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Sumário Gestão de Indicadores Gerenciais APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7 Unidade I 1 ORGANIZAÇÕES, GESTÃO E INDICADORES..............................................................................................9 1.1 A gestão e os indicadores .................................................................................................................12 1.2 Gestão e planejamento ......................................................................................................................14 1.3 Indicadores como ferramentas estruturadas de gestão .......................................................17 2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE INDICADORES .................................................................................20 2.1 Definição de indicadores ...................................................................................................................20 2.1.1 Dado ou indicador? ................................................................................................................................22 2.1.2 Medida x métrica ....................................................................................................................................23 2.2 Função de um indicador ....................................................................................................................26 2.3 Por que implantar indicadores?......................................................................................................27 2.4 Tipos de indicadores ............................................................................................................................30 2.5 Como utilizar os indicadores ...........................................................................................................31 3 CONCEITO DE DESEMPENHO ......................................................................................................................34 3.1 Amplitude do conceito.......................................................................................................................35 3.2 Eficiência ..................................................................................................................................................39 3.2.1 Produtividade ...........................................................................................................................................39 3.2.2 Qualidade ...................................................................................................................................................41 3.2.3 Medidas combinadas de eficiência ..................................................................................................43 3.3 Eficácia ......................................................................................................................................................44 3.4 Eficiência versus eficácia ...................................................................................................................45 4 ABORDAGEM POR PROCESSOS .................................................................................................................46 4.1 Conceito de processos ........................................................................................................................46 4.2 Aspectos relevantes da abordagem de processos ...................................................................48 4.3 Níveis de maturidade de processos ...............................................................................................50 4.4 Processos na prática ............................................................................................................................51 4.5 Indicadores e processos .....................................................................................................................53 Unidade II 5 KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) .....................................................................................................62 5.1 Medição quantitativa e medição qualitativa ............................................................................62 5.1.1 Medição qualitativa ...............................................................................................................................63 5.1.2 Medição quantitativa ............................................................................................................................64 5.2 Etapas para a criação dos indicadores de desempenho .......................................................66 5.3 Características dos indicadores de desempenho .....................................................................68 5.4 Monitoramento de indicadores de desempenho ....................................................................69 5.5 Comparabilidade ...................................................................................................................................71 6 BALANCED SCORECARD ...............................................................................................................................72 6.1 Histórico ...................................................................................................................................................72 6.2 Conceito ...................................................................................................................................................74 6.3 Perspectiva financeira .........................................................................................................................77 6.4 Perspectiva dos clientes .....................................................................................................................78 6.5 Perspectiva dos processos internos ...............................................................................................79 6.6 Perspectiva do crescimento e do aprendizado .........................................................................81 6.7 Mapa estratégico ..................................................................................................................................82 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................................................................84 7.1 Diagrama de Pareto .............................................................................................................................84 7.2 Histograma ..............................................................................................................................................89 7.3 Diagrama de causa e efeito..............................................................................................................92 7.4 Diagrama dos porquês .......................................................................................................................95 7.5 Folha de verificação.............................................................................................................................96 8 INDICADORES DE DESEMPENHO MAIS UTILIZADOS ........................................................................97 8.1 Indicadores em logística ....................................................................................................................98 8.2 Indicadores econômico-financeiros ...........................................................................................100 8.3 Indicadores em recursos humanos ..............................................................................................101 8.4 Indicadores web ..................................................................................................................................102 APRESENTAÇÃOque os compõem. 66 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS A partir desse conjunto de informações, será possível o agrupamento dos indicadores em famílias ou grupos, conforme a convergência de aplicação dos sistemas de monitoramento da produção ou da prestação de serviços. Análise do ambiente externo Ações estratégicas Ameaças e oportunidades Análise do ambiente interno Pontos fortes e pontos fracos Ações comportamentais Comprometimento e empreendedorismo Ações estruturais Formulação das estratégias corporativas Otimização da cadeia de suprimentos Referenciais internos para comparação Formulação dos planos funcionais Definição de indicadores para os processos das unidades de negócio Definição de indicadores para os processos operacionais Referenciais externos para comparação Figura 42 – Roteiro para criação de indicadores Formulação dos planos das unidades de negócio Adaptada de: Rodrigues (2020, p. 70). Lembrete Para construir indicadores de desempenho eficientes, é fundamental o domínio das ferramentas de qualidade que ofereçam recursos confiáveis para a coleta de dados. O quadro a seguir representa um conjunto de dados essenciais para a definição de um formulário (físico ou virtual) para a construção de indicadores de desempenho: Quadro 6 – Modelo de formulário para indicadores de desempenho Dados relevantes Indicador ID Referências para o indicador Meta para o indicador de desempenho Medidas para alcance da meta Responsável pela medida No quadro 6, podemos observar os elementos, considerados essenciais, para a adequada e recomendada construção dos indicadores: • Dados relevantes: quais são os dados necessários para a definição do indicador. • Indicador ID: código identificador para fins de construção de uma espécie de plano de indicadores da organização. 67 Unidade II • Referências para o indicador: elementos conceituais e comparativos para justificar as variáveis utilizadas para a formulação do indicador. • Meta para o indicador de desempenho: parâmetro estratégico para a organização balizar seu sistema de medição de desempenho. • Medidas para alcançar a meta: estabelecimento de indicadores de monitoramento, os quais servem de base para as etapas intermediárias dos processos de negócio. • Responsável pela medida: definição do funcionário que será responsável pela realização das medidas de desempenho. 5.3 Características dos indicadores de desempenho Ao elaborar os indicadores de desempenho, é preciso ter alguns cuidados essenciais, de modo que o objetivo concreto de descrever o estado atual do objeto de análise (área, processo ou pessoa) possa refletir a realidade estudada. Neste tópico, teremos a oportunidade de analisar algumas características básicas, as quais devem compor o perfil de um indicador de desempenho. A figura 43 apresenta as características dos indicadores de desempenho: Validade Mostra o que deseja medir Correto e preciso Fidelidade ao estado do fenômeno Completo Abrange as partes importantes Único e mutuamente exclusivo Não redundante Quantificável Expresso em números Compreensível Simples e inteligível Controlável Passível de ações corretivas Rastreável Leva ao foco do problema Figura 43 – Características dos indicadores de desempenho 68 Adaptada de: Rodrigues (2020, p. 70). GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Cada um desses elementos está descrito a seguir: • Validade: primeira característica (e mais importante) dos indicadores de desempenho. Antes de realizar qualquer medição, é necessário ter clareza sobre qual objetivo que se pretende medir. • Correto e preciso: representa um dos pontos nevrálgicos de um sistema de medição de desempenho – os dados coletados precisam ser corretos, caso contrário, a informação resultante dos indicadores ficará comprometida. • Completo: deve tratar de partes importantes, demonstrando claramente a relação com os objetivos que se pretende medir. Nessa característica, é importante destacar o cuidado em não produzir um excesso de indicadores, os quais podem desviar ou dificultar o foco de análise, além de tornar mais custoso o processo de coleta dos dados relacionados. • Único: não devem ser redundantes, ou seja, se há um indicador, o qual é capaz de medir dado desempenho semelhante a outro, de modo que ao analisar o comportamento de um também é possível reconhecer o outro indicador – não há nenhuma razão para manter os dois, devendo-se optar apenas por um desses indicadores. • Quantificável: essencialmente, deve ser demonstrado por meio de números – qualquer margem para definições qualitativas pode tornar o indicador confuso ou sujeito a interpretações imprecisas da entidade estudada. • Compreensível: um indicador preciso é simples e inteligível, ou seja, quanto maior a complexidade dele, tanto mais exigirá da cognição para compreensão ampla das análises realizadas. Acima de tudo, como o próprio termo expressa, o desempenho deve estar claramente indicado quando da sua demonstração em relatórios quantitativos. • Controlável: os indicadores de desempenho devem ser meios para orientar melhorias, isto é, têm a função de demonstrar quando e onde devem ser inseridas as ações de correção, de modo que o efeito planejado se aproxime das metas estabelecidas pela empresa. • Rastreável: para resolver um problema, é essencial enfrentar as causas e não os seus efeitos – desse modo, um indicador deve assegurar a percepção do foco do problema, atuando de maneira eficaz para a sua resolução. 5.4 Monitoramento de indicadores de desempenho Considerando as características essenciais para um indicador de desempenho apresentadas no tópico anterior, um gestor teria a capacidade de monitorar, por meio de uma espécie de painel de controle, no exercício de suas atribuições de cargo, quantos indicadores? 69 Unidade II Conforme Francischini e Francischini (2017, p. 67) apontam: A própria limitação do raciocínio humano impede que um gestor possa analisar um número muito grande de informações, conforme estudos de George A. Miller, considerado o precursor da ciência cognitiva. Embora bastante contestada, a Lei de Miller defende que o raciocínio humano consegue processar, em média, sete variáveis ao mesmo tempo. O psicólogo americano George Miller, publicou um artigo, em 1956, em que discute sobre os limites da memória de curto prazo em humanos. Nesse estudo, ele verificou que o desempenho da memória é “quase perfeito” a até cinco ou seis estímulos diferentes, mas diminui à medida que o número de estímulos diferentes aumenta. Trazendo essa perspectiva para o gerenciamento de indicadores, a Lei de Miller contribui para definir qual seria a quantidade ideal, ou aproximada, de indicadores a serem atribuídos a um gestor, no exercício de suas atividades gerenciais. Desse modo, partindo da experiência dos autores, na implantação de sistemas de medição de desempenho, é improdutivo que um gestor da alta administração de uma determinada organização tenha mais do que nove indicadores para monitorar. O princípio que fundamenta essa orientação baseia-se no argumento de que informação em excesso desvirtua a capacidade de análise e torna o processo decisório confuso e moroso. Saiba mais Factfulness é um livro que nos traz uma visão crítica sobre o poder analítico dos dados estatísticos. Nem sempre os números que vemos refletem a realidade: ROSLING, H.; ROSLING, O.; RÖNNLUND, A. Factfulness: o hábito libertador de só ter opiniões baseados em fatos. Rio de Janeiro: Record, 2019. À medida que se desce na hierarquia da empresa, na mesma proporção, o número de indicadores, que devem ser atribuídos aos respectivos gestores, também segue uma redução na quantidade a ser monitorada. As duas características que fortalecem essa justificativa de atribuição de indicadores por nível de responsabilidade estão representadas na figura 44: • Controlável: quanto menor o número de indicadores monitorados pelo gestor, mais fácil torna-se a análise da ação corretiva. • Rastreável: ao reduzir o número de indicadores atribuído a dado gestor, conforme sua posição na hierarquia da empresa, permite-se uma aproximação maiordo foco do problema, ao mesmo tempo que se distancia de um eventual desvio em relação às metas estabelecidas. 70 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Controlável Rastreável Figura 44 – Características para atribuição de indicadores Adaptada de: Francischini e Francischini (2017, p. 60). A fi gura 45 ilustra essa distribuição de indicadores a serem monitorados, conforme a posição hierárquica na empresa: Presidente Máximo: 9 indicadores Diretor industrial Diretor administrativo Diretor comercial Máximo: 7 indicadores Gerente de produção Gerente de qualidade Gerente de RH Gerente f i nanceiro Gerente Região Norte Gerente Região Sul Supervisor turno 1 Máximo: 5 indicadores Supervisor qualidade Supervisor benefícios Supervisor turno 2 Supervisor laboratório Supervisor folha Supervisor ativo fi xo Supervisor Distrito 25 Supervisor tesouraria Supervisor Distrito 28 Figura 45 – Número máximo de indicadores de desempenho por gestor de área Supervisor Distrito 1 Supervisor Distrito 2 É importante destacar que este conjunto de atribuições é uma recomendação, a qual pode ser readequada conforme o contexto organizacional a ser analisado. O que se pretendeu demonstrar, a partir da Lei de Miller, é o cuidado com o número excessivo de indicadores, de forma que o gestor perca a sua efi cácia analítica e, por conseguinte, comprometa o seu processo decisório. Em termos práticos, não é possível afi rmar que exista uma métrica perfeita, a qual corresponda efi cientemente quantos indicadores devem ser monitorados, em função da posição hierárquica na organização. 5.5 Comparabilidade Uma característica fundamental para a dinâmica analítica dos indicadores de desempenho é a capacidade de comparação, pois uma informação se torna real apenas quando há essa perspectiva. Assim, a comparação dos indicadores de desempenho pode ser realizada por meio de três fontes básicas (fi gura 46): 71 Unidade II • Histórico: dados relativamente fáceis de serem obtidos, principalmente quando a empresa já tem a cultura da medição de seus processos produtivos ao longo do tempo. • Padrão: modo mais recorrente para se conseguir dados para comparação. Usualmente, as fontes consideradas padrão podem ser exemplificadas por: objetivos e metas definidos pela empresa matriz para suas subsidiárias, orçamentos entre diferentes níveis da empresa, valores predeterminados (tempo-padrão e custo-padrão). • Amplitude: tipo de comparação mais complexo e, especificamente, muito difícil de ser obtido no Brasil, dado que empresas não publicam informações sobre processos internos, a não ser que haja alguma exigência legal para tal procedimento. Geralmente, bases de dados como de associações de empresas do mesmo setor, órgãos governamentais de pesquisa são as fontes mais recorrentes para se construir uma análise comparada, em função da amplitude. Padrão (objetivo, esperado etc.) Amplitude (temporal, cíclico etc.) Comparação Amplitude (setor, país, região etc.) Figura 46 – Indicadores versus informação Adaptada de: Francischini e Francischini (2017, p. 68). Concluímos esse capítulo, destacando a relevância da comparabilidade dos indicadores de desempenho, aspecto crucial para a confiabilidade da informação gerada. Sem a comparação, perde-se a capacidade de evidenciar quaisquer elementos passíveis de estudo. Na prática, significa dizer que a utilidade para a qual o indicador foi construído – apontar problemas e virtudes – deixa de existir. 6 BALANCED SCORECARD 6.1 Histórico O Balanced Scorecard, mais conhecido pela sigla BSC, é uma ferramenta criada pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, tendo sido divulgado pela primeira vez em 1992. A sigla BSC traduzida para o português significa indicadores balanceados de desempenho e funciona como um sistema integrado de medidas equilibradas sendo analisadas por meio das perspectivas: f inanceira, clientes, processos internos e do aprendizado e crescimento. 72 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Figura 47 – BSC como painel de controle de indicadores Disponível em: https://bit.ly/3NnXa3P. Acesso em: 19 maio 2022. Compartilhando da opinião de que as tradicionais medidas contábeis e financeiras dificultavam a empresa a criar valor econômico para o futuro, os autores citados desenvolveram um projeto que abrangia várias empresas, com o intuito de elaborar um novo sistema de medidas de desempenho. Esse modelo tinha como característica o balanceamento entre medidas de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras e, por fim, entre perspectivas interna e externa de desempenho. Essa visão, ampla e inovadora, surgiu como resposta às limitações dos sistemas tradicionais de medição de desempenho e teve grande repercussão acadêmica como corporativa. Curiosamente, a primeira vinculação do BSC com a estratégia das empresas não foi realizada pelos seus autores originais, mas por dois executivos não envolvidos diretamente com o negócio de consultoria, tampouco ligados ao campo acadêmico. Esses profissionais perceberam que o BSC poderia ir muito além de um sistema de medição ao ser utilizado para comunicar e alinhar a estratégia empresarial. A partir dessa experiência inicial formularam-se as quatro perspectivas definidas naquele sistema de medição embrionário (COSTA, 2008, p. 4). Observação O BSC não surge como um conjunto de indicadores voltados para processos. Tais medidas são desenhadas a partir de uma concepção geral estratégica da empresa. A grande novidade, até então, era reunir em um único relatório as medidas que indicavam o alcance das metas necessárias para a criação de valor futuro. Na prática, conforme indica Costa (2008, p. 6), isso significava: • tornar-se orientada para seus clientes; 73 • ser capaz de dar respostas rápidas; Unidade II • qualificar a equipe de trabalho; • reduzir o tempo de lançamento de novos produtos; • gerir para o longo prazo. O BSC mostra-se, a partir da superação da visão simplista de sistema de medição, “um instrumento útil para traduzir a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis, tanto os de curto prazo quanto os de longo prazo” (COSTA, 2008, p. 7). Quando se percebe a amplitude da sua aplicação, o BSC permite ao gestor refletir sobre a validade da estratégia traçada e a possibilidade de sua realização. Como bem destaca Costa (2008, p. 9): Ao avaliar as condições de planejamento e de execução da estratégia, a empresa aprende sobre as relações causais entre ações e estratégia, permitindo que o desdobramento da estratégia em ações seja cada vez mais apurado. Tem-se, então, um efetivo sistema de gestão da estratégia. Por fim, o BSC torna-se uma excelente ferramenta gerencial, que assegura a realização da operação em perfeita sincronia com a estratégia corporativa, além de permitir o sistemático monitoramento da própria estratégia (figura 48): Sistema organizacional focado na estratégia Sistema de comunicação e alinhamento estratégico Sistema de medição de desempenho Sistema de gerenciamento estratégico Figura 48 – Evolução do conceito do BSC Portanto, de um sistema de medição de desempenho, o BSC passa a um sistema de comunicação e alinhamento, para depois configurar-se como um sistema de gerenciamento da estratégia e, finalmente, numa nova forma organizacional focada na estratégia. 6.2 Conceito Um primeiro aspecto a destacar é que o BSC não é um instrumento adequado para formulação do planejamento estratégico. Seu objetivo é definido pelas palavras traduzir, esclarecer, comunicar e alinhar a visão estratégica da empresa para todos os níveis hierárquicos da empresa (FRANCISCHINI e FRANCISCHINI, 2017, p. 167). 74 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Como apontam os próprios criadores do conceito e ferramental, Kaplan e Norton (1997, p. 9): O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos: (1) esclarecere traduzir a visão estratégica; (2) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; (3) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; (4) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 190) corroboram o conceito do BSC, como “um framework (estrutura) que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e desempenho”. Lembrete O BSC tem como objetivo criar um fluxo para o incremento das estratégias nas demais operações da empresa. Kaplan e Norton (1997, p. 24) ainda complementam: “o Balanced Scorecard é, para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho”. Todos os elementos do BCS ficam evidenciados em um relatório único, chamado de Mapa Estratégico, no qual contém objetivos, metas e ações, interligados por uma relação de causa e efeito, distribuídos em quatro dimensões da gestão, conforme podemos observar na figura 49: Perspectiva f inanceira Perspectiva do crescimento e do aprendizado BSC Perspectiva dos processos internos Figura 49 – Perspectivas do BSC Perspectiva dos clientes 75 Adaptada de: Baldam e Rozenfeld (2014, p. 189). Unidade II As quatro dimensões de gestão do BSC (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento) correspondem às tradicionais atividades de qualquer empresa: dar suporte à produção, produzir, vender e obter lucro. Desse modo, o BSC é uma forma específica de tratar: (1) das informações-chave para gerenciamento do cumprimento da estratégia da empresa; e (2) dos processos gerenciais, os quais promovem o alinhamento estratégico – comunicação, vinculação e referência fundamental (COSTA, 2008). Como atestam Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 190), a comunicação ocorre por meio de uma estrutura lógica, a partir do gerenciamento das metas estabelecidas, o que permite aos gestores adequar recursos (físicos, financeiros e humanos) para o alcance dos objetivos estratégicos. Nesse sentido, o BSC transcende a definição de medida de desempenho, transformando-se em elemento essencial da estratégia e comunicação do desempenho (figura 50). Esclarecendo e traduzindo a visão estratégica- Esclarecendo a visão- Esclarecendo o consenso Comunicando e estabelecendo vinculações- Comunicando e educando- Estabelecendo metas- Vinculando recompensas a medidas de desempenho Balanced Scorecard Planejamento e estabelecimento de metas Feedback e aprendizado estratégico- Articulando a visão compartilhada- Fornecendo feedback estratégico- Facilitando a revisão- Planejamento e aprendizado estratégico- Estabelecendo metas- Alinhando iniciativas estratégicas- Alocando recursos- Estabelecendo marcos de referência Figura 50 – Estrutura de implantação do BSC Saiba mais Adaptada de: Kaplan e Norton (1997, p. 12). Tanto o planejamento estratégico como o BSC são ferramentas de gestão adotadas por diversas organizações, mas com vantagens e desvantagens. O artigo a seguir traz algumas contribuições interessantes neste debate: RAMALHO, R.; VIANNA, D.; FONSECA, A. Planejamento estratégico e balanced scorecard: é possível afirmar que as dificuldades foram superadas? Brazilian Journal of Business, v. 2, n. 2, 2020. Disponível em: https://bit.ly/3ddGD3h. Acesso em: 15 abr. 2021. 76 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Em termos gerais, a ideia do BSC é fazer com que todos os níveis da organização (institucional, tático e operacional) percebam a visão, a missão e a estratégia da empresa e os seus impactos no desempenho organizacional. A proposta essencial do BSC é unificar esforços em benefício da implementação da estratégia (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014, p. 192). Nos próximos tópicos, teremos a oportunidade de conhecer um pouco mais sobre cada uma das perspectivas do BSC. 6.3 Perspectiva financeira Na dimensão da perspectiva financeira do BSC, apresentam-se os seguintes questionamentos: • Como os acionistas nos veem? • A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos? As medidas financeiras indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 24). Figura 51 – Dimensão financeira dos sistemas de medição (BSC) Disponível em: https://bit.ly/3yPA6ai. Acesso em: 19 maio 2022. Os indicadores financeiros devem, portanto, expressar o perfil de decisão estratégica a ser tomada. Desse modo, os objetivos financeiros de longo prazo devem servir de parâmetro para conduzir as ações de curto e médio prazos. Essa percepção é importante, especialmente, quando os indicadores financeiros não demonstram o esperado, sinalizando que pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias. 77 Unidade II Kaplan e Norton (1997, p. 65) ainda reforçam que o scorecard permite que os executivos especifiquem os indicadores pelos quais a empresa será avaliada, além das variáveis mais relevantes para dar fôlego aos objetivos de resultado de longo prazo. Como os autores destacam: Os vetores da perspectiva financeira serão condicionados pelo setor de mercado, o ambiente competitivo e a estratégia da unidade de negócios. [...] as empresas poderão selecionar por objetivos financeiros baseados em aumento de receita, melhoria de produtividade e redução de custos, utilização de ativos e administração do risco. Por conseguinte, os objetivos estratégicos financeiros devem apontar para qual desses aspectos (setor de mercado, ambiente de negócios e estratégia corporativa) é o mais relevante, sem, no entanto, perder de vista que as medidas de desempenho devem evidenciar como, por exemplo, a rentabilidade, a produtividade ou a liquidez deverão ser alcançadas (COSTA, 2008, p. 21). 6.4 Perspectiva dos clientes Na perspectiva dos clientes, os questionamentos que ilustram o delineamento estratégico organizacional estão representados pelas perguntas: • Como os nossos clientes nos veem? • Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto? O BCS oferece a oportunidade para que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados em que a empresa competirá e quais as medidas de desempenho a serem adotadas em tais contextos. Entre as medidas, podemos destacar: • Satisfação do cliente. • Retenção de clientes. • Aquisição de novos clientes. • Lucratividade dos clientes. • Participação em contas nos segmentos-alvo. Um aspecto complementar e relevante para essa perspectiva reside no fato de que a empresa também deve incluir medidas específicas sobre as propostas de valor apresentadas aos clientes desses segmentos específicos. Nesse sentido, o que diferencia as empresas é a forma como colocam em prática essas propostas. Há uma grande dificuldade de converter a missão organizacional em medidas específicas que possam refletir o que de fato importa aos consumidores. 78 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Adicionalmente, a falta dessas medidas impacta diretamente no processo decisório dos gestores, ampliando ainda mais as restrições para a viabilização das estratégias de negócio planejadas. Participação de mercado Captação de clientes Lucratividade dos clientes Satisfação dos clientes Figura 52 – A perspectiva dos clientes Retenção de clientes Adaptada de: Kaplan e Norton (1997, p. 72). Para uma compreensão precisa da figura 52, cabem algumas considerações importantes: • Participação de mercado: reflete a proporção de negócios de determinado mercado. • Captação de clientes: mede a intensidade com que uma empresa conquista novos clientes. • Retenção de clientes: controle da intensidade com que uma empresa consegue manter relacionamentos contínuos com seu público consumidor. • Satisfação dos clientes: mede o nível de satisfação dos clientes, a partir da proposta de valor e das medidas de desempenho adotadas. • Lucratividade dos clientes: mede o lucro líquido (clientes ou segmento), descontadasas despesas específicas de conquista e retenção desses clientes. Como último destaque desta perspectiva, os executivos, ao identificar em seu segmento-alvo o que os clientes valorizam, para escolher a proposta de valor a ser oferecida, devem considerar os objetivos e as medidas entre três classes de atributos (funcionalidade, qualidade e preço), as quais são determinantes para a empresa reter e ampliar seus negócios com clientes específicos (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 90). 6.5 Perspectiva dos processos internos Na perspectiva dos processos internos, os executivos devem identificar quais são os processos internos críticos, em que é necessário o alcance da excelência, de modo que a empresa consiga oferecer propostas de valor atraentes e eficazes na captação de clientes, ao mesmo tempo que atenda às expectativas dos acionistas. 79 Unidade II Essa perspectiva (figura 53) apresenta duas diferenças entre o padrão tradicional de medição de desempenho e a abordagem do BSC. Usualmente, o foco das medições tradicionais está alinhado na melhoria dos processos existentes, enquanto no BSC a busca é pela identificação de processos inteiramente novos, nos quais a empresa deve alcançar a excelência para atendimento dos objetivos f inanceiros e dos clientes (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 100). Outra diferença marcante, em relação aos padrões de medição tradicional de desempenho, envolve a agregação das práticas e dos processos de inovação com a criação e o desenvolvimento de novos produtos. Identificação das necessidades dos clientes Inovação Projeto Desenvolvimento Operações Produção Comercialização Serviço Tempo para chegar ao mercado Cadeia de suprimento Satisfação das necessidades dos clientes Processos de negócios Processos de inovação - Criação de produtos - Desenvolvimento de produtos Processos operacionais - - Produção Marketing - Serviços pós-venda Figura 53 – Perspectiva da cadeia de valores dos processos internos Adaptada de: Kaplan e Norton (1997, p. 102). Um ponto fundamental dessa perspectiva envolve qualidade, medida por indicadores de produtividade, inovação e outras métricas de desempenho internas. Nesse sentido, o objetivo é construir um processo de melhoria contínua, de forma a atingir a excelência, a partir de novas tecnologias, métodos e recursos para satisfazer as necessidades dos clientes do seu segmento-alvo. Em termos gerais, podemos resumir a perspectiva dos processos internos em três características essenciais: • Inovação: foco em atender as necessidades dos clientes, com soluções inovadoras. • Operação: aplicação eficaz dos custos, do tempo e da qualidade das entregas. • Pós-venda: característica que fortalece a reputação da empresa (relacionamento com o cliente). Cumpre-se reforçar, conforme indicam Kaplan e Norton (1997, p. 121), que os processos operacionais continuam sendo relevantes e as empresas devem investigar os perfis de custo, qualidade, tempo e desempenho, de modo a encontrar soluções, as quais permitam oferecer produtos e serviços superiores àqueles que os seus clientes atuais têm acesso. 80 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS 6.6 Perspectiva do crescimento e do aprendizado A quarta e última perspectiva do BSC envolve os objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos desta perspectiva oferecem a base para a realização das outras três. Em específico, o seu foco é dirigido às seguintes categorias (figura 54): • capacidade dos funcionários; • capacidade dos sistemas de informação; • motivação, empowerment e alinhamento. Capacidade dos sistemas de informação Capacidade dos funcionários Figura 54 – BSC como desenvolvimento estratégico Motivação, emporwement e alinhamento A análise da capacidade dos funcionários representa que, sob a ponderação de Kaplan e Norton (1997, p. 133): Se a empresa quer crescer além dos níveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, não basta obedecer a procedimentos operacionais padronizados. As ideias que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização. A figura 55 ilustra as medidas essenciais para os funcionários, o que envolve a satisfação, retenção e produtividade: 81 Unidade II Vetores Competências do quadro de funcionários Infraestrutura tecnológica Clima para a ação Indicadores essenciais Retenção dos funcionários Satisfação dos funcionários Produtividade dos funcionários Figura 55 – Estrutura de medição do aprendizado e crescimento Resultados Adaptada de: Kaplan e Norton (1997, p. 135). Já a capacidade dos sistemas de informação refere-se à necessidade de atender aos funcionários, fundamentalmente, acerca dos clientes, processos internos e consequências financeiras de suas decisões. Em termos práticos, o fluxo de informações apropriado assegura ao funcionário o dimensionamento da capacidade de atendimento aos diferentes perfis de consumidores. Para os funcionários do setor de operações, destacam Kaplan e Norton (1997, p. 136) que é fundamental que tenham uma resposta rápida (eficaz) sobre o produto ou serviço entregue, o que contribui para a redução sistemática de defeitos e excessos de custo, tempo e desperdício dos sistemas de produção. Por fim, as medidas que tratam de motivação, empowerment e alinhamento referem-se às iniciativas da empresa para estimular os funcionários a manterem-se em níveis de excelência, de maneira a contribuir eficazmente nos resultados organizacionais. O foco, neste caso específico, são os cuidados com o clima organizacional, por meio de liberdade para agir e decidir. 6.7 Mapa estratégico Apesar de apresentarmos como último elemento importante para construir o conceito de BSC, o mapa estratégico é o primeiro passo para a implantação desse sistema de medição estratégica, e tem como finalidade simplificar complexos processos, sob os quais gestores têm de tomar decisões. Como se fosse um grande painel de bordo, o mapa estratégico permite à alta administração visualizar suas principais diretrizes, monitorando seu desempenho, ao mesmo tempo que assegura a readequação dos objetivos estratégicos, à medida que se observam mudanças nos comportamentos de clientes e funcionários, que impactam em outras dimensões organizacionais. 82 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS A composição básica do mapa estratégico envolve (figura 56): • objetivos; • medidas; • metas; • ações. Objetivos Medidas BSC Metas Ações Figura 56 – Elementos do mapa estratégico (BSC) Essa composição está disposta sob as quatro perspectivas de gestão, as quais tivemos oportunidade de conhecer nos tópicos anteriores. No mapa, essas perspectivas estão articuladas, de forma a expressar o resultado da empresa, a partir da ligação entre as decisões, que levarão ao cumprimento da estratégia. Este conjunto de informações deve estar disposto em áreas convergentes, organizado por objetivos estratégicos, contribuindo para a formação de um framework consistente, específico e sucinto. Na figura 57, podemos observar uma estrutura modelo de mapa estratégico: Para ter sucesso f inanceiramente, como devemos aparecer para os acionistas? Financeira Objetivos Medidas Para cumprir Cliente Metas Iniciativas Para satisfazer nossa visão, como devemos aparecer para nossos clientes? nossos Objetivos Medidas Metas Iniciativas acionistas e Visão e estratégia clientes, que processos devemos Processos internos Objetivos Medidas Metas Iniciativas aperfeiçoar? Para cumprir nossa missão, omo devemos garantir nossa habilidade Aprendizado e crescimento Objetivos Medidas Metas para mudar e melhorar? Iniciativas Figura 57 – Mapa estratégico sob quatro perspectivas 83 Adaptada de: Costa (2008, p. 14). Unidade II Costa (2008, p. 14) conclui que, por meio do mapa estratégico, o BSC estabelece planos de ações estratégicas, conforme cada uma das metas. No entanto, a disposição dos objetivos deve caber em uma única página, deixando para os seus desdobramentos detalhados (medidas, metas e ações) páginasadicionais. 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE A principal finalidade de um sistema de medição de desempenho é orientar as estratégias das empresas que desejam obter mais eficiência e eficácia em seu modelo de negócios, atender às necessidades de informação aos níveis mais altos da organização e explicar os custos e recursos envolvidos. Figura 58 – Instrumentos para gestão da qualidade Disponível em: https://bit.ly/38BRHHW. Acesso em: 19 maio 2022. Nesse contexto, as ferramentas da qualidade são um primeiro passo para a otimização das operações e dos seus respectivos sistemas de medição. Nos tópicos a seguir, teremos a oportunidade de conhecer algumas dessas ferramentas. 7.1 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto é, basicamente, um gráfico de barras verticais, que permite determinar quais prioridades assumir, por meio da classificação dos problemas em ordem de importância. É conhecido pela proporção 80/20, isto é, 80% dos problemas identificados resultam de 20% de causas potenciais. Ou seja, o diagrama determina que a maior parte das perdas decorrentes dos problemas organizacionais é advinda de alguns poucos, mas vitais problemas. Em termos práticos, conforme indica Carpinetti (2016, p. 78), “se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno número de ações”. 84 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Observação A proporção 80/20 surge dos estudos de Vilfredo Pareto, economista italiano, que percebeu a falta de uniformidade na distribuição de renda, em que 80% da riqueza concentrava-se em 20% da população. O Diagrama de Pareto (figura 59) pode ser aplicado em diversas situações, por exemplo: • definição de projetos de melhoria; • causas para a ocorrência de um problema; • identificação de áreas prioritárias para investimento; • reconhecimento das principais fontes de custo; • custo de retrabalho de diferentes tipos de defeitos. 20% Poucos e vitais Quantidade de problemas 80% Muitos e triviais Problemas Figura 59 – Exemplo de um Diagrama de Pareto Curva de frequência cumulativa 20% das causas explicam 80% dos problemas Frequência cumulativa Para a construção do diagrama de uma forma organizada e correta, recomenda-se seguir as etapas indicadas: 1) selecionar os problemas ou causas que se deseja comparar; 85 2) escolher uma unidade de comparação; Unidade II 3) definir o período sobre o qual dados serão coletados; 4) coletar os dados a partir da Lista de Verificação (ver tópico 7.5); 5) comparar os dados coletados com metas das etapas e identificar as não conformidades; 6) selecionar as não conformidades em ordem decrescente; 7) calcular a frequência cumulativa, considerando o total de não conformidades com as não conformidades de cada etapa; 8) construir o diagrama em colunas verticais, com as não conformidades identificadas, utilizando um sistema de eixos cartesianos, em ordem decrescente; 9) construir a curva da frequência cumulativa (Curva de Pareto); 10) verificar quais problemas correspondem à ordenada 80% no eixo frequência cumulativa (RODRIGUES, 2020, p. 120). Para melhor compreensão do diagrama, vejamos o exemplo a seguir, apresentado por Rodrigues (2020, p. 121), baseado nas ações de um profissional para ir ao trabalho no período da manhã. Primeiramente, precisamos selecionar as etapas do processo e coletar os dados em uma lista de verificação: Quadro 7 – Lista de verificação Etapas do processo Levantar-se da cama Esperar banheiro Tomar banho Passar roupas Preparar café Tomar café Ler jornal Assistir noticiário na TV Vestir roupas Ir de carro ao trabalho Ir de ônibus ao trabalho Gastar tempo para estacionar Estacionamento no trabalho Agora, devemos selecionar as não conformidades, em ordem decrescente. Observação As não conformidades são as situações que não atendem às metas parciais da empresa, as quais são definidas em nível gerencial e precisam ser coerentes com a situação ideal estipulada para todo o processo. Para isso, temos de identificar os problemas ou situações indesejadas que foram apresentados na lista de verificação: 86 87 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Tabela 4 – Eventos e número de não conformidades Eventos N. de não conformidades Tomar banho 40 (NC1) Preparar o café 22 (NC2) Passar a roupa 14 (NC3) Congestionamento 7 (NC4) Demora na TV 2 (NC5) Outros motivos (nos outros 8 eventos) 8 (NC6) Para a nossa análise, o período a ser considerado é de 60 dias. E, nesse caso, foram observadas um total de 93 (TNC) não conformidades. Na sequência, devemos calcular a frequência cumulativa: NC1 x1 00 F1 TNC = ( ) 40 x1 00 F1 43% 93 = = ( ) NC1 NC2 x1 00 F2 TNC + = ( ) 40 22 x1 00 F2 67% 93 + = = ( ) NC1 NC2 NC3 x1 00 F3 TNC + + = ( ) 40 22 14 x1 00 F3 82% 93 + + = = ( ) NC1 NC2 NC3 NC4 x1 00 F4 TNC + + + = ( ) 40 22 14 7 x1 00 F4 89% 93 + + + = = ( ) NC1 NC2 NC3 NC4 NC5 x1 00 F5 TNC + + + + = Unidade II F5 = ( + + + + 40 22 14 7 2 x1 00 ) 93 F6 = ( = 91% + + + + + NC1 NC2 NC3 NC4 NC5 NC6 x1 00 ) TNC F6 = ( + + + + + 40 22 14 7 2 8 x1 00 ) 93 = 100% Transferindo esses dados para a tabela de frequência cumulativa, temos a seguinte distribuição: Tabela 5 – Eventos, número de não conformidades e frequência cumulativa Eventos Tomar banho Preparar o café Passar a roupa Congestionamento Demora na TV N. de não conformidades Frequência cumulativa 40 22 14 7 2 Outros motivos (nos outros 8 eventos) 8 43% 67% 82% 89% 91% 100% Analisando essa última tabela, podemos observar que os três primeiros itens (tomar banho, preparar o café e passar a roupa) correspondem a 82% do total de não conformidade nas ações de um profissional para ir ao trabalho no período da manhã. A figura 60 é uma representação gráfica da tabela: 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 88 Tomar banho Preparar o café Passar a roupa Outros motivos Congestionamento Demora na TV 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figura 60 – Gráfico de Pareto GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS 7.2 Histograma O histograma é uma ferramenta estatística, em forma de gráfico de barras, que resume visualmente a variação de um conjunto de dados. É subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Como Oliveira (2015, p. 65) destaca, “para cada um desses intervalos, é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente”. Assim, o histograma dispõe as informações de modo a facilitar a localização do valor central e da dispersão dos dados em torno desse valor central (CARPINETTI, 2016, p. 86). Rodrigues (2020, p. 94) chama a atenção para alguns cuidados na utilização desta ferramenta: • apresenta a tendência de um processo em determinado período; • explicita o tipo de variação ocorrido conforme a forma do histograma; • quanto maior a quantidade de dados, mais precisa será a informação sobre a variabilidade da amostra; • conclusões definitivas somente com a sua análise são desaconselháveis. Complementarmente, as seguintes etapas são indicadas para construção adequada de um histograma (OLIVEIRA, 2015, p. 66): 1) coletar os dados e ordená-los sequencialmente; 2) escolher o número de classes e determinar o tamanho da classe; 3) determinar os valores extremos para cada classe; 4) contar e registrar o número de elementos em cada classe; 5) construir o diagrama de barras. Frequência absoluta 5 4 3 2 1 50 70 90 95 Figura 61 – Exemplo de histograma Peso (kg) 89 Adaptada de: Rodrigues (2020, p. 119). Unidade II A figura 61 apresenta um exemplo genérico de histograma no qual se monitora o peso de determinada população. Oliveira (2015, p. 66) ainda reforça algumas aplicações dessa ferramenta: • oferece alternativa às tabelas para expor grande quantidade de dados; • ilustra rapidamente a distribuição dos dados; • fornece informações úteis para projetar o desempenho do processo; • ajuda a indicar se houve uma mudança no processo; • auxilia na medição dos níveis de satisfação dos clientes. Lembrete Ao elaborar um histograma,o processo de coleta de dados é fator crítico de sucesso para a qualidade das informações. Utilize instrumentos auxiliares como a folha de verificação. Para uma compreensão prática desta ferramenta, Lobo (2020, p. 51) nos oferece um exemplo bastante interessante: Inicialmente, precisamos de uma tabela com a disposição dos dados (amostra) que serão a base para a construção do histograma; neste exemplo, as notas de português de 50 alunos: Tabela 6 – Notas de alunos 24 17 19 14 18 20 15 18 20 17 23 21 15 23 14 17 18 16 19 14 20 22 15 16 17 16 17 22 15 14 17 20 21 15 16 18 18 25 16 15 13 15 19 15 19 13 19 13 14 16 Com esses dados, devemos calcular a amplitude total (R), que é a diferença entre o maior e o menor elemento da amostra (N): R = maior valor – menor valor R = 25 – 13 90 R = 12 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Depois, temos de calcular o número de intervalos (h) a serem utilizados, em função do tamanho da amostra: R h K= onde K é um número que pode ser encontrado na tabela a seguir: Tabela 7 – Tamanho da amostra e número de intervalos Tamanho da amostra (N) Menor que 50 Entre 50 e 100 Entre 100 e 250 Número de intervalos (K) 5 a 7 6 a 10 7 a 12 Maior que 250 10 a 20 Assim, para R = 12 e K = 6, o valor do número de intervalos (h) será: R 12 = = = h 2 K 6 A seguir, a frequência de ocorrência dos dados em cada um dos intervalos é computada, conforme podemos observar na tabela a seguir: Tabela 8 – Intervalo e limites Intervalo 1 2 3 4 5 Limites 13 a 14 15 a 16 Frequência 17 a 18 19 a 20 21 a 22 6 23 a 25 8 14 11 9 4 4 A demonstração gráfica desta tabela – ilustrando o histograma – ficará da seguinte forma: 91 Unidade II 16 14 12 10 Frequências 8 6 4 2 0 12 16 20 Notas 14 18 22 26 24 Figura 62 – Histograma Adaptada de: Rodrigues (2020, p. 122). 7.3 Diagrama de causa e efeito O diagrama de causa e efeito é uma representação gráfica que permite a organização de informações por semelhança, possibilitando a identificação das possíveis causas de determinado problema ou efeito. A ferramenta também é conhecida como diagrama de espinha de peixe, por sua matriz lembrar a espinha de um peixe, além de receber o nome do seu criador, Kaoru Ishikawa (1915-1989), um engenheiro japonês que, em 1943, desenvolveu o diagrama, depois aperfeiçoado ao longo dos anos. Saiba mais O filme narra a história de Preston Tucker, empresário estadunidense, que introduziu uma série inovações na indústria automobilística americana. A história ilustra conceitos interessantes sobre gestão da qualidade. TUCKER: um homem e seu sonho. Dir. Francis Ford Coppola. EUA: Paramount Pictures, 1988. 110 min. O diagrama foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e as causas possíveis que podem contribuir para a sua ocorrência. É uma estrutura com informações agrupadas por semelhança, em seis eixos (6M), o que permite a investigação das possíveis causas, de forma específica e focalizada (figura 63): 92 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS • método; • material; • máquina; • meio ambiente; • mão de obra; • medida. Método Causas Máquina Material Medida Mão de obra Meio ambiente Figura 63 – O diagrama de espinha de peixe Efeitos Adaptada de: Oliveira (2015, p. 66). Oliveira (2015, p. 69) aponta alguns exemplos em que o diagrama de causa e efeito pode ser empregado: • melhoria do atendimento a clientes: investigação sobre as causas de insatisfação; • avaliação das causas do atraso na entrega de produtos; • análise de processos; • verificação de inconsistências ou não conformidades do produto ou serviço; • estudo de melhorias; • estruturação de decisões sobre processos e produtos que devem ser mantidos ou eliminados. Para a adequada utilização desta ferramenta, é recomendável seguir os passos apresentados por Lobo (2020, p. 45) e Rodrigues (2020, p. 126): 1) Inicie a tarefa estabelecendo uma definição que descreva o problema de forma clara (onde, quando e extensão). 93 Unidade II 2) Faça o levantamento das causas por meio de brainstorming e/ou folhas de verificação. 3) Construa a matriz do diagrama de causa e efeito. 4) Organize em grupos semelhantes (6M) as causas identificadas nas sessões de brainstorming e/ou folhas de verificação. 5) Detalhe cada causa identificada, preenchendo o diagrama. 6) Analise o diagrama das causas mais prováveis. O exemplo, apresentado na figura 64, ajuda a compreender a aplicação dessa ferramenta, analisando as causas que podem contribuir para que uma pessoa consiga tomar banho (efeito): Mão de obra Limpeza banheiro Reposição do material de consumo Banho completo Escala de utilização Materiais Manutenção elétrica Manutenção hidráulica Água Sabonete Produtos para o cabelo Toalha Aparelho de barbear Chuveiro Aplicação de produtos especiais Método Escova de dentes Máquinas Causas Tomar banho Figura 64 – Exemplo do diagrama de causa e efeito Efeito Adaptada de: Lobo (2020, p. 54). Oliveira (2015, p. 69) finaliza apresentando como resultado das aplicações dessa ferramenta o seguinte: • permite que um grupo se concentre no conteúdo do problema; • cria um quadro instantâneo do conhecimento, baseado no consenso do grupo sobre o problema; 94 • finalmente, direciona a percepção do grupo para as causas, e não para os sintomas. GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS 7.4 Diagrama dos porquês A ferramenta de análise ou diagrama dos 5 porquês auxilia na tarefa de identificar as causas raízes de dado problema. Foi desenvolvida no Japão, por Sakichi Toyoda, fundador da Toyota. O princípio de funcionamento dessa ferramenta é bastante simples, baseado na construção de cinco questionamentos sobre o porquê de o problema visualizado estar ocorrendo. A partir dessas iterações, portanto, será possível identificar a causa raiz daquele problema. Por exemplo, imagine um supermercado no qual o gerente tem recebido sucessivas reclamações sobre a qualidade de alguns alimentos perecíveis. Ao final do mês, quando da apuração do movimento da loja e, consequentemente, sobre as perdas do período, o gerente percebeu que o maior impacto negativo no resultado decorria das frutas estragadas. Porém, ainda havia uma questão não respondida: por que as maiores perdas eram as das frutas? Diante dessa interrogação, podemos estruturar o diagrama dos 5 porquês do seguinte modo, conforme a figura 65: Por que as maiores perdas são as das frutas? 1º porquê Porque as frutas apodrecem mais rápido Por que as frutas apodrecem mais rápido? 2º porquê Devido à alta temperatura Por que a temperatura está tão elevada? 3º porquê Porque o ar-condicionado não está mantendo a temperatura Por que o ar-condicionado não consegue manter a temperatura? 4º porquê Devido à ampliação da área e ao ar-condicionado não ter capacidade para atender à nova área 5º porquê Por que o ar-condicionado não possui capacidade para atender a área? Porque o projeto de ampliação não previa a condição térmica Figura 65 – Exemplo de aplicação do diagrama dos 5 porquês 95 Adaptada de: Pereira (2016, p. 34). Unidade II Apesar de a técnica ser, basicamente, direcionada aos 5 porquês, não é necessário que sejam exatamente as cinco perguntas – podem ser mais, ou menos, tudo irá depender de você alcançar a raiz do problema. Essa ferramenta irá permitir que sejam feitos levantamentos sobre as causas para posterior detalhamento dos dados que alimentam o sistema de medição da organização. Um apontamento interessante feito por Pereira (2016, p. 35), destaca que, ao perguntarmos os porquês, descobrimos: • O primeiro porquê: descobre o sintoma. • O segundo porquê: apresenta uma desculpa. • O terceiro porquê: aponta um culpado. • O quarto porquê: visualiza uma causa (ou fonte do problema). • O quinto porquê: identifica a causa raiz do problema. Essa ferramenta é de extrema relevância para ser utilizada em conjunto, quando a equipe se depara com um problema de ordem muito complexa, pois na confrontação das inúmeras hipóteses, as quais podem explicar a causa, é possível a consolidação desses argumentos, de maneira a encontrar a resposta mais eficaz. 7.5 Folha de verificação A folha de verificação, também conhecida comolista de verificação ou checklist, é um formulário (físico ou virtual) utilizado para tabular dados de uma amostra identificando a frequência de ocorrências previamente selecionadas, restritas a determinado período. Observação Na folha de verificação, há a possibilidade de escolher informações acerca das ocorrências atuais ou passadas e sua configuração depende de quais dados pretende-se coletar e sob quais condições. Rodrigues (2020, p. 91) destaca alguns cuidados, essenciais, ao construir uma lista de verificação, quando se deve definir: • evento ou problemas a serem observados; 96 • período de observação; GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS • metodologia a ser utilizada na observação; • responsável pela coleta dos dados. O formato como os dados podem ser dispostos na lista de verificação é amplo e depende das necessidades de coleta e do fluxo das informações que se pretende identificar. Oliveira (2015, p. 64) indica que a lista de verificação permite o registro: • da frequência que um evento ocorre; • do tempo necessário para a realização de uma tarefa; • do custo de determinada operação em um período predefinido; • do impacto de uma iniciativa ao longo do tempo (predefinido). Tabela 9 – Exemplo de uma folha de verificação Semana Problemas Evento A Evento B Evento C Evento D Total Seg. ||| || ||| | Ter. || | Qua. | || Qui. Sex. ||| ||| Sáb. Total Dom. | ||||| || 10 5 | 9 ||| | 8 || ||| | 9 | || 3 | || | 4 12 10 17 9 48 Após o levantamento dos dados, é possível identificar a frequência dos eventos ou problemas mais recorrentes, porém é importante frisar a necessidade do uso de ferramentas complementares, como o diagrama de causa e efeito ou realizar um PDCA, os quais contribuirão para a eficácia da lista de verificação. 8 INDICADORES DE DESEMPENHO MAIS UTILIZADOS No Brasil, poucas empresas são estruturadas em uma perspectiva de processos, estando em sua grande maioria ainda divididas no modelo tradicional, com departamentos e/ou áreas. Desse modo, o intuito neste capítulo foi destacar alguns indicadores, por setor, com alguns comentários adicionais sobre o perfil dessas medidas de desempenho. 97 Unidade II Figura 66 – Impacto dos indicadores nos resultados das empresas Disponível em: https://bit.ly/3a0LW72. Acesso em: 19 maio 2022. Nos próximos tópicos, serão apresentados indicadores já consagrados pelas práticas empresarial e comercial de diversas empresas. Entretanto, cumpre-se destacar, que é possível observarmos, eventualmente, diferentes perspectivas analíticas das operações e processos realizados por uma organização. Nesse sentido, no exercício da atividade de gerenciamento de indicadores, o profissional envolvido com essa tarefa pode ter diferentes percepções dos processos que monitora e, desse modo, desenvolver indicadores específicos para o seu campo de atuação. Lembrete É importante salientar que a qualidade dos indicadores de desempenho depende essencialmente dos dados coletados e dos sistemas de medição adotados. Para a correta interpretação das tabelas, sempre observar na primeira coluna o “indicador” em destaque; em seguida, a coluna “melhoria” corresponde à interpretação do indicador, ou seja, caso a seta esteja indicada para cima, representa um aspecto de evolução naquele contexto, enquanto a seta indicada para baixo representa um recuo no desempenho analisado; a “fórmula”, que é a expressão matemática, a qual permite a obtenção da informação procurada; e, finalmente, a “unidade”, que se refere ao padrão de medida utilizado (porcentagem, valores monetários etc.). Observação As aplicações de indicadores dependem muito do contexto organizacional, do modelo de negócios e da proposta de valor apresentada pela empresa. 8.1 Indicadores em logística Os indicadores de desempenho logístico são úteis para realizar o rastreamento e otimização de todos os processos da área. Os resultados identificados na medição de área servem para dimensionar o nível de 98 99 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS serviço em diferentes operações logísticas. Nesta área em especial, é necessário considerar os estoques, os meios de transporte e a segurança no transporte das mercadorias. Quadro 8 – Indicadores para a área logística Indicador Melhoria Fórmula Unidade Entregas no prazo ↑ n. de pedidos entregues no prazo x100 n. de pedidos total % Entregas sem danos ↑ n. de pedidos entregues sem danos x100 n. de pedidos total % Acuracidade de faturamento ↑ n. de pedidos faturados corretos x100 n. de pedidos faturados total % Pedidos completos e no prazo ↑ n. de entregas completas e no prazo x100 n. de entregas realizadas % Pedidos no prazo ↑ n. de entregas no prazo x100 n. de entregas realizadas % Eficiência no transporte ↑ total de carga em ton. x100 capacidade do veículo em ton. % Atraso na entrega ↓ somatório dos dias de atraso total de itens entregues com atraso Estoque ↓ estoque de materiais e itens comprados x100 faturamento % Média de idade dos veículos ↓ somatório da idade da frota quantidade de veículos anos Gasto por quilômetro ↓ total geral gasto com a frota km rodados $ Diferença de estoque ↓ estoque contábil — estoque físico un. Acidentes e sinistros ↓ gastos com acidentes e sinistros km rodados Gastos com armazenagem ↓ gastos totais com armazenagemx100 receitas de vendas % Retornos (logística reversa) ↑ total retornado x100 total entregue % 100 Unidade II 8.2 Indicadores econômico-financeiros Os indicadores econômico-financeiros são medidas de desempenho para demonstração da posição atual da empresa, assim como parâmetros, os quais refletem a real situação (nesta conjuntura) em dado momento. São utilizados na tomada de decisões sobre investimentos, estudos de viabilidade econômica, políticas públicas, entre outras aplicações. Desse modo, podemos afirmar que os indicadores econômico-financeiros são análises que convêm a todos os interessados no negócio da empresa, os quais comumente chamamos de stakeholders. Entre diversos argumentos que justificam a relevância do uso desse tipo de indicador, podemos destacar o seguinte: • permitem o conhecimento prévio da real e atual situação da empresa; • antecipam tendências, oferecendo alternativas à tomada de decisão; • racionalizam as informações acerca do resultado da empresa; • colaboram na construção de uma cultura de melhoria contínua. Quadro 9 – Indicadores econômico-financeiros Indicador Melhoria Fórmula Unidade Rentabilidade do ativo ↑ lucro líquido x100 ativo médio % Rentabilidade do patrimônio ↑ lucro líquido x100 patrimônio líquido médio % Liquidez imediata ↑ disponibilidades em $ x100 passivo circulante % Liquidez seca ↑ ativo circulante estoques x100 passivo circulante − % Necessidade de capital de giro ↑ ativo circulante operacional – passivo circulante operacional $ Saldo de tesouraria ↑ ativos circulantes financeiros $ Endividamento ↓ passivo circulante exigível a LP x100 patrimônio líquido + % Valor econômico agregado (EVA) ↑ lucro líquido – custo de oportunidade do capital $ 101 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS 8.3 Indicadores em recursos humanos Os indicadores em RH, tanto quanto o próprio ser humano, são complexos, porém muito relevantes para o bom gerenciamento das pessoas nas organizações. Nesse sentido, sua utilidade estratégica reforça a necessidade de medição do desempenho da área, o que contribui para o delineamento das ações implementadas e, assim como nos indicadores econômico-financeiros, propicia informações para a antecipação de tendências, oferecendo alternativas às tomadas de decisão. Quadro 10 – Indicadores para a área de RH Indicador Melhoria Fórmula Unidade Pesquisa de satisfação do colaborador ↑ média da satisfação dos colaboradores x 100 % Horas extras ↓ horas extras em $ x100 folha de pagto em $ % Folha de pagamento ↑ folha de pagto em $ x100 faturamento em $ % Treinamento por colaborador ↑ total de horas de treinamento n. de colaboradores Turn over ↓ ( ) desligamentos contratações /2 x100 total de colaboradores + % Índice de acidentes de trabalho ↓ n. de acidentes registrados (NR4) Amplitude do RH-total func. func. do RH func. doRH − Crescimento na carreira -n. colaboradores promovidos x100 total de colaboradores % Contenciosos trabalhistas ↓ n.contenciosos trabalhistas x100 total de demissões % Estrutura do RH-total gasto com RH x100 total gasto na empresa % Participação nos resultados-participação nos resultados x100 lucro operacional % Gastos com saúde-gastos com programas de saúde total de colaboradores cobertos Idade-somatório das idades dos colaboradores total de colaboradores anos Reclamações (DP) ↓ somatório das reclamações Mulheres em cargos de liderança ↑ total mulheres na liderança x100 qtde. de postos de liderança % 102 Unidade II 8.4 Indicadores web Os indicadores web ou de desempenho de páginas eletrônicas (sites) são essenciais para o monitoramento das ações realizadas no campo virtual. Do mesmo modo que é fundamental para qualquer empresa física ter os seus dispositivos de controle, para as iniciativas empreendedoras do mundo ponto com, também, acompanhar o nível de relacionamento com os clientes, realizar vendas e suporte, enfim, implementar um serviço de atendimento ao consumidor eficiente, as medidas de desempenho compõem parte de uma estratégia crítica de sucesso. Quadro 11 – Indicadores para a gestão web Indicador Melhoria Fórmula Unidade Quantidade de visitantes únicos ↑ soma dos visitantes únicos por período Tempo acessando a web ↑ tempo médio navegando por visita horas Downloads ↑ qtde. de downloads feitos na página Acessos ↑ qtde. de acessos feitos ao website Quantidade de comentários ↑ soma dos comentários recebidos no website Novos visitantes ↑ qtde. de novos visitantes ao website Pedidos ↑ total de pedidos em $ $ Taxa de retorno ↑ qtde. de visitantes que retornaramx100 qtde. de visitantes % Serviço ao cliente ↓ qtde. de casos abertos no serviço ao cliente Conversões ↑ qtde. de vendas qtde. de pay per click Cumpre salientar que, conforme o propósito deste livro-texto, é fundamental a compreensão dos indicadores, sua complexidade e relevância para as organizações. Diante disso, o desafio de todo gestor, em sua área específica de atuação, envolve perceber a dinâmica dos seus processos, ou aqueles pelos quais tal gestor responde, de modo a construir os indicadores específicos e direcionados para o seu campo de atuação. Saiba mais Para conhecer mais sobre a diversidade de indicadores, aplicações e interpretações: BIBLIOTECA DE INDICADORES. Disponível em: https://bit.ly/3wMABhQ. Acesso em: 13 abr. 2021. GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Resumo Vimos que para se medir o desempenho de um processo produtivo, basicamente, temos duas formas de realizar essa tarefa: por meio das medições quantitativas e medições qualitativas. Para a criação de indicadores de desempenho, é necessária a definição de todos os elementos que compõem a espinha dorsal estratégica da organização (a missão, a visão e os valores). Também é preciso ter alguns cuidados de modo que a medição possa refletir a realidade estudada. Observamos que na implantação de sistemas de medição de desempenho é improdutivo que um gestor da alta administração de determinada organização tenha indicadores em excesso para monitorar. Uma característica fundamental, para a dinâmica analítica dos indicadores de desempenho é a capacidade de comparação, pois apenas uma informação se torna real quando há essa perspectiva. O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento útil para traduzir a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis, tanto os de curto prazo quanto os de longo prazo. Também é uma excelente ferramenta gerencial, que assegura a realização da operação em perfeita sincronia com a estratégia corporativa, além de permitir o sistemático monitoramento da própria estratégia. Entendemos que em termos descritivos, o BSC é composto de quatro dimensões ou perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), e que correspondem às tradicionais atividades de qualquer empresa: dar suporte à produção, produzir, vender e obter lucro. Adicionalmente, a ideia, com o BSC, é fazer com que todos os níveis da organização percebam sua missão e unificar esforços em benefício da implementação da estratégia. Vimos que a principal finalidade de um sistema de medição de desempenho é orientar as estratégias das empresas que desejam obter mais eficiência e eficácia em seu modelo de negócios. Nesse contexto, as ferramentas da qualidade são um primeiro passo para a otimização das operações e dos seus respectivos sistemas de medição. O Diagrama de Pareto é, basicamente, um gráfico de barras verticais, que permite determinar quais prioridades assumir por meio da classificação dos problemas em ordem de importância. É conhecido pela proporção 80/20. 103 Unidade II Já o histograma é uma ferramenta estatística, em forma de gráfico de barras, que resume visualmente a variação de um conjunto de dados. Entendemos também que o diagrama de causa e efeito é uma representação gráfica, que permite a organização de informações por semelhança, possibilitando a identificação das possíveis causas de determinado problema ou efeito. A ferramenta de análise dos 5 porquês auxilia na tarefa de identificar as causas raízes de um dado problema, a partir da construção de cinco questionamentos sobre o porquê de o problema visualizado estar ocorrendo. Finalmente, observamos que folha de verificação é um formulário utilizado para tabular dados de uma amostra, identificando a frequência de ocorrências previamente selecionadas, restritas a determinado período. No Brasil, poucas empresas estão estruturadas em uma perspectiva de processos, estando em sua grande maioria, ainda divididas no modelo tradicional, com departamentos e/ou áreas. Assim, destacamos alguns grupos de indicadores, conforme esse modelo organizacional: indicadores de desempenho logístico, indicadores para a gestão de projetos, indicadores econômico-financeiros, indicadores em recursos humanos e indicadores web. 104 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Exercícios Questão 1. Os indicadores-chave de desempenho conhecidos como KPI (acrônimo do inglês Key Performance Indicator) são ferramentas essenciais para o gestor. Esses indicadores são utilizados para medir o desempenho dos processos de uma empresa. Com relação aos indicadores KPI, avalie as afirmativas. I – Em uma fábrica, a relação entre a quantidade de peças produzidas e a quantidade de matéria-prima consumida é um indicador da capacidade produtiva da empresa. II – A relação percentual entre o lucro obtido e o investimento efetuado é um indicador de rentabilidade. III – A relação entre o lucro e o número de peças vendidas por uma empresa é um indicador de desempenho que tem relação com a quantidade vendida. IV – Quanto mais próximo de 100% estiver o valor de um indicador de qualidade definido pela razão entre o número de produtos sem defeito e a produção total, melhor será o desempenho da fabricação da empresa. É correto o que se afirma apenas em: A) I e III. B) I e IV. C) II e III. D) II e IV. E) II, III e IV. Resposta correta: alternativa D. Análise das afirmativas I – Afirmativa incorreta. Justificativa: a relação entre a quantidade de peças produzidas e a quantidade de matéria-prima é um indicador que mede o aproveitamento de matéria-prima, e não a capacidade produtiva da empresa. 105 Unidade II II – Afirmativa correta. Justificativa: a rentabilidade financeira é a relação entre o lucro obtido e o investimento efetuado. III – Afirmativa incorreta. Justificativa: a relação entre o lucro e o número de peças vendidas não é um indicador de desempenho. Essa relação é sempre a mesma se a empresa vender uma ou mil peças. IV – Afirmativa correta. Justificativa: quanto menor for o número de peças não conformes, melhor será o desempenho da fabricação. Assim, quanto mais próxima de 1 for a relação entre o número de peças sem defeito e o número de peças produzidas, melhor será o desempenho da fabricação. Questão 2. (Enade 2015, adaptada) Não podemos melhorar aquilo que não é medido. Os indicadores de desempenho existem para que seja possível mostrar a evoluçãode processos e para que seja possível verificar o cumprimento de metas. Como indicadores de desempenho, a ABNT NBR 14.280:2001 apresenta: • a Taxa de Frequência de Acidente com Afastamento (TFACA); • a Taxa de Frequência de Acidente sem Afastamento (TFASA); • a Taxa de Gravidade (TG); • o indicador Horas-Homem de Exposição ao Risco de Acidente (HHERA). Os gráficos a seguir expressam o desempenho de uma empresa, de 2007 a 2014, de acordo com os indicadores apresentados na ABNT NBR 14.280:2001. 106 107 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS 2007 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 2009 2011 2013 2008 2010 2012 2014 Taxa de gravidade TG 2007 0 1 2 3 4 5 6 2009 2011 2013 2008 2010 2012 2014 Taxa de frequência de acidente com afastamento TFACA 2007 0 20 40 60 80 100 120 140 160 2009 2011 2013 2008 2010 2012 2014 Horas-homem de exposição ao risco de acidente HHERA 2007 0 5 10 15 20 25 30 2009 2011 2013 2008 2010 2012 2014 Taxa de frequência de acidente sem afastamento TFASA Figura 67 Com base nos gráficos apresentados, avalie as afirmativas. I – De acordo com o indicador TFACA, o desempenho da empresa decresceu, entre 2007 e 2014, aproximadamente 84%, o que representa piora desse indicador. II – De acordo com o indicador TFASA, o desempenho da empresa decresceu, entre 2007 e 2014, aproximadamente 60%, o que representa piora desse indicador. III – De acordo com o indicador TG, o desempenho da empresa apresentou melhora, entre 2007 e 2014, de aproximadamente 80%. IV – De acordo com os indicadores TFACA, TFASA, TG e HHERA, entre 2007 e 2014, a política de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho adotada pela empresa obteve bons resultados. Unidade II É correto o que se afirma apenas em: A) I e III. B) II e IV. C) III e IV. D) I, II e III. E) I, II e IV. Resposta correta: alternativa C. Análise das afirmativas I – Afirmativa incorreta. Justificativa: o indicador TFACA mostra que a taxa de afastamentos em 2007 era igual a 5 e em 2014 era ligeiramente menor do que 1, como pode ser visto na figura 69. Ou seja, a taxa em 2014 era aproximadamente 1/5 (1/5 = 0,2 = 20%) da existente em 2007. Isso significa que houve aumento de desempenho da empresa de, aproximadamente, 80%. TFACA - 2007 TFACA - 2014 Taxa de frequência de acidente com afastamento TFACA 0 1 2 3 4 5 6 2007 2008 2010 2012 2014 2009 2011 2013 Figura 68 – Indicador TFACA II – Afirmativa incorreta. Justificativa: o indicador TFASA mostra que a taxa de afastamentos em 2007 era pouco superior a 25 e em 2014 era igual a 5, como pode ser visto na figura 70. Ou seja, a taxa em 2014 era aproximadamente 5/25 (5/25 = 1/5 = 0,2 = 20%) da existente em 2007. Isso significa que houve aumento de desempenho da empresa de, aproximadamente, 80%. 108 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Taxa de frequência de acidente sem afastamento TFASA 30 TFASA - 2007 TFASA - 2014 III – Afirmativa correta. 25 20 15 10 0 5 2007 2008 2009 2010 2011 Figura 69 – Indicador TFASA 2012 2013 2014 Justificativa: o indicador TG mostra que a taxa de gravidade em 2007 era igual a 1.250 e em 2014 era igual a 50, como pode ser visto na figura 71. Ou seja, a taxa em 2014 era aproximadamente 50/1250 (50/1250 = 0,04 = 4%) da existente em 2007. Isso significa que houve aumento de desempenho da empresa de, aproximadamente, 96%. Taxa de gravidade TG 1400 TG - 2014 ≈ 1250 TG - 2007 ≈ 50 1200 1000 800 600 400 200 0 2007 2008 2009 2010 Figura 70 – Indicador TG IV – Afirmativa correta. 2011 2012 2013 2014 Justificativa: no caso em estudo, os indicadores TFACA, TFASA e TG, que mostram as taxas de afastamento e a taxa de gravidade dos acidentes de trabalho, apresentaram redução entre 2007 e 2014. Isso indica melhora de desempenho no que diz respeito à segurança e à qualidade de vida no trabalho. O índice HHERA mostra que houve aumento significativo na quantidade de horas de exposição ao risco de acidentes entre 2007 e 2014. Ou seja, houve maior exposição e menor quantidade de acidentes de trabalho, mostrando que os resultados obtidos são bons em virtude da política de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho adotada pela empresaEsta disciplina destina-se a servir como uma introdução para o estudante de gestão no campo de conhecimento sobre indicadores de desempenho. É interessante notar que a literatura específica para o assunto é relativamente escassa, o que configura o presente trabalho como uma relevante contribuição para o fortalecimento dos estudos na área. Adicionalmente, os temas apresentados ao longo de todo o livro-texto servem ao propósito de contextualizar um modelo de gerenciamento de recursos baseado na lógica da eficiência e da eficácia. Não raro, ainda observamos nas organizações brasileiras certa dificuldade na leitura dos resultados alcançados pelas empresas, e, em grande parte dessas ocorrências, o fato que justifica tal restrição está relacionado com o uso inadequado dos indicadores. Desse modo, nosso objetivo aqui é reunir um conjunto básico de informações que possam esclarecer e orientar o aluno quanto à importância do tema e expandir a discussão para uma dimensão crítica, sem perder o viés acadêmico de debates fundamentados na argumentação técnica e na lógica científica. Nesse sentido, os capítulos encontram-se estruturados segundo o direcionamento da ementa proposta para a disciplina. Portanto, a elaboração deste material atende à necessidade de complementação tecnológica, de maneira a ampliar a empregabilidade dos profissionais de diferentes campos de atuação, reforçando o conhecimento nas questões relacionadas ao gerenciamento de indicadores e sua aplicação estratégica. INTRODUÇÃO A disciplina Gestão de Indicadores Gerenciais está estruturada em quatro grandes temas, conforme as unidades previstas para o desenvolvimento da matéria. Desse modo, a unidade I apresenta, em seu primeiro capítulo, uma breve contextualização do ambiente organizacional, elemento relevante para compreendermos a aplicação das ferramentas de medição de desempenho. No segundo capítulo, temos uma introdução ao tema central da disciplina, construindo um panorama geral dos principais conceitos, os quais fundamentam o entendimento dos indicadores enquanto instrumento estratégico de gestão. Os dois conteúdos tratados, desempenho e abordagem de processos, complementam a necessidade de fundamentação dos indicadores, pois são assuntos essenciais para justificar e sustentar o uso de medidas de desempenho. Isso significa dizer que, sem rotinas sistematizadas de trabalho, com parâmetros previamente definidos, não há possibilidade qualquer, racional, de elaborar indicadores. Na unidade II, constam duas plataformas pelas quais as organizações podem construir os seus sistemas de medição de desempenho. Além disso, são descritos os conceitos e aplicações do Balanced Scorecard (BSC), ferramenta estratégica, mundialmente reconhecida, tanto no âmbito das organizações públicas como privadas, que permite a montagem de uma estrutura sistematizada, fundamentada em indicadores. 7 Temos ainda a oportunidade de apresentar os Key Performance Indicators (KPI) ou indicadores-chave de desempenho, também configurados como uma reunião de medidas de desempenho, baseadas em excelência e voltadas para uma leitura estratégica dos resultados organizacionais. Por fim, fazemos uma leitura mais aplicada, trazendo para o centro das discussões a gestão de indicadores gerenciais, o ferramental básico para constituir o fluxo de dados que, por sua vez, alimenta os sistemas de medição. Assim, veremos alguns tópicos sobre as ferramentas da qualidade, algumas aplicações, como o diagrama de Pareto, histograma, diagrama de causa e efeito, entre outros instrumentos comumente utilizados pelas áreas de gestão da qualidade das organizações. Complementarmente, f inalizaremos este livro-texto com um capítulo demonstrando de forma genérica indicadores muito utilizados por algumas empresas. Esperamos que as temáticas aqui propostas possam enriquecer a formação do futuro profissional da área de gestão e negócios, contribuindo para a ampliação e popularização do uso das técnicas e sistemas de medição propostos, enquanto metodologia estratégica de gerenciamento das organizações, de maneira sistemática e inovadora. 8 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Unidade I 1 ORGANIZAÇÕES, GESTÃO E INDICADORES As organizações, exemplificadas pela figura 1, estão no cerne da formação da sociedade, uma vez que o ser humano, continuamente, para garantir a sua sobrevivência, precisou articular-se com outros indivíduos da sua espécie para que pudesse perpetuar sua existência. Figura 1 – Organizações enquanto recursos Disponível em: https://bit.ly/3MwJFit. Acesso em: 19 maio 2022. Desse modo, conforme Maximiano (2000, p. 91), “uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjuntos de objetivos. Um sistema é um todo, complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explícito”. Nesse sentido, Maranhão e Macieira (2018, p. 41) completam o termo organização “como qualquer grupo de pessoas socialmente organizadas, que combinam esforços e recursos para alcançar um propósito comum”. Esse propósito comum também pode ser traduzido como objetivo, o qual é percebido dentro de uma organização, por meio da definição de sua missão. Desse modo, aquilo que se propõe a realizar é expresso pela organização como sua missão, ou seja, a finalidade para a qual ela existe (MARANHÃO; MACIEIRA, 2018). 9 Unidade I Campos e Barsano (2016, p. 30) complementam o conceito de organização: O termo “organização” frequentemente tem sido empregado como sinônimo de arrumação, ordenação, eficiência, porém em nosso objetivo, organização deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural que engloba, mas também: respectivos títulos, atribuições básicas, responsabilidades, relações formais, nível de autoridade, aspectos culturais. Organização Humanos Materiais Financeiros Informação Recursos Processos de transformação Divisão do trabalho Coordenação Figura 2 – Recursos e organização Produtos Serviços Objetivos Podemos elencar exemplos de organizações, como: fazendas, fábricas, hospitais, escolas, oficinas, bancos, financeiras, seguradoras, concessionárias, clubes, consultorias, organizações não governamentais, instituições governamentais, instituições acadêmicas etc. Em uma análise mais específica, no Brasil, temos três tipos de organizações, cada qual com características e interesses específicos: • Organizações públicas: entidades administradas pelo Estado, por meio do governo, com o objetivo de atender à sociedade em geral, mantidas pela arrecadação dos impostos. Exemplos: escolas públicas, serviços de saúde pública, corporações de segurança pública etc. • Organizações da iniciativa privada: criadas com recursos próprios de seus agentes empreendedores (proprietário ou conjunto de sócios), têm por objetivo o lucro. Dentre elas, temos as industriais (que desenvolvem atividades produtivas), as comerciais (que intermedeiam produtos da indústria para o mercado consumidor) e, por fim, as prestadoras de serviços (que cumprem a sua missão a partir da solicitação de uma empreitada). Exemplos: supermercados, farmácias, butiques, consultórios médicos, escritórios de engenharia etc. • Organizações do terceiro setor: caracterizadas pelo conjunto de iniciativas, baseadas no trabalho associativo e voluntário, com atuação voltada, essencialmente, à filantropia, aos direitos e às garantias sociais. Exemplos: organizações não governamentais, entidades de assistência social, fundações etc. 10 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS De maneira geral, as organizações não existem por conta própria, mas para cumprir objetivos específicos e satisfazer as necessidades da sociedade. Nesse ínterim, exercem a função econômica, a qual reúne e combina fatores produtivos para a realização de determinada atividade (CAMPOS; BARSANO, 2016). Entendido o conceito de organização, é fundamental também compreendermos o elemento essencial das instituições, composto do conjunto das pessoas, as quais quando articuladas entre si formam grupos, e estes, por sua vez, constituem as empresas, que, por conseguinte,compõem uma sociedade e, por fim, uma nação. Nesse contexto, cada pessoa e grupo tem um papel específico definido, o qual converge para a realização da missão da organização. Para o bom funcionamento de qualquer empresa, faz-se necessário que tal estrutura esteja devidamente articulada em funções essenciais de gestão, complementares entre si, de modo que o objetivo previamente delineado seja alcançado – com eficácia (fazendo o que deve ser feito) e eficiência (operar com o custo apropriado). Observação O termo eficiência sempre está atrelado a um contexto quantitativo, enquanto o termo eficácia tem sua aplicação voltada a aspectos qualitativos. De acordo com Maranhão e Macieira (2018), as funções básicas da gestão organizacional são: • Planejamento: processo de definir objetivos, atividades e recursos. • Organização: processo de estabelecer qual é o trabalho a ser realizado e quem será o responsável pela sua execução. • Comando: processo de mobilizar e acionar os recursos e tomar decisões. • Coordenação: processo de manter ou tornar sincrônicas e harmoniosas as diferentes tarefas e equipes que as realizam, mediante comunicação apropriada do planejamento, tudo estruturado sob alguma forma de hierarquia. • Controle: processo de assegurar a realização dos objetivos e identificar a necessidade de modificá-los. Em uma perspectiva processual, uma organização também pode ser entendida como um sistema de recursos, articulados por processos, com o fim de produzir a transformação de insumos em produtos e/ou serviços. Sob essa leitura, a gestão funciona como “o processo de reunir meios e tomar decisões sobre a seleção dos objetivos e a utilização apropriada para alcançá-los” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2018, p. 47). 11 Unidade I De forma mais ampla, gestão, em uma visão sistêmica da empresa, “é o subsistema central que promove a integração funcional da organização, interseccionando e interligando os demais subsistemas” (DUARTE, 2011, p. 660). Trata-se, portanto, de um processo que tem como finalidade garantir a eficácia e a eficiência de uma companhia, em qualquer escala de recursos combinados entre si (humanos, materiais, financeiros e tecnológicos) para o alcance dos objetivos e metas. Recursos materiais Recursos humanos Objetivos estabelecidos Figura 3 – A organização como um sistema de recursos Maranhão e Macieira (2018, p. 48) destacam que “quanto maior a quantidade de recursos, mais complexo se torna o processo de administração, e é essa uma das principais razões que faz da gestão uma atividade especializada nas organizações”. 1.1 A gestão e os indicadores Vimos no tópico anterior o conceito de organização, sua relevância para a sobrevivência humana e as características que nos permitem compreender como identificar uma instituição. Pudemos observar, também, que as empresas são resultantes da articulação entre recursos e promovem transformação de insumos em produtos e serviços. Lembrete Compreender o conceito de organização é essencial para a excelência da prática gerencial, inserindo nesse contexto processos e indicadores. Porém, para que tal processo funcione efetivamente, as organizações precisam ser dirigidas (ter um rumo definido) e controladas (monitoramento das atividades) de maneira que a combinação de recursos possa oferecer o resultado esperado a partir das expectativas de todos os atores envolvidos no negócio da empresa, que, usualmente, chamamos de stakeholders. 12 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Lembrete Stakeholder é um termo inglês que pode ser traduzido como grupos de interesse. Desse modo, são parte desse grupo pessoas que têm algum interesse nos processos e resultados de uma organização. Figura 4 – Diferentes partes interessadas (stakeholders) nos processos Nesse contexto, tal combinação de recursos somente é possível à medida que a organização é dirigida, ou seja, é necessário o exercício formal do poder, que representa, em termos práticos, a tomada de decisões. No entanto, devemos lembrar que as organizações são dirigidas por pessoas com diferentes perspectivas da realidade, decorrentes de universos culturais distintos. Evidentemente, dessa maneira, a forma como as atividades devem ser desempenhadas, caso não sejam sistematizadas, ficam sujeitas à subjetividade dos agentes envolvidos com o processo decisório. A consequência imediata dessa subjetividade é a perda do caráter técnico das ações administrativas, repercutindo sobre os resultados organizacionais e distanciando a instituição dos seus objetivos inicialmente definidos no planejamento estratégico. Como forma de reduzir a possibilidade de tais intercorrências, necessariamente a organização deve contar com elementos de planejamento e com a aplicação dos indicadores. Com o planejamento, é possível sistematizar o que deve ser feito, e os indicadores serão os instrumentos capazes de demonstrar a situação atual quanto aos resultados da execução do planejamento. 13 Unidade I Conforme pontuam Maranhão e Macieira (2018, p. 49), estudar os indicadores: implica considerar o estudo das práticas, sistemáticas e institucionais, que permitem avaliar e melhorar o desempenho da organização, por meio da análise de dados quantificados e qualificadores dos resultados dos trabalhos realizados, que geram os produtos ou serviços produzidos pela organização. Nesse ponto, uma observação importante precisa ser destacada: há organizações que, por motivos diversos, são mais resistentes às mudanças e, normalmente, entendem que o “achômetro” funciona melhor simplesmente porque sempre foi assim. Observamos esse comportamento tanto em grandes corporações como em pequenas empresas. Trata-se de um aspecto relevante no processo de implantação de indicadores, pois nem todas as empresas são permeáveis à cultura de inovação e às práticas formais de medição por meio de indicadores. 1.2 Gestão e planejamento Para que a organização funcione de maneira a atender às expectativas de todas as partes interessadas, lembrando dos stakeholders, é essencial que seja feito o planejamento de quaisquer eventos relevantes relacionados à sua operação. Em termos práticos, significa prognosticar e descrever cada um dos elementos constituintes desses eventos ou processos, articulando-os de modo a garantir que o todo funcione eficazmente. O quadro 1 ajuda a estruturar tal percepção, demonstrando como a ação dos stakeholders está representada na contribuição dos recursos oferecidos à organização e as respectivas contrapartidas (recompensas) derivadas da relação construída: Quadro 1 – A organização e os stakeholders Stakeholders Acionistas, proprietários, investidores Empregados Fornecedores Governo e sociedade Contribuição fornecida à organização Capital Trabalho, conhecimento, experiência Recompensa recebida da organização Retorno sobre o investimento Condições de trabalho, remuneração, benefícios, autorrealização, carreira etc. Matéria-prima, peças e componentes, energia, transporte e outros fatores de produção Infraestrutura social, legal, econômica e material Clientes, consumidores, usuários, contribuintes, mercado Compra de produtos e serviços, receitas de vendas Fonte de rendimento, mercado Taxas, impostos, contribuições, proteção do meio ambiente Preço, qualidade, disponibilidade de produtos e serviços Adaptado de: Maximiano (2000). Nesse sentido, o planejamento “é o processo consciente e sistemático de tomada de decisões sobre metas e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade, ou uma empresa tentará realizar no futuro” (BATEMAN; SNELL, 2012, p. 74). 14 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Figura 5 – Planejamento enquanto processo Disponível em: https://bit.ly/3MrAJL8. Acesso em: 19 maio 2022. Saiba mais A fim de entender mais sobre a complexidade das organizações e seus impactos no planejamento estratégico, leia: AGOSTINHO, M. Administração complexa: revendo as bases científicas da administração. Revista de Administração de Empresas (RAE), v. 2, n. 1, jan./jun. 2003. Disponível em: https://cutt.ly/icZzaLK. Acesso em: 7 abr. 2021. Portanto, o planejamento constitui-se em uma etapaessencial para a construção de indicadores, pois os elementos primordiais para a compreensão do modelo de negócios adotado estão inseridos em tal contexto. Devemos observar que o planejamento, tal qual um processo, depende da consolidação das informações essenciais da organização (missão, visão e valores), as quais repercutem no seu funcionamento e na maneira como entrega os seus produtos ou serviços ao público consumidor. Análise conjuntural Metas e planos alternativos Avaliação de metas e planos Seleção de metas e planos Implementação Monitoramento e controle 15 Figura 6 – Exemplo das etapas do processo de planejamento Unidade I Masiero (2007) ainda nos lembra que a função do planejamento é caracterizada pela descoberta de novas oportunidades e antecipação de eventuais problemas, além de permitir o entendimento das incertezas e riscos inerentes à construção de um modelo de negócios. Um instrumento que pode ser extremamente útil na gestão dos indicadores é o ciclo PDCA, ferramenta dos círculos de controle de qualidade cujo foco principal é a solução de problemas. Essa técnica foi bastante difundida, a partir dos anos 1950, pelo consultor de negócios e professor estadunidense William Edwards Deming (1900-1993), com fácil aplicação em qualquer modelo de negócios. Conforme Masiero (2007, p. 88) afirma, Deming apontava que “a maior causa da baixa qualidade é a falta de respeito aos padrões, criteriosamente definidos, em relação ao processo produtivo, às metodologias utilizadas, aos produtos e serviços”. Ainda de acordo com o consultor, a padronização das rotinas de trabalho configura-se como um essencial requisito para a melhoria da qualidade. Mas qual é a relação da qualidade com os indicadores? Somente é possível a implantação de uma cultura de qualidade a partir do momento que todas as rotinas, atividades e tarefas, ou seja, que todos os processos organizacionais estejam devidamente articulados entre si e, em essencial, monitorados por meio do uso sistemático de indicadores de desempenho. Werkema (2013, p. 28) apresenta uma definição precisa acerca do ciclo PDCA, que “é um método de gestão, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas”. Esse conjunto de diretrizes funcionais contribui para processos mais eficientes e eficazes, reduzindo desperdícios e ampliando o nível de qualidade em função das especificações originais de um projeto. Assim, o ciclo PDCA – cuja sigla deriva do inglês plan, do, check, act –, é uma ferramenta de melhoria contínua composta das seguintes etapas, conforme Werkema (2013): • Planejar (P): consiste em estabelecer as metas e o método para alcançar as metas propostas. • Executar (D): constitui a realização das tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coleta de dados que serão utilizados no próximo estágio de verificação do processo. Nessa etapa, são essenciais a educação e o treinamento nas atividades a serem executadas no trabalho. • Verificar (C): compõe os dados coletados na execução, comparando o resultado com a meta planejada. • Atuação corretiva (A): baseia-se em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem duas formas de fazê-lo possíveis: adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada; e agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo. Na figura 7 é possível observar as etapas do PDCA, as quais são cíclicas, ou seja, a última conecta-se com a primeira, de forma contínua, até que o resultado esperado seja atingido. Um resultado esperado 16 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS pode ser um objetivo atingido, ou um problema resolvido, ou uma meta batida. Com o PDCA, o ciclo pode assumir uma condição “infinita”, ou seja, é possível estabelecer novos objetivos para o aprimoramento contínuo dos processos organizacionais. Atuação corretiva (A) Planejar (P) Atuar no processo em função dos resultados Verificar os efeitos do trabalho executado Verificar (A) Definir metas e os métodos para alcance das metas Educar e treinar / Executar o trabalho Figura 7 – Ciclo PDCA Executar (D) À medida que os problemas identificados são resolvidos, o sistema produtivo avança para um patamar superior, sob a perspectiva da qualidade. Nesse ínterim, é interessante observarmos que os problemas identificados sempre são a oportunidade para a melhoria dos processos. 1.3 Indicadores como ferramentas estruturadas de gestão As ferramentas são equipamentos voltados a simplificar e assegurar a execução de determinadas atividades de modo que o agente executor possa melhorar sua capacidade de trabalho, em termos de eficiência e eficácia, além de aumentar a sua produtividade. Do mesmo modo, gestores também necessitam de ferramentas de trabalho que tornem sua ação mais efetiva e duradoura. Consequentemente, os indicadores são as ferramentas que permitem: • monitorar o desenvolvimento dos processos organizacionais, identificando eventuais falhas de forma antecipada; e • contribuir para a percepção dos avanços qualitativos nas rotinas produtivas de uma empresa. Assim, a falta de indicadores apropriados, fato bastante recorrente em muitas organizações, ilustra a situação da empresa não preparada para realizar convenientemente o trabalho de gestão, ignorando que a capacidade de interpretá-los é condição sine qua non para evitar riscos desnecessários. Uma grande utilidade dos indicadores é a possibilidade de percebermos o retrabalho, ou tarefas em excesso, nas rotinas produtivas, as quais comprometem os níveis de eficácia e se traduzem em processos 17 Unidade I mais onerosos. Nesse sentido, os indicadores abrem precedentes para a implementação de uma cultura de melhoria contínua. Maranhão e Macieira (2018) destacam que as melhorias contínuas podem ser efetivadas mediante dois tipos de iniciativas: • Informais: resultantes da melhoria de comunicação entre as equipes, as quais trocam conhecimentos entre si, inserindo aperfeiçoamentos contínuos nos processos de trabalho, porém tais iniciativas tendem a ser voláteis, podendo perder-se ao longo do tempo. • Formais ou institucionais: resultantes de revisões nas normas de trabalho, mais estáveis e impessoais, porém exigindo mais disciplina por parte da organização, além da sistemática prática de auditorias. Evidentemente, as melhorias formais ou institucionais tendem a ser mais longevas, mas exigem da organização cuidado rigoroso no gerenciamento das rotinas. A implementação da auditoria de processos faz-se necessária para assegurar que os avanços qualitativos sobre os fluxos de trabalho sejam efetivamente incorporados pela instituição. Figura 8 – Comunicação entre equipes Disponível em: https://bit.ly/3wtbvGy. Acesso em: 19 maio 2022. Dias (2015, p. 39) define a auditoria de processos como: uma atividade de avaliação independente de assessoramento à alta gestão da empresa, que visa à avaliação dos sistemas de controle envolvidos e verificação dos procedimentos e das normas alocados no desenvolvimento do negócio exercido, atentando para o desempenho operacional e para a eficácia obtida por suas áreas produtivas, considerando planos de metas, macro-objetivos e políticas definidas pela organização. 18 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Usualmente, a auditoria de processos pode ser vista como uma aplicação da auditoria interna, cuja principal função reside em apoiar o controle dos procedimentos e cumprimento das normas internas. Desse modo, o auditor interno avalia fluxos de processos, podendo apontar riscos, assim como validar rotinas já implementadas. Em termos técnicos, o trabalho desse profissional será verificar a conformidade ou o alinhamento das práticas adotadas pela organização, apontando, quando necessário, eventuais inconsistências identificadas na análise dos processos organizacionais. Figura 9 – Principais atividades de auditoria interna A formalização dos resultados observados pela auditoria ocorre a partir da documentação das análises, nas quais é possível verificar os procedimentos executados, os objetivos envolvidose os controles utilizados para suportar o processo. Diante desses relatórios, tais ponderações são extremamente úteis como fonte de oportunidade de gestão ao relatar problemas sobre os quais a organização e seus gestores terão de se mobilizar para encontrar soluções. Maranhão e Macieira (2018) reforçam tal ideia ao destacar que a função da auditoria é comparar o que é feito (trabalho executado) com o que deveria ter sido feito (padrões previstos), relatando os desvios e indicando oportunidades de melhoria, porém sem determinar como elas devem ocorrer. Tal responsabilidade f icaria a cargo dos gestores e demais administradores envolvidos com o gerenciamento da empresa. O que se pode depreender, portanto, das ações de auditoria é o quanto é relevante a criação de um repositório de indicadores pelo qual seja possível a análise sistemática das práticas de trabalho, dos processos produtivos, da conformidade das normas de procedimento e da incorporação de atividades de excelência para a cultura organizacional. 19 Unidade I 2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE INDICADORES De acordo com o pensador de administração Peter Drucker, “o que pode ser medido, pode ser melhorado”, ou seja, somente somos capazes, enquanto gestores, de tomar melhores decisões se tivermos medidas as quais permitam dimensionar os avanços de um projeto a partir das ações de planejamento inicial, nas quais estabelece-se um padrão. Figura 10 – Peter Drucker, considerado o pai da administração Disponível em: https://bit.ly/3yHMOb8. Acesso em: 19 maio 2022. Desse modo, é preciso compreender o que é um indicador, a diferença para o que se entende como métrica, os tipos de indicadores, suas características essenciais e funcionalidades dentro do contexto das organizações. Ainda que bastante utilizados, tanto na literatura geral como na especializada, não há um entendimento amplo do que sejam indicadores. Por essa razão, cabe inicialmente um conjunto introdutório sobre o significado do termo e suas aplicações. 2.1 Definição de indicadores Valle (2012, p. 299) traz a sua contribuição para o conceito de indicadores: “são procedimentos ou regras que associam práticas sociotécnicas a escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferência nos estudos do mundo”. Em linhas gerais, indicar significa mostrar algo, por meio de sinais, os quais podem ser físicos ou numéricos. Por exemplo, um sinal de trânsito advertindo sobre o término de um trecho de estrada ou a agulha de um relógio podem ser vistos como indicadores físicos. Do mesmo modo, tal ideia pode referir-se a uma representação da realidade de forma quantitativa. Nesse sentido, um exemplo interessante é o Índice Big Mac, que é um indicador econômico o qual permite comparar o poder de compra em diferentes regiões do planeta onde o sanduíche é vendido. 20 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Observação O Índice Big Mac, também conhecido como Big Mac Index, foi criado pela revista britânica The Economist, em 1986, e compara o preço do sanduíche em diferentes países onde ele é produzido. Tal índice serve como parâmetro do poder de compra em distintas regiões do planeta, utilizando um produto comum a todos. Francischini e Francischini (2017, p. 6) definem indicadores como “medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o estado de uma operação, processo ou sistema”. Isto é, eles são representações de expressões numéricas as quais permitem observar as características de uma dada realidade e colaboram para o processo decisório nas organizações, também em função de seu poder de síntese e representação. Com os indicadores, é possível medir, comparar e avaliar o desenvolvimento de um projeto, de um programa ou o andamento de políticas públicas em uma situação de aplicação mais específica. Figura 11 – Instrumento de medição Disponível em: https://bit.ly/3PAcz2X. Acesso em: 19 maio 2022. De acordo com Maranhão e Macieira (2018, p. 14): “indicadores são dados, individuais ou combinados, coletados sobre resultados de processos de trabalho e organizados de forma a prover uma informação sobre o desempenho ou o estado do que está sendo observado”. Na formação dos indicadores, algumas características importantes devem ser consideradas para a sua construção, entre as quais: a relevância, a confiabilidade, a inteligibilidade, os graus de cobertura, a periodicidade e a desagregabilidade: • A relevância trata-se dos indicadores serem importantes e relacionados à necessidade de monitoramento de um determinado projeto. • A confiabilidade baseia-se na qualidade das bases nas quais esses indicadores são formados ou coletados. 21 Unidade I • O grau de cobertura envolve a amplitude do indicador. • A inteligibilidade está relacionada à facilidade de compreensão, assim como à construção metodológica do indicador. • A periodicidade considera que o indicador deve ser constantemente atualizado, de maneira que se possa observar, de forma racional, a evolução de um processo ou projeto. • A desagregabilidade trata da possibilidade de desagregação do indicador no tempo, no espaço ou em relação a grupos, isto é, utilizar essas informações separadamente. Observação Para a adequada concepção de um indicador de desempenho, devemos estabelecer critérios que possibilitem monitorar, com precisão, a eficiência e a eficácia das atividades observadas. Finalmente, Nutini (2015, p. 22) define que “um indicador é uma informação quantitativa relativizada de forma a permitir a avaliação do comportamento de um objeto (ou evento, ou fenômeno)”. Um exemplo interessante que consolida essa definição é o caso do médico que deseja observar o sangue (objeto) de um paciente e solicita um hemograma. O laboratório efetua a coleta do material, analisa a amostra e fornece um relatório com a medição realizada. De posse dessas informações, o médico consegue interpretar o resultado, mediante a comparação de dados predefinidos. Supondo que o paciente venha a realizar novo exame dali a seis meses, o doutor poderá, com as duas informações quantitativas, avaliar o sangue e efetuar um diagnóstico sobre a saúde do paciente (NUTINI, 2015). 2.1.1 Dado ou indicador? Quando falamos de dados estamos nos referindo à menor partícula da informação, ou seja, àquela parte na qual não é possível compreender precisamente uma mensagem. Basicamente, isto significa que um dado pode ser comparado – se utilizarmos uma analogia com a construção civil – a um tijolo, a partir do qual não é possível identificar nenhuma estrutura, como uma parede ou uma casa. Porém, ao juntarmos vários tijolos, conseguimos observar nesse conjunto certa estrutura que nos permite classificá-la como alguma coisa, seja uma parede, uma casa ou um prédio. Desse modo, os dados funcionam da mesma maneira. Isoladamente, não dá para perceber a utilidade daquele dado, mas o conjunto deles nos oferece as condições para identificação de algo. No contexto desta disciplina, os dados são a base para a construção de indicadores, e, portanto, o registro deles é um processo muito relevante para a qualidade dos indicadores que se pretende levantar. Exemplos de dados que podemos observar são: número de pessoas atendidas, número de atividades realizadas, número de atendimentos etc. 22 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Dado Expressão lógica de um fato, evento ou ato isolado Dados Coleta, processamento e análise Figura 12 – Dados e informações Informação Expressão lógica do fato global Informações Ao congregar diferentes dados, abrimos a possibilidade de construir indicadores que nos permitem demonstrar relações, isto é, se – a partir da análise de uma determinada realidade – algo aumentou, diminuiu ou permaneceu no mesmo patamar. Os indicadores nos ajudam a perceber e construir elementos para aprimorar a qualidade das nossas atividades e/ou tarefas. Portanto, sempre é relevante observarmos que os dados coletados em determinada atividade devem ser resultantes de um cuidado minucioso, de maneira a contribuir com a confiabilidade dos indicadores gerados. É muito comum observarmos, no processo de gerenciamento de diversas atividades,o descuido nessa composição, o que leva, invariavelmente, o gestor a tomar decisões equivocadas, por basear-se em fontes ou dados mal estruturados. 2.1.2 Medida x métrica Outro cuidado importante que precisamos observar é a diferenciação entre medida e métrica. Do mesmo modo que podemos compreender o dado como uma base dos indicadores, a medida é a base para a construção de métricas. De acordo com o BPM CBOK – Business Process Management Body of Knowledge (2013, p. 199), medida “é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência, temporalidade)”. Por exemplo, quando medimos a altura ou o comprimento de uma peça, utilizamos, como medida, o metro ou uma fração dessa unidade básica. “Assim, o termo ‘medir’ tem acepção abrangente, generalizando os cuidados de conhecer objetivamente aquilo que fazemos, seja mediante algum tipo de avaliação, verificação, inspeção, monitoramento, utilizando ou não um equipamento de medida” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2018, p. 89). Quadro 2 – Instrumentos de medida Característica de medida Dimensões geométricas Peso/massa Temperatura Dureza superficial Unidade Instrumento de medida Trena, paquímetro etc. Balança Termômetro Durômetro Higrômetro Rugosidade Resistência elétrica Rugosímetro 23 Ohmímetro Unidade I Característica de medida Velocidade Pressão (interna de vasos) Instrumento de medida Velocímetro Manômetro Pressão ambiente Barômetro Fonte: Maranhão e Macieira (2018, p. 89). Já parou para pensar sobre como poderíamos ir até o supermercado a fim de comprar alimento se não houvesse alguma medida que nos permitisse definir qual a quantidade necessária do item para levar? Ainda que tivéssemos nosso padrão de medida, caso ele não fosse um modelo universalmente aceito, como poderíamos entrar em consenso com o vendedor de tais produtos? Figura 13 – Definindo medidas para comprar algo Disponível em: https://bit.ly/3ws7ZfE. Acesso em: 19 maio 2022. De acordo com Maranhão e Macieira (2018, p. 94), podemos confirmar razões racionais, sensatas e encorajadoras para medir a fim de: • Planejar estratégia, processos, produtos, planos operacionais, metas, orçamento etc. • Executar com propriedade processos, tarefas, projetos, programas, metas. • Gerenciar, alcançar objetivos, corrigir desvios, tratar riscos, alocar recursos humanos e materiais. • Aprimorar a satisfação com trabalho, processos, produtos e segurança. • Inovar processos, produtos, valor e vantagem competitiva. Assim, é possível perceber o quanto a medida é um recurso importante para parametrizarmos nossas decisões. Entretanto ela, isoladamente, oferece algumas referências, mas não nos permite, em uma perspectiva de gerenciamento de pessoas e recursos, aferirmos o que ocorre em determinada realidade. Nesse ponto, são as métricas que irão permitir que tais avaliações sejam realizadas. De acordo com o 24 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS BPM CBOK (2013, p. 199), “métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados infinitos”. Em termos práticos, ela envolve a relação entre duas medidas, como o número de defeitos identificados em um lote de produtos fabricados. Maranhão e Macieira (2018, p. 98) definem métrica como: conjuntos de regras que parametrizam medidas. Toda métrica constitui-se de uma relação matemática. Em particular, as ciências exatas possuem várias regras para medidas. Desse modo, tudo que pode ser expresso quantitativamente pode ser considerado uma métrica, a exemplo de resultados de testes, prazos, riscos, custos etc. O mais interessante, quando fazemos uso das métricas, refere-se à possibilidade de estabelecermos referenciais ou parâmetros com o fim de balizarmos a percepção de uma realidade observada. Isso significa dizer que as métricas nos oferecem suporte para associarmos a evolução de uma situação a partir de um ponto. Figura 14 – Notas definidas pelo professor Disponível em: https://bit.ly/3MytSzJ. Acesso em: 19 maio 2022. Por exemplo, como saber se um aluno teve bom ou mau desempenho no desenvolvimento de um curso? A métrica, nesse caso, está baseada em uma nota, previamente definida, que serve para avaliar aquele estudante. As métricas representam os diferentes métodos que empregamos para acompanhar mudanças ao longo do tempo em vários aspectos e segundo vários critérios. Lembrete Para a construção das métricas, é essencial o cuidado com os dados coletados, a fim de garantir as informações necessárias à organização. 25 Unidade I 2.2 Função de um indicador Enfim, qual a função de um indicador? Essencialmente, trata-se de um recurso pelo qual será possível medir desempenho, ou seja, observar resultados, mudanças em números, comparações e diversas outras análises em função de uma métrica. Devemos nos lembrar, sempre, que indicadores têm algum sentido, quando observados em contexto. Por exemplo, o tempo dedicado para a leitura da página de um livro; ou a quantidade de acessos em uma página de internet; ou o número de escolas construídas em um ano. Figura 15 – Tempo para realizar uma atividade Disponível em: https://bit.ly/3G1QV3m. Acesso em: 19 maio 2022. Os indicadores servem a fim de que os gestores tenham condições de verificar se os recursos previstos para a realização de um projeto são suficientes; se as ações propostas foram desenhadas de forma correta; se as metas atingidas estão em conformidade com as expectativas elencadas nas etapas de planejamento. Desse modo, podemos perceber o quanto eles são relevantes para a capacidade de gerenciamento de atividades e tarefas e o quanto a funcionalidade deles impacta o processo decisório das organizações. Como aponta Nutini (2015, p. 26), “por qualquer ângulo que você tentar compreender a função de um indicador, vai chegar à conclusão de que ele só tem uma: apoiar decisões. Foi para isso que ele nasceu, afinal”. Figura 16 – Comparando resultado e tempo 26 Disponível em: https://bit.ly/3NoviwK. Acesso em: 19 maio 2022. GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Já para Maranhão e Macieira (2018, p. 102), “a atuação, por sua vez, inicia-se com a tomada de decisão, que pode ter, pelo menos, duas finalidades: (a) corrigir desvios em relação à meta estabelecida; (b) aproveitar o êxito alcançado, mediante outras ações para progredir”. É muito comum observarmos que as falhas no desenrolar de um projeto são resultantes da interpretação errônea dos indicadores, assim como do desprezo por essa fonte de informação. A leitura pura e simples de um dado número, sem a preocupação com a sua contextualização, leva a interpretações equivocadas e ao dimensionamento dos recursos de forma imprecisa, além do desperdício e, consequentemente, à redução da eficiência da ação administrativa. Maranhão e Macieira (2018) apresentam alguns exemplos da aplicação de indicadores: • O médico que analisa resultados (indicadores) do exame de sangue do seu paciente compara-os com os padrões de referência da Organização Mundial da Saúde (OMS), estabelece o diagnóstico e toma determinada decisão (exemplo: prescrição de uma medicação). • A dona de casa que avalia comparativamente os preços (indicadores) de produtos equivalentes em diferentes supermercados e toma a decisão de onde comprar, preservando sua finança. • Os governantes que analisam as estatísticas (indicadores) de violência e tomam as decisões sobre políticas públicas para melhorar a segurança da sociedade e preservar vidas. • O gestor que avalia o lucro líquido de um processo de negócio (indicador) e toma decisões acerca do plano de trabalho que deve elaborar, de modo a manter a saúde financeira da sua empresa. Por essa razão, todo o processo que leva à utilização de um indicador é muito importante, desde a sua concepção – a partir dos dados a serem utilizados – às medidas e métricas de referência – as quais sustentam a capacidade de comparação e evolução –, e, por fim, o preparo dos agentes responsáveis pela interpretação dos indicadores. A qualidade do processo decisório demanda uma fonte rica e bem estruturada de dados, medidas e métricas. 2.3 Por que implantar indicadores?Já imaginou como um professor poderia reconhecer os avanços de seus alunos, em um determinado período, sobre um tema específico, sem a utilização dos indicadores? Ou um gestor, da área de vendas, visualizar o desempenho de sua equipe? Também o responsável pela área de produção, de uma indústria automobilística, observar se a capacidade produtiva está de acordo com os níveis históricos ou projetados para aquela etapa? 27 Unidade I Saiba mais Com o objetivo de visualizar a retratação de um técnico de um time de baseball que abre mão de velhos conceitos de administração e adota uma metodologia revolucionária baseada em indicadores, assista: O HOMEM que mudou o jogo. Dir. Bennett Miller. EUA: Sony Pictures, 2011. 133 min. Desse modo, uma organização pode trabalhar com indicadores em diferentes momentos ao longo do desenvolvimento de um projeto. Como uma ferramenta diagnóstica, é possível investigar o que é necessário ser feito; ou, ao longo da realização de um projeto, fazer o monitoramento das ações em andamento e de suas resultantes. Em termos de avaliação, os indicadores podem auxiliar na percepção dos resultados alcançados e no que pode ser melhorado. De acordo com Maranhão e Macieira (2018, p. 107), nesse ponto é importante ressaltar que nem tudo pode ou deve ser medido. De maneira geral, tudo aquilo que pode ser considerado tangível pode ser medido. Por outro lado, alguns objetos considerados intangíveis não podem ser medidos, a exemplo do bom senso, afetividade etc. Direcionamento de melhorias na empresa Controle da empresa Comunicação de objetivos 28 Motivação dos colaboradores Figura 17 – Benefícios de um sistema de medição de desempenho GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Conforme destacam Francischini e Francischini (2017), os benefícios mais comuns que um sistema de indicadores traz para a empresa são: • Controle da empresa: composto de três partes essenciais – coleta de dados previamente definidos, análise dos dados para detecção dos desvios em relação a um valor ideal ou planejado e ação corretiva que diminua o desvio em relação ao valor ideal. • Comunicação de objetivos: todas as empresas organizadas tendem a possuir um planejamento, e, nesse contexto, a exposição dos objetivos e metas traduzidos por indicadores torna a comunicação mais clara e precisa. • Motivação dos funcionários: estabelecimento de parâmetros para que os funcionários possam contribuir nas ações propostas no planejamento estratégico, ou seja, à medida que os resultados são alcançados (mediante indicadores), contrapartidas recompensatórias são entregues. • Direcionamento de melhorias na empresa: não basta corrigir processos para atingimento de metas estabelecidas internamente, mas comparar o seu desempenho com os concorrentes e compreender as dinâmicas comportamentais do perfil do seu público consumidor. Figura 18 – Resultados e motivação do funcionário Disponível em: https://bit.ly/3sKmRDU. Acesso em: 19 maio 2022. É essencial destacar o quanto os indicadores são importantes para direcionar as ações de uma organização de modo a reduzir os impactos de eventuais restrições que surgem ao longo da execução de um projeto, permitindo uma resposta mais eficiente e reduzindo a chance de falhas ou prejuízos na realização de determinada tarefa, conforme o quadro 3 a seguir: 29 Unidade I Quadro 3 – Razões para medir processos mediante indicadores Etapa Planejamento Execução Gestão Melhorias contínuas O que é medido Estratégias, planos, programas, riscos etc. Processos, produtos, informações, conformidade, especificações etc. Objetivos, metas, riscos, custos, recursos etc. Desempenho, processos, produtos, serviços, projetos etc. Inovação Vantagem competitiva de produto, mercado, tecnologia etc. Fonte: Maranhão e Macieira (2018, p. 106). O gerenciamento dos indicadores também é muito importante para as organizações terem uma visão mais ampla dos seus processos e áreas. Desse modo, é possível realizar estudos mais complexos a partir dos resultados históricos e utilizá-los como base para projeções futuras. Porém, devemos lembrar que somente os indicadores não serão suficientes para obtenção de todas as respostas, mas, certamente, irão contribuir para uma percepção mais rápida sobre a evolução do processo e, assim, detectar os pontos de dificuldade para a realização daquelas atividades. Outro argumento que reforça o porquê da implantação de indicadores está baseado na ideia de que uma organização pode realizar mudanças em seu ambiente de maneira a maximizar suas operações, o que contribui para a efetividade de suas ações em um determinado mercado. Seja uma empresa consolidada ou iniciante, o uso dos indicadores é fundamental, pois possibilita traçar metas e planos para garantir o bom desempenho da companhia. É interessante notar que em pequenas organizações nem sempre os indicadores são adotados como uma ferramenta gerencial relevante, ou seja, há uma percepção distorcida de que apenas grandes corporações podem fazer uso dos dispositivos gerenciais de controle. No entanto, como apontam Francischini e Francischini (2017, p. 3): indicadores apontam, mas não resolvem um problema. A resolução do problema indicado por eles depende da atuação do gestor. Se um indicador sobe e desce e ninguém na empresa toma alguma providência, o melhor a fazer é jogá-lo no lixo. Ou seja, a informação fornecida apenas gera custos sem prover nenhum benefício para a empresa. Finalmente, a definição da metodologia de análise dos indicadores necessita estar fundamentada na criticidade e na consistência do perfil dos indicadores de modo a garantir confiabilidade, transparência e viabilidade de implantação. 2.4 Tipos de indicadores Podemos classificar os indicadores sob duas grandes dimensões. A primeira, baseada na perspectiva das causas, resultados do processo e tempo para a gestão (vide quadro 4); e a segunda, diretamente relacionada à capacidade de visualização dos resultados. 30 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Quadro 4 – Tipologia dos indicadores Ponto de vista Perspectiva das causas e resultados do processo Perspectiva do tempo para a gestão Tipo do indicador Indicadores de desempenho Indicadores de acompanhamento Finalidade O executor do processo tem domínio sobre as suas causas e, portanto, tem poder para influenciar diretamente o resultado do indicador O executor do processo não tem domínio sobre as suas causas e, portanto, não pode ter metas estabelecidas Indicadores estratégicos Indicadores operacionais São os indicadores pertinentes à implementação da gestão estratégica da organização São os indicadores relativos ao dia a dia da organização, à sua gestão operacional Adaptado de: Maranhão e Macieira (2018). Podemos classificar os indicadores na segunda dimensão sob quatro grandes perspectivas: • Indicadores de eficiência: relacionados ao serviço oferecido e ao recurso investido (“fazer mais com menos”). Exemplos: atendimento por professor, custo total das oficinas, custo total dos atendimentos etc. • Indicadores de eficácia: grau de alcance dos objetivos, por exemplo, percentual de metas cumpridas, dos problemas resolvidos etc. • Indicadores de efetividade: tem um aspecto qualitativo, por exemplo, taxa de participação dos alunos, diminuição de acidentes de trabalho, aumento do acesso a atividades de capacitação etc. • Indicadores de nível de serviço, qualidade e satisfação: capacidade da organização de atender às necessidades do público. Exemplos: índice de satisfação, de qualidade no atendimento etc. 2.5 Como utilizar os indicadores Um indicador, naturalmente, como o próprio termo diz, é uma ferramenta projetada para fornecer informação. Mas, para garantir a confiabilidade dela, é fundamental e necessário que os bons indicadores tenham um conjunto de atributos que permitam a análise diagnóstica do contexto organizacional. Veja a seguir: • A elaboração não deve ser excessivamente complexa. • Os dados utilizados para elaborar o indicador precisam ser facilmente acessíveis. • O fenômeno que se quer analisar tem de ser útil. • A informação é gerada sobreum fenômeno concreto, ou seja, deve ser específica. 31 • As fontes de informação utilizadas precisam ser plenamente confiáveis. Unidade I • A capacidade para identificar anomalias precisa ser realizada de modo sensível. • A necessidade de ter aplicação global, ou seja, é preciso alcançar o maior número de fatores e condicionantes influenciadores do fenômeno que se pretende estudar. Figura 19 – Como lidar com tantos números? Disponível em: https://bit.ly/3wC7A9m. Acesso em: 19 maio 2022. De acordo com Maranhão e Macieira (2018), em relação às medidas utilizadas, os indicadores podem ser dimensionais ou adimensionais. Dimensionais referem-se aqueles que possuem unidade de medida (peso, tempo, temperatura etc.). Exemplos: expectativa de vida dos brasileiros que nasceram em determinado ano: 75 anos (“anos” nesse exemplo é a unidade de medida referente a tempo). Já os indicadores adimensionais são aqueles que não possuem unidade de medida, são uma razão na qual o numerador e o denominador têm as mesmas unidades (MARANHÃO; MACIEIRA, 2018). Exemplos: absenteísmo na empresa igual a 3% (divisão de quantidade de pessoas que faltam em certo tempo pela quantidade de pessoas da equipe). Nesse caso, é possível observar que os indicadores adimensionais, usualmente, são expressos em porcentagem. Conforme Fávero (2017) destaca, devem-se levar em conta os seguintes elementos ao selecionar indicadores: • Fatores críticos de sucesso: a grande maioria das empresas define indicadores não correlacionados aos seus fatores críticos de sucesso, ou seja, não consideram os elementos primordiais para monitorar o desenvolvimento do seu negócio. • Partes interessadas (stakeholders): clientes, funcionários, fornecedores, comunidade, governo etc. É relevante definir indicadores que meçam o nível de relacionamento com cada parte interessada. • Processos: essencialmente, a organização necessita ter os seus procedimentos e tarefas devidamente mapeados e modelados, sem o que não é possível estabelecer indicadores e identificar falhas ou excelências em desempenho. 32 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS O quadro a seguir ilustra, em termos práticos, como fazer uso dos indicadores. Quadro 5 – Processos x partes interessadas Processos Partes interessadas Clientes Funcionários Fornecedores Comunidade Governo Vender Indicador#1 Adquirir e suprir Fabricar Gerir negócios Indicador#3 Sindicatos Indicador#4 Indicador#5 Indicador#6 Gerir Recursos humanos Indicador#2 Adaptado de: Fávero (2017). Em termos práticos, podemos interpretar o quadro 5 do seguinte modo, como nos explica Fávero (2017): • Indicador#1: serve para medir e monitorar o processo vender e verificar o atendimento às necessidades dos clientes. • Indicador#2: serve para medir e monitorar o processo gerir recursos humanos e verificar o atendimento às necessidades dos funcionários. • Indicador#3: serve para medir e monitorar o processo adquirir e suprir e verificar o desempenho dos fornecedores. • Indicador#4: serve para medir e monitorar o processo gerir negócios e verificar o atendimento às necessidades da comunidade. • Indicador#5: serve para medir e monitorar o processo gerir negócios e verificar o atendimento às exigências dos governos. • Indicador#6: serve para medir e monitorar o processo gerir negócios e verificar o atendimento às necessidades e expectativas relacionadas às relações sindicais. Um ponto importante a considerar na utilização dos indicadores é que não existem receitas prontas ou modelos essenciais. Ou seja, cada organização precisa encontrar os indicadores relevantes para a condução bem-sucedida do seu negócio. Trata-se de um processo de tentativa e erro, sendo que o aprimoramento das atividades permite o acúmulo de dados os quais possibilitam a construção de informações relevantes para a modelagem dos indicadores. 33 Unidade I 3 CONCEITO DE DESEMPENHO Desempenho é uma palavra extremamente comum no jargão empresarial, onde a preocupação com os resultados das ações organizacionais, sistematicamente, é medida, avaliada e, diante dos impactos produzidos, a alta gestão ou as instâncias intermediárias de comando usam esses valores como razões para justificarem suas decisões empresariais. Figura 20 – Análise do desempenho Disponível em: https://bit.ly/39CzD0L. Acesso em: 19 maio 2022. Um exemplo bem recorrente para ilustrar a ideia de desempenho é o processo admissional nas empresas brasileiras, em função das exigências da legislação trabalhista. Usualmente, ao sermos contratados por uma empresa, os primeiros três meses (ou noventa dias) são classificados como período de experiência. Esse prazo serve para a companhia verificar a capacidade de trabalho do funcionário recém-contratado, de maneira a conferir se todas as expectativas apresentadas no processo seletivo estão em conformidade às necessidades da área e, por conseguinte, da empresa. Ao final do período de experiência, o departamento responsável pelo gerenciamento de pessoas, provavelmente, entrará em contato com a área específica, questionando o desempenho daquele funcionário. Ou seja, a resposta da gerência indicará se o desempenho esperado foi condizente com as expectativas da companhia. Será verificado se o trabalho realizado está de acordo com as exigências/necessidades da empresa para aquela função. No final das contas, se a avaliação for positiva, isto é, o funcionário atendeu às expectativas, ele será contratado. Caso contrário, é provável que a empresa não dê prosseguimento àquele contrato e o considere encerrado na data de finalização da experiência. Neste capítulo, a partir do exemplo dos parágrafos anteriores, mostraremos os principais conceitos relacionados ao desempenho. 34 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS 3.1 Amplitude do conceito Na literatura, de modo geral, encontramos muitas definições para o entendimento do que é avaliação de desempenho, performance organizacional, desempenho institucional e outras expressões com terminologias semelhantes. Figura 21 – Medidas de desempenho Disponível em: https://bit.ly/3MyPBY9. Acesso em: 19 maio 2022. No entanto, todas essas definições sempre têm um olhar para o processo: compreender a avaliação, estruturar a forma como realizar essas análises e aplicar uma metodologia específica para medir o desempenho. Porém, são escassos os casos nos quais encontramos uma descrição pormenorizada do que representa ou significa o conceito de desempenho. Nesse sentido, Francischini e Francischini (2017, p. 23), contribuem para o debate, apresentando uma definição ampla: Desempenho pode ser definido como a comparação entre o que foi realizado por uma operação em relação à expectativa do cliente, ou, no caso particular no qual o nosso “cliente” é o gestor de uma área produtiva, e a comparação entre o que foi realizado pela operação em relação aos objetivos colocados por esse gestor. Maximiano (2007, p. 70) complementa esse conceito com o entendimento de que “o desempenho de qualquer organização pode ser avaliado pela medida em que os objetivos são realizados e pela forma como os recursos são utilizados”. Para entendermos um pouco mais sobre esse conceito, observe a figura 22, em que a avaliação de desempenho pode ser analisada sob duas perspectivas distintas: 35 Unidade I Assim, em relação à expectativa de um cliente: >1 (encantado) Desempenho = Desempenho = Realizado pela operação Expectativa do cliente Realizado pela operação Expectativa do gestor =1 (satisfeito) 1 (excelente) =1 (satisfatório)
Unidade II 5 KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) Figura 38 – Analisando indicadores de desempenho Disponível em: https://bit.ly/3wwbQHi. Acesso em: 19 maio 2022. Neste capítulo, abordaremos os conceitos e aplicações relacionados aos indicadores-chave de desempenho ou Key Performance Indicator, termo usualmente utilizado tanto no meio corporativo como nos meios acadêmicos. Cumpre-se observar que o termo performance neste caso não serve para explicar o significado de desempenho, dado que esta palavra é apenas a tradução do inglês. Como vimos na unidade anterior, desempenho é entendido comouma medida para avaliar processos e atividades. Aqui, o que iremos compreender é a utilização dos indicadores como ferramentas gerenciais para aprimoramento do processo decisório. Também teremos a oportunidade de analisar as principais características desses indicadores de desempenho e compreender a relevância dos seguintes aspectos: expectativas/objetivos do gestor e as variáveis relevantes que demonstram os objetivos. 5.1 Medição quantitativa e medição qualitativa Para se medir o desempenho de um processo produtivo, basicamente, temos duas formas de realizar essa tarefa: por meio de medições quantitativas e medições qualitativas (figura 39). 62 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Mediação qualitativa Argumentos Considerações Exposição e motivos Mediação quantitativa Indicadores-chave de desempenho (KPIs) Figura 39 – Modos de medir o desempenho Adaptada de: Francischini e Francischini (2017, p. 56). 5.1.1 Medição qualitativa Usualmente, esse tipo de medição resulta em um texto no qual se enumera um conjunto de motivos sobre o objeto de análise – empresa, departamento ou pessoa – indicando se os objetivos ou expectativas do gestor ou do cliente foram atendidos. São feitas considerações em caráter comparativo (planejado × realizado), de forma sequenciada e cronológica, de modo a criar as condições para o leitor deste relatório concordar ou discordar do estudo apresentado. Eventualmente, os relatórios qualitativos podem apresentar dados quantitativos, porém sem um aprofundamento dos indicadores apresentados, nem qualquer análise de priorização (figura 40). As vantagens de se utilizar desse recurso de medição são apresentadas a seguir: • facilidade de elaboração, dado que não requer a coleta e análise de dados históricos sobre o objeto analisado; • amplitude de análise abrangente, considerando múltiplos aspectos relevantes para fundamentação da conclusão; • comunicação por texto é mais simples e fácil de ser compreendida pelo destinatário dos relatórios produzidos. Ainda, a medição qualitativa apresenta algumas desvantagens, como seguem: • forte dependência do poder de argumentação do avaliador para uma estruturação adequada do texto; • possibilidade de uma análise confusa e sujeita a questionamentos nem sempre balizados por critérios técnicos; • prolixidade do texto, ou seja, apresentação de informações não relevantes para o contexto de análise; • conceitos importantes para a avaliação (eficiência, eficácia, produtividade etc.) correm o risco de serem utilizados sem o entendimento comum entre avaliador e avaliado. 63 Unidade II Desvantagens Falta de unidade de pensamento Textos prolixos Análises confusas Vantagens Comunicação simples Amplitude da informação Excessiva argumentação Facilidade de elaboração Figura 40 – Vantagens e desvantagens da medição qualitativa Podemos observar que na medição qualitativa é possível utilizar-se de um amplo conjunto de recursos e informações, fatores que enriquecem e tornam o relatório produzido um conteúdo amplo e com detalhamento sobre a dinâmica dos processos produtivos (em uma análise da empresa ou de uma área específica) ou dos comportamentos técnicos das pessoas (funcionários). No entanto, é preciso cuidado com este recurso, pois da mesma forma que são apresentadas informações em detalhes, tal nível de minúcias pode desviar o foco de análise do relatório, distorcendo conclusões e comprometendo a qualidade do processo decisório. 5.1.2 Medição quantitativa A medição quantitativa é feita por meio dos indicadores-chave de desempenho (KPIs), a partir da comparação das metas quantitativas definidas pelo responsável da área ou gestor. Nesse formato, são necessárias a coleta e análise dos dados quantitativos para elaboração dos documentos de exposição do desempenho organizacional (figura 41). As vantagens de se utilizar desse recurso de medição são apresentadas a seguir: • clareza para interpretação dos objetivos e expectativas dos gestores; • conclusões mais precisas, ao comparar o valor do indicador real com a meta estabelecida; • facilidade de acompanhamento da evolução histórica, assim como das lacunas entre planejado e realizado. 64 GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS Da mesma forma que a medição qualitativa apresenta desvantagens, a medição quantitativa tem as suas: • alto custo de coleta dos dados; • baixa confiabilidade dos dados, em decorrência de procedimentos mal elaborados; • desconhecimento técnico, por parte dos gestores, que podem interpretar erroneamente os indicadores apresentados; • número elevado de indicadores de desempenho pode dificultar o alinhamento estratégico da organização. Desvantagens Excesso de indicadores Confiabilidade relativa Ativo custo Vantagens Comparação Monitoramento Conclusões precisas Interpretação real Figura 41 – Vantagens e desvantagens da medição quantitativa No exemplo 1 e na tabela 3 a seguir, podemos observar um comparativo das duas formas de medição, considerando a avaliação de desempenho de um funcionário, para determinado período. Exemplo 1 – Medição qualitativa O funcionário João Carlos Pedroso tem se mostrado muito prestativo na realização de suas tarefas rotineiras e participa dos grupos de trabalho para os quais foi designado. Sua assiduidade ao trabalho é muito boa com raras faltas e, quando isso acontece, procura compensar com horas extras sem remuneração. Relaciona-se bem com os colegas de trabalho e integrou-se rapidamente ao ambiente, absorvendo a cultura e os valores praticados pela empresa. Trata-se de um funcionário interessado em progredir na companhia e está, atualmente, fazendo um curso de inglês para aperfeiçoar seus conhecimentos e habilidades a fim de se preparar para alcançar novos cargos e enfrentar desafios. 65 Unidade II N. GT participados Tabela 3 – Medição quantitativa Funcionário: João Carlos Pedroso Elementos de avaliação N. faltas não justificadas/ano Curso inglês intensivo programa trainee N. funcional: 28574-3 Atual Meta 1 2 1 Pontuação avaliação teste cultura organizacional 85 Avaliação 1 2 1 70 ok ok ok ok Francischini e Francischini (2017, p. 58) destacam uma questão sobre as medições quantitativas: [...] a opção por medições quantitativas tem seus riscos inerentes [...]. Ou seja, os avaliados procurarão cumprir as metas quantitativas estabelecidas pelas variáveis com que são medidos. Se as variáveis componentes dos KPIs não forem bem escolhidas, ou priorizadas equivocadamente, o resultado desejado inicialmente pode não ser atingido. Apesar desses riscos, os indicadores são extremamente valiosos para fornecer informações sobre o comportamento de uma variável, relevante nos processos analisados, e orientar as ações corretivas que devem ser implementadas. Observação Ao analisar as vantagens e desvantagens na aplicação de determinada metodologia, é preciso cuidado com a capacidade analítica dos agentes envolvidos com os estudos apresentados. 5.2 Etapas para a criação dos indicadores de desempenho Para a criação de indicadores de desempenho, é necessária a definição de todos os elementos que compõem a espinha dorsal estratégica da organização, conforme podemos observar na figura 42. Nesse sentido, a proposta de valor, a missão, a visão e os valores precisam estar claramente definidos, tanto quanto as estratégicas corporativas, que envolvem a análise dos ambientes externo (ameaças e oportunidades) e interno (pontos fortes e pontos fracos). A indefinição desses elementos impede a criação das condições mínimas para o estabelecimento de propósitos (formulação das estratégias corporativas) e, consequentemente, compromete a efetivação de sistemas de medição de desempenho. Após a definição das linhas gerais estratégicas descemos aos níveis intermediários, estabelecendo os objetivos e metas específicas das áreas (ações comportamentais e ações estruturais), além de identificar os processos essenciais e seus fatores críticos de sucesso. Não devemos nos esquecer da definição de metas e planos de ação para cada um dos processos componentes do modelo de negócios com a devida identificação de todas as atividades