir? (Objetivos) e Como sei que estou chegando lá? Essa metodologia é utilizada por empresas como
LinkedIn, Oracle, Twitter e Facebook.
Doerr (2019) esclarece a idealização dos OKRs como estratégia ágil, originalmente criada pela Google, como
uma metodologia de gestão que ajuda a garantir que a empresa concentre esforços nas mesmas questões
importantes em toda a organização. Para isso, são criados objetivos e resultados-chaves que compõem os
objetivos, ao invés de criar apenas indicadores de desempenho.
Ainda segundo Doerr (2019), as premissas que forma um OKR são:
1. Objetivo: ou Objetive(O) representa o que deve ser alcançado, nem mais, nem menos. Por definição, os
objetivos são significativos, concretos, orientados por ações e inspiradores. Quando adequadamente
projetado e implementado, um objetivo representa uma vacina contra o pensamento e a execução
confusos
2. Resultados-chaveou Key Results(KR): estabelecem e monitoram como chegamos ao objetivo. Os KRs
efetivos são específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas. Acima de tudo, os KRs devem
ser mensuráveis e verificáveis. Os requisitos de um resultado-chave são atendidos ou não, não há área
cinzenta e não deve haver espaço para dúvidas. Quando todos os KRs forem cumpridos, o objetivo é
necessariamente alcançado.
Veja um exemplo original de OKR predito pelos próprios fundadores da Google, Larry Page e Sergey Brin,
juntamente com Marissa Mayer, Susan Wojcicki e Salar Kamangar:
Objetivo: Construir um modelo de planejamento para a empresa.
KR1: Terminar apresentação na hora certa.
KR2: Criar um conjunto de amostras de OKRs trimestrais no Google.
KR3: Ganhar consentimento gerencial para um teste de OKRs por três meses.
Herrero Filho (2021) ressalta que os OKRs precisam refletir o contexto estratégico da empresa e os desafios
que estão enfrentando atualmente no ambiente competitivo. Para criar indicadores de performance baseados
na filosofia dos OKRs, o autor sugere seguir alguns passos:
Passo 1 – Definição dos objetivos estratégicos da organização: considere que um objetivo é o que deve ser
alcançado pela organização. O objetivo fornece um direcionamento e uma compreensão sobre a ação a ser
realizada por pessoas em todos os níveis da organização. Os objetivos devem seguir o contexto de SMART:
S (Specific): ou seja, específico, deve ser retratado de forma clara, simples, sem ambiguidade, com foco,
levando a esforços na mesma direção.
M (Mensurable): ou seja, mensurável, é possível de ser aferido e mensurado de forma quantitativa ou
qualitativa.
A (Achievable): ou seja, realizável, ousado, mas possível de ser realizado pelos esforços de indivíduos,
equipes e organizações.
R (Relevant): ou relevante, é importante do ponto de vista estratégico, da criação de valor e merece o
esforço e os investimentos para que seja realizado.
T (Time bound): ou com tempo determinado, tem um prazo definido a ser alcançado por meio de
iniciativas, alocações de recursos, organização e cronograma de conclusão.
Passo 2 – Determinação dos resultados-chave da organização: a abordagem OKR exige um forte vínculo
entre o objetivo e o resultado desejado. Após a definição dos objetivos estratégicos da organização, é
essencial a determinação dos resultados-chave a serem entregues. Um resultado-chave, além de ser
mensurável, tem um prazo determinado para sua conclusão. Uma vez definido, torna-se um importante
instrumento de comunicação entre os integrantes de uma organização.
Herrero Filho (2021) considera que, embora não haja uma única resposta, cada empresa opera em um
ecossistema de negócios e possui uma cultura organizacional que precisa ser considerada, e a recomendação
é que os OKRs tenham o seguinte timing, cadência e quantidade:
Objetivos e resultados organizacionais: metas anuais, sem perder a perspectiva de longo prazo.
Recomenda-se que a definição seja realizada em até cinco objetivos.
Objetivos e resultados das áreas e times: metas trimestrais vinculadas aos objetivos anuais da
organização, monitoradas mês a mês. Selecionar entre três e quatro resultados por objetivo.
Passo 3 – Escolha das iniciativas da organização, associadas aos OKRs: não existe um objetivo que não
esteja associado ou vinculado a, pelo menos, uma iniciativa da organização, ou ainda a um projeto. Essa
recomendação é essencial como um requisito. Herrero Filho (2021) recomenda avaliar os objetivos em função
de seu impacto e, assim, melhorar o processo de definição dos objetivos e resultados-chave.
Vejamos então os principais benefícios da implementação de OKRs na organização, segundo experiências de
empresas que o adotaram e apresentados por Herrero Filho (2021):
1. Os OKRs são de fácil entendimento, o que facilita sua introdução na organização.
2. Possuem objetividade e rapidez de implementação em relação às metodologias tradicionais de gestão do
desempenho.
3. Os OKRs exigem o foco da organização no que é mais importante para o negócio.
4. Os OKRs estabelecem um forte vínculo entre os objetivos de curto prazo e os objetivos de longo prazo.
5. A transparência dos objetivos em todos os níveis da organização promove o alinhamento entre as áreas
da empresa.
6. Possibilitam a análise da evolução de um negócio ao longo do tempo.
7. Os OKRs facilitam a comunicação das prioridades da organização em todos os níveis.
8. O processo de formulação e execução da estratégia torna-se mais objetivo e concreto, e menos abstrato
para os colaboradores.
Finalizamos assim esta seção, observando que os OKRs são uma interessante nova abordagem de gestão por
objetivos + indicadores criados pela Google, e que vêm sendo utilizados de forma intensa em projetos de
negócios que envolvem tecnologia da informação.
VAMOS EXERCITAR
Indicadores para BSC
Indicadores são ferramentas imprescindíveis para a gestão de performance de negócios. O processo de
construção de um BSC inicia-se pela definição da missão, da visão e dos valores das empresas e chega até a
implementação e gestão de indicadores de performance nas empresas. Guazzelli e Xarão (2018) nos ensinam
que o BSC tem como essência a necessidade da integração das quatro perspectivas que o norteiam, levando a
organização a uma oportunidade de governança corporativa, assim como de governança de tecnologia da
informação. Os indicadores são responsáveis por definir o que será medido na organização; já as metas
representam o quanto se deseja alcançar com os indicadores. Lembre-se que o BSC também será constituído
por um painel de indicadores, ou dashboard, utilizado para trazer o planejamento estratégico até suas
operações gerenciadas.
Figura 3 | Indicadores de performance no BSC
Fonte: Kaplan e Norton apud Herrero Filho (2017, p. 31).
No atual ambiente dos negócios, em rápida transformação, os OKRs lançam um novo desafio para
empresários, dirigentes e gurus de negócios: a gestão estratégica precisa ser ágil, rapidamente implementada
e avaliada por meio de experimentação, com testes com clientes e mercado, de aprendizagem e ajustes,
visando ao crescimento sustentável e à sustentabilidade dos negócios a longo prazo. Veja um exemplo de OKR
a seguir:
Objetivo 1: Realizar três sessões de focus group para avaliar a aderência das características dos cinco
produtos ao mercado regional em junho de 2020. Os resultados-chave são os seguintes:
KR 1: Definir dez questões a serem exploradas nas sessões de focus group até junho de 2020.
KR 2: Criar as personas para a composição dos grupos de discussão (10 a 12 pessoas), até abril de 2020.
KR 3: Realizar duas sessões-piloto de focus group para testar a aderência das questões junto ao público-
alvo até maio de 2020.
Herrero Filho (2021) ressalta a agilidade estratégica como a capacidade dos líderes de uma organização
sentirem as mudanças no ambiente competitivo, as inovações disruptivas, as oportunidades emergentes,os
novos entrantes e saberem como responder rapidamente a esses desafios. Em síntese, o mundo dos negócios
vive, atualmente, um momento do pensamento lean, da agilidade nos negócios, da inovação disruptiva e da
busca do crescimento exponencial dos negócios.
Resolução da situação-problema
Pois bem, para finalizar esta aula, apresenta-se uma análise sobre as práticas da Google, como uma reflexão
de um embate entre práticas convencionais e não convencionais de gestão estratégica:
1. Definição do negócio: busca de informações relevantes e úteis para os usuários, sem cobrança.
2. Prioridade da empresa: o cliente no centro do negócio, combinada com a valorização dos profissionais e
a inovação técnica.
3. Missão (Propósito Transformador Massivo – PTM): organizar as informações do mundo e torná-las
mundialmente acessíveis e úteis.
4. Visão estratégica: foco no longo prazo sobre os desafios tecnológicos, buscando a novidade tecnológica
a partir de ações, testes, ajustes e validação em curto prazo.
5. Proposta de valor: ser a melhor ferramenta de busca para o usuário encontrar a informação que
necessita.
6. Motor econômico do negócio: a geração de receita publicitária por meio de links patrocinados.
7. Valores e princípios: inspiração, transpiração e resultados, suportados pela frase: “não seja mau”.
8. Marca: imagem de marca global forte, que transmite a ideia de excelência, integridade e divertimento.
9. Inovação: estimulada pela frase: “dar ao consumidor o que ele quer é menos importante do que dar o
que ele ainda não sabe que quer”.
10. Modelo de negócio: aberto, em constante evolução, como se fosse uma pesquisa científica contínua em
busca de novos conhecimentos.
11. Vantagem competitiva: pesquisa em ciências da computação orientada para a inovação técnica e
disruptiva, visando ao crescimento exponencial das receitas.
12. Core competences: ciências da computação orientadas para a inovação e a criação dos produtos da
próxima geração, como suporte às vantagens competitivas.
13. Processos de negócio: o Google não opera por meio de processos, mas por meio de ideias inspiradoras
e exponenciais.
14. Valorização de talentos e meritocracia: refletida na frase “a Google se organiza em torno da
capacidade de atrair tecnólogos e gerentes excepcionais, e aproveitar o talento deles”.
15. OKRs: considerados como o primeiro princípio de organização da Google; a definição dos objetivos e dos
principais resultados é essencial para o alinhamento das pessoas e para motivar o alto desempenho.
16. Compartilhamento de conhecimento e informações: os fundadores da empresa têm seus OKRs
compartilhados com toda a organização, e são organizadas reuniões para a livre discussão das
prioridades da empresa.
17. Tomada de decisão compartilhada: durante anos, as principais decisões da Google eram tomadas em
colegiado pelo CEO, vice-presidente de inovação e pelo vice-presidente de negócios.
18. Pesquisa e desenvolvimento: desde a origem, a empresa é inspirada pela inovação, e mais um passo foi
dado nessa direção com a criação da incubadora de startups.
19. Autonomia e empowerment: os gerentes têm liberdade para dedicar 20% do seu tempo a projetos de
livre escolha, o que estimula a inovação e a renovação de ideias.
20. A importância dos gerentes: quando alguém tem uma dúvida, a orientação é perguntar para os
engenheiros, buscando eliminar cargos de gerentes.
21. Retorno sobre o investimento: desde a fundação e na primeira carta aos acionistas, os fundadores
deixaram claro que a Google não seria pressionada por resultados financeiros.
O que a Google pode nos ensinar cobre praticamente todo o Alphabet: uma combinação de ideias e inovação.
A Google é uma empresa diferente, mas suas lições podem ser aprendidas por inúmeras empresas que não
querem continuar sendo convencionais.
 Saiba mais
Leia o capítulo Conclusão – algumas digas sobre os OKRs do livro Os OKRs e as métricas exponenciais.
Esse capítulo traz uma importante reflexão sobre o uso de OKRs como uma nova  forma de gestão por
indicadores e objetivos, especificamente voltadas para empresas que buscam a o desenvolvimento de
modelos de negócios disruptivos. Nele, é possível observar um alinhamento com as estratégias e
ferramentas de gestão ágil, de startups enxutas e de modelos exponenciais de negócio, alinhados às
empresas de tecnologia e informação.
Leia também o capítulo As lições sobre estratégia das empresas que adotaram OKRs, no mesmo livro
recomendado, buscando identificar as melhores práticas quando na adoção deste modelo de gestão
estratégica.
Aula 3
IMPLEMENTAÇÃO DE MODELOS DE NEGÓCIOS EM TI E
SUSTENTABILIDADE
https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786555203202/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dcover]!/4/4/2%4051:1
PONTO DE PARTIDA
Quando a tecnologia da informação surgiu, mais especificamente por meio de sistemas microprogramados
embarcados em computadores pessoais a partir dos anos 1980, acreditou-se que ela alavancaria de forma
imediata os negócios das organizações. Molinaro (2011) relata que, após alguns anos de sua implementação,
passou-se então a questionar o seu real benefício, expresso em questões como: quais são as características
qualitativas e quantitativas de organizações de alto desempenho em TI?
A evolução tecnológica dos últimos 20 anos, mais especificamente, vislumbrou o desenvolvimento de novos
dispositivos, estruturas e sistemas de informação. O impacto desse novo cenário tecnológico deve buscar
novas estratégias alinhadas à inovação empresarial. Schumpeter (1998 apud Ordonez; Rocha; Olave, 2020, p.
242) afirmam: “a inovação é um processo dinâmico, chamado de destruição criativa, no qual novas
tecnologias substituem antigas técnicas, promovendo o desenvolvimento econômico da sociedade”.
Perceba que líderes são indivíduos que inspiram uma visão compartilhada, pois devem envolver outras
pessoas no processo e em sua perspectiva, como destaca Bazzi (2022). Complementarmente, Maxwell (2015)
afirma que, na liderança, o mais importante é sempre a influência.
Dentre os diferentes tipos de liderança, destaca-se a liderança transformacional para organizações que
buscam crescimento. As orientações de Bazzi (2022) ressaltam que a busca por uma liderança deve combinar
diferentes estilos, assim como refletem as teorias de Blanchard (2011) sobre a liderança situacional para o
desenvolvimento de líderes de alto desempenho. Aliada à liderança, a governança corporativa deve também
orientar e controlar as regras, práticas e sistemas de processos na empresa, buscando equilibrar os interesses
das partes interessadas no negócio. Conforme defende Bazzi (2022, p. 143) “entender e gerenciar a
dinâmica de uma equipe é uma arte delicada”.
Adotar as estratégias adequadas de inovação em tempos de mudanças constantes e desafios permanentes é
essencial para elevar a capacidade de produção das organizações. Bazzi (2022) reforça: o líder deve fazer a
coisa certa, e o gerente deve fazer a coisa da forma certa. Contribuindo com essa visão, Rossetti e Andrade
(2022) explicam que a governança corporativa se refere a sistemas de relações, sendo a guardiã de direitos,
estrutura de poder e sistema normativo.
Situação-problema
Nesta situação-problema, considera-se que você foi novamente convidado a participar de um novo projeto de
estruturação de um departamento voltado à produção de tecnologias de Internet das Coisas (IoT). Neste novo
desafio, você deverá realizar revisões e apresentações sobre as abordagens da administração, sobre a gestão
Quando a tecnologia da informação surgiu, mais especificamente por meio de sistemas
microprogramados embarcados em computadores pessoais a partir dos anos 1980, acreditou-se que ela
alavancaria de forma imediata os negócios das organizações.
de empresas de tecnologia e inovação, e sobre a liderança. Chegou o momento de exercitar as estratégias
para colocar o seu departamento e sua empresa em um nível de excelência no mercado.
Considerando que suas atividadescomo integrante deste departamento voltado à inovação, você recebeu
uma nova missão: apresentar um estudo sobre estratégia e planejamento estratégico, iniciando com um
trabalho de desenvolvimento estratégico para definição das novas diretrizes estratégicas da empresa, que
constituirão a missão, visão, valores e também um propósito transformador. Aproveite o estudo para
discorrer sobre estratégias competitivas baseadas em modelos enxutos (Lean) para o desenvolvimento da
empresa.
Foi então solicitado que você organize as informações das novas diretrizes estratégicas em um relatório sobre
as novas diretrizes estratégicas da empresa.
Continue a leitura desta aula a fim de se preparar para esse desafio!
VAMOS COMEÇAR
Implementação de modelos de negócios 
Nesta aula, vamos trabalhar algumas questões relacionadas aos desafios relacionados à implantação de
negócios, como a globalização e a diversidade nas organizações, a sustentabilidade nos negócios, além da
cultura organizacional e da gestão de mudanças. Para um profissional de tecnologia da informação, talvez
uma das principais habilidades que deva possuir seja a capacidade de adaptar-se às mudanças — ou de
gerenciá-las. Isso dependerá da posição que você ocupará em uma empresa. O que é certo é que você estará
imerso em um ambiente de mudança. Está preparado?
A informação e a gestão de negócios se tornaram conceitos indissociáveis para as organizações. O
pensamento estratégico e a inovação são os grandes diferenciais competitivos das empresas,
especialmente nesta era. As ações estratégicas de empresas de inovação, principalmente startups de alta
tecnologia, são conduzidas principalmente pelo desenvolvimento tecnológico e/ou desenvolvimento do
produto. Para essas empresas, há três condutores: estratégia de negócios, desenvolvimento de produtos e
desenvolvimento tecnológico. Nesses ambientes de alta tecnologia, o ritmo da mudança é extremo e a
inovação necessária.
Diversos são os exemplos que podem ser apresentados sobre disrupção de mercados (mudança profunda
nos mercados) mediante atividades empreendedoras baseadas em inovação. Alguns exemplos podem ser
vistos a seguir:
1. Apple: com o desenvolvimento e comercialização de computadores com a interface gráfica, que levou a
possibilidade de utilizar computadores a um público leigo em computação, ou mais tarde, com a
profunda e importante mudança de comportamento de acesso a dados, através da criação do iPhone em
2007. A Apple pode ser vista como uma das mais expressivas empresas empreendedoras e que faz uso
da inovação para criar novos mercados.
2. Dell: que trouxe a comercialização de computadores pessoais e, depois, servidores e outros dispositivos
computacionais para um mercado de Business to Commerce(B2C) de forma diferenciada, permitindo a
customização de equipamentos e compra direta com a marca.
3. Fedex: que levou o trabalho de logística a um nível diferenciado, através do rastreamento de dados dos
produtos durante o trânsito de sua entrega.
4. Google: empresa do setor de tecnologia que vem modificando a forma com que as pessoas utilizam
dispositivos computacionais, seja em computadores pessoais ou em smartphones, com produtos e
serviços baseados em busca e gestão da informação.
5. Facebook: empresa que vem criando novos sistemas baseados em redes sociais e sistemas de
comunicação, que atualmente são utilizados em atividades profissionais, acadêmicas e sociais.
6. McDonald´s: empresa do ramo de alimentos, ou fast food, que modificou a forma com que as empresas
de lanches e restaurantes oferecem e entregam produtos alimentícios, e criou um novo mercado
mundial.
Em um cenário pós-era digital, com modelos de negócios tecnológicos e globalizados, existe uma preocupação
em utilizar estratégias administrativas que ofereçam uma gestão adequada para a realização de negócios
nesta era contemporânea. Diamandis e Kotler (2018) trazem alguns pensamentos que devem contribuir com a
administração moderna. A seguir, são apresentados alguns desses pensamentos. O primeiro deles é a
digitalização, que busca levar para o ambiente computacional informações, serviços e relacionamentos que
podem ser disseminados e disponibilizados muito rapidamente. Outro pensamento é a decepção, termo que
traz a visão de futuro para entender que negócios e inovações aguardam o crescimento do negócio projetado
em níveis computacionais e globalmente distribuídos, e podem se tornar reais. A disrupção é um terceiro
conselho, que se refere à inovação que cria um novo mercado e abala outros mercados existentes com
produtos diferenciados. O quarto conselho é a desmonetização, que se refere à retirada do dinheiro do
negócio no início de suas operações e a prover rentabilidade futura, após o negócio ter rentabilidade. O
quinto conselho dos autores é sobre a desmaterialização, que apresenta novos produtos e serviços via
oferta de soluções não materiais, utilizando-se da internet como ambiente para oferta de produtos
intangíveis, baseada em relacionamentos virtuais. O último conselho é a democratização, que busca
desenvolver soluções distribuídas de forma democrática para comunidades carentes.
Esses pensamentos sobre digitalização, decepção, disrupção, desmonetização, desmaterialização e
democratização vêm orientando os negócios baseados em tecnologias da informação e plataformas digitais, e
são muito bem disseminados pelas grandes corporações de tecnologia da atualidade, chamadas de Big Techs.
SIGA EM FRENTE
Gestão da mudança e cultura organizacional
O advento da globalização e do avanço exponencial do uso de ferramentas de tecnologias da informação na
concepção de novos modelos de negócio vêm reformatando o perfil e os produtos/serviços oferecidos pelas
empresas da atualidade. Para a conquista de uma posição de destaque e sustentabilidade no atual mundo
dos negócios, as empresas vêm buscando fazer uso de uma diversidade de novas estratégias, principalmente
quando estão em seu início de operação.
Ordonez et al. (2020) refletem sobre o cenário brasileiro, onde startups exploram significativamente soluções
tecnológicas e, sobretudo, inovadoras, voltadas para diversos setores. Além do uso de ferramental tecnológico
baseado em tecnologias e softwares, os autores observam a necessidade de fazer uso da inovação aberta com
cooperação, parcerias e internacionalização. Essas empresas são citadas como exemplo observado de uso de
técnicas de inbound e outbound, assim como coupled process, como inovação de entrada, inovação de saída
ou ainda combinação desses dois processos, sucessivamente. Em todos esses processos, a
internacionalização é a estratégia de inovação menos praticada, relata a análise dos autores no cenário
brasileiro, ainda que necessária e apresente certa preocupação sobre o tema.
Em uma análise complementar, Levorato e Woida (2021) defendem que a implantação da cultura de inovação
gera uma mudança organizacional que pode ser administrada por meio da gestão com adequada
comunicação. A busca por estratégias que aproximem a inovação da mudança organizacional precisa ser vista
com cuidado e planejamento, para que as startupspossam conquistar sucesso na estruturação e crescimento
de suas propostas. Levorato e Woida (2021) citam que, atualmente, após um período de intenso
desenvolvimento de tecnologias da informação e comunicação, a velocidade da mudança é o que realmente
precisa ser considerada para a gestão da mudança em si. Os autores ainda citam que essas mudanças são
percebidas como um diferencial que pode manter as empresas atuantes em um mercado extremamente
dinâmico e competitivo.
A gestão da mudança, defendida por Levorato e Woida (2021), contempla que a cultura organizacional guie o
comportamento e as decisões da organização, influenciando no desempenho organizacional, e que os
indivíduos da organização influenciam sobremaneira no processo de desenvolvimento da empresa, assim
como também são influenciados pela cultura organizacional. Ries (2019)cita que a sociedade, em geral,
vivencia um renascimento sem precedentes do empreendedorismo, o que é uma grande oportunidade, mas
também deve ser acompanhada por certos perigos que a cercam. Esses perigos relacionam-se principalmente
à gestão da mudança e à gestão da inovação, que precisa observar as pessoas como elementos fundamentais
do processo. Veja que Levorato e Woida (2021, p. 12) defendem novamente que “dado que as organizações
são constituídas por pessoas, a mudança só se dará quando as pessoas que nelas trabalham mudam a
mentalidade e assumem seu papel de agentes de mudança”.
A cultura de inovação, pela aceleração tecnológica, pode alterar seu propósito, inserindo novos produtos e
serviços, buscando entrar em novos mercados, fazendo a empresa ser maior, menor ou mantendo a mesma
estrutura. As alterações nos negócios e nas empresas vêm apresentando uma velocidade maior, considerando
a transformação digital e a modificação permanente da própria sociedade.
A decisão de mudar deve ser consciente e bem gerenciada, considerando que as empresas são sistemas
abertos e influenciados pela sociedade, hoje tecnologicamente conectada e globalizada. Três estágios a
considerar para implantar uma mudança organizacional são:
1. Degelo: reconhecer e ignorar o comportamento do passado, muitas vezes enraizado na cultura
organizacional. É a aceitação dos funcionários ao status quo.
2. Mudança: substituir o comportamento antigo por um novo, utilizando-se de treinamentos. Vai substituir
o processo propriamente dito.
3. Recongelamento: etapa final do processo, em que se aproximam os novos padrões e aprimoração de
processos, assim como visibilidade contínua da empresa, presente a partir dos treinamentos e
implantação de novos processos.
As organizações precisam estabelecer uma curva de crescimento contínuo através da cultura de inovação.
Suas características são: incentivo à tomada de iniciativas e experimentação com focos de melhoria e
aprendizado contínuo; baseada em hierarquia horizontalizada com aprendizado colaborativo; no
envolvimento de todos os colaboradores inseridos no propósito da organização e também na diversidade dos
colaboradores.
Por fim, podemos vislumbrar algumas vantagens ao possuir uma cultura inovadora institucionalizada:
sobrevivência no negócio; estar à frente da concorrência; criação de roteiros de sucesso de seus produtos e
serviços; melhoria dos processos internos; agilidade em lançar novos produtos e serviços; aumento de lucros
com o alcance de novos mercados; capacidade de incorporar novas tecnologias; desenvolvimento de
mindset inovador; sustentabilidade da empresa nos mercados em que atua; utilização de tecnologias de
vanguarda como internet das coisas, análise de dados, ferramentas de Big Data.
Importante considerar, em tempos modernos, que o diferencial competitivo de uma organização não está
mais concentrado em seu ativo imobilizado, mas em seu ativo intangível, como a inteligência competitiva e a
capacidade inovativa advinda de seu capital humano. Ries (2019) corrobora com esse pensamento quando
define: “há décadas os empreendedores tentam encaixar o pino quadrado de seus problemas específicos no
buraco redondo da administração geral” (p. 23). A implantação de uma cultura de inovação reflete mudanças
estruturais, processuais e comportamentais, o que precisa ser adequadamente gerenciado. A gestão da
mudança, a incorporação da cultura da inovação e o uso de novos modelos de gestão empresarial nunca
foram tão imperativos para que as startups da atualidade possam se transformar em empresas consolidadas.
Vejamos agora, as principais mudanças nos modelos de negócios segundo Schiavini et al. (2018):
1. Drivers ativos: são gatilhos de mudança endógenos (internos) à empresa, como direção estratégica e
criatividade.
2. Drivers reativos: são gatilhos de mudança exógenos (externos) à empresa, como fatores econômicos e
os
3. Drivers de resistência à mudança: driversinternos da empresa que dificultam a mudança do modelo de
negócios, como a lógica dominante na empresa, impregnada na cultura 
Deixo aqui uma interessante reflexão de Rovers (2018): “a transformação digital não tem a ver apenas com
tecnologia, tem a ver com estratégia e novas maneiras de pensar”.
Silva et al. (2018) consideram que a inovação é a exploração de novas ideias para melhorar os negócios,
criando vantagem competitiva, gerando sucesso no mercado e alcançando os resultados esperados pela
organização. Os autores ainda defendem que as empresas mais competitivas são aquelas que conseguem
promover uma boa comunicação em seu ambiente interno, aberta e constante, que investem na capacitação
de seus profissionais e que incentivam novas ideias mesmo quando os resultados não aparecem
instantaneamente. “A forma como você inova vai definir o que você inova” (Silva et al., 2018, p. 187).
VAMOS EXERCITAR
Inovação e mudança
A cultura corporativa relaciona-se aos hábitos e costumes das pessoas de uma determinada empresa no que
diz respeito à forma como se comunicam, vestem, se alimentam e se comportam de forma geral. Para uma
empresa, é importante defini-la, considerando que o clima organizacional e até mesmo a estratégia de
negócios sofrem impacto direto da forma como é cultivada. A finalidade da cultura corporativa é alinhar o
comportamento dos colaboradores à mentalidade da empresa. Veja que não há um único padrão
considerado correto, pois vivemos em um mundo com empresas e pessoas de diferentes origem  locais
geográficas, religiosas, costumes e mesmo de valores. Em uma organização, a cultura é composta por alguns
componentes: inovação, estabilidade e crescimento, entrega de resultados, aprendizado e orientação, espírito
de equipe, competitividade e pensamento digital, por exemplo. Esses elementos normalmente estão
alinhados com os valores que a organização prescreveu em seu planejamento estratégico, junto com seu
propósito, missão e visão.
A cultura digital vem se estabelecendo em grande parte das empresas, considerando que os negócios, há mais
de 40 anos, estão imersos em ambientes tecnológicos. Algumas gerações precisaram se adaptar a essa
cultura, como a Geração dos Baby Boomers, a Geração X e a Geração Y ou Millennials. Esta última, já
convivendo com a tecnologia e com o mundo digital durante sua maturidade. Outras gerações já são nativas
digitais e possuem a cultura fortemente enraizada, não sabendo ao certo o que não é digital, como é o caso
da Geração Z. Como profissionais, normalmente convivemos com essas diferentes gerações nas empresas e
há sempre um grande desafio, pois essas gerações possuem histórias, influências e características pessoais e
profissionais diferentes. O planejamento estratégico de uma empresa deve levar em consideração a
informação como ativo. Hoelz (2015) defende que as tecnologias da informação contribuem para o
crescimento dos negócios em alguns pontos, como relacionamento, customização, inovação, distribuição,
promoção, novos negócios, competitividade, economia direta e infraestrutura pública. Vamos entender um
pouco mais sobre esses pontos:
1. Relacionamento: utilização da cadeia de relacionamento (networking) para expansão de relações em
toda a cadeia de negócios.
2. Customização: desenvolver produtos e serviços de forma enxuta e direcionada a soluções
individualizadas.
3. Inovação: este é o centro de atenção das empresas de tecnologia, que buscam novas soluções
tecnológicas com visão globalizada de negócios, comunicação interativa, prototipação e
feedbacksrápidos, novos produtos e serviços.
4. Distribuição: as tecnologias permitem maior abrangência de distribuição de produtos por múltiplos
canais.
5. Promoção: o marketing digital precisa e pode ser bem explorado junto aos meios digitais que permitem
rápida promoção e distribuição de produtos, além de informações em níveis mundiais.
6. Novos negócios: a possibilidade de inovar e desenvolver negócios globalizados são tendências na
atualidade.
7. Competitividade: