Liderança

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LIDERANÇA
· CONCEITO DE LIDERANÇA
· Douglas Mcgregor
Segundo Douglas McGregor (1960), a liderança refere-se a uma combinação de quatro variáveis ou elementos. Quais sejam:
1. Características pessoais do líder:
2. As atitudes, necessidades e outras características pessoais dos liderados:
· Motivação
· Competências dos liderados
3. Características da tarefa:
· Missão moral
· Missão calculista
· Missão alienatória
4. A conjuntura social, econômica e política:
· GERENTE X LÍDER
Dentro do contexto organizacional, é necessário fazer a distinção entre o gerente (chefe) e o líder.
A liderança é informal; ela emerge do grupo quando a conjuntura social, econômica e política demonstra essa necessidade, sendo um produto de inúmeros fatores, tais como as características do liderado, do líder e o tipo de missão ou tarefa demandada. As pessoas seguem o líder devido à crença dos liderados.
O gerente, por sua vez, representa a autoridade formal, sendo o produto de um único fator, qual seja, o cargo a ser ocupado, de tal forma que o gerente é obedecido devido à relação de comum acordo entre a chefia e os subordinados.
· ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
As principais fontes literárias dividem os conceitos sobre liderança em três abordagens: traços de personalidade, estilos de liderança e situacional.
· Traços de personalidade
A primeira abordagem sobre a liderança é da década de 1940 e descreve o líder como aquele que possui características ou traços que o diferencia dos não líderes. Dessa forma, a liderança era considerada algo nato, não podendo ser desenvolvida.
Os traços mais comumente apontados pelas pesquisas foram:
• traços físicos;
• traços intelectuais;
• traços sociais;
• traços relacionados com a tarefa.
· Estilos de liderança / Comportamentais
Nas teorias de estilos de liderança, também chamadas de Teorias Comportamentais, o que predomina não são os traços de personalidade, mas, sim, o estilo de liderança adotado pelo líder, ou seja, o comportamento apresentado por cada líder. O foco ainda é o líder, mas, neste caso, a liderança pode ser aprendida.
· Teorias situacionais / Contigenciais
Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais não conseguiram preencher. Além de considerar o comportamento do líder, a situação vivenciada em determinado momento no ambiente de trabalho deveria ser também considerada, ou seja, o líder deve agir de acordo com as contingências e situações apresentadas pelo ambiente.
ESTILOS DE LIDERANÇA / COMPORTAMENTAIS
TEORIAS
· Estilos clássicos de liderança – Kurt Lewin
Kurt Lewin orientou, na década de 1930, uma pesquisa que envolvia três grupos clássicos de crianças submetidas a lideranças diferentes: 
· Autocrática
· Democrática
· liberal (laissez-faire).
A partir dessa pesquisa, eles desenvolveram uma teoria que viria a se chamar Os Três de White e Lippitt ou Estilos Clássicos de Liderança.
· Estudos da Universidade de Ohio – Stogdill e Coons
Nos anos 1940, esses estudiosos buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Os estudos descreveram duas categorias de liderança: estrutura de iniciação e consideração.
Estrutura de iniciação é o ponto de capacidade em que o líder consegue definir e estruturar o próprio papel e dos liderados em busca dos objetivos. Isso inclui organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. Um líder com alta estrutura de iniciação delega tarefas específicas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos. (Líder convencional)
Consideração pode ser definida como o ponto no qual o líder tem relacionamentos de trabalho caracterizados pela confiança mútua e pelo respeito por ideias e sentimentos dos funcionários. O líder com alta consideração preocupa-se com o bem-estar, conforto, status e satisfação dos liderados. (Líder moderno)
· Estudos da Universidade de Michigan – Teoria Bidimensional
Contemporâneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, liderados por Rensis Likert, realizou pesquisas com objetivos similares.
Dessa forma, chegaram, também, às duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o funcionário e orientação para a produção.
Centrado nas preocupações com a tarefa, ou seja, orientado para a tarefa, preocupa-se mais com esta do que com a equipe que a executa. Ele é classificado como um líder autocrático, direto e socialmente distante. É, portanto, uma liderança preocupada excessivamente com o trabalho, com as metas e com os recursos disponíveis.
Centrado nas relações pessoais, ou seja, orientado para as pessoas e seus
relacionamentos, acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam confortáveis.
	
· Os quatro estilos de Likert
Likert continuou a desenvolver estudos sobre liderança. Ele aprofundou conceito e abordagem no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da gestão participativa, ou seja, defendia que a gestão eficaz é fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na comunicação para que exista maior concentração de ideias e de objetivos.
Ele propôs quatro tipos de liderança, baseados no estilo de autoridade do líder. Essa abordagem ficou conhecida como os quatro estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert ou Sistemas 4 de Likert.
O sistema proposto pelo autor possui quatro variáveis: processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. Os sistemas são:
· Teoria do grid gerencial: ênfase na produção x ênfase nas pessoas
Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, os autores apresentam a managerial grid, grade gerencial, que é uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a “ênfase nas pessoas” e o eixo horizontal representa a “ênfase na produção”.
No Grid Gerencial, proposto por Blake e Mouton, são identificados cinco estilos de liderança: 
Enfraquecido Country club
Meio-termo
Tarefa
Equipe
· ESTUDOS ESCANDINAVOS
Pesquisadores da Finlândia e da Suécia acabaram ampliando o escopo da existência de apenas duas dimensões que pudessem descrever o comportamento dos líderes. A ideia básica dessa teoria é a de que os líderes eficazes, em um mundo com mudanças tão rápidas, devem estar voltados para o desenvolvimento. São líderes que valorizam a experimentação, buscam novas ideias, geram e implementam mudanças.
· ABORDAGENS EMERGENTES DA LIDERANÇA (TEORIA NEOCARISMÁTICA)
· Liderança carismática
Esta teoria descreve o líder como uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe atribuam capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança.
Nesse estudo, identificou-se que os líderes carismáticos:
• têm uma visão;
• estão dispostos a correr riscos por essa visão;
• são sensíveis a limitações ambientais;
• são sensíveis às necessidades dos liderados;
• exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Robbins (2005) descreve que os líderes carismáticos influenciam os liderados por meio de um processo de quatro etapas:
• o líder articula uma visão atrativa;
• o líder comunica expectativas e expressa confiança nos liderados de que vão conseguir alcança-las;
• o líder comunica, por meio de palavras e de ações, um novo sistema de valores. Oferece um exemplo de comportamento aos liderados;
• para demonstrar coragem e convicção em relação a própria visão, o líder submete-se a autosacrifícios e se engaja em comportamentos não convencionais.
· Liderança transacional
O líder transacional é o que conduz ou motiva os liderados na direção das metas preestabelecidas, esclarecendo papéis e exigências do trabalho. É o tipo de líder que consegue dos liderados o desempenho esperado.
Essa liderança é baseada na troca. Por isso o nome: transacional (de transações, trocas). O liderado apresenta desempenho, atinge os resultados e, em troca, o líder dispõe de benefícios.
· Liderança transformacionalNa liderança transformacional, os liderados são inspirados a transcenderem os próprios papéis, causando efeito profundo e impacto maior na organização. Nesse tipo de liderança, os líderes proporcionam atendimento personalizado e estímulo intelectual aos liderados, além de possuírem carisma.
· PODER
· Conceito de poder
É importante conceituar poder e, posteriormente, diferenciar os conceitos de poder e liderança. Robbins (2005) define poder como “a capacidade que A tem para influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A”. Isso implica dois aspectos fundamentais:
potencial para influenciar e relação de dependência.
· A diferença entre poder e liderança, de acordo com Robbins (2005), está em três aspectos:
• Compatibilidade de objetivos: a liderança requer que haja compatibilidade de objetos. O poder, não.
• Direção da influência: a liderança foca na influência descendente do líder sobre os liderados, minimizando padrões ascendentes e laterais. O poder, não.
• Ênfase nas pesquisas: enquanto as pesquisas sobre liderança focam quase sempre no estilo do líder, aquelas sobre poder se dedicam às táticas de conquista e submissão. Elas acabam por transpor a barreira do poder individual, já que este pode ser exercido por grupos, para controle de outros grupos ou indivíduos.
· PODER ORGANIZACIONAL
O poder organizacional reflete o comportamento organizacional. Mintzberg (apud Zanelli e Borges-Andrade, 2004) formulou uma teoria, chamada Teoria do Poder Organizacional. Ela possui movimento e fluidez que explica o comportamento organizacional por meio do poder, esclarecendo
os jogos, a intensidade da utilização das bases e dos sistemas de influências.
A teoria do Poder Organizacional contempla muitas dimensões do poder e explica o comportamento organizacional com foco no poder nos níveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre grupos. Assim, para o autor, comportamento organizacional é um jogo de poder no qual vários influenciadores tentam controlar as ações da organização. Os elementos básicos do poder são os influenciadores, que podem ou não pertencer à organização, mas que têm intenção de influenciar os resultados.
	O influenciador deve possuir três características importantes:
• ser hábil para utilizar as bases do poder;
• deve investir energia;
• possuir habilidade política.
Mintzberg define poder, portanto, como uma força mobilizadora capaz de afetar os resultados da organização.
· JOGOS POLÍTICOS
Segundo Mintzberg (apud Zanelli, Borges-Andrade, 2004) os jogos de poder fazem com que o poder flua na organização tornando-a dinâmica. Há treze tipos de jogos políticos, a saber:
· BASES DO PODER
Na proposição de French e Raven, são classificadas cinco bases ou fontes de poder: coerção, recompensa, legitimidade, talento e referência.
Vejamos cada uma delas, de acordo com Robbins (2005):
· Outros dois tipos de poder, segundo Robbins (2005)
• Poder de informação: baseia-se na posse ou no acesso, por parte do líder, a informações, consideradas importantes pelos outros. Esta base de poder influencia as pessoas porque estas necessitam de tais informações ou desejam estar a par das coisas.
• Poder de conexão: baseia-se nas “conexões” do líder com pessoas importantes ou influentes dentro ou fora da organização. Um líder com alto poder de conexão induz outras pessoas a cumprir desejos, porque quer obter favores ou evitar as ameaças de conexão influente.
· BASES DO PODER, SEGUNDO MINTZBERG
Mintzberg (apud Robbins, 2005) identifica cinco categorias de base de poder:
• Controle dos recursos: recursos são insumos básicos (dinheiro, materiais, tecnologia pessoal etc.). A forma como a organização os administra é um indicador da concentração do poder dos influenciadores. Uma organização eficiente hierarquiza os objetivos e depende de menos
influenciadores. Quanto menor essa dependência, maior a capacidade da organização de responder de forma eficiente aos problemas que surgem.
• Competência ou habilidade técnica: os influenciadores “especialistas” a detêm. São mais poderosos quanto mais crítica (importante) for a especialidade para a organização.
• Corpo de conhecimentos críticos para a organização: a influência dessa base é exercida quando o influenciador acessa uma base de informações críticas, cujo acesso é restrito. Aqui, o influenciador não possui alguma “especialidade” crítica, mas alguma informação importante.
• Prerrogativas legais: são os direitos da organização decorrentes de leis. A legislação poderia ser um forte influenciador externo. Porém, internamente, o poder se concentra nos detentores do poder legal (poder formal).
• Acesso aos poderosos: o influenciador utiliza habilidades políticas e interage com o maior número de pessoas, inclusive as poderosas, e obtém o maior número de informações. Isso lhes dá acesso a outras bases de poder e outros poderosos que irão alimentá-lo.
· TÁTICAS DE PODER
As pessoas usam táticas de poder para transferir as bases do poder em ações específicas. A literatura apresenta as seguintes táticas de influência:
• Razão/persuasão racional: utiliza fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica racional das ideias. Essa tática exige que a pessoa tenha certa habilidade para se expressar de forma clara.
• Amabilidade: elogios, clima de boa vontade, postura humilde, ser amigável antes de pedir algo. Essa tática funciona já que, normalmente, trata-se melhor e dá-se mais atenção às pessoas mais dóceis.
• Coalizão: obtém apoio de outras pessoas para ideias. Pode-se entender como apoio ou união.
• Barganha/troca: negociação por troca de benefícios ou favores.
• Afirmação: abordagem direta e vigorosa.
• Autoridades superiores: obtêm apoio dos níveis mais altos.
• Sanções/pressão: utilizam punições, promessas, ameaças, avaliação de desempenho ou promoções, avisos, repetidas solicitações,
• Consulta: aumenta o comprometimento do alvo, envolvendo na decisão de como o plano ou mudança vai ser implementada.
• Apelos pessoais: pedido de apoio com base na amizade ou lealdade.
• Apelo inspirativo: gera um comprometimento emocional por meio do apelo dos valores, necessidades, esperanças e aspirações do alvo de influência.
· A escolha de qual tática de poder utilizar depende das variáveis que afetam a seleção de uma tática de poder.
• Poder relativo do administrador: os administradores que controlam os recursos tendem a empregar maior variedade de táticas do que aqueles que não controlam. Os mais poderosos utilizam a firmeza com mais frequência.
• Dependência com o objetivo: a seleção da tática varia de acordo com o objetivo que se quer alcançar.
• Expectativa em relação ao sucesso para a seleção da tática: o sucesso com uma tática específica aumenta as chances de ser novamente utilizada.
• Cultura organizacional: ela influencia as táticas mais adequadas. É ela que irá delinear que táticas farão maior sucesso do que outras. As coalizões, os sistemas de poder e de metas e as bases de poder são organizadas em uma tipologia de configurações de poder, proposta por Mintzberg. Essa tipologia demonstra como o poder flui dentro e ao redor das organizações.
· CONFIGURAÇÕES DE PODER / INFLUENCIADORES
• Autocracia: um único influenciador detém o poder: o mais alto chefe da organização, o líder poderoso. Nessa configuração, não há espaço para jogos políticos.
• Instrumento: a organização é o instrumento para o alcance dos objetivos claramente definidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes e que estão fora da organização.
Nessa configuração, a coalizão interna é burocrática, a hierarquia é rígida e o poder flui de fora para dentro da organização.
• Missionária: a ideologia é o influenciador mais poderoso, que mantém a coalizão externa de forma passiva.
• Meritocracia: o centro do sistema são os especialistas. O poder tem como base as habilidades e o conhecimento. O sistema de autoridade é fraco, assim como a ideologia organizacional. Já a ideologia profissional é forte. Os objetivosformais da organização são deslocados para as pessoas dos especialistas.
• Sistema autônomo (ou fechado): os membros da organização são os influenciadores, principalmente os administradores que, para exercerem controle interno, utilizam padrões burocráticos e trabalham com sistema de metas claramente operacionalizado sem imposição externa. A hierarquia é achatada e flexível e aberta à análise crítica. Como o poder é relativo e difuso, há mais espaço para jogos políticos.
• Arena política: é típica da organização em crise. A atividade política aumenta com a diminuição das forças de integração. Nessa configuração predomina o conflito.
· PODER GRUPAL
Os grupos passam pelos seguintes estágios de desenvolvimento: formação, conflito, normativo, desempenho. Eles vivem os estágios e transferem o poder de uma fonte a outra.
O s estágios de evolução do poder grupal são semelhantes aos da formação de equipes (que veremos com mais detalhes no próximo tópico). São eles:
• Estágio personalista: é a fase de formação do grupo. Caracteriza-se pelo conhecimento dos membros. Nesse estágio, cada indivíduo quer estabelecer a própria identidade no grupo e, portanto, o poder é mais individualizado.
• Estágio burocrático: é a fase de conflitos. O grupo é ainda individualista e há certa hostilidade interpessoal. Existe, também, a percepção de que é necessário despersonalizar o poder, transferindo-o para o sistema de regras que facilitará a manutenção e o desenvolvimento do grupo. O maior poder, aqui, é o sistema de regras por meio do qual os conflitos são amenizados.
• Estágio coletivista: é o estágio normativo, a fase de coesão do grupo. Ocorre a identificação dos membros com o grupo e o poder migra do sistema de regras para o coletivo. A identidade grupal é estabelecida.
• Estágio cívico: é a fase de desempenho, de maturidade. Direitos e deveres dos membros são estabelecidos e os limites entre o eu e o outro são definidos. O poder migra para o civismo e a tônica é o compromisso com a cidadania. Para entender o poder nos grupos, duas noções são fundamentais: barganha e persuasão. Por meio da união (coalizão), os grupos barganham (negociam) possibilidades e recursos para o alcance de objetivos comuns. São essas negociações (que necessitam de persuasão) que originam os alinhamentos políticos ocorridos entre as coalizões que apresentam o mesmo interesse e a mesma lógica de ação.
· O PODER, SEGUNDO AMITAI ETZIONI
Para Etzioni, as organizações que possuem contratos psicológicos semelhantes, têm, também, objetivos similares. Portanto, o tipo de poder determina o tipo de obediência.
· MODELOS DE DECISÃO
Esse processo normalmente se adapta a um dos três modelos:
• Decisão consultiva: os membros participam apresentando opiniões (como consultores) e o líder toma a decisão, ou seja, faz a escolha do caminho a ser seguido, ou da alternativa a ser adotada (dentre as várias apresentadas).
• Decisão democrática: são passadas aos membros do grupo autonomia e autoridade para que eles mesmos façam a escolha, ou seja, tomem decisões. A decisão, normalmente, é tomada por voto da maioria.
• Decisão consensual: a decisão é tomada por todos e, mesmo que alguém discorde ou ache que alguma alternativa seria melhor do que a escolhida, todos concordam em apoiar a decisão do grupo. Sobre esse modelo, é importante observar que as decisões consensuais, em geral, exigem maior tempo para que se chegue a essa “posição central” e comum a todos.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA - Fiedler
Deve-se identificar estilo do líder e encaixá-lo com situação que mais favorece seu estilo de liderança
Fiedler distingue estilos de liderança em dois:
- lideres focados na Tarefa
- líderes focados no Relacionamento Pessoal
O modelo “propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação do estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele”.
Desenvolveu a ideia da “favorabilidade situacional”, ou “controle situacional”, calcado em três pilares:
1. Relação do líder com liderados (lealdade, amizade, cooperação)
2. Posição de poder que líder detém (autoridade para recompensar e punir)
3. Estruturação da tarefa (atividades descritas, formalizadas, estruturadas)
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