MANUAL DE GESTÃO COMPORTAMENTAL SST

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Manual 
de Gestão Comportamental 
em Segurança do Trabalho 
 
3 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Apresentação 
Prezados líderes 
 
A segurança é um valor que orienta nossas decisões no dia a dia para a construção 
de um ambiente seguro em nossas operações. Hoje temos um grande desafio: o 
zero acidente. 
 
Atingir esta meta demanda trabalho, esforço e dedicação, mas principalmente com- 
prometimento. Hoje oferecemos em nossas operações capacitação, equipamentos 
e procedimentos adequados. Além de continuar aperfeiçoando nossas práticas atu- 
ais, queremos reforçar o comportamento seguro, pois a atitude individual também é 
fundamental para alcançarmos nosso objetivo. 
 
Este Manual apresenta nossas melhores práticas de gestão comportamental para a 
segurança do trabalho, consolidando a experiência desenvolvida e comprovada nas 
unidades da Gerdau em todo o mundo. 
 
A análise crítica deste processo em sua unidade, apoiada pelas recomendações 
deste Manual, devem permitir que se identifique oportunidades neste tema e que 
sigamos construindo um plano de ação eficaz. 
 
Desejamos que este material seja útil no reforço permanente da segurança das 
pessoas acima de tudo. 
 
 
 
Boa leitura! 
 
Claudio Johannpeter 
COO 
 
 
 
 
4 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
5 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Índice 
 
 
Apresentação 03 
 
1 Alinhamento Conceitual 09 
 
2 Atuação da Liderança e Maturidade da Organização 29 
 
3 Disciplina Operacional 53 
 
4 Apresentação das Práticas Gerdau 81 
 
5 Gerenciando Comportamentos Seguros 129 
 
6 Avaliação por unidade: Análise Crítica 165 
 
7 Passo a passo para Implantação 191 
 
8 Conclusões 203 
 
9 Anexos 207 
10a - Exemplos para Análise 
 10b - Gabaritos 
 10c - Referências Bibliográficas 
6 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
Alinhamento Conceitual 
C
ap
ít
u
lo
 1
 
 
 
 
1. Alinhamento conceitual 9 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Objetivos e pontos-chave 
 
Objetivos 
Este capítulo - alinhamento conceitual - descreve como segurança vem da es- 
tratégia da organização, como um dos valores. Pretende garantir o entendimen- 
to dos principais conceitos relacionados e a compreensão da gestão comporta- 
mental como parte integrante do Sistema de Segurança da Gerdau. 
 
 
Depois de ler/estudar este capítulo, 
você deve ser capaz de: 
• Entender porque a gestão do comportamento é imprescindível, junto com um 
sistema de gestão estruturado e a atuação em condições físicas/riscos críti- 
cos, para se atingir um ambiente livre de acidentes. 
• Identificar, entender e explicar conceitos que são necessários à liderança para 
compreender a gestão comportamental e os efeitos de sua atuação como do- 
nos do processo de segurança. 
• Compreender e explicar para sua equipe, com base na pirâmide de Bird, 
porque é fundamental atuar em sua base, sobre os desvios observados, evi- 
tando perdas maiores. 
• Entender o desenvolvimento da competência para prevenir, com base no con- 
ceito do CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) do líder. 
1. Alinhamento conceitual 10 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Alinhamento conceitual 
Neste capítulo estão alinhados e descritos os conceitos mais relevantes ligados à 
gestão comportamental em segurança do trabalho e que são pré-requisitos para 
utilização adequada deste Manual nas Unidades do Grupo Gerdau. 
A aplicação destes conceitos está diretamente relacionada ao valor de segurança 
na Gerdau, oriundo de sua estratégia, de ser percebida como uma organização de 
referência mundial. 
 
 
 
Para tal, apoia-se em sua Política Integrada, que define e compartilha as responsa- 
bilidades. A partir dos direcionadores estratégicos se alinha o desenvolvimento do 
Plano Executivo (PEX). 
 
Na sequência são apresentados os seguintes tópicos: 
• Competência do líder em segurança (CHA); 
• Pilares da evolução da gestão em segurança; 
• Modelo das barreiras - trajetória de um acidente; 
• Desvios comportamentais como base da pirâmide; 
• Definição de conceitos-chave. 
1. Alinhamento conceitual 11 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Alinhamento conceitual – competência (CHA) 
O processo de prevenção na busca do comportamento seguro requer o desenvolvi- 
mento da competência para prevenir. 
Competência é formada pela tríade CHA que se caracteriza pela integração e coor- 
denação de um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que a liderança 
deve ter para produzir um atuação adequada, percebida e diferenciada na gestão 
da segurança com as equipes no dia a dia, conforme detalhado no quadro a seguir. 
O CHA é adquirido a partir da educação, experiências pessoais e profissionais e é 
facilitado por valores, crenças e atributos pessoais. 
 
 
 
 
Conceitos 
 
Descrição 
 
Características 
 
 
Conhecimento 
(saber) 
 
Informações organizadas 
sobre um assunto/área 
específica. 
 
• Mais fáceis de 
serem observados 
(objetivos) e 
desenvolvidos. 
 
 
Habilidade 
(fazer) 
 
 
Aplicação mental ou motora 
de técnicas. 
 
• Necessários para 
alta performance, 
mas não suficiente. 
 
 
 
 
Atitude 
(querer/poder) 
 
Disposição geral para se 
comportar de uma certa 
maneira, envolvendo: 
• Crenças; 
• Valores; 
• Traços; 
• Motivos. 
 
• Mais difíceis de 
serem aferidas 
(subjetivas) e 
desenvolvidas 
• Características 
que impactam em 
desempenho de 
longo prazo. 
1. Alinhamento conceitual 12 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Competência (CHA) do líder em segurança 
Desenvolver a competência para a prevenção em segurança é essencial, pois per- 
mite direcionar o foco e concentrar energia no que é necessário para que a orga- 
nização alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos. A seguir é descrito 
como cada destas características do CHA devem ser exercidas na liderança para 
segurança. 
 
 
C - Conhecimento 
• Conhecer a evolução de segurança na Gerdau, entendendo-a como 
valor da organização; 
• Conhecer profundamente as práticas descritas no sistema Gerdau 
de saúde e segurança do trabalho; 
• Compreender a interrelação entre as práticas Gerdau de segurança 
e a atuação sobre as três barreiras: físicas, procedimentos e 
atitudes; 
• Conhecer perigos e riscos da sua célula/área de trabalho; 
• Conhecer aspectos humanos no trabalho e fatores ativadores de 
comportamento, para avaliar suas interferências na atuação da 
equipe; 
• Ter metodologia e didática de ensino para interagir no tema com sua 
equipe e demais lideranças. 
 
 
H - Habilidade 
 
• Planejar e desenvolver as práticas do SGSS na gestão da sua 
célula; 
• Colocar em prática na gestão da célula as diretrizes e ações para 
segurança; 
• Checar o andamento do SGSS no comportamento da sua respectiva 
equipe constantemente; 
• Tratar os desvios de forma sistêmica; 
1. Alinhamento conceitual 13 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
• Comunicar as práticas junto a equipe de forma clara e compatível 
com a realidade de sua célula/área; 
• Reconhecer individual e coletivamente comportamentos seguros 
e alinhados ao SGSS; 
• Tratar individual e coletivamente comportamentos de riscos ou 
desalinhados aos SGSS; 
• Resolver conflitos e atuar sobre desvios, de forma construtiva; 
• Observar e analisar comportamentos; 
• Desenvolver senso crítico na sua equipe, para percepção de riscos; 
• Buscar a excelência do processo com simplicidade; 
• Atuar em segurança como parte integrante dos processos. 
 
A - Atitude 
• Ter a segurança como um valor pessoal; 
• Demonstrar interesse genuíno sobreas questões de segurança e 
sobre a melhoria continua; 
• Ter disciplina e rigor para seguir os parâmetros do SGSS na gestão 
do dia a dia; 
• Questionar; 
• Recontratar; 
• Compartilhar; 
• Agir proativamente; 
• Buscar soluções para as necessidades de condições físicas, 
sistêmicas e comportamentais da área/célula; 
• Promover o diálogo e parcerias; 
• Motivar para segurança; 
• Agir no tema da segurança como preservação da vida, tendo-a como 
decisiva nas situações do dia a dia. 
1. Alinhamento conceitual 14 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Pilares para a evolução da gestão em segurança 
A implantação de uma efetiva gestão em segurança se obtém através da evolução 
das condições físicas no local de trabalho, boas praticas de gestão de segurança e 
com a gestão comportamental, conforme segue: 
O pilar das condições físicas é construído com a prática efetiva dos 5S’s e da elimi- 
nação de riscos potenciais, orientada pela implementação das diretrizes dos riscos 
críticos. 
O pilar da gestão tem sua base nas práticas do GBS de segurança, que, efetivamen- 
te aplicadas, garantem o resultado esperado de cada prática. 
O pilar do comportamento está alicerçado em uma gestão comportamental, que 
tem nos líderes sua peça-chave, e que devem, através de uma liderança percebida, 
envolver e comprometer suas equipes na construção de um ambiente seguro. 
 
Evolução da taxa de frequência na Gerdau Aços Longos Brasil 
 
 
política de 
segurança 
 
sistema de 
gestão em 
SST 
 
 
hora da 
segurança 
 
 
política de 
consequências 
 
12 11,5 
 
 
10 
 
 
8 
 
 
 
 
 
 
 
8,1 
 
6,4 
6 
 
 
4 
 
 
2 
Investimento 
em tecnologia 
0 
 
 
 regras, padrões 
 e procedimentos 
3 
3,3 3,4 
 
1,5 
1,1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0,9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 0,7 0,9 
0,6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
curva de 
Bradley 
ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 
 
 
Como ponto-chave, os líderes têm que, como primeiro passo, entender e consi- 
derar a cultura local. E assumir seus compromissos pessoais, compreendendo e 
compartilhando com sua equipe este valor, como uma forma inequívoca de operar, 
produzindo aço com segurança. 
Implantação de 
Foco em ações 
comportamentais 
1. Alinhamento conceitual 15 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Modelo das barreiras 
O modelo das barreiras, proposto por Reason e hoje amplamente aceito, demonstra 
que acidentes são evitados pela atuação em três tipos de barreiras: físicas, sistêmi- 
cas e de comportamento. As possibilidades de acidentes surgem a partir de falhas 
nestas barreiras, que ao se alinharem criam a situação propícia ao acidente. 
Na barreira de comportamento estas falhas estão relacionadas com desvios, asso- 
ciados a atitudes de líderes e operadores. 
A base deste conceito considera que falhas humanas (erros não intencionais) po- 
dem ocorrer, e que defesas, barreiras e salvaguardas são cruciais para se evitar o 
acidente. 
Para tal, um sistema efetivo precisa ter barreiras de engenharia (tais como alarmes, 
barreiras físicas, desligamentos automáticos); outras defesas dependem de proce- 
dimentos e controles administrativos e outras defesas estão nas pessoas (atitudes 
e comportamentos). 
 
Acidentes x barreiras 
Evento 
iniciador 
gap’s 
Acidente 
Barreiras de 
comportamento 
(gestão comportamental) 
 
Barreiras sistêmicas 
(práticas GBS) 
 
Barreiras 
físicas 
1. Alinhamento conceitual 16 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Atuação proativa em desvios pela 
base da pirâmide 
Pela análise dos eventos (através dos estudos de Heinrich e Bird), se observa que 
a origem de perdas está relacionada diretamente com um número mais elevado de 
quase-acidentes, que, por sua vez, tem sua origem em desvios. A grande maioria 
dos desvios tem em sua origem em atitudes influenciadas pelo comportamento. 
A atuação sobre estes desvios, de forma proativa, é que garante a possibilidade de 
atuação antes da ocorrência de perdas. 
 
Desvios comportamentais x acidentes 
 
 
1 
 
10 
 
30 
 
600 
 
30000 
Lesões graves 
Lesões leves 
Acidentes com danos materiais 
 
Quase acidentes 
 
Desvios (atos e condições abaixo do padrão) 
 
 
 
 
 
ATUAÇÃO 
REATIVA 
 
 
 
 
 
 
 
ATUAÇÃO 
PROATIVA 
Influenciados por comportamento 
PERDAS 
• Fatalidades 
• Ferimentos 
• Doenças ocupacionais 
• Danos materiais 
• Perdas de produtos 
DESVIOS 
• Práticas e 
condições inseguras 
1. Alinhamento conceitual 17 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Questionamentos 
 
Mudança 
 
 
Consciência 
 
Aprendizagem 
 
 
Reflexão 
 
Comportamento seguro x percepção de risco 
A percepção de risco diz respeito à capacidade da pessoa de receber e atribuir sig- 
nificado aos riscos presentes no seu cotidiano, seja no trabalho, no trânsito, no lar. 
Por se tratar de um processo que sofre interferência do nível de saúde, do conheci- 
mento, da atenção, do estado emocional, a capacidade de percepção de riscos das 
pessoas varia ao longo do tempo. Isso faz com que o risco real seja diferente do 
risco que foi percebido pela pessoa o que, em segurança do trabalho, pode signifi- 
car probabilidade de acidente devido à exposição descuidada. 
 
Sensação 
(dados brutos) 
Percepção 
(interpretação, significado) 
 
 
 
Informação 
(som, luzes, odores) 
 
Receptores 
(olhos, ouvidos, 
nariz, pele, língua) 
 
 
Um processo de mudança construtivo é aquele que faz com que os questionamen- 
tos sobre situações de risco aconteçam e originem um processo de reflexão, o qual, 
por consciência, gera uma aprendizagem, num círculo virtuoso. 
 
 
 
“Mudar por consciência e não por obediência.” 
mundo externo 
1. Alinhamento conceitual 18 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Cuidar de mim 
 
Cuidar dos colegas 
Aceitar o cuidado 
dos colegas 
 
Cuidado entre as equipes 
O cuidar de si mesmo, cuidar dos colegas e também aceitar o cuidado dos colegas 
pode ser considerado um tripé no qual se apóia uma cultura que tem como caracte- 
rística essencial a prevenção, pela interação da equipe. Na prática devemos sempre 
ter em mente esse princípio: 
• Cuidar de si mesmo: estar com os equipamentos de proteção individuais (EPI’s) 
necessários e cumprir as normas e procedimentos de segurança estipulados. Se 
vamos conversar com um colega sobre segurança devemos dar o exemplo. 
• Cuidar dos colegas: estar atento para intervir caso perceba alguma situação crítica 
no ambiente ou na tarefa, que possa oferecer risco a alguém e expor uma pessoa 
a um acidente. 
• Aceitar o cuidado dos colegas: ter humildade e consciência para aceitar recomen- 
dações de outras pessoas que queiram garantir a sua segurança e de pessoas que 
estejam próximas de você. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desta forma, as equipes atuam em um processo de vigilância compartilhada em que 
os colaboradores, com consciência, interagem frente a desvios, não os aceitando e 
voltando ao processo normal com risco controlado. 
1. Alinhamento conceitual 19 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Conceitos 
São apresentados a seguir conceitos associados à Gestão Comportamental de Se- 
gurança, cuja leitura e compreensão são fundamentais para o adequado entendi- 
mento deste tema. 
 
 
Conceitos 
 
Descrição 
 
 
Atitude 
 
 
É a tendência de um indivíduo de se comportar 
de determinada maneira. 
 
 
Ativadores do 
comportamento 
 
São fatores que influenciam na percepção do 
risco e na tomada de decisão. Podem ser de ori- 
gem psicológica, social, fisiológica ou cognitiva. 
 
 
 
Atuação proativa 
 
Se refere a ações que atuam sobre as questões 
que estão na origem das ocorrências e se carac- 
terizam por agirem antes da perda se constituir 
(exemplos: observações comportamentais,ações 
sobre relatos, resolução de recusas de tarefas de 
risco, inspeções planejadas, etc.). 
 
 
Atuação reativa 
 
Se refere a ações que tem sua origem em perdas 
já ocorridas e sobre indicadores reativos (ex. 
CPT´s, TF, TG, etc.). 
 
 
 
Barreiras 
 
Conceito desenvolvido e aplicado por Reason, 
que descreve as barreiras e as questões que 
podem inibir a ocorrência de um acidente. Estão 
relacionadas com as condições físicas, procedi- 
mentos e práticas, e atitudes e comportamento. 
1. Alinhamento conceitual 20 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Categorias de erros 
 
É uma classificação de desvios que evidenciam 
tendências do grupo e orientam ações gerenciais 
para mudanças de comportamento. 
 
 
 
 
Clima de segurança 
 
É uma percepção subjetiva da organização, 
seus membros, suas estruturas e seus proces- 
sos, que apresentam aspectos comuns, apesar 
de diferenças individuais, baseado em indícios 
ou elementos objetivos do ambiente, e que além 
disso, atuam como antecedentes da conduta das 
pessoas. 
 
 
Competência 
 
Integração e coordenação de um conjunto de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que na 
sua manifestação produzem um atuação satis- 
fatória e diferenciada. 
 
 
Comportamento 
 
É o conjunto de relações que se estabelece entre 
um organismo e o meio no qual ele atua conside- 
rando as situações antecedentes e as alterações 
resultantes desta interação. 
 
 
Comportamento 
seguro 
 
Capacidade de identificar e controlar os riscos 
numa atividade no presente, de forma a reduzir 
a probabilidade de ocorrências indesejadas no 
futuro, para si e para os outros. 
 
 
Conceito de dono 
O líder é responsável pelos atos e atitudes de 
suas equipes e daqueles que estão executando 
serviços em sua área incluindo os contratados e 
visitantes. Esta é também uma atribuição legal/ 
jurídica. 
 
Cuidado entre a 
equipe 
 
É a atitude consciente de uma pessoa em cuidar 
de si, cuidar dos colegas e aceitar ser cuidado 
pelos colegas. 
1. Alinhamento conceitual 21 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Cultura 
de segurança 
 
Conjunto de ações, valores e crenças ligados à 
segurança que se desenvolve numa organização 
e orienta o comportamento dos seus membros, 
demonstrados de modo consistente, em todos os 
aspectos do trabalho. 
 
 
 
Curva de evolução 
de maturidade 
 
Gráfico que descreve a evolução positiva da 
frequência de acidentes com a evolução da ma- 
turidade de atuação da liderança e comportamen- 
to da equipe, descrita em quatro estágios: reativo, 
dependente, independente e interdependente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desvio 
 
 
É toda condição ou atitude divergente das leis, 
normas, procedimentos e boas práticas. 
 
Desvio crítico: é aquela condição ou atitude 
divergente que possa gerar uma consequência de 
risco grave e iminente. 
 
Atitude abaixo do padrão: tarefa que não está 
sendo realizada de acordo com normas, procedi- 
mentos ou práticas estabelecidas. 
 
Condição abaixo do padrão: é um desvio asso- 
ciado a equipamentos, layout, processos. 
 
 
 
Disciplina 
operacional 
 
 
É percebida pelo cumprimento e aceitação dos 
procedimentos, normas e regras estabelecidas, 
com todos fazendo tudo corretamente, sempre. 
1. Alinhamento conceitual 22 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Gestão 
comportamental em 
segurança 
 
 
Conjunto de conceitos e práticas que orienta 
líderes a desenvolver atitudes e comportamentos 
seguros. 
 
Indicador de 
Comportamento 
Seguro (ICS) 
 
Indicador que evidencia o grau de aderência da 
equipe as normas, padrões e boas práticas de se- 
gurança na execução de tarefas em determinada 
área de trabalho. 
 
 
Indicadores 
proativos de 
atuação da 
liderança 
 
São indicadores que medem o esforço em 
segurança dos líderes, demonstrados através da 
execução de atividades de sua responsabilidade, 
em quantidade e com qualidade. Exemplos são 
sua participação em DDS, horas de segurança, 
realização de IGP´s, etc... 
 
 
 
 
Liderança percebida 
 
Trata-se de uma liderança que é percebida pela 
equipe (é visível) agindo de forma autêntica, 
determinada e pessoalmente engajada, atuando 
como exemplo, transmitindo a segurança como 
valor (seu e da organização), comunicando 
eficazmente segurança no dia a dia e integrando- 
a nos demais processos, demonstrando tê-la 
sempre presente na tomada de decisão. 
 
 
 
Observação 
comportamental 
 
É um método estruturado de se observar atitudes 
das pessoas em suas tarefas, com o objetivo de 
encontrar oportunidades que possam orientar seu 
comportamento, reforçando os comportamen- 
tos seguros e recontratando correções frente a 
desvios. 
 
 
Percepção de risco 
 
É a capacidade da pessoa de perceber e atribuir 
significado aos riscos presentes no seu cotidiano, 
seja no trabalho, no trânsito ou no lar. 
1. Alinhamento conceitual 23 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Pesquisa de 
clima e cultura 
 
Ferramenta que auxilia a mapear a forma como 
as pessoas percebem a segurança no seu local 
de trabalho e o impacto das ações adotadas nos 
hábitos e comportamentos dos integrantes da 
organização. 
 
 
Política de 
consequência 
 
É uma ferramenta utilizada para gerenciar os 
reconhecimentos e sanções, com o objetivo de 
desenvolver comportamentos seguros, possibili- 
tando uniformidade e transparência nas decisões. 
 
 
Reforço positivo 
 
Ferramenta da Política de Consequências que 
objetiva praticar o reconhecimento como forma de 
perenizar atos seguros. 
 
 
Regras 
 
São prescrições que servem de guias de como 
devemos agir e nos comportar em determinadas 
situações, tarefas, locais, ambientes, etc. Orienta 
o comportamento esperado. 
 
 
Sanção 
 
Ferramenta da Política de Consequências que 
objetiva reconhecer como não adequado uma 
violação de regras/procedimentos ou prática 
insegura. 
 
 
Tolerância zero 
 
Atitude do líder de não aceitar atos, procedimen- 
tos e condições abaixo do padrão, demonstrando 
não ser permissivo com situações de risco. 
 
 
Vigilância 
compartilhada 
 
Processo no qual os colaboradores da equipe 
estão atentos a desvios e interagem com seus 
colegas, trazendo-os de volta aos comportamen- 
tos seguros e/ou apoiando-os para não aceitarem 
riscos sem o devido controle. 
1. Alinhamento conceitual 24 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resumo/reflexão 
A prática da segurança esta orientada pelos valores, política integrada e respectivos 
direcionadores estratégicos da organização. Esta evolução vem da estratégia da 
organização e é resultante do amadurecimento do sistema de saúde e segurança 
da Gerdau. Os líderes devem assumir e demonstrar seu compromisso pessoal para 
segurança. 
 
Uma quantidade significativa de acidentes e quase acidentes pode ser evitada atra- 
vés do desenvolvimento de comportamentos mais seguros. A atuação estruturada 
sobre comportamentos é base para se avançar na construção de ambientes segu- 
ros. 
 
Os líderes devem assumir e demonstrar seu compromisso pessoal. Entender e con- 
siderar a cultura local é ponto-chave. 
 
Os pilares em que apoiamos a gestão de segurança é o modelo das barreiras, 
onde se demonstra que a gestão comportamental é parte de nosso processo de 
segurança. 
 
A atuação estruturada e consciente da gestão comportamental, com uma metodo- 
logia adequada, gera uma atuação consciente e percebida dos líderes. Para tal, os 
conceitos aqui definidos e sua adequada compreensão são fundamentais para sua 
atuação como líder em seu dia a dia. 
 
Como usá-los de forma simples e adequada no nosso dia a dia? 
 
A resposta, praticada por nós, líderes, e percebida por nossas equipes, vai consoli- 
dar um novo estágio em nossa jornadarumo ao Zero CPT. 
1. Alinhamento conceitual 25 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Teste de aprendizado 
Nesta etapa é importante que você reflita sobre seu aprendizado, analisando as 
questões abaixo e respondendo às seguintes perguntas: 
P 1 - Como o modelo das barreiras auxilia na prevenção de acidentes e nos ajuda a 
entender aqueles de origem comportamental? 
P 2 - Baseado no conceito da pirâmide de Bird, por que é mais efetivo se atuar na 
sua base? 
P 3 - Identifique alguns conceitos descritos neste capítulo que estão associados 
com uma Liderança efetivamente percebida, justificando a relação. 
P 4 - Baseado no conceito de competência do líder em segurança e seu “CHA”, 
descreva exemplo de conhecimento , habilidade e atitude que o mesmo deve 
demonstrar. 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
Atuação da Liderança e 
Maturidade da Organização 
C
ap
ít
u
lo
 2
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 28 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 29 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Objetivos e pontos-chave 
Objetivos 
• Conhecer o conceito de maturidade baseado na curva de Bradley e ser capaz 
de identificar características típicas de cada estágio, gerando a devida reflexão 
de como avançar neste tema, como líder e com as equipes. 
• Entender que o líder, para ser eficaz na gestão de segurança, deve adequar 
sua atuação em cada situação, frente à senioridade/prontidão do operador/ 
equipe para executar determinada tarefa, independente da maturidade do gru- 
po. 
 
Depois de ler/estudar este capítulo, 
você deve ser capaz de: 
• Entender os diversos estágios de maturidade de uma organização, tendo como 
base as características descritas nos aspectos organizacionais e comporta- 
mentais. 
• Identificar os pontos que devem ser considerados para se adequar a atuação 
do líder e aplicá-los a situações reais. 
• Definir como agir em determinada situação, considerando a prontidão do cola- 
borador para a tarefa demandada. 
• Definir uma estratégia de atuação como líder, para avançar dos estágios reati- 
vo/dependente para os estágios independente/interdependente. 
• Compreender como variam as atitudes de colaboradores e sua capacidade de 
perceber e controlar riscos em função de seu tempo de experiência. 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 30 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
Atuação da liderança e maturidade 
da organização 
Um estudo desenvolvido por Bradley, no período que atuou junto à Dupont, é hoje 
amplamente aceito e utilizado para entender como ocorre a melhoria de resultados 
de segurança através da evolução da maturidade da organização e atitudes de seus 
líderes e equipes. 
Esta curva demonstra que a taxa de frequência de acidentes diminui consistente- 
mente com a evolução desta maturidade. 
Um ponto fundamental é compreender que no estágio dependente a função supervi- 
são tem que estar presente e deve ser demonstrada pelo líder. Não existe nenhuma 
inadequação em atuar desta forma e as equipes necessitam desta atuação do líder 
neste estágio de maturidade. 
 
 
 
 
Evolução da maturidade: 
cumprimento x comprometimento 
Para a evolução da maturidade é necessário que as pessoas internalizem seu com- 
prometimento no processo, agindo efetivamente por consciência, conforme descrito 
no quadro a seguir. 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 31 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
Motivação externa 
cumprimento 
Motivação interna 
comprometimento 
 
Procedimentos, regras e protocolos Liderança percebida, influência para 
engajamento. 
 
“Eu sigo as regras porque eu tenho 
que segui-las” 
“Eu sigo as regras porque eu quero 
segui-las” 
 
 
Instinto natural 
 
 
Supervisão 
 
Ponto chave: avançar além da 
dependência, pela atuação da 
liderança e envolvimento da equipe 
 
Individual 
 
Equipes 
 
 
REATIVO DEPENDENTE INDEPENDENTE INTERDEPENDENTE 
 
 
Colaboradores 
são reativos à 
segurança; agem 
para sobreviver. 
Não existe 
gestão e tarefas 
são delegadas a 
área de SST. 
 
Colaboradores 
dependentes 
dos líderes para 
reforçar regras e 
garantir que os 
procedimentos 
definidos sejam 
cumpridos. 
 
Colaboradores 
se tornam 
independentes 
e demonstram 
iniciativa. São 
capazes de cuidar 
de si próprios e 
das condições 
físicas sob sua 
responsabilidade. 
 
Existe um alto 
grau de confiança 
e orgulho 
organizacional. E 
os colaboradores 
cuidam e mantém 
condições de 
segurança para si e 
para os colegas da 
equipe. 
 
Atitudes e comportamentos orientados 
por obediência – supervisão efetiva 
para garantir resultados. 
 
Atitudes e comportamentos orientados 
por consciência – cuidado entre as 
equipes presente de forma crescente. 
T
ax
a 
de
 a
ci
de
nt
es
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 32 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Comportamentos típicos em cada etapa 
 
 
 
Estágio da 
curva 
 
 
Descrição típica 
 
 
 
 
Reativo 
 
 
 
Acidentes acontecem e não 
se tem efetiva gestão e atuação. 
 
 
 
 
 
Dependente 
 
 
 
Ações começam a ser realizadas, mas o 
resultado depende fortemente de comando e supervisão. 
 
 
 
 
Independente 
 
 
Inicia uma efetiva interiorização, com demonstração clara da 
empresa, uma gestão estruturada e praticada por seus líderes, 
e os colaboradores cuidando de si mesmos. 
 
 
 
 
 
Interdependente 
 
 
Se consolida o processo, com um efetivo cuidado entre 
equipes e a segurança como valor percebido e praticado por 
todos, orientando cada decisão. 
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 33 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo clássico 
 
Expectativa de 
resultado 
 
 
 
 
• “finge que não vê”. 
 
 
 
É irrealístico esperar 
melhoria sustentável. 
 
 
 
• age por efeito de supervisão; 
• ação por obediência. 
 
 
 
É irrealístico esperar 
zero acidente. 
 
 
• se percebem iniciativas individuais; 
• o indivíduo cuida de si; 
• ação por consciência. 
 
 
 
Existe chance de 
se atingir o zero 
acidente. 
 
 
• iniciativas compartilhadas 
no grupo; 
• cuida de si, do outro e 
se permite ser cuidado. 
 
 
Zero acidente é 
obtido por uma 
escolha, organizada 
e bem conduzida. 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 34 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resultados típicos de segurança 
por estágio de maturidade 
A taxa de frequência, observada em função do tempo, tem um comportamento ca- 
racterístico, dependendo do estágio de maturidade. 
Nos estágios iniciais (reativo e dependente) existe uma variação significativa e me- 
lhorias em determinados períodos, porém sem caracterizar uma tendência clara de 
evolução consistente. 
Melhorias substanciais e com tendência positiva clara só são obtidas quando se 
começa a atuar no estágio de independência. 
Estes estágios superiores de maturidade só se consolidam e avançam quando as 
características dos dois estágios iniciais vão sendo gradativamente vencidas, garan- 
tindo-se assim a base da gestão e a necessária coerência de atuação dos líderes. 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 35 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
Desempenho por estágio de maturidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tempo 
Mediana 
Reativo 
DependenteIndependente 
Interdependente 
F
re
q
u
ê
n
c
ia
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 36 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Evolução das ações de SST: 
aspectos organizacionais 
Estudos desenvolvidos pelo prof. João Cândido, tendo como base a curva de 
Bradley, demonstram ser possível identificar aspectos organizacionais e comporta- 
mentais, característicos de cada estágio de maturidade. 
 
 
 
 
 
 
 
2º ESTÁGIO 
Supervisão de 
pessoas 
1º ESTÁGIO 
Instinto natural 
 
Reativo 
• SST totalmente dissociada dos 
processos produtivos; 
• Ausência de planejamento 
das ações de SST; 
• Ações pautadas em 
improvisações e urgências; 
• SST movida por crises - só age 
mediante pressões (ocorrência de 
acidente grave e/ou fiscalização); 
• Ausência de responsável pela 
condução das ações de SST; 
• Ausência de avalição de 
desempenho em SST. 
Dependente 
• SST dissociada dos processos 
produtivos; 
• SST a cargo do SESMT que atua 
como fiscal; 
• Foco centrado na legislação; 
• Avaliação de desempenho apenas 
reativa (TF e TG); 
• Sanção como mecanismo de controle 
(salvaguarda); 
• SST não planificada; 
• Atendimento por demanda das áreas; 
• Causas de acidentes centradas no 
comportamento dos trabalhadores. 
E
V
O
LU
Ç
Ã
O
 x
 G
A
N
H
O
S
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 37 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
As taxas de acidentalidade só apresentam uma tendência positiva clara quando as 
ações da gestão de segurança transpõem o segundo estágio de maturidade (de- 
pendência). A partir desta etapa as ações deixam de ter caráter reativo e se tornam 
efetivamente proativas, sendo geridas de forma planejada, através de uma liderança 
percebida e atuação colaborativa da equipe. Todavia, só é possível atingir estes 
estágios superiores, tendo se eliminado e/ou reduzido dramaticamente os aspectos 
dos estágios reativo e dependente (construindo a base da mudança). 
 
 
 
3º ESTÁGIO 
Agir por 
si mesmo 
4º ESTÁGIO 
Agir em equipe 
 
 
 
 
 
 
 
 
Independente 
• Políticas e diretrizes de SST 
definidas pela direção da empresa; 
• SST integrada aos processos 
produtivos; 
• SST razoavelmente planificada; 
• Uniformidade na gestão das ações 
de SST; 
• Avaliação de desempenho com 
características proativas; 
• SST a cargo das lideranças das 
áreas operacionais; 
• Técnicos do SESMT como 
assessores das lideranças das áreas 
operacionais. 
Interdependente 
• Políticas e diretrizes de SST conduzi- 
das pela direção da empresa; 
• SST como valor agregado ao negó- 
cio da empresa; 
• SST totalmente integrada aos pro- 
cessos produtivos; 
• SST totalmente planificada; 
• Avaliação de SST associada à ava- 
liação de desempenho dos liderança; 
• SST conduzida pelas lideranças 
das áreas operacionais com foco no 
trabalho em equipe; 
• Uniformidade nas ações de SST em 
toda a organização. 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 38 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Evolução das ações: aspectos comportamentais 
No quadro abaixo são descritos os comportamentos clássicos dos líderes nos diver- 
sos estágios da curva de Bradley. 
Os líderes devem dedicar um tempo adequado à segurança no dia a dia para garan- 
tir esta evolução de maturidade. 
 
 
 
1º ESTÁGIO 
Instinto natural 
 
rotina A S 
C D 
2º ESTÁGIO 
Supervisão de 
pessoas 
 
rotina 
A S
 
C D 
Reativo Dependente 
 
 
COMPORTAMENTO 
ALTAMENTE REATIVO 
• Liderança totalmente alheia à SST; 
• Liderança totalmente despreparada; 
• Liderança altamente permissiva; 
• Liderança orientada por condutas 
imediatistas; 
• Liderança paternalista (passa a mão 
na cabeça do colaborador); 
• Liderança conivente (finge não ver o 
cometimento de erros); 
• Liderança orientada por ações 
improvisadas, perigosas e sem 
controle. 
 
COMPORTAMENTO REATIVO 
• Liderança assume as ações de SST 
no discurso; 
• Liderança que age mediante estímulos 
externos (recompensa e/ou sanção); 
• Liderança com conhecimento limitado 
de SST; 
• Liderança permissiva; 
• Liderança que promove 
ações reativas pautadas em 
improvisações e urgências; 
• Liderança que finge não ver os riscos 
do trabalho e que maquiam resultados 
(escondem acidentes); 
• Liderança que costuma transferir 
responsabilidades suas para terceiros. 
E
V
O
LU
Ç
Ã
O
 x
 G
A
N
H
O
S
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 39 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Comportamentos proativos das lideranças ocorrem efetivamente a partir do estágio 
independente e geram resultados nos operadores, que atuam com envolvimento 
crescente, demonstrando cuidado entre as equipes (cuidam de si e no quarto está- 
gio, dos outros e se permitem ser cuidados). 
 
 
 
3º ESTÁGIO 
Agir por 
si mesmo 
4º ESTÁGIO 
Agir em equipe 
rotina 
A S 
rotina A S C D 
C D 
 
 
Independente Interdependente 
 
 
COMPORTAMENTO PROATIVO 
• Liderança consciente de suas 
atribuições em SST; 
• Liderança com razoável nível de 
capacitação em SST; 
• Liderança pouco permissiva, 
com baixa tolerância a desvios; 
• Liderança com elevado nível de 
exigência em relação a SST; 
• Liderança que valoriza e 
promove o trabalho em equipe; 
• Liderança que cobra e exige 
cumprimento de regras formais 
de SST; 
• Liderança que assume os 
erros de seus subordinados; 
• Liderança que presta contas das 
ações de SST em toda a sua 
integralidade. 
 
COMPORTAMENTO 
ALTAMENTE PROATIVO 
• Liderança altamente comprometida 
com SST; tolerância zero. 
• Liderança altamente capacitada em 
SST; 
• Liderança não permissiva, com tolerân- 
cia zero em relação a desvios; 
• Liderança busca soluções planejadas e 
compartilhadas; 
• Liderança que entende e pratica discipli- 
na como compromisso; 
• Liderança que valoriza e promove o 
trabalho em equipe; 
• Liderança que planeja totalmente as 
ações de SST; 
• Liderança que entende e exerce o poder 
como meio de democratizar o conheci- 
mento; 
• Liderança que busca tomar decisões 
compartilhadas. 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 40 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Aspectos da organização e 
impactos no comportamento 
As organizações agem nos estágios 1 e 2 (reativos), diferentemente dos estágios 3 
e 4 (proativos), conforme demonstrado neste resumo baseado em análise do pro- 
fessor João Cândido. 
Item/característica 
Estágios reativo e dependente 
ações reativas 
 
1. Ações de saúde e segurança do 
trabalho 
• Dissociadas dos processos produtivos. 
 
2. Compromisso de gerenciar as 
ações de SST (ser dono) 
• Líderes de áreas não assumem, na prática, 
esta responsabilidade. 
 
3. Informações sobre cultura de 
segurança 
• Pouca ou nenhuma informação estruturada 
da cultura de SST na empresa. 
 
 
4. Nível de SST na organização 
 
• Valorizada fortemente no discurso. 
 
 
5. Regras e procedimentos formais 
de trabalho e de SST 
• Entendidos como mecanismo de controle, 
impostos pela empresa; 
• Entendidos como princípios - controle externo. 
 
 
6. Disciplina operacional 
• Entendida e vivenciada como imposição; 
• Cobrada via mecanismos externos: via con- 
troles e sanções. 
 
 
7. Poder – forma de ser exercido 
• Exercido pela chefia, com a força do cargo; 
• É um mecanismo de controle; 
• Mudanças ocorrem pela imposição. 
 
 
8. Monitoramento 
• Vertical, pela chefia; 
• Check e supervisão centrado no chefe. 
 
 
9. Sanção 
• Mecanismo de controle, submissão às regras 
e imposto pela chefia, com foco punitivo. 
 
 
10. Gerenciamento e solução 
de problemas 
• Gerenciamento pelo comportamento das pes- 
soas; 
• Solução de problemas por via hierárquica; 
 
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 41 
Manual de Gestão Comportamental em Segurançado Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Estágios independente e interdependente 
ações proativas 
 
• Ações de SST integradas de fato ao sistema produtivo. 
 
• Líderes de área são donos incontestes das ações e tem esta responsabilidade 
definida formalmente. 
 
• Informações organizadas e obtidas por diagnóstico formal de aspectos 
organizacionais e comportamentais. 
 
• SST vivenciada nas práticas do dia a dia e percebida nas tomadas de decisão. 
 
• Entendidos como delegação de poder e de decisões; 
• Entendidos como valores – controle interno, pela consciência crítica. 
 
• Entendida como interiorização de responsabilidades; 
• Cobrada por mecanismos internos – consciência crítica (olhar para si mesmo). 
 
• Exercido pela liderança, com diálogo, negociação, convencimento e adesão; 
• Como mecanismo de democratização do conhecimento e da informação; 
• Mudanças pela consciência crítica da necessidade da mudança. 
 
• Compartilhado (operadores praticando o cuidado entre equipes); 
• Líderes atentos, corrigindo desvios, de forma educativa. 
 
• Submissão às regras pelo convencimento, aplicação justa da política de 
consequências – foco educativo, objetivando mudança de comportamento. 
 
• Gerenciamento pelo desempenho da organização como um todo; 
• Solução de problemas por grupos organizados. 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 42 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
Correlação da evolução da pirâmide 
com as regiões da curva de Bradley 
Existe uma correlação da forma da pirâmide de BIRD com os estágios da curva de 
maturidade. 
O crescimento da base da pirâmide reflete uma atuação crescente e proativa sobre 
os quase acidentes e desvios, se refletindo na redução de seu pico (acidentes de alta 
gravidade) 
Pelas experiências acumuladas em várias unidades da Gerdau e que estão alinhadas 
com a experiência e recomendação da Worldsteel, não existem atalhos neste proces- 
so, não sendo possível evoluir na curva de Bradley sem resolver questões pendentes 
dos estágios inferiores. 
Exemplificando, não é possível passar do estágio reativo para o independente, sem 
primeiro se tornar dependente. Com a evolução da maturidade vai ocorrendo uma 
atuação crescente nos fatores da base da pirâmide (estágio reativo), evoluindo com 
relatos crescentes de quase acidentes e desvios, com a formação de um triângulo 
melhor formado, que através de uma análise e atuação nos eventos, vai reduzindo 
gradativamente (estágio dependente). 
Esta evolução prossegue, pela análise e ações crescentes e sistêmicas, com mais ca- 
ráter proativo (estágio independente). No estágio interdependente o foco é em ações 
proativas, gerando uma consolidação da base e redução gradativa na ponta, evoluin- 
do para um formato espigado. 
 
 
 
 
 
 
 
Evolução da Maturidade 
Instinto natural 
Supervisão 
Ponto chave: avançar além da 
dependência, pela atuação da 
liderança e envolvimento da equipe 
 
Individual 
 
Equipes 
REATIVO DEPENDENTE INDEPENDENTE INTERDEPENDENTE 
Perdas mínimas no topo por 
atuação sistêmica/ações proativas 
na base 
Redução das perdas no 
topo por atuação na base 
Início de atuação 
nos eventos da base 
Sem atuação 
na base 
T
ax
a 
de
 a
ci
de
nt
es
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 43 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
Liderança situacional – pontos chave 
A atuação do líder, para ser eficaz, deve ser adequada à senioridade (prontidão) do 
operador/equipe para executar determinada atividade/tarefa. 
Esta avaliação de senioridade e prontidão para a tarefa (desempenho na atividade 
específica), é que deve orientar a forma de atuação, do líder, independente do grupo 
possuir, em algumas situações, um nível que de maturidade superior, quando ava- 
liado pela curva de Bradley. 
 
Este diagnóstico de prontidão deve se orientar por três pontos básicos: 
• Prontidão para execução: o operador sabe e quer fazer? Um nível baixo é carac- 
terizado por não ser capaz, estar inseguro e/ou não estar disposto para executar 
bem. 
 
• A situação em si: deve-se avaliar se a atividade é nova para este operador ou se 
houve uma mudança importante no desenvolvimento da tarefa e/ou no processo. 
 
• O resultado individual esperado: como é o seu desempenho pessoal em segu- 
rança? Se for baixo, é necessário um grau de supervisão mais forte. 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 44 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Atuação do líder em função 
da prontidão para a tarefa 
Na tabela a seguir está descrita qual é a estratégia recomendada para cada nível de 
prontidão bem como a forma de agir e os pontos-chave de atuação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Senioridade 
(prontidão) para ex- 
ecutar a tarefa 
 
Estratégia recomendada 
 
 
A (alta) 
 
Delegar 
 
 
 
B (média) 
 
 
Compartilhar 
 
 
 
C (moderada) 
 
 
Persuadir 
 
 
 
 
D (baixa) 
 
 
 
Determinar 
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 45 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como agir 
 
Ponto-chave 
 
avaliar 
designar 
acompanhar 
 
• Confiar na tomada de decisão do 
liderado (sabe e vai fazer bem). 
 
incentivar 
motivar 
facilitar 
apoiar 
 
 
• Deixar participar das decisões; 
• Preocupação com as pessoas. 
 
ensinar 
guiar 
explicar/instruir 
convencer 
 
• Argumentar a favor do que 
deve ser feito; 
• Ouvir opiniões do liderado; 
• Dar exemplos: ir na frente. 
 
estabelecer claramente 
treinar 
definir 
estruturar 
supervisionar 
 
 
• Acompanhamento e controle 
(rédeas curtas); 
• Determinar cumprimento de regras. 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 46 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Atuação do líder em função 
da prontidão para a tarefa 
Considere a situação de uma equipe que demonstra frequentemente atuar no está- 
gio independente; frente a uma situação de atividade nova, fora de rotina, em que, 
por falta de experiência nesta tarefa, o operador demonstra ainda estar inseguro, a 
atuação da liderança deve ser diretiva, estabelecendo claramente o que deve ser 
feito e com o devido follow-up (rédea curta). 
 
 
 
Identifique a estratégia recomendada 
 
Nível de 
maturidade? 
(curva de 
Bradley) 
OPERADOR X EVENTO 
 
Senioridade para 
esta atividade 
 
Situação 
Resultado esperado 
em 
segurança 
INDEPENDENTE 
Atuam de forma 
compartilhada; 
operadores alertam 
seus colegas de 
riscos) 
 
BAIXA 
Operador nunca 
havia passado por 
esta situação 
NOVA 
Situação de 
emergência, 
fora de rotina, ain- 
da não vivenciada 
por este operador 
 
MÉDIO/BAIXO 
Operador demonstra 
ser responsável, sem 
ter vivido esta situação 
 
 
Estratégia recomendada 
 
A (alta) Delegar 
 
Senioridade 
(prontidão) para 
executar a tarefa 
B (média) 
 
 
C (moderada) 
Compartilhar 
 
 
Persuadir 
 
 
D (baixa) Determinar 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 47 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
DETERMINAR 
Estabelecer claramente 
como fazer e acompanhar 
de perto 
estabelecer claramente 
treinar, definir, estruturar 
supervisionar 
 
• Acompanhamento e controle (rédeas curtas); 
• Determinar cumprimento de regras. 
• Argumentar a favor do que deve ser feito; 
• Ouvir opiniões do liderado; 
• Dar exemplos: ir na frente. 
 
ensinar, guiar, explicar/instruir 
convencer 
• Deixar participar das decisões; 
• Preocupação com as pessoas. 
 
incentivar, motivar, facilitar, apoiar 
• Confiar na tomada de decisão do liderado 
(sabe e vai fazer bem). 
avaliar, designar 
acompanhar 
Ponto chave Como agir 
 
 
 
CUMPRIR 
Com acompanhamento 
direto da supervisão 
OPERADOR LÍDER 
 
Como agir 
 
Exemplo: 
Na aciaria de uma unidade há mais de dois anos sem acidentesa equipe tem de- 
mostrado atuar com responsabilidade compartilhada; existem vários casos em que 
operadores, atentos aos riscos, alertam seus colegas. A liderança é pouco permissi- 
va e tem atuado no sentido de aumentar a liberdade de atuação da equipe. Há seis 
meses foi contratado um novo operador do FEA e todo o processo de integração e 
apadrinhamento foi recém concluído com sucesso. Este colaborador tem demons- 
trado elevada responsabilidade em suas atividades. Nesta tarde ele percebeu in- 
dícios de água no forno, de causa não conhecida. Consulta seu facilitador para se 
certificar dos procedimentos a adotar. Qual é a ação recomendada ao líder? 
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 48 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
< 1ano 1 a 4 anos > 5 anos 
 
OBSERVAÇÃO 
Questões de ordem pessoal podem influir nas condições emocionais 
do colaborador e o líder deve estar atento a estes pontos. Algumas 
práticas, como por exemplo o emocionômetro, são recomendadas. 
Para sua reflexão no anexo está apresentado o exemplo 8. 
 
Tempo de experiência x atitudes 
Deve-se considerar também como pessoas percebem e se comportam em relação 
aos riscos. Coraboradores com maior experiência, embora desenvolvam habilida- 
des e experiências crescentes, tendem a reduzir sua preocupação com segurança, 
por um fenômeno de se acostumarem aos riscos, o que acaba afetando sua própria 
capacidade de percebê-los e controlá-los. 
 
 
 
Níveis elevados 
de preocupação 
com SST 
Capacidade 
para perceber e 
controlar riscos 
Formação e 
consolidação de 
hábitos 
 
Preocupação 
com SST 
 
 
 
 
 
Habilidades, 
experiências 
e hábitos 
 
Capacidade 
para perceber e 
controlar riscos 
 
 
novato 
 
 
veterano 
 
familiarização com a tarefa 
 
 
 
 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 49 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resumo/reflexão 
A melhoria consistente dos resultados de segurança está relacionada com a evo- 
lução da maturidade da organização, seus líderes e equipes. O estudo, que é refe- 
rência no tema, foi desenvolvido por Bradley e seu entendimento aprofundado foi 
descrito pelo prof. João Cândido. 
Desta maneira, compreendendo as características em cada estágio, podemos refle- 
tir e planejar nossos pontos de evolução, avançando na construção de uma cultura 
de segurança. 
Esta evolução deve ser construída, etapa a etapa, sobre cada um dos pontos: não 
se consegue avançar para níveis superiores de maturidade sem esgotar as ques- 
tões pendentes de estágios anteriores. 
Uma situação que frequentemente gera confusão e entendimentos indevidos é 
quando líderes de equipes que já demonstram, via de regra, estar em um estágio 
superior de maturidade, se vêem frente a situações que exigem uma atuação mais 
diretiva (por exemplo, riscos oriundos de uma atividade não rotineira e desconheci- 
da por vários). 
Nestes casos, é fundamental que os líderes compreendam a situação, baseados 
na senioridade da equipe para a tarefa específica, e ajustem sua forma de atuação. 
Ao reconhecer uma baixa prontidão para a tarefa, não devem hesitar em determinar 
como agir, estabelecendo claramente a atividade e fazendo um acompanhamento 
e controle eficaz. 
Reflita sobre alguma situação real que você viveu e conte a um colega como agiu 
para ajustar sua atuação. Ou, se os resultados não foram satisfatórios, qual a mu- 
dança de estratégia que você faria agora? 
2. Atuação da liderança e maturidade da organização 50 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Teste de aprendizado 
Nesta etapa é importante que você reflita sobre seu aprendizado, analisando as 
questões abaixo e respondendo às seguintes perguntas: 
P 1 - A partir de que estágio de maturidade se percebem que os resultados em se- 
gurança mostram uma evolução consistente? 
P 2 - Que pontos que o líder deve considerar para orientar sua atuação, consideran- 
do o conceito de senioridade e prontidão do colaborador para a tarefa? 
P 3 - A capacidade de perceber e controlar riscos é crescente com a experiência e 
familiarização com a tarefa? Justifique sua resposta. 
P 4 - Descreva a forma característica das pirâmides de Bird para cada estágio de 
maturidade da curva de Bradley. 
P 5 - Em uma organização que já demonstra, na absoluta maioria das situações, 
características de maturidade de nível 3 – Independente, qual é a estratégia 
recomendada de atuação do líder, perante uma situação nova, que um deter- 
minado colaborador envolvido não vivenciou? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
Disciplina Operacional 
C
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 3
 
3. Disciplina Operacional 52 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
3. Disciplina Operacional 53 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Objetivos e pontos-chave 
 
Objetivos 
• Entender como líderes constroem disciplina operacional em suas equipes, 
através de uma liderança percebida, com comprometimento e atitudes exem- 
plares, envolvendo e compartilhando responsabilidades com as pessoas. 
• Desenvolver a compreensão dos líderes de fatores que afetam os comporta- 
mentos humanos, permitindo que realizem em seu dia a dia uma gestão de 
consequências justa, na qual reconhecimentos e sanções sejam utilizados de 
forma equilibrada, construindo comportamentos seguros. 
 
 
Depois de ler/estudar este capítulo, 
você deve ser capaz de: 
• Perceber como suas atitudes como líder afetam a disciplina operacional e o 
comportamento seguro (ou não) de suas equipes, permitindo uma reflexão, se 
for o caso, de como mudar a estratégia de atuação, para que sua liderança em 
segurança seja mais eficaz. 
• Compreender que desvios podem ser afetados por fatores estimuladores deste 
comportamento, e que seu adequado entendimento é fundamental para se ter 
ações de correção eficazes, que construam comportamentos seguros. 
• Utilizar de forma mais consciente a política de consequências, com uso equili- 
brado de reconhecimentos e sanções, quando aplicável. 
• Analisar as eventuais falhas humanas, separando erros de violações, com- 
preendendo fatores sistêmicos que podem estar potencializando as decisões 
e utilizando a árvore de tomada de decisões para garantir uma decisão justa. 
• Entender os conceitos de reforços positivos e sanções, que usados equilibra- 
damente, permitem uma construção eficaz da disciplina operacional. 
3. Disciplina Operacional 54 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
A atuação da liderança deve permanentemente construir a disciplina 
operacional, através da não aceitação de desvios. Assim, ter tolerân- 
cia zero significa não ser permissivo. 
Afinal, como diz o professor João Cândido, “chefe: manda ou permite”. 
 
Disciplina operacional como base 
A disciplina operacional é fator básico para se atingir um ambiente livre de aciden- 
tes, pois garante constância na execução dos padrões, normas, procedimentos e 
regras de trabalho. 
A constância na execução dos padrões significa: todos realizando todas as tarefas, 
todas as vezes, da maneira como elas foram especificadas/descritas/planejadas. 
O melhor procedimento, regra, norma ou padrão é o mais simples possível, e que 
seja entendido e cumprido. 
Estes procedimentos devem estar adequados às condições do ambiente onde de- 
vem ser aplicados e os colaboradores devem perceber um mecanismo de cobrança 
adequado e coerente, inclusive com os recursos disponibilizados. 
Para serem efetivos, os líderes devem observar se os procedimentos e regras aten- 
dem os seguintes pontos: 
• Qualidade do padrão: observar a consistência do procedimento, no que tange ao 
seu conteúdo e redação. Observar se a linguagem empregada é adequada; 
• Adequação do padrão às condições do ambiente de trabalho: verificar se há com- 
patibilidadeentre o procedimento e as condições de trabalho; 
• Capacitação dos operadores: verificar se os treinamentos oferecidos aos opera- 
dores contemplam as exigências contidas no padrão, com uma avaliação formal 
da aprendizagem; 
• Cobranças: verificar se os líderes cobram, com rigor, o cumprimento do padrão, ou 
se cobram apenas os resultados do trabalho (produção). 
 
 
 
 
 
 
3. Disciplina Operacional 55 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Características da disciplina operacional 
A disciplina operacional exige o comprometimento de cada membro da organização 
de executar toda e cada tarefa da forma correta, sempre. Para tal, as seguintes 
características são essenciais: 
• Liderança pelo exemplo; 
• Práticas consistentes com os procedimentos; 
• Recursos adequados; 
• Envolvimento de colaboradores; 
• Comunicação eficaz em todos os níveis; 
• Compartilhamento de valores; 
• Documentações atualizadas; 
• Ausência de atalhos (short cuts); 
• Forte trabalho em equipe; 
• Organização e limpeza em bom nível; 
• Orgulho na organização. 
3. Disciplina Operacional 56 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
PONTO CHAVE 
Perante falhas e desvios, o líder deve, como indicado, voltar para 
rever a padronização e treinamento, e não focar a ação na cobrança 
simplista do resultado indesejado. O bom resultado é fruto de bons 
procedimentos, adequadamente seguidos. 
 
Disciplina operacional: 
base para estabilização de processos 
A disciplina operacional, como um processo, exige execução conforme 
padrões e atuação coerente do líder nos seguintes pontos: 
• Liderança pelo exemplo; 
• Responsabilidade de linha; 
• Conceito de dono; 
• Foco no comportamento; 
• Administração de desvios. 
 
 
 
3. Disciplina Operacional 57 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
Treinamento 
de Falhas 
Padronização 
Operacional 
Auditoria de 
Padrões 
TODOS 
DISCIPLINA 
OPERACIONAL 
EXCELÊNCIA 
OPERACIONAL 
Execução 
conforme 
Padrões 
Treinamento 
Crítico 
Estabilização de 
Processos 
 
Resultados 
 
Disciplina operacional x 
estabilização de processos 
 
 
TODAS AS VEZES 
3. Disciplina Operacional 58 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
Identificação do perigo 
Análise consequências 
Possibilidades de ação 
Comportamento seguro 
 
Comportamento seguro: 
orientando decisões 
A decisão por um comportamento seguro é um processo que envolve a percepção 
de risco, é influenciada pelo clima e cultura de segurança vigente e é estimulada 
pelas consequências percebidas (sejam de reforço positivo, possível sanção ou in- 
diferença). 
 
 
 
 
Percepção de risco 
 
 
 
 
 
 
Clima e cultura 
 
 
 
 
Tomada de decisão 
Reconhecimento de risco 
Estímulos discriminativos 
(positivos e negativos) 
Decisão pelo procedimento mais 
seguro 
P
R
O
C
E
S
S
O
 
3. Disciplina Operacional 59 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
observamos o ato 
Ativadores de comportamento 
Por que as pessoas fazem o que fazem e não 
o que se esperaria que fizessem? 
 
Comportamentos podem ser gerenciados e são resultado de um processo que en- 
volve: situação + ação + consequência. 
Para uma gestão coerente, deve-se entender os ativadores dos comportamentos 
bem como gerir as consequências, reforçando ou inibindo-os. 
 
 
 
 
 
Situação 
(antecedentes) 
Ação/ato 
(Comportamento) 
 
Consequência 
 
O que acontece antes 
ou junto à ação de uma 
pessoa, que a faz agir de 
determinada maneira? 
 
Aquilo que a 
pessoa faz (o que 
nós observamos) 
 
• O que acontece com a 
pessoa depois da ação 
(positivo ou negativo) 
 
• Blusa desabotoada 
• Sensação de frio 
• Característica da blusa 
• Risco de prejudicar 
a saúde 
• Formalidade do local 
 
Movimentos das 
mãos e dos 
dedos em torno 
dos botões e das 
casas da blusa 
 
• Blusa abotoada 
• Diminuição da sensação 
de frio 
• Maior probabilidade de 
manter a saúde intacta 
• Adequação ao ambiente 
 
 
• Tamanho da peça 
• Posição em que peça 
será colocada 
• Não reconhece riscos 
(tarefa simples) 
 
 
O operador dentro da 
oficina retira 
as luvas para 
manejar uma peça 
 
• Manuseio fica mais fácil 
• Escorrega a peça, mas 
não se machuca; 
• Já fez outras vezes, sem 
consequências 
3. Disciplina Operacional 60 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
Comportamento 
Seguro 
 
Comportamento humano: 
como agir positivamente 
Reconhecer as questões associadas aos comportamentos e a forma como nossos 
atos podem reforçar ou coibir atos inseguros é ponto crucial no desenvolvimento de 
ambientes seguros e equipes colaborativas 
 
 
 
“(...) os comportamentos, as atitudes e 
as reações dos indivíduos em ambientes 
de trabalho não podem ser interpretados 
de maneira válida e completa sem se 
considerar a situação total a que eles 
estão expostos, incluindo o meio, o grupo 
de trabalho e as variáveis da própria 
organização como um todo.” Dela Coleta 
 
 
 
 
A decisão entre adotar comportamentos de risco ou comportamentos seguros de- 
pende de decisões que são estimuladas por diversos fatores. A decisão pelo com- 
portamento seguro pode sempre ser estimulada, por uma adequada gestão de con- 
sequências (positivas ou negativas). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Canso mais 
• Produzo menos 
• Gasto mais tempo 
• Eu sabia que era 
arriscado, mas eu 
achei que dava 
 
 
 
 
• Evito acidentes a 
longo prazo 
• Cultivo minha 
segurança e 
a de todos 
• Economizo tempo e 
esforço 
• Tenho melhores 
resultados e incentivos 
 
 
 
 
 
 
 
ATO 
Parte Visível 
Comportamento 
de Risco 
P
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 E
n
c
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b
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3. Disciplina Operacional 61 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
DISCIPLINA OPERACIONAL 
• Regras gerais 
• Regras específicas 
• Política de consequências 
Política de 
Segurança 
PROGRAMAS 
CORPORATIVOS 
• Sipat 
• Dia D 
• Semana da excelêcia 
 
 
CAPACITAÇÕES 
• Treinamento 
• SCI 
PROGRAMAS 
COMPORTAMENTAIS 
• Escalada da segurança 
• Atitude segura 
• Outros programas da 
unidade 
PROGRAMAS 
CORPORATIVOS 
• Sipat 
• Dia D 
• Semana da excelêcia 
 
SISTEMA DE GESTÃO 
• Procedimentos 
• Padrões 
• Normas 
• Remuneração variável 
 
Orientações da política de consequências 
A Política de consequências é parte efetiva da construção de uma disciplina ope- 
racional, integrante do sistema de segurança da organização. Considera que, em 
um ambiente industrial seguro, regras existem, são compartilhadas, entendidas e 
respeitadas. 
 
 
O reforço positivo, realizado de forma rotineira sobre atitudes seguras e seu devido 
reconhecimento, é a forma mais efetiva de se construir comportamentos seguros. 
Todavia, no caso de descumprimento ou omissões, cabe efetuar uma análise equi- 
librada, buscando identificar os agentes ativadores de comportamento, verificando 
se houve erros ou violações e tomando ações justas. 
3. Disciplina Operacional 62 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Conceitos sobre erros humanos 
Alguns conceitos sobre erros humanos, desenvolvidos por Reason, são hoje larga- 
mente aceitos, como resumido abaixo: 
Os erros humanos podem ser classificados em duas categorias: pessoal e de siste- 
ma, cada qual tendo formas diferentes e adequadas de gerenciamento: 
 
 
• Categoria pessoal - foca na atuação sobre as atitudes abaixo do padrão – 
erros e violações: 
Neste enfoque entende-se que as atitudes abaixo do padrão surgem de processos 
como esquecimentos, desatenção, baixa motivação, falta de cuidado, negligência 
e imprudência, e assim as medidas preventivas estão dirigidas no sentido de se 
restringir a variabilidade indesejável do comportamento humano. 
 
 
• Categoria de sistema - foca na atuação sobre sistemas de defesa: 
Considera queos seres humanos falham e os erros são esperados, mesmo nas 
melhores organizações. Os erros são considerados mais como consequências do 
que como causas, tendo suas origens nem tanto na natureza do ser humano, mas 
em fatores sistêmicos que estão acima destes. As medidas de segurança baseiam- 
se no fato de que não podemos mudar a natureza humana, mas sim as condições 
sob as quais os seres humanos trabalham. Neste caso, o enfoque principal é em 
sistemas de defesa, tais como barreiras e salvaguardas. 
3. Disciplina Operacional 63 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Política de consequências: reconhecimentos 
Reforço positivo e reconhecimentos 
A construção de um ambiente seguro é determinado basicamente por reforços po- 
sitivos feitos através de reconhecimentos, sempre em situações que superem ou 
sejam exemplos de destaque. 
A prática 13 do GBS – cultura de segurança e gestão do comportamento – orienta 
líderes e operadores nesta prática. 
A política de consequências orienta esta prática e sugere como realizá-la rotineira- 
mente. 
 
 
Exemplos 
Reconhecimentos podem ser realizados por equipes ou individuais e de maneira 
formal ou informal. Importante lembrar que quanto mais próximos do fato gerador, 
mais percebidos e valorizados tendem a ser. Todavia, quando realizados em even- 
tos, demonstram ao grupo, de maneira mais clara e abrangente, a importância dada 
pela organização ao valor segurança. 
3. Disciplina Operacional 64 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Política de consequências: 
reconhecimentos 
Exemplos de Reconhecimento do CEG por 4 anos sem acidentes CPT na Usina 
Barão de Cocais e por 3 anos na Usina Cearense. 
 
 
 
3. Disciplina Operacional 65 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Política de consequências: 
reconhecimentos 
Reconhecimento realizado pelo Comitê da Unidade a operador destaque em segu- 
rança. 
 
 
“Se tivéssemos que definir uma letra para representar um trabalhador consciente 
com relação as questões de segurança, esta letra seria o “R” de responsável” – 
Hudson Couto. 
 
 
 
 
 
Reconhecimento realizado à equipe de logística por resultados de segurança e ou- 
tros indicadores de desempenho. 
3. Disciplina Operacional 66 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Gestão de consequências frente a 
descumprimentos - regras e/ou omissões. 
Recomendações de análise 
Havendo uma indicação inicial de descumprimento de regras e/ou procedimentos e 
uma possível aplicação de sanção, deve-se avançar com uma análise estruturada, 
cuidadosa e justa, baseada na política de consequências. 
A eventual aplicação de medidas disciplinares requer: 
• Verificação da clareza de atribuições e responsabilidades; 
• Endereçamento correto das cobranças (o que cabe ao colaborador e o que é de 
seu líder); 
• Disponibilidade de se recusar o risco da tarefa (quando cabível); 
• Desempenho e histórico do colaborador e identificação de fatores ativadores; 
• Avaliação do que outros fariam na mesma situação; 
• Análise adequada da aplicação de medidas corretivas; 
• Endereçamento correto das pendências. 
3. Disciplina Operacional 67 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Características 
Possíveis 
ativadores do 
comportamento 
Falha de atenção, memória, 
inconsciente, falha técnica 
Erro de 
Habilidade 
Percepção diferente da realidade 
(ex. ilusão de ótica) 
Erro de 
Percepção 
Ocorrem raramente e seu ativador 
deve ser cuidadosamente avaliado Excepcional 
 
Gestão de consequências: 
erros x violações 
 
Um ponto básico na qualificação de falhas humanas é uma avaliação para entender 
se houve um erro ou uma violação; para tal recomenda-se usar a estrutura de cate- 
gorização abaixo e a árvore de tomada de decisões seguinte. 
 
 
Categorização de comportamentos inseguros 
 
 
 
 
São intencionais (ato) mas não 
em sua consequência 
 
 
 Rotina 
 
Ocorrem no dia a dia e são 
 toleradas pela liderança 
 
 
 
Ocorrem em determinadas 
ocasiões, por ativadores específicos Situacional 
Erro de 
Decisão 
 
Fadiga física e/ou 
mental; pressão 
inadequada por 
produção; falta 
de sono, stress, 
questões 
pessoais, doença 
(uso de 
medicamentos) 
 
Arrogância, 
impulsividade, 
autoconfiança 
indevida, não 
coerência do 
discurso pela 
liderança 
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3. Disciplina Operacional 68 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Política de consequências: 
descumprimentos e/ou omissões 
O que fazer perante um possível descumprimento de regras e procedimentos 
e/ou omissões, com consequências em um acidente? 
Avaliar: 
• A críticidade da ocorrência, verificando sua perda ou potencial de perda; 
• A característica da ocorrência, se foi uma violação ou erro; 
• Se a falha foi induzida pelo sistema, avaliar ponto de falha e a atuação da liderança 
(procedimentos, treinamento, etc.); 
• Ampliar análise para falhas nas demais barreiras e/ou no sistema de gestão; 
• Identificar e analisar os ativadores de comportamento; 
• Aplicar a política de consequências, decidindo com apoio da árvore de tomada de 
decisões. 
3. Disciplina Operacional 69 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Política de consequências: 
descumprimentos 
A avaliação deve ser realizada pela matriz de criticidade e a sanção, quando aplicá- 
vel, pela recomendação da matriz de consequências. 
 
 
3. Disciplina Operacional 70 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Política de consequências: 
orientações para aplicação 
• A árvore de tomada de decisões orienta para uma aplicação justa e equilibrada 
da política de consequências, quando se está avaliando rupturas na barreira de 
comportamento. Tem por finalidade garantir uma aplicação consistente e alinhada. 
 
• De uma maneira geral, ações neste sentido não devem ser tomadas até que a 
investigação adequada seja completada. Todavia, se após as entrevistas e análi- 
ses iniciais, ficar claro que houve uma quebra grave de regra e/ou procedimento, 
os envolvidos podem ser retirados temporariamente de sua atividade de rotina ou 
serem enviados para casa, até o encerramento das investigações. 
 
• É fundamental na análise considerar o conceito de barreiras. Acidentes graves só 
ocorrem quando existem falhas nos três níveis de defesa. 
 
• Recomenda-se que o resultado das investigações seja compartilhado no comitê 
da unidade, bem como a decisão de aplicação ou não de eventual sanção. Desta 
forma, garante-se um maior equilíbrio na decisão e a coerência entre áreas, em 
situações similares. 
 
• Todo este processo deve ser detalhado, porém rápido; recomenda-se nunca supe- 
rior a sete dias, sob pena de eventuais sanções já serem entendidas pela equipe 
como não aplicáveis. 
 
• A avaliação de eficácia da aplicação de uma política de consequências deve ser 
realizada pela análise se estas geraram mudanças positivas de comportamento, 
no colaborador e na equipe. 
3. Disciplina Operacional 71 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
3. Disciplina Operacional 
 
 
 
 
Árvore da tomada 
de decisões 
 
 
SIM 
As 
consequências 
foram 
intencionais? 
 
 
SIM 
Sabotagem, 
dano maldoso, 
suicídio, etc. 
 
Houve ruptura 
da barreira 
comportamental 
por atitude 
abaixo do 
padrão? 
 
 
 
Confirmado o 
uso de álcool e 
droga? 
 
 
SIM 
Seguir política 
de álcool e 
droga 
 
 
 
NÃO 
A ação foi 
intencional? 
 
SIM 
Procedimentos 
estavam 
disponíveis, 
entendidos e 
bem 
comunicados? 
Foi treinado e 
sua capacitação 
checada? 
 
 
NÃO 
Conhecia o 
procedimento 
seguro que não 
foi observado? 
 
 
 
NÃO 
Umoutro em 
seu lugar teria 
feito o mesmo? 
(teste de 
substituição) 
 
 
 
72 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
3. Disciplina Operacional 73 
 
 
Checar 
estimuladores de 
comportamento. 
Recomendação 
de aplicar 
sanção 
violação por 
imprudência. 
SIM 
Possível 
Recomendação 
de aplicar 
sanção nos 
responsáveis 
pelo sistema. 
tolerância da 
liderança/ 
sistema. 
violação ou erro 
induzido pelo 
sistema. 
Checar 
NÃO 
Possível 
 
 
 
Recomendação 
de aplicar 
sanção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Deficiência no 
treinamento, 
seleção ou 
experiência? 
 
 
por negligência. 
 
 
do 
comportamento. 
Recomendação 
de aplicar 
sanção 
 
 
 
 
 
 
 
de atitudes 
inseguras? 
 
Avaliar sua 
adequação 
 
 
 
 
 
 
corrigir falhas no 
sistema. 
Erro sem culpa. 
Recomendação 
de identificar e 
 
NÃO 
SIM 
Tem histórico 
com Liderança pelo sistema 
NÃO 
à atividade e 
contratar 
compromisso. 
intencional 
(sem culpa). 
SIM 
Erro não 
 
Estruturar plano 
de correção 
 
SIM 
Erro induzido 
Checar 
estimuladores 
 
NÃO 
Possível erro 
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la
ç
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g
ra
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n
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3. Disciplina Operacional 74 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
O que deve ser observado na aplicação 
de medidas corretivas 
Este cuidado na aplicação de eventuais medidas disciplinares se justifica, pois po- 
dem ocorrer as situações descritas no quadro abaixo, que se inadequadas, geram 
efeitos danosos nas equipes. 
 
 
Situação 
 
Gestor 
 
Colaborador 
 
Consequências 
 
 
1 
 
 
Certo 
 
 
Errado 
 
 
Poderá produzir o efeito esperado 
(correção do colaborador) 
 
 
2 
 
 
Dúvida 
 
 
Errado 
 
Poderá produzir efeitos adversos 
(confrontos, animosidade) 
 
 
3 
 
 
Errado 
 
 
Certo 
 
Produzirá efeitos danosos 
(rancor, sentimento de injustiça) 
 
 
4 
 
 
Errado 
 
 
Errado 
 
Produzirá efeitos desastrosos 
(desmoralização e 
falência das relações) 
3. Disciplina Operacional 75 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Política de consequências: 
fatores que limitam aplicação 
Uma gestão adequada de consequências exige do líder uma atenção cuidadosa e, 
às vezes, sofre limitações, por algum dos motivos abaixo exemplificados. 
 
 
 
Reconhecimentos 
(reforços positivos) 
 
Sanções (em caso de violações 
ou omissões) 
 
• Falta de hábito em praticar 
• Foco da liderança mais forte 
em buscar erros do que 
observar acertos 
• Crença de que reconhecimento 
positivo possa afetar 
produtividade 
• Reconhecimento formal exige 
preparação e alocar 
tempo/momento adequado 
• Falta de prática de fazer 
reconhecimentos informais 
no dia a dia 
• Carência da liderança em 
conceitos de fatores humanos 
associados a reforços positivos 
 
 
• Vínculos de amizade entre lide- 
rança e operador 
• Desempenho pessoal e profissio- 
nal do operador 
• Tempo de casa do colaborador 
• Constrangimento, por motivos 
diversos 
• Desgaste de vínculos pessoais 
• Sentimento de culpa 
• Prestação de contas a chefias 
superiores 
3. Disciplina Operacional 76 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resumo/reflexão 
A disciplina operacional é um dos fundamentos de uma gestão eficaz de segurança, 
e sua prática é fortemente dependente da atuação percebida do líder, que com seu 
exemplo, orienta e a conduz com a equipe. 
 
Através desta disciplina, com todos fazendo certo todas as vezes, constrói-se a 
excelência operacional, através de procedimentos e regras, cumpridos conforme 
foram planejados. 
 
Neste contexto, eventuais desvios detectados devem ter uma atuação adequada 
do líder, com reforços positivos e reconhecimentos nas situações pertinentes e uma 
análise e atuação frente a descumprimentos. 
 
Eventuais descumprimentos devem considerar em sua análise o aprofundamento 
dos fatores ativadores do comportamento e uma avaliação de classificação, em 
erros ou violações. No caso de violações, é fundamental se entender se as mesmas 
não foram induzidas pelo sistema (procedimentos/ recursos inadequados ou orien- 
tação indevida da liderança). 
 
Para a adequada aplicação de sanções é adequado se orientar pela árvore de toma- 
das de decisão, e nos casos devidos, por uma equalização no comitê da unidade, 
garantindo uma decisão o mais justa possível. 
 
Desta forma, é de se esperar mudanças positivas no comportamento de pessoas e 
equipes, que reconhecem na empresa, através de seus líderes, uma coerência de 
atuação. 
3. Disciplina Operacional 77 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Teste de aprendizado 
Nesta etapa é importante que você reflita sobre seu aprendizado, analisando as 
questões abaixo e respondendo às seguintes perguntas: 
P 1 - No seu entendimento, como se constrói uma disciplina operacional efetiva no 
dia a dia? 
 
P 2 - Explique como as consequências percebidas pela equipe (positivas ou negati- 
vas) auxiliam a evolução de uma maior disciplina operacional. 
 
P 3 - Cite alguns fatores que inibem a aplicação da política de consequências (reco- 
nhecimentos ou sanções). 
 
P 4 - O que você entende por um erro induzido pelo sistema? Exemplifique. 
 
P 5 - Qual é o resultado esperado em suas equipes, se aplicarmos uma sanção 
disciplinar (desligamento), em uma situação que foi claramente induzida pelo 
sistema? 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
Apresentação das Práticas Gerdau 
C
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 4
 
4. Apresentação das práticas Gerdau 80 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
4. Apresentação das práticas Gerdau 81 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Objetivos e pontos-chave 
 
Objetivos 
Este capítulo – Apresentação das Práticas Gerdau - descreve a metodologia 
recomendada para líderes e colaboradores, pela experiência desenvolvida em 
várias unidades da Gerdau nos últimos anos, com resultados comprovados. 
Estão descritas a estrutura e desdobramento do método, seu passo a passo, 
recomendações para adequada utilização, responsabilidades de líderes e cola- 
boradores e referenciados cases de sucesso. 
 
Depois de ler/estudar este capítulo, 
você deve ser capaz de: 
• Entender a essência das práticas, percebendo quais são os pontos que mais 
contribuem para a evolução da gestão comportamental em sua unidade, pela 
observações de comportamentos e tratamento de desvios. 
• Ser capaz de, com o apoio deste manual, compreender as etapas e pontos 
específicos destas práticas, identificando o que é mais pertinente para evoluir 
nos gap´s de sua unidade/área. 
• Compreender qual é a responsabilidade de líderes e operadores na prática. 
• Estruturar, com apoio de seu process leader e da área corporativa de SSTMA 
da Gerdau, as capacitações necessárias para a multiplicação desta prática, 
através dos líderes. 
4. Apresentação das práticas Gerdau 82 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Práticas Gerdau de observações 
comportamentais 
A prática de observação de comportamento pelos líderes utiliza a metodologia da 
abordagem comportamental, com a definição de compromissos ao final do processo. 
 
 
 
Metodologia 
Descrição/ 
Finalidade 
Consequência 
Quem / Como 
 
 
 
Observações 
e abordagens 
comportamentais 
realizadas pelos 
líderes 
 
Avaliação estruturada 
de comportamentos 
seguros e desvios 
de comportamento, 
usando a técnica 
da abordagem, ge- 
rando reflexão nos 
operadores, que 
assumem compro- 
missos. 
 
Executada pela liderança, 
para observar atos seguros 
e desvios de comportamento. 
Usa metodologiaprópria, que 
classifica os desvios, registra- 
os de forma padronizada e 
permite análise estruturada 
para orientar ações gerenciais 
de mitigação. 
Para a observação entre operadores, o método é mais simples, com o objetivo de 
desenvolver percepção de risco e cuidado entre operadores. 
 
 
Metodologia 
Descrição/ 
Finalidade 
Consequência 
Quem/como 
 
 
 
 
Observações 
de atitudes 
e desvios, 
realizadas 
por operadores 
 
É uma prática realizada 
pelos operadores, de 
modo a estimular a per- 
cepção de risco e o cuida- 
do entre as equipes. Aler- 
tam situações próprias, 
alertam os outros e se 
permitem ser cuidados. 
Registram dados em car- 
tão padronizado, que pe- 
riodicamente é analisado 
pelo líder. 
• Realizada pelos operadores, 
que classificam o tipo de si- 
tuação em um cartão padro- 
nizado, que é rotineiramente 
acompanhado por seu líder. 
 
• Neste processo o líder deve 
verificar situações recorrentes 
e/ ou graves, que devem ser 
retroalimentadas às equipes 
em reuniões de rotina (exem- 
plo – DDS). 
4. Apresentação das práticas Gerdau 83 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Responsabilidade da lideranças e operadores 
nas práticas 
 
 
 
Metodologia 
 
Lideranças 
 
Operadores 
 
O
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lí
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re
s
 
 
• Recebem capacitação em 
gestão do comportamen- 
to, para conduzir interven- 
ções adequadas, gerando 
mudanças nas atitudes 
das equipes; 
• Realizam observações de 
comportamentos, com a 
metodologia de aborda- 
gem, gerando reflexão e 
compromissos; 
• Analisam desvios recor- 
rentes e fornecem feedba- 
ck às equipes 
 
• São observados em suas 
tarefas e por um diálogo 
estruturado, refletem, as- 
sumem compromissos e 
mudam comportamentos 
de risco; 
• Desenvolvem percepção 
de risco e evoluem no 
cuidado de si próprios e 
entre colegas. 
 
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s
 
 
• Avaliam regularmente os 
cartões de registro, ana- 
lisam, compartilham com 
a equipe e recontratam 
comportamentos segu- 
ros. 
 
• São treinados para per- 
ceberem situações de 
risco, considerando esta- 
dos de comportamento e 
erros críticos; 
• Percebem desvios, re- 
gistram em cartões, cor- 
rigem atitudes de forma 
imediata com seus cole- 
gas; 
• Desenvolvem sua per- 
cepção de riscos e avan- 
çam no cuidado dentro 
de suas equipes. 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
4. Apresentação das práticas Gerdau 
 
 
Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
84 
 
 
85 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.a 
Observações de Comportamento 
pelos Líderes 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 86 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 87 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Objetivo 
A realização de observações comportamentais pelos líderes é uma atividade básica 
para a construção de comportamentos seguros. 
Neste capítulo são estabelecidas as diretrizes para realização de observações de 
comportamento pelos líderes pelo método Gerdau, estabelecendo: 
• Responsabilidades para a execução e administração do programa; 
• Como esta deve ser desenvolvida pelas lideranças; 
• Critérios padronizados para a aplicação nas unidades; 
• Orientações para identificar e reforçar comportamentos seguros e como identificar 
e interagir para modificar comportamentos inseguros; 
• Método para análise dos dados gerados pelas observações, permitindo interven- 
ções planejadas e análise de tendências e evoluções. 
 
 
As observações de comportamento devem ser realizadas na áreas operacionais, 
incluindo as equipes terceirizadas, sempre por líderes capacitados e habilitados. 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 88 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Passo a passo para a realização de 
observações de comportamento no dia-a-dia 
 
Nº Ação Descrição 
 
1 
Decidir realizar 
uma observação 
de comportamento 
 
A critério do líder, observando frequência mínima e 
locais críticos 
 
 
2 
 
Selecionar uma 
área 
A observação de comportamento pode ser 
realizada em qualquer área e pode ser orientada 
por processos críticos, por exemplo. 
 
 
3 
Estar adequado 
para realizar a 
abordagem 
 
Fazer um check para ver se esta preparado para 
realizar a observação 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
 
 
Realizar a 
observação 
(tempo estimado 
de 15 a 30 
minutos) 
1. Apresente-se e avise que fará uma observação 
de comportamento 
 
 
2. Pare e observe 
 
 
3. Análise 
 
 
4. Inicie a conversa 
 
 
5. Realize o fechamento e agradeça 
pela atenção despendida 
 
 
5 
Registrar a 
observação 
realizada 
 
Descrever a abordagem realizada conforme 
formulário padrão 
 
 
6 
 
Plano de ação 
Descreva as ações principais discutidas na 
observação junto ao colaborador 
 
 
7 
 
Interação entre 
líderes 
Comunique sempre ao líder da área os principais 
pontos da observação e as ações para mitigar os 
comportamentos de risco 
 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 89 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ponto-chave 
 
Estar treinado na prática (teórico e prático). 
 
Verificar informações gerais sobre a área 
(regras, procedimentos, cuidados de segurança, etc.). 
 
Refletir sobre os passos da observação. Verificar se está com todos 
os EPI´s e se tem autorização para acesso a área. 
 
Explique o objetivo da prática para deixar os participantes à vontade. 
 
Observe o cenário de trabalho buscando identificar perigos, riscos e como o 
colaborador no seu comportamento controla ou não os riscos da atividade. 
 
Junto com a observação, analise o comportamento do colaborador buscando 
compreender os ativadores de comportamentos (por quê o colaborador se 
comporta desta maneira?). 
 
De acordo com a criticidade do que foi observado busque desenvolver a 
percepção de risco do colaborador desenvolvendo um posicionamento critico 
sobre os perigos x riscos x controles do cenário observado. 
 
Diante de tudo que foi observado e discutido, feche o aprendizado, formalizando 
o reconhecimento caso tenha observado um comportamento positivo para 
segurança e alinhando o comportamentos inseguros para que não se repitam. 
 
Preencher adequadamente o check-list de observação de comportamento 
 
Trate as ações conforme foi combinada junto ao colaborador para que os 
comportamentos inseguros não voltem a ocorrer. 
 
Sempre alinhar junto ao líder da área os temas tratados na observação. 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 90 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
Periodicidade mínima recomendada 
Nível Frequência mínima mensal 
 
Gestor da Unidade 
 
2 
 
Gestores e Eng. de Segurança 
 
4 
 
Facilitadores e equipe de Segurança 
 
12 
 
A correta classificação dos desvios nas categorias conforme definidas 
no check-list de observação é muito importante, pois a compilação 
destes dados servirá para analisar as tendências de comportamento 
e as ações para manter comportamentos seguros e mitigar compor- 
tamentos inseguros. 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 91 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
Exemplo de situação 
 
Passos para uma correta abordagem 
comportamental 
 
Etapa O que fazer? 
 
1 
• Consiga a atenção do colaborador, sem agravar a situação e 
interrompa a atividade de maneira adequada. 
 
2 
• Apresente-se de forma amigável,informando que irá observar sua 
tarefa; 
• Com empatia, crie situação de confiança. 
 
3 
• Depois de observar, inicie comentando seus comportamentos 
seguro, reforçando-os positivamente. 
4 
• Expresse sua preocupação com a saúde e segurança do 
colaborador. 
 
 
5 
• Discuta sobre desvios observados, gerando reflexão (o que poderia 
ter acontecido?); 
• Peça sugestões sobre a maneira mais adequada de realizar a 
atividade com segurança. 
6 
• Obtenha o compromisso do colaborador em corrigir os desvios 
observados. 
7 
• Pergunte se existem outras situações de saúde e segurança que 
ele gostaria de discutir para melhorar. 
 
8 
 
• Agradeça ao trabalhador o tempo investido nesta atividade. 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 92 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Risco grave iminente: o que é e como agir 
Caracteriza-se como Risco Grave Iminente (RGI) uma situação de desvio 
observada , que pode representar, no curtíssimo prazo, um acidente de alta 
gravidade. 
 
Neste caso, o líder deve, imediatamente, parar a atividade. Esta intervenção deve 
ser realizada de forma adequada, evitando, pela surpresa do colaborador, agravar 
o risco. 
 
Exemplos de 
situação 
 
Etapa 
 
O que fazer? 
 
 
• Operação em telhados sem 
ancoragem na linha de vida; 
 
• Colaborador em alta velocidade 
com equipamento móvel; 
 
• Atividade em espaço confinado 
com uma única pessoa; 
 
• Colaborador de forno em frente 
à porta de escória, sem EPI´s 
adequados; 
 
• Colaborador posisionado 
abaixo de carga suspensa. 
 
1 
• Consiga a atenção do colaborador, 
sem agravar a situação e interrompa 
a atividade de maneira adequada. 
 
 
2 
• Questione de forma direta sua forma 
de atuação nesta atividade 
e/ou condição em que está sendo 
realizada. 
 
 
3 
• Mostre claramente que está 
em desacordo com regras e 
procedimentos seguros e o 
gravíssimo risco de acidente 
(tolerância zero). 
 
 
4 
• Garanta com o colaborador e 
com sua liderança direta a efetiva 
interrupção da atividade da forma 
como vinha sendo executada. 
 
 
5 
• Avalie se foi uma transgressão 
(violação) ou um erro e baseie 
sua decisão na Política de 
Consequências e apoio da arvore de 
decisões. 
 
 
6 
 
• Compartilhe o aprendizado no fórum 
adequado. 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 93 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
Área/Célula: 
Data: / / Hora: Início: : Término: : 
Observador: 
Nº de Pessoas Abordadas: 
Nº de Pessoas no local: 
Nº de Desvios Observados: 
CARTÃO DE OBSERVAÇÃO COMPORTAMENTAL 
CATEGORIAS QUANTIDADE DE DESVIOS 
A. Reação das pessoas 
A1. Mudança de posição 
A2. Parando o serviço 
A3. Ajustando o EPI 
A4. Adequando o serviço 
B. Posição das Pessoas 
B1. Bater contra/Ser atingido por 
B2. Ficar preso 
B3. Risco de queda 
B4. Risco de queimadura 
B5. Risco de choque elétrico 
B6. Inalar contaminantes 
B7. Absorver contaminantes 
B8. Ingerir contaminantes 
B9. Postura inadequada (ergonomia) 
B10. Esforço inadequado 
C. EPIs 
C1. Cabeça 
C2. Sistema respiratório 
C3. Olhos e rosto 
C4. Ouvidos 
C5. Mãos e braços 
C6. Tronco 
C7. Pés e Pernas 
D. Ferramentas e equipamentos 
D1. Impróprias para o serviço 
D2. Usados incorretamente 
D3. Em condições Inseguras 
E. Procedimentos 
E1. Inadequados 
E2. Não existem procedimentos escritos 
E3. Adequados e não seguidos 
F. Ordem, limpeza e arrumação 
F1. Local sujo 
F2. Local desorganizado 
F3. Local com vazamentos e poluição ambiental 
 
Descrição dos desvios observados Ação/recomendação (opcional) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reconhecimento de trabalho seguro 
 
 
 
 
Condição Abaixo do padrão 
 
Observações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo check-list (cartão) de observação de 
comportamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 94 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Gestão dos indicadores das observações 
comportamentais 
As observações comportamentais são registradas e analisadas de forma sistêmica, 
o que permite identificar focos de intervenção, gerando ações de mitigação, que vão 
construindo a evolução de comportamentos seguros. 
 
 
 
 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 95 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Responsabilidades 
Diretor Executivo ou Gerente Executivo da Unidade 
• Promover a implantação do programa de observação de comportamento, objeti- 
vando seu uso rotineiro e sistêmico na unidade; 
• Participar ativamente do processo, orientando, aconselhando, disciplinando e reco- 
nhecendo, assegurando a internalização e sustentabilidade do programa; 
• Acompanhar os indicadores, garantindo a sistemática em todas as áreas; 
• Reconhecer práticas e comportamentos que demonstrem a evolução e reorientan- 
do situações de desvios ou avanços insuficientes; 
• Realizar a gestão deste processo junto a liderança e garantindo seu sucesso na 
unidade. 
 
 
 
 
Líderes de Linha (gerentes, chefes e facilitadores) 
• Assegurar a sua capacitação e dos líderes de sua equipe na prática de observação 
de comportamento; 
• Internalizar a metodologia com a qualidade necessária, mantendo os princípios da 
prática; 
• Promover o uso continuo, rotineiro e sistêmico da prática na sua área/célula; 
• Participar ativamente do processo, orientando e disciplinando quanto ao uso desta 
ferramenta; 
• Acompanhar os indicadores, realizar análise de tendências e promover discussão 
para a busca de ações que reforcem comportamentos seguros bem como miti- 
guem comportamentos inseguros; 
• Assegurar a participação de sua respectiva equipe, com qualidade, buscando inte- 
grar a gestão comportamental ao demais processos da área. 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 96 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Equipe de Saúde e Segurança do Trabalho 
• Definir o planejamento da implantação da prática na unidade, organizando seu 
alinhamento e aprovação no comitê de segurança 
• Apoiar e organizar a capacitação dos líderes da unidade, provendo os recursos 
necessários; 
• Participar ativamente das capacitações e desenvolvimento da prática, acompanhan- 
do o desenvolvimento dos líderes e apoiando na correção de eventuais dificuldades 
• Estruturar a organização dos dados, permitindo uma análise adequada de evolução 
e tendências 
• Apoiar o gestor da unidade no acompanhamento e promoção da prática. 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 97 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Recomendações finais: 
observações pelos líderes 
• Somente deverão realizar as observações comportamentais líderes treinados na 
técnica (conceitos e prática); 
 
• Durante a observação verificar as condições físicas da área onde está sendo reali- 
zada a observação, mas concentre-se na atividade do observado e como ele age/ 
reage em relação a este ponto; 
 
• Após a observação é importante realizar a sua auto-avaliação da qualidade com 
que foi realizada, para que você, líder, possaavaliar os pontos positivos da sua 
intervenção e as oportunidades de melhoria na sua forma de abordar seu colabo- 
rador; 
 
• É importante o preenchimento adequado do check-list (cartão) de observação, o 
que permitirá na sequência definir as tendências de comportamento para posterior 
análise e tratamento; 
 
• A consolidação desta prática depende de você, líder, aplicá-la corretamente, de 
forma rotineira no seu dia a dia, alinhada com as demais ferramentas do sistema 
de segurança. 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 98 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Cases de sucesso das práticas: 
quadro resumo 
 
 
Foco da 
Ação 
Unidades 
de referência 
 
Focos de Atuação 
 
 
A
tu
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ç
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ç
a
 
 
 
 
Diaco 
Mogi 
Sizuca 
 
• Diagnóstico inicial; 
• Atuação da liderança; 
• Observações de comportamento 
pela liderança; 
• Atuação dos líderes medido 
por Indicadores proativos; 
• Follow up do plano de ação 
 
 
Barão de 
Cocais 
Cosigua 
 
• Diagnóstico de cultura de segurança; 
• Palestras de Sensibilização; 
• Atuação do líder como dono; 
• Aplicação justa da política de consequências. 
 
 
 
Cearense 
 
• Diagnostico de cultura e elaboração 
de plano de ação; 
• Capacitação da liderança em fatores 
humanos e abordagens comportamentais. 
 
 
P
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Cosigua 
Açominas 
Cearense 
 
• Treinamento da liderança e operadores; 
• Identificação dos estados e ativadores; 
• Feedback rotineiro à equipe. 
 
 
 
Jacksonville 
 
 
• Treinamento da equipe; 
• Aplicação dos cartões. 
 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 99 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Principais Resultados 
 
 
• Lideres com atuação percebida; 
• Acompanhamento do Índice de Comportamento Seguro (ICS) 
e de indicadores pró-ativos da liderança em reuniões do comitê; 
• Redução significativa de TF. 
 
• Líderes percebem efeito quando atuam como donos; 
• Liderança assume seu papel via plano de ação estruturado e com follow up; 
• Correção de GAP´s na gestão do SST; 
• Política consequências aplicada com equilíbrio, gerando aprendizado. 
 
• Atuação consciente dos líderes; 
• Método eficaz nas abordagens; 
• Envolvimento de operadores com compromissos de mudança. 
 
• Crescente envolvimento de operadores no dia a dia, 
desenvolvendo cuidado entre equipes; 
• Gestão de rotina de líderes com operadores. 
 
 
• Envolvimento de operadores; 
• Ferramenta para gestão de situações no dia a dia. 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 100 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Exemplo de case na Gerdau Colômbia (Diaco) 
Etapa Pontos chaves 
 
 
1. Análise da relação 
comportamentos inseguros 
(incidentes e desvios) com as 
perdas (acidentes CPT). 
 
 
A resolução efetiva de incidentes afeta 
claramente a ocorrência de acidentes. 
 
 
 
2. Identificação do foco de ação. 
Ações de bloqueio para reduzir 
incidentes e desvios. 
 
 
Análise estruturada de incidentes e 
desvios com origem em atitudes e 
comportamentos. 
 
 
 
3. Alinhamento com o foco de 
gestão (organização estruturada) 
– reuniões de análise crítica em 
comitês. 
 
 
Reuniões sistêmicas de análise crítica 
no comitê deliberando sobre: 
• incidentes e desvios comportamentais; 
• eficácia de atuação da liderança em 
comportamento. 
 
 
 
4. Desenvolvimento de indicadores 
proativos de atuação da 
liderança. 
 
 
 
 
 
Líderes percebem que a gestão está 
tangibilizada (via ICS) e vão melhorando 
sua eficácia de atuação. 
 
 
 
5. Elaboração de ranking de 
desempenho da liderança 
Indicadores pró-ativos x 
resultados. 
 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 101 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
Evidência Objetiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 102 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resultados do case Gerdau Colômbia (Diaco) 
 
Item de atuação 2007 
 
 
 
 
 
• Evolução em relatos de 
incidentes e sua correção; 
• Realização de observações 
comportamentais e devida 
análise. 
 
 
 
 
 
 
 
• Diagnóstico inicial; 
• Atuação da liderança no dia 
a dia, com as praticas de 
gestão e observações de 
desvios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Evolução de TF, TG e 
encerramento de desvios 
comportamentais. 
 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 103 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
2010 Ponto chave 
 
 
 
 
 
• Atuação na resolução de incidentes 
e desvios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Liderança percebida, agindo com 
coerência (discurso x prática), 
buscando disciplina operacional. 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 104 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Exemplo – case Barão de Cocais 
 
 
 
Etapa 
 
Pontos chaves 
 
 
 
Demanda inicial 
 
• Necessidade de diagnóstico de acidentalidade e coerência 
de ações da liderança; 
• Questões de origem comportamental de líderes e 
operadores como parte do diagnóstico. 
 
 
 
 
Ação 
 
 
• Realizado diagnóstico e identificadas oportunidades; 
• Plano de ação, com enfoque na coerência 
de atuação da liderança; 
• Capacitação em observações comportamentais; 
• Comunicação e sensibilização da equipe. 
 
 
 
 
Verificação 
 
 
• Análise rotineira de desvios em reuniões; 
• Check mensal na avaliação do SST; 
• Acompanhamento em reuniões da CIPA; 
• Apresentação periódica ao comitê da unidade. 
 
 
 
Padronização 
 
• Metodologia da abordagem comportamental; 
• Adequação de observação entre operadores; 
• Padrão de análise crítica por categorias; 
• Ações de mitigação com foco educativo. 
 
 
 
 
 
Resultados 
 
• Redução da TF para zero (4 anos sem CPT´s), dos aciden- 
tes SPT´s e dos eventos de gravidade “A”; 
• Comprometimento forte dos operadores no cuidado entre as 
equipes no dia a dia; 
• Coerência de atuação da Liderança, aplicando conceito de 
dono e gerando visíbilidade; 
• Aplicação equilibrada da gestão de consequências. 
 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 105 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
Evidências 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Acidentes CTP 
acumulado maio/2012 
 
 
zero CPT’s em 4 anos 
4.a. Observações de comportamento pelos líderes 106 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Fatores críticos x resultados na implementação 
 
Fatores críticos de sucesso Resultados 
 
Criar a disciplina na liderança de exe- 
cutar as observações comportamen- 
tais. 
 
Liderança visível e percebida nas 
áreas. 
 
Desenvolver a habilidade de observa- 
ção e forma de interação com os cola- 
boradores (abordagem). 
 
Maior percepção de riscos por par- 
te de todos (líderes e operadores). 
Garantir o treinamento adequado aos 
novos líderes (promoções e rotativida- 
de). 
Maior envolvimento de colabora- 
dores, pelo aumento do reporte de 
incidentes e desvios. 
Fazer os líderes compreenderem a 
relação direta entre comportamentos 
inseguros e os acidentes/quase-aci- 
dentes. 
 
 
Melhoria das condições físicas. 
 
 
Como abordar com êxito os fatores 
humanos e sua forma de comunicação 
com operadores. 
 
 
Melhoria na comunicação entre li- 
derança e operadores (se percebe 
a equipe). 
 
Estabelecimento adequado de estraté- 
gias de intervenção para gerar compor- 
tamentos preventivos (atos seguros) e 
diminuir os atos inseguros. 
 
Mudança do conceito de gestão de 
segurança pelo conceito de gestão 
integral da rotina (segurança inte- 
grada ao processo produtivo). 
 
Como implementar melhorias dura- 
douras a partir dos dados, com inter- 
venções queconstruam a evolução de 
comportamentos mais seguros. 
 
Redução da acidentalidade origina- 
da de atos inseguros; se percebe 
maior maturidade na atuação dos 
líderes e a respectiva resposta na 
atuação dos colaboradores. 
 
 
1. Alinhamento conceitual 107 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.b 
Observações de Comportamento 
entre Operadores 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 108 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 109 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Importante: só se recomenda sua implantação quando a prática de 
Observações de Comportamento pelos líderes esteja implantada e 
com resultados já percebidos. 
 
Objetivo 
Esta metodologia visa desenvolver nos colaboradores uma mudança consciente no 
seu comportamento, buscando aumentar sua percepção dos riscos, capacitando os 
operadores a observar seus pares na execução de suas atividades diárias, identifi- 
cando comportamentos, atitudes, práticas e condições de risco. 
 
A observação é realizada baseando-se em estados de comportamento (pressa, 
frustração, cansaço e complacência) e classificação de erros críticos: (olhos longe 
da tarefa, mente longe da tarefa, linha de fogo, equilíbrio/tração/firmeza). 
 
Os estados causam erros, que fazem ocorrer riscos menores, que se tornam riscos 
maiores (críticos) e podem acabar gerando um acidente. 
 
 
 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 110 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
Capacitação com foco nos 
estados/erros críticos 
 
Visão geral da prática 
• Esta prática é desenvolvida após uma capacitação inicial de líderes e operadores, 
com foco em estados e erros críticos; 
 
• Os operadores se tornam capazes de estar mais atentos em si e observando seus 
colegas, identificando estados e erros críticos associados; 
 
• Realizam suas observações, interagem com colegas e registram em cartões suas 
observações; 
 
• Os líderes periodicamente avaliam os cartões e as questões pertinentes são tra- 
tadas em reuniões do dia a dia. Uma boa prática é semanalmente fazê-lo em um 
dos Diálogos de Segurança (DDS). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Preenchimento dos cartões 
 
Prática da Observação 
Treinamento dos 
multiplicadores 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 111 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Descrição dos estados e erros 
 
 
Tipo Item Descrição 
 
E
s
ta
d
o
s
 d
e
 C
o
m
p
o
rt
a
m
e
n
to
 
 
 
Pressa 
 
É fazer algo mais rápido do que você normal- 
mente faz ou fazer várias coisas ao mesmo 
tempo. 
 
 
Frustração 
 
É o que sentimos quando ocorre algo que im- 
pede a realização daquilo que realmente dese- 
jamos fazer. 
 
 
Cansaço 
 
Físico ou emocional, dificulta a realização de 
trabalhos com segurança, reagir rapidamente 
ou concentrar-se. 
 
 
Complacência 
 
Aparece à medida em que nos familiarizamos 
com os riscos e, então, passamos a ficar me- 
nos atentos e preocupados a eles. 
 
E
rr
o
s
 C
rí
ti
c
o
s
 
 
Olhos e mente 
longe da tarefa 
 
Não olhar e não pensar no que se está fazen- 
do. Estar no piloto automático. 
 
 
Linha de fogo 
 
Exposição ou contato com energias perigosas. 
Complacência ou falta de percepção dos ris- 
cos pode fazer com que você entre na linha 
de fogo. 
 
 
Equilíbrio, tração 
ou firmeza 
 
Realizar alguma atividade que possa fazê-lo 
perder o equilíbrio, a tração ou a formeza. Es- 
tar com pressa ou ser complacente pode au- 
mentar as chances disso acontecer. 
(*) nota: metodologia e material do Safestart, adquiridos da Coastal/Dupont 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 112 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Conceito do método 
Se você conseguir reconhecer os estados que levam a erros e refletir, irá diminuir 
o risco de sofrer um incidente. 
 
 
 
Estados causam 
 
Erros 
 
 
que fazem 
 
Riscos 
Menores 
 
Riscos 
Maiores 
 
 
 
• olhos longe da tarefa 
• mente longe da tarefa 
• linha de fogo 
• equilíbrio/tração/firmeza 
maiores 
menores 
quase acidentes 
 
 
 
 
 
 
 
Acidente 
riscos com um 
erro crítico 
 
 
maiores 
 
menores 
 
quase acidentes 
 
• pressa 
• frustração 
• cansaço 
• complacência 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 113 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 Estados de 
comportamento 
Pressa 
Frustração 
Cansaço 
mudança de comportamento 
que aumentam risco de lesão 
 
Provocar 
reflexão 
sobre 
 
Detalhamento da prática 
de observação entre operadores 
 
 
Reflito 
sobre: 
Olhos longe 
da tarefa 
Mente longe 
da tarefa 
Linha de 
fogo 
 
Complacência 
Equilíbrio 
tração - firmeza 
 
Erros críticos 
 
Abordagem 
Registro 
Cartão 
Registro 
cartão 
 
Ato abaixo do 
padrão 
 
Eu 
 
Outros 
p
o
d
e
m
 c
a
u
s
a
r o
u
 c
o
n
trib
u
ir p
a
ra
 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 114 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Observação entre operadores 
Estratificação de dados 
 
Combinação Comportamentos x Erros 
 
 
 
Pressa - Linha de fogo 
Pressa - Olhos longe da tarefa 
Pressa - Mente longe da tarefa 
Pressa - Equilíbrio, tração, firmeza 
Complacência - Linha de fogo 
Complacência - Mente longe da tarefa 
Cansaço - Mente longe da tarefa 
Complacência - Olhos longe da tarefa 
Frustração - Linha de fogo 
Cansaço - Linha de fogo 
Complacência - Equilíbrio, tração, firmeza 
Cansaço - Equilíbrio, tração, firmeza 
Cansaço - Olhos longe da tarefa 
Frustração - Mente longe da tarefa 
Frustração - Equilíbrio, tração, firmeza 
Frustração - Olhos longe da tarefa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0 10 20 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 50 60 70 
em número de ocorrências 
 
 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 115 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Indicadores e gestão 
• Tema semanal no DDS; 
• Tratamento/plano de ação dos cartões em reuniões de células: 
• Reuniões mensais de análise de resultados por área; 
• Análise no Comitê de Segurança 
 
 
Estados de comportamento 
 
47% 
 
 
18% 
Erros críticos 
 
22% 
 
20% 
 
22% 
 
 
13% 
26% 32% 
cansaço complacência equilíbrio, tração, firmeza linha de fogo 
frustração pressa mente longe da tarefa olhos longe da tarefa 
 
 
 
Potencial de Lesão Aplicação 
3% 1% 
32% 
40% 
42% 
 
 
57% 
25% 
 
n.a alto baixo médio n.a eu outros 
 
n.a = não avaliado 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 116 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esbarrei na mesa enquanto 
corria para uma reunião 
 
 
 
 
 
 
 
Colega passou por trás 
de uma empilhadeira em 
movimento sem fazer contato 
visual 
 
Exemplo de registro para si próprio 
 
 
Exemplo de registro da observação do colega 
 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 117 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Dicas na interação com seus colegas 
• Sempre interagir com o colega de maneira educada; 
 
• Nunca repreender o colega; 
 
• Nunca dizer que o outro está errado; 
 
• Procurar fazê-lo pensar sobre o fato ocorrido: o que o levou a cometer tal 
atitude? 
 
• Ajudá-lo a identificar os erros críticos e estados de comportamento; 
 
• Reforçar o compromisso da mudança de comportamento de risco para 
comportamento seguro. 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 118 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Case Gerdau Cosigua 
prática de observação entre colaboradores 
 
 
Etapa 
 
Pontos-chaves 
 
 
Demanda inicial 
 
 
• Estatísticae análise das ocorrências evidenciando grande 
número de acidentes ligados a questões comportamentais 
 
 
 
Ação 
 
 
• Contratado fornecedor para treinar multiplicadores 
• Estruturado o registro de informações 
• Comunicação e sensibilização dos operadores 
 
 
 
Verificação 
 
 
• Reuniões de análise e feedback em reuniões de DDS 
• Check mensal na reunião de avaliação do SST 
• Acompanhamento em reuniões da CIPA 
• Apresentação periódica ao Comitê da Unidade 
 
 
 
Padronização 
 
 
• Metodologia usando cartões padronizados 
e foco nos estados e erros críticos 
• Uso das técnicas de redução de erros críticos 
 
 
Resultados 
 
• Envolvimento de operadores, 
com maior percepção dos riscos 
• Redução dos acidentes CPT e SPT´s 
• Desenvolvimento do cuidado entre equipes 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 119 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
implantação com operadores 
 
 
 
 
 
 
 
Evidências 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 120 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Case Gerdau Açominas 
programa OPA (ollhar/pensar e agir) 
 
Etapa Pontos-chaves 
 
Observação e 
Análise 
 
• Causa imediata – falta de observar situações inseguras 
• Causas básicas – associadas a comportamentos indevidos 
e falta de metodologia 
 
 
Ação 
 
 
• Contratado fornecedor para treinar multiplicadores 
• Customizado o programa OPA (Observar, Pensar e Agir) 
• Estruturado o registro de informações 
 
 
 
Verificação 
 
 
• Reuniões de feedback entre liderança/operadores 
• Analise de causas principais e ações de bloqueio 
 
 
 
Padronização 
 
• Metodologia com cartões adequados e foco nos estados 
e erros críticos 
• Uso das técnicas de redução de erros críticos 
 
 
 
Resultados 
 
 
• Envolvimento de operadores, com maior percepção dos 
riscos 
• Redução dos acidentes CPT e SPT´s 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 121 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Esta metodologia foi introduzida na manutenção central da Açominas em 2008, 
como parte da estratégia de se reduzir os acidentes, através do desenvolvimento 
da percepção de risco no dia a dia e envolvimento dos operadores, auxiliando a 
evolução do cuidado entre as equipes. 
 
Evidências 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 122 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Stop & Go - case da planta de Jackson - GLN 
 
 
 
 
 
Etapa 
 
Pontos-chaves 
 
 
Demanda inicial 
 
• Comportamentos inseguros estão associados a mais de 
90% dos acidentes 
• Existem soluções disponíveis para se atuar em comporta- 
mentos, com resultados comprovados 
 
 
 
Ações 
realizadas 
 
 
• Desenvolvimento de cartões adequados e ferramentas de TI 
para análise de dados; 
• Capacitação dos Usuários e comunicação o objetivo do 
programa aos operadores; 
• Realizar as observações, com um foco positivo. 
 
 
 
 
Check e ações 
de correção 
 
• Análise dos dados coletados e definição de ações corretivas 
quando a meta não é alcançada. 
• Análise da tendência de atos substandard, com plano de 
ação para melhorar. 
• Follow-up rotineiro com os colaboradores, para check de 
como o sistema está funcionando. 
 
 
Padronização 
 
 
• Fluxo de controle do processo 
• Cartões padronizados 
• Método padronizado para conduzir observações 
 
 
 
 
Resultados 
• Envolvimento de líderes e operadores, com maior perce ção 
de risco; 
• Redução de acidentes CPT´s e SPT´s 
• Desenvolvimento de cooperação e responsabilidade mútua 
nos operadores 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 123 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Evidências 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 124 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Reflexão da prática que os líderes 
devem promover entre operadores 
“O sucesso de um programa de segurança baseado em comporta- 
mento depende de nós, das nossas próprias ações para reconhecer- 
mos os estados antes que os erros venham a acontecer, melhorar 
comportamentos e adquirir bons hábitos” 
 
Fatores críticos na implementação com 
operadores 
 
Fatores críticos de sucesso Resultados 
 
Observação entre operadores deve ser 
precedido da prática de Observações 
de Comportamento pelos líderes 
 
Operadores tem o exemplo da prática 
inicial pelos líderes e percebem seu 
engajamento. 
 
Capacitar adequadamente os opera- 
dores, com o método (teoria e prática), 
com participação da liderança 
 
Aplicação da observação entre opera- 
dores, sem viéses . 
Acompanhamento e reflexões rotineiras 
em grupo (exemplo, em um DDS da 
semana) 
Maior envolvimento de colaboradores, 
pelo aumento da emissão de cartões e 
sua qualidade. 
 
Manter um processo de atuação positiva 
sobre os desvios, não aplicando san- 
ções oriundas do registrado nos cartões 
 
Operadores percebem, aumentam 
confiança e reduzem desvios 
 
Inserir a prática na gestão rotineira, 
com análises no Comitê de Segurança 
e reconhecimentos aos colaboradores 
(por exemplo, no comitê paritário) 
 
Redução da acidentalidade originada 
de atos inseguros, através do desen- 
volvimento da percepção de risco e 
vigilância compartilhada entre opera- 
dores. 
 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 125 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resumo/reflexão 
A metodologia apresentada teve seus conceitos e práticas desenvolvidas em Uni- 
dades Gerdau, com base na experiência desenvolvida com várias consultorias em 
diversas partes do mundo e estão adequadas à necessidade e realidade de nossos 
processos industriais. Estão também alinhadas com recentes orientações da Worl- 
dsteel em seu documento - “Creating a Positive Safety Culture”. 
 
A observação de comportamentos, realizada inicialmente pelos líderes e na sequen- 
cia entre operadores, são práticas consagradas como a forma adequada de se atuar 
próativamente sobre os desvios, que estão na origem dos acidentes, conforme de- 
monstrado pela análise na pirâmide de Bird. 
 
Neste sentido, a metodologia de abordagem comportamental é muito adequada, 
pois desenvolve um processo positivo de interação entre líderes e liderados, permi- 
tindo se contratar compromissos de mudanças em comportamentos inseguros, que 
são verificados a posteriori, na rotina do dia a dia. 
 
Em muitos casos, a observação origina também análises e reflexões, que remetem 
para uma revisão de procedimentos ou de condições mais adequadas para que 
tarefas sejam realizadas de forma mais segura. Esta oportunidade, assumida pelos 
líderes, realimenta o processo e consolida a percepção dos operadores de como 
a observação tem caráter positivo, estimulando assim um aumento dos comporta- 
mentos seguros. 
4.b. Observações de comportamento entre operadores 126 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Teste de aprendizado 
Nesta etapa é importante que você reflita sobre seu aprendizado, analisando as 
questões abaixo e respondendo às seguintes perguntas: 
P 1 - Por que é fundamental os líderes realizarem observações comportamentais? 
E como garantir que os operadores entendam positivamente esta atividade? 
 
 
P 2 - Por que a recomendação é não se iniciar com observações entre operadores 
até que a observação realizada por líderes esteja sendo bem praticada? 
 
 
P 3 - É recomendado que não se aplique sanções perante desvios constatados na 
observações comportamentais? Mas como agir, se não se percebe nos dias 
seguintes, uma mudança em comportamentos inseguros? 
 
 
P 4 - Na prática de observação entre operadores, a reflexão sobre as atitudes inse- 
guras é realizada sobre estadosde comportamento e erros críticos. Explique 
alguns destes casos, com exemplos de situações. 
 
 
P 5 - Uma unidade decidiu implantar a observações de comportamento dos líderes 
e você é designado como instrutor. Com base nas recomendações deste Ma- 
nual, quais são alguns pontos críticos que você alertaria aos líderes? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
Gerenciando Comportamentos 
C
ap
ít
u
lo
 5
 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
5. Gerenciando comportamentos seguros 
 
 
 
128 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
5. Gerenciando comportamentos seguros 129 
 
 
 
Objetivos e pontos-chave 
Objetivos 
• Conhecer os Indicadores que permitam monitorar a evolução comportamental 
em sua unidade e como gerenciá-los; 
• Entender em detalhe o Indicador de Comportamento Seguro (ICS) e planejar 
intervenções; 
• Compreender como utilizar o indicador de atuação proativa da liderança, que 
mede o esforço da liderança em suas atribuições no tema; 
• Mapear o posicionamento da maturidade de sua unidade e perceber eventuais 
diferenças entre áreas; 
• Compreender como a gestão adequada e sistêmica destes indicadores com- 
portamentais permite focar seu plano de ação, acompanhar e orientar a evolu- 
ção de suas equipes em comportamentos seguros. 
 
 
Depois de ler/estudar este capítulo, 
você deve ser capaz de: 
• Entender o conceito do Indicador de Comportamento Seguro (ICS), como é 
aplicado e a forma de se usar o mesmo, na gestão do dia a dia, para se avan- 
çar com as equipes na mitigação de desvios. 
• Perceber, através de uma análise customizada em sua Unidade, que a origem 
de muitos acidentes estão associados com vários destes comportamentos in- 
seguros, reforçando a necessidade de seu tratamento sistêmico pelos líderes 
junto a suas equipes. 
• Compreender que a atuação proativa do líder em segurança pode ser medida 
pelo seu esforço em segurança, pela medição das atividades sob sua respon- 
sabilidade, na quantidade e qualidade requeridas 
• Entender o mapeamento da maturidade de sua unidade e eventuais diferen- 
ças entre áreas como um diagnóstico que lhe ajuda a adequar a estratégia de 
atuação, não usando por exemplo uma estratégia de nível independente para 
uma situação que ainda precisa de uma atuação dependente (isto é, com a 
função supervisão demonstrada). 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
5. Gerenciando comportamentos seguros 
 
 
Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
130 
5. Gerenciando comportamentos seguros 131 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Indicadores de comportamento seguro 
Neste capítulo são descritos os seguintes Indicadores: 
• Indicador de Comportamentos Seguros (ICS) 
• Indicador de Atuação proativa do líder 
• Indicador de Maturidade da Unidade 
Os indicadores para acompanhamento das observações comportamentais pelos 
líderes e a interação dentro das equipes em atitudes estão descritas no capítulo 
4 – Práticas Gerdau. 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
5. Gerenciando comportamentos seguros 
 
Indicadores comportamentais 
O gerenciamento de comportamentos seguros é fundamental para a evolução do 
processo. Para tal, existem estes indicadores recomendados para monitoramento. 
Na tabela abaixo estão descritos estes indicadores, objetivos e quem/como é rea- 
lizado. 
 
 
Item/atividade 
 
Indicador 
 
 
Comportamento seguro 
das equipes 
 
 
ICS (indicador de comportamento seguro). 
 
 
 
Observações 
comportamentais pelos líderes 
 
• % execução da prática; 
• % desvios por categoria; 
• % atos seguros. 
 
 
Atuação da liderança 
nas atividades de sua 
responsabilidade direta 
 
% participação nas atividades 
(HS, DDS, RTR’s, APR, IGP’s, PT’s, análise 
de acidentes, etc.). 
 
 
Interação focando 
comportamentos seguros 
dentro das equipes 
 
• Número de cartões emitidos por 
operadores por célula; 
• Estratificação de estados e erros críticos. 
 
 
 
Maturidade da unidade 
 
Estágio de maturidade: reativo, 
dependente, independente ou 
interdependente. 
 
 
 
 
132 
5. Gerenciando comportamentos seguros 133 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo 
 
Quem/como 
 
Monitorar nível de atos seguros 
demonstrados pelas atitudes da equipe. 
 
Equipe técnica de segurança/ 
método ICS. 
 
Observar comportamentos seguros e 
interagir com os colaboradores frente a 
desvios. 
 
 
Líderes/ método abordagem. 
 
Garantir atuação proativa do líder, 
demonstrando seu esforço em 
segurança. 
 
Líderes/tabela indicando 
nível de atuação. 
 
 
Estimular cuidados entre operadores, 
interagindo positivamente. 
 
Operadores, interagem e registram 
informações em cartões. Líderes 
acompanham e orientam. 
 
Posicionar a maturidade da unidade, 
com base na curva de Bradley, 
orientando estratégia de atuação dos 
líderes. 
 
Comitê da unidade, através de 
análise crítica e com base nas 
características de cada estágio. 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
5. Gerenciando comportamentos seguros 
 
 
Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
134 
 
 
1. Alinhamento conceitual 135 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5a 
Indicador de Comportamento Seguro - ICS 
 
 
 
 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
5a. Índicador de comportamentos seguros (ICS) 136 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
5a. Indicador de comportamentos seguros (ICS) 137 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Objetivos 
O Indicador de Comportamentos Seguros (ICS) representa o percentual de ativi- 
dades seguras, ou seja, é uma ferramenta que demonstra o grau de aderência das 
pessoas, demonstradas por seus comportamentos, aos padrões do SST na execu- 
ção das tarefas em uma determinada área de trabalho. 
Fornece um Indicador da evolução da cultura de segurança, através de uma ava- 
liação de desempenho objetiva e estruturada, que demonstra percentualmente o 
grau de conscientização e comprometimento da equipe, considerando o potencial 
de perda (gravidade) observado. 
Quanto maior for o Indicador ICS, maior é o nível de conscientização e de disciplina 
operacional da equipe. 
5a. Índicador de comportamentos seguros (ICS) 138 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
ICS – Método 
Utiliza um procedimento de observações programadas, realizadas por dois obser- 
vadores treinados para a avaliação, que registram os comportamentos de risco ve- 
rificados em rotas críticas, pré-determinadas, seguida da quantificação do compor- 
tamento de risco e elaboração de relatório, que permite aos lideranças entender os 
tipos clássicos de desvios e agir com intervenções planejadas para eliminar/mitigar 
estes comportamentos. 
 
 
Principais etapas: 
• apresentação e divulgação do método para lideranças e equipes; 
• capacitação dos observadores; 
• análise e definição de rotas (áreas e roteiros); 
• programação das observações com frequência definida; 
• observação conforme procedimento padrão; 
• avaliação da quantidade e gravidade dos desvios observados; 
• cálculo do ICS conforme fórmula padrão; 
• análise crítica do relatório estruturado - Comitê de Segurança da Unidade; 
• definição de ações de melhoria e follow up. 
5a. Indicador de comportamentos seguros (ICS) 139 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Observação: Uma mesma pessoa pode cometer um ou mais atos 
inseguros na mesma avaliação, o que deve ser considerado para o 
cálculo. 
 
ICS - formulários e registros 
Registros devem conter:• descrição das práticas inseguras; 
• número de pessoas observadas; 
• registro dos desvios por categoria; 
• determinação da severidade do desvio. 
 
 
5a. Índicador de comportamentos seguros (ICS) 140 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
ICS – Determinação do fator de severidade 
• É um fator numérico usado para ponderar as práticas inseguras e desvios de 
comportamento em relação ao risco da lesão ou dano ao processo 
• Baseado no seu potencial os desvios podem ser classificados em três tipos: 
 
 
 
Potencial 
 
 
Valor 
 
 
Definição 
 
 
 
 
Leve 
 
 
 
0,3 
 
Violação de uma regra ou procedimento 
com baixo potencial para causar acidentes. 
Exposição mínima; potencial de acidente 
leve. 
 
 
 
 
Médio 
 
 
 
1,0 
 
Violação de uma regra ou procedimento 
com moderado potencial para causar 
acidente. Exposição com risco moderado, 
de acidente que necessite atendimento 
médico. 
 
 
 
 
 
Grave 
 
 
 
 
3,0 
 
 
Violação de uma regra ou procedimento 
com alto potencial de risco. Exposição a 
acidentes sérios. 
 
5a. Indicador de comportamentos seguros (ICS) 141 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
IMPORTANTE: quando o grau de severidade de uma prática 
observada for grave e preocupante (risco grave iminente), a 
atividade deve ser adequadamente interrompida e a liderança do(s) 
envolvido(s) deve ser imediatamente comunicada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo 01 
 
 
Exemplo 02 
 
 
Operador deixa um carrinho fora da 
área demarcada sem movimento. 
 
 
Colaborador transitando na oficina 
sem óculos de segurança. 
 
 
 
Operador deixa carrinho fora da área 
demarcada numa área de circulação. 
 
 
Empregado transita na oficina de 
manutenção sem óculos de segu- 
rança enquanto colega de trabalho 
está utilizando um esmeril a menos 
de 3 metros dele. 
 
 
 
Operador deixa um carrinho fora da 
área demarcada, numa área de pas- 
sagem de empilhadeiras. 
 
 
 
Empregado trabalhava no esmeril 
sem utilizar protetor facial. 
 
 
 
5a. Índicador de comportamentos seguros (ICS) 142 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
ICS = 100 - [ ∑ (Q x P) / N x 100 (%) ] 
 
ICS – cálculo da pontuação do ICS 
 
Baseado nas seguintes informações: 
• informações das observações por rota (desvios por tipo); 
• avaliação do potencial de cada uma das irregularidades; 
• anotação do número de pessoas observadas. 
 
Realiza-se o cálculo do ICS – Indicador de Comportamentos Seguros, conforme a 
fórmula: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Onde: 
Q - é o número de comportamentos inseguros (ex: 2 colaboradores s/óculos: Q=2) 
P - potencial de riscos 
N - número de pessoas presentes nas áreas observadas 
5a. Indicador de comportamentos seguros (ICS) 143 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
ABAIXO DE 75% : insatisfatório - a área em questão deverá tomar 
ações imediatas de melhoria. 
 
ICS – avaliação da performance em 
comportamento 
A performance de segurança é medida, usando as seguintes faixas do ICS: 
 
 
Classes de Desempenho 
acima de 98% excelente 
95% a 95% muito bom 
90% a 94% bom 
85% a 89% regular 
75% a 84% fraco 
abaixo de 75% insatisfatório 
 
 
 
5a. Índicador de comportamentos seguros (ICS) 144 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Rota X, definida em 
parte do processo 
de uma área. 
 
ICS – Exemplo de rota pré-definida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Considerar na definição da rota, etapas críticas de 
processos e/ou atividades com histórico de acidentes 
graves. 
5a. Indicador de comportamentos seguros (ICS) 145 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
5a. Índicador de comportamentos seguros (ICS) 146 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
ICS – Exemplo de resultados e ações 
 
Exemplo: rota 4 é a que apresenta maior risco por comportamentos inseguros. 
 
100 
 
95 
 
90 
 
85 
 
80 
 
75 
 
70 
 
65 
 
60 
 
55 
 
50 
 
 
Exemplo: não uso de EPI´s é o maior desvio observado neste período na unidade. 
 
 
600 
 
500 
 
400 
 
300 
 
200 
 
100 
 
0 
excelente 
muito bom 
bom 
regular 
insatisfatório 
rota1 rota 2 rota 3 rota 4 rota 5 rota 6 rota 7 rota 8 rota 9 rota 10 resultado 
AÇÕES: 
• avaliar desvios 
sistêmicos (reunião 
do comitê); 
• entender causas 
básicas e fatores 
ativadores; 
• executar intervenções 
e acompanhar 
resultado. 
toda a planta 
re
a
ç
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o
 
p
o
s
iç
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o
 
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lim
p
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 e
 o
rg
a
n
iz
a
ç
ã
o
 
5a. Indicador de comportamentos seguros (ICS) 147 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
1
2
,7
%
 
2
5
,5
%
 
1
2
,7
%
 
3
5
,3
%
 
9
,8
%
 
4
1
,8
%
 
6
,5
%
 
4
7
,6
%
 
5
,8
%
 
5
2
,7
%
 
5
,1
%
 
5
7
,5
%
 
4
,7
%
 
4
,0
%
 
3
,6
%
 
3
,3
%
 
 
ICS – Correlação dos desvios com acidentes 
Exemplo de unidade Gerdau, na qual se verificou que a distribuição de causas dos 
acidentes tem importante correlação com os desvios observados no ICS. 
 
Resultado do ICS na unidade X 
 
40 100% 
 
35 
80% 
30 
 
25 
60% 
20 
 
15 40% 
 
10 
20% 
5 
 
0 0% 
 
 
Análise de causas de acidentes na unidade X 
 
bater contra / atingido por 
ficar preso 
risco de queda 
risco de queimadura 
risco de choque elétrico 
esforço inadequado 
EPI: mãos e braços 
ferramentas/equipamentos inadequados ao serviço 
ferramentas/equipamentos em condições inseguras 
procedimento inadequado 
procedimento inexistente 
procedimento adequado e não seguido 
local desorganizado 
1
2
,7
%
 
6
1
,5
%
 
6
5
,1
%
 
6
8
,4
%
 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
5a. Índicador de comportamentos seguros (ICS) 
 
 
Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
148 
 
 
149 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5b 
Indicador de ação proativa do líder 
 
 
 
 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 150 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 151 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Indicador de atuação proativa do líder 
Os líderes demonstram seu compromisso com a gestão de segurança no dia a dia, 
realizando com qualidade as atividades que estão sob sua responsabilidade direta. 
Estas atividades, acompanhadas de maneira sistêmica e sendo relacionados com 
os resultados alcançados em cada área/célula, permitem demonstrar a efetiva con- 
tribuição de cada líder no processo. 
E para os operadores, é uma demonstração clara do esforço proativo da liderança, 
do conceito de dono e gerando uma liderança percebida no dia a dia. 
Neste Indicador se acompanha a aderência à execução do que está planejado, 
reduzindo-se a pontuação pela ocorrência de acidentes CPT e/ou eventos “A”. Es- 
tes resultados são pontuados por líder/célula em um ranking, e a evolução histórica 
acompanhada mês a mês. 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 152 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Indicador de atuação proativa do líder 
 
 
 
Atividade 
 
Indicador 
 
Unidade 
 
 
Reunião com operadores (DDS) 
Cumprimento % 
 
Participação de operadores % 
 
 
Hora da segurança 
Cumprimento % 
 
Ações concluídas % 
 
 
 
Observação de comportamento 
dos líderes 
Cumprimento % 
 
Comportamentos seguros % 
 
Risco Grave Iminente No. 
 
 
 
Emissão de relatos 
de operadores 
Relatos por operador No. 
 
Relatos tratados % 
 
Recusas de Tarefa No. 
 
Análise preliminar de risco (APR) Quantidadede APRs % 
 
 
Política de consequências 
Reconhecimentos No. 
 
Tratamento de desvios No. 
 
Inspeção geral planejada Quantidade No. 
 
Permissões de trabalho Quantidade No. 
 
Aprendizagem de acidentes Quantidade % 
 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 153 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
2012 
 
Acumulado 
 
Meta 
Jan Fev Mar Abr Mai 
 
100 95 75 88 96 91 > 90 
 
95 97 60 80 85 83 > 90 
 
95 93 75 85 91 88 > 90 
 
83 85 77 84 79 82 > 80 
 
94 81 83 94 93 89 > 90 
 
91 89 74 86 90 86 > 85 
 
0 1 4 1 3 2 0 
 
0,8 1,2 0,5 1,1 1,4 1 > = 1 
 
82 89 50 78 88 77 > 80 
 
3 4 0 2 3 2 > = 3 
 
92 95 60 85 93 85 > 90 
 
7 5 10 2 0 5 > 4 
 
1 0 0 0 2 1 > = 2 
 
5 4 1 3 5 4 > = 4 
 
10 12 3 7 9 8 > = 8 
 
92 97 60 85 90 85 > = 90 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 154 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resultados de atuação proativa x 
consolidação com resultados 
A pontuação obtida na avaliação é consolidada com os resultados da célula. Inci- 
dentes demeritam o resultado, em função de sua gravidade. 
 
 
 
Indicadores proativos 2012 
 
 
 
 
Líderes 
 
P
o
n
to
s
 
o
b
ti
d
o
s
 
Infrações penalizadas 
 
SPT (potencial) 
CPT A B C 
CDM 
(A) 
-40 -20 -10 -5 -20 
João da Silva 98 0 0 0 1 0 
 
Pedro dos Santos 95 0 0 1 0 0 
 
Felipe Andrade 91 0 0 0 2 0 
 
Manuel Ribeiro 89 0 0 0 1 0 
 
Luiz Pereira 86 0 0 1 1 0 
 
José Oliveira 85 1 0 2 0 1 
 
Leonardo Souza 77 1 0 0 2 1 
 
Leandro Rocha 71 1 1 0 0 1 
 
Eduardo Júnior 59 2 1 1 1 2 
 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 155 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Avaliação do mês de maio por líder 
 
Infrações não penalizadas 
 
 
 
Pontos ganhos 
 
 
CDM (B e C) 
 
 
Incidentes 
 
1 4 93 
 
0 3 85 
 
1 5 81 
 
1 4 84 
 
2 5 71 
 
4 8 5 
 
5 12 7 
 
4 9 0 
 
7 15 0 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 156 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resultados de atuação proativa x 
consolidação com resultados 
Um ranking de desempenho dos líderes, analisado sistematicamente, gera uma 
competição positiva e uma maior adesão às práticas. 
 
 
 
 
Líderes 
 
Pontos por mês 
 
 
 
Nome 
J
a
n
 
F
e
v
 
M
a
r 
A
b
r 
M
a
i 
 
A
c
u
m
u
la
d
o
 
 
 
Área 
 
 
 
Meta 
João da Silva 97 91 95 83 93 92 Aciaria 
 
>
 8
0
%
: 
V
 <
 7
0
%
: 
V
m
 
Pedro dos Santos 84 89 93 95 85 89 Trefila 
Felipe Andrade 87 84 80 82 81 83 Corte e Dobra 
Manuel Ribeiro 60 71 79 87 84 76 Fundição 
Luiz Pereira 75 68 83 88 71 77 Alto-forno 
José Oliveira 88 92 77 71 5 67 Laminação 
Leonardo Souza 72 68 73 54 7 55 Aciaria 
Leandro Rocha 40 65 73 78 0 51 Corte e Dobra 
Eduardo Júnior 50 40 55 30 0 35 Laminação 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 157 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Gestão de indicadores comportamentais 
A gestão adequada e sistêmica destes Indicadores Comportamentais permite 
acompanhar e orientar a evolução das equipes nas práticas seguras . 
 
 
Indicador(es) 
 
Forma de gestão 
 
Quem/como 
 
ICS 
Indicador de 
comportamento 
seguro 
 
• Evolução do ICS, por rota crítica 
• Avaliação de desvios recorrentes 
• Definição de ações mitigadoras 
• Follow up periódico 
 
 
Líderes/reunião 
comitê segurança 
 
 
Observações 
Comportamentais 
pelos Líderes 
 
 
• Execução do planejado pelos líderes 
• Identificação de desvios recorrentes 
• Execução das ações de mitigação 
 
 
Líderes/método 
abordagem 
 
Atuação da 
Liderança nas 
atividades de sua 
responsabilidade 
 
• Tabela consolidada de atividades 
previstas x realizadas, por célula/líder 
• Avaliação do esforço em segurança 
(% execução) + resultado, por líder 
 
 
Líderes/tabela de 
indicadores de nível 
de atuação 
 
Observação entre 
operadores, de 
comportamentos 
seguros 
 
• Operadores registram dados 
em cartão padronizado 
• Líderes avaliam periodicamente e 
retornam análise aos operadores 
Operadores/método 
cartão de atos 
seguros e desvios. 
Líderes apóiam e 
orientam. 
 
 
Maturidade da 
unidade 
 
 
• Definição do estágio de maturidade 
preponderante 
 
 
Líderes via análise 
crítica no comitê 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 158 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Indicador da evolução de maturidade 
A evolução da maturidade pode ser observada pelas seguintes maneiras: forma da 
pirâmide de Bird, (robustez da base), tendência da evolução histórica da TF e suas 
instabilidades, e demonstração das atitudes preponderantes dos líderes e da orga- 
nização típicas de cada estágio na curva de Bradley. 
 
Evoluções de Indicadores de Maturidade 
 
1. Evolução da forma da pirâmide, com incremento de sua base 
(incidentes e desvios) 
 
 
 
 
 
2. Evolução histórica da TF x estágio de maturidade 
 
 
Desempenho por estágio de maturidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tempo 
F
re
q
u
ê
n
c
ia
 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 159 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
3. Posicionamento na curva de Bradley pelas atitudes dos líderes 
e comportamento da organização 
 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 160 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resumo/reflexão 
Uma adequada gestão comportamental na Unidade requer se ter indicadores que 
demonstrem a evolução da adesão da equipe aos comportamentos seguros. 
Neste capítulo estão listados e descritos alguns destes indicadores, com destaque 
para o Indicador de Comportamentos Seguros (ICS), que demonstra o grau de ade- 
rência das pessoas, demonstradas por seus comportamentos aos padrões de segu- 
rança na execução das tarefas. 
O ICS, embora de entendimento simples, exige uma capacitação adequada e cui- 
dadosa, evitando vieses posteriores em sua interpretação. O método de execução 
e avaliação estão descritos e valores abaixo de 75% são insatisfatórios e devem ter 
atuação de curto prazo pelos líderes. 
A atuação proativa dos líderes pode ser medida pela execução, em quantidade e 
qualidade adequadas, das atividades sob sua responsabilidade direta. Neste méto- 
do, a pontuação é demeritada pelos eventos indesejáveis, o que é uma medida da 
eficácia das ações do líder. 
Outro indicador fundamental é a avaliação do posicionamento da unidade/áreas na 
curva de maturidade. A forma de estabelecê-lo esta recomendada neste capítulo. 
Como sua variação ocorre em um tempo maior, recomenda-se esta avaliação anu- 
almente, como parte da análise crítica. A necessidade de sua avaliação decorre do 
fato de que, se adotada uma estratégia inadequada para o real estágio de maturida- 
de, as ações dos líderes serão provavelmente inócuas. 
As demais atividades citadas neste capítulo, de observações comportamentais dos 
líderes e o de interação entre operadores, tem indicadores de execução e avalia- 
ção citados na tabela específica. A forma de execução e demais informações foram 
descritas no capítulo 4. 
O entendimento adequado do significado destes indicadores é informação impor- 
tante para a etapa seguinte – avaliação da unidade – análise crítica, descrita no 
capítulo 6. 
5b. Indicador de atuação proativa do líder 161 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Teste de aprendizado 
Nesta etapa é importante que você reflita sobre seu aprendizado, analisando as 
questões abaixo e respondendo às seguintes perguntas: 
P 1 - Quais os indicadores que permitem monitorar a evolução comportamental em 
sua unidade? 
P 2 - Qual o objetivo em se utilizar o indicador ICS (indicador de comportamento 
seguro)? 
P 3 - Descreva, com suas palavras e de formaresumida, o método do ICS 
P 4 - Como deve agir a liderança, a partir desta análise estruturada dos comporta- 
mentos de risco? 
P 5 - Qual a importância de se medir a atuação proativa da liderança? 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
Avaliação por unidade 
Análise Crítica 
C
ap
ít
u
lo
 6
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 164 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 165 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Objetivos e pontos chave 
 
Objetivos 
• Conhecer a metodologia para a realização da análise crítica do status da uni- 
dade, possibilitando a identificação de gaps e oportunidades de melhorias que 
devem ser, posteriormente, contempladas no plano de ação de evolução. 
 
 
Depois de ler/estudar este capítulo, 
você deve ser capaz de: 
• Conhecer os critérios recomendados para avaliação do status da unidade e 
sua importância para o processo; 
• Compreender o papel do líder atuando nas três barreiras: físicas, sistêmicas e 
comportamentais; 
• Entender as ferramentas de avaliação e sua utilização,os critérios de avaliação 
e respectivas faixas de enquadramento; 
• Compreender o resultado da avaliação apresentada neste material (exemplo), 
identificando o status da unidade apresentada, os gap´s e oportunidades para 
posteriormente, utilizar estas ferramentas em sua unidade no âmbito do comitê 
de segurança da unidade. 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 166 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Orientações gerais 
O processo recomendado é que os líderes, no âmbito do comitê de segurança da 
unidade, realizem, através de uma análise crítica estruturada, a avaliação do seu 
status atual, identificando os respectivos gap´s e oportunidades, e os considerem 
em seu plano de ação. 
Desta forma, é possível contemplar todas as atividades e iniciativas em andamento, 
com base no estágio atual da unidade, e pode-se construir uma proposta de evolu- 
ção, tendo claro o que deve ser melhorado em sua gestão da rotina (SDCA) e o que 
necessita ser implantado como uma melhoria (PDCA). 
 
Os itens recomendados para avaliação são: 
 
1. Condições Físicas: refletem de maneira direta a atuação e nível de aceitação 
do líder; os operadores percebem e agem de acordo; boas condições estimulam o 
desenvolvimento de melhor percepção de risco. É uma das formas que os líderes 
demonstram sua atuação. O nível de atuação dos líderes em minimizar seus riscos 
críticos também deve também ser avaliado. 
 
2. Práticas do GBS: uma gestão estruturada e consistente é base para se implantar 
uma efetiva gestão comportamental em segurança. Recomenda-se tabular os resul- 
tados das práticas do GBS e, separadamente, os resultados da prática 1 – liderança 
e da prática 13 – cultura de segurança e gestão do comportamento. 
 
3. Gestão Comportamental: neste grupo estão contemplados a capacitação dos 
líderes para segurança, iniciativas comportamentais existentes, a realização de ob- 
servações e abordagens comportamentais pela liderança, bem como uma gestão 
estruturada dos desvios de comportamento, através de análise crítica periódica, 
orientando ações gerenciais de melhoria. A determinação sistemática do ICS (Indi- 
cador de Comportamentos Seguros) e sua avaliação rotineira consolida este pro- 
cesso. 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 167 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
4. Indicadores de Resultado: a efetiva gestão comportamental deve se refletir em 
melhores resultados. Recomenda-se considerar: 
 
Indicadores Proativos tais como a atuação da liderança nos requisitos das prá- 
ticas 1 e 13, as questões da pesquisa de opinião referentes à segurança (q. 18 
- condições, 20 - líder, 36 - equipe), a evolução da qualidade da pirâmide de Bird 
(particularmente em sua base) e a evolução do ICS (Indice de Comportamentos 
Seguros) 
 
Indicadores Reativos como a taxa de frequência (TF), taxa de eventos “A” (re- 
ais ou potenciais) e a evolução histórica da TF x curva de Bradley típica de cada 
estágio. 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 168 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Condições físicas x atuação do líder 
• Bons resultados de segurança exigem áreas organizadas, que influenciam na boa 
execução dos procedimentos operacionais; 
• As condições físicas de uma determinada área tem correlação direta com o nível 
de aceitação do líder, que tem a responsabilidade de prover os recursos e exigir 
o nível desejado; 
• Boas condições físicas estimulam a participação dos colaboradores no dia a dia, 
que seguem o exemplo e ampliam suas contribuições individuais; 
• Bons líderes reconhecem as melhorias no dia a dia e não aceitam condições ina- 
dequadas, atuando imediatamente nos desvios. 
 
Exemplos positivos: Oficina bem organizada e pult de comando em boas condi- 
ções. Equipe reconhece, se estimula e contribui com atitudes e comportamentos 
mais seguros 
 
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 169 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Exemplos negativos: condições abaixo de padrão em instalação elétrica e área 
de depósitos de materiais. A não intervenção do líder “confirma” o padrão aceitável. 
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 170 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Condições físicas em 
riscos críticos x atuação do líder 
• A atuação do líder em relação ao controle e mitigação de riscos críticos é repre- 
sentativo de sua atuação; 
• Recomenda-se checar o envolvimento do líder na discussão e encaminhamento 
de soluções, bem como o seu envolvimento no follow up dos riscos críticos em sua 
área de atuação; 
• Perante situações ainda não resolvidas, verificar se existem medidas de mitigação 
e/ou controle. 
 
 
 
Exemplo positivo: Circulação 
de pessoas e veículos bem de- 
limitada, com proteção física 
robusta em ponto crítico. 
Estimulam uso adequado e per- 
mitem visualização eficaz de 
desvios (regra clara, condição 
disponível) 
 
 
 
 
 
 
Exemplo negativo: Condi- 
ções de armazenagem de 
produto em níveis elevados, 
acima do padrão e sem dis- 
positivos contra quedas, e 
operação próximo a insta- 
lações energizadas. Cola- 
boradores assumem riscos, 
induzidos pela atuação e/ou 
omissão da liderança. 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 171 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Check list de condições físicas: 
modelo GBS 
• Para avaliação de condições físicas recomenda-se utilizar o check list inserido no 
GBS, conforme modelo abaixo; 
• Para se garantir mudança de comportamento, as melhorias que forem sendo exe- 
cutadas, devem ser “recontratadas” com as equipes, como um novo padrão de 
organização e manutenção; 
• A prática estruturada e rotineira do programa de 5 S´s ajuda a melhorar e manter 
os novos patamares. 
 
 
 
 
Categoria 
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Q
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Riscos Críticos 
Vias de circulação 7 2 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
 
 
 
 
 
21,6 
Trabalho em altura 6 0 
Equipamentos móveis 9 2 
Ponte rolante 4 2 
Espaço confinado 8 3 
Caminho aço líquido 12 3 
Vias ferroviárias 0 0 
Bloqueio e etiquetagem 4 2 
 
• Possui válvulas para 
fechamento geral de 
água de refrigeração, 
com acionamento à 
distância; 
• Possui manipulador 
(lanças na porta do 
FEA e para medição de 
temperatura e retirada 
de amostra); 
• Cabine de vazamento 
é reforçada com vidros 
blindados e com chapas; 
• Área definida para 
operação de virada de 
escória da panela que 
está adequadamenteisolada. 
 
• Dispositivos de bloqueio 
bem acondicionados. 
• Equipamentos 
bloqueáveis. 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 172 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Categoria 
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P
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Equipamentos 
Ferramentas manuais 3 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15,3 
Proteções de 
equipamentos e máquinas 
 
5 
 
4 
Equipamentos de içamento 3 2 
Carros de transferência 0 0 
Vasos de pressão 4 1 
Sistemas mecânicos 6 2 
Sistemas hidraulicos 5 2 
Sistemas pneumáticos 8 5 
Sistemas elétricos 
e de potência 
 
7 
 
1 
Válvulas em geral 8 1 
Exposição à riscos específicos 
Iluminação 
 12 3 
 
 
 
 
 
15 
 
 
 
 
 
9,4 
Ventilação 5 2 
Exposição a ruído 5 2 
Poeiras e fumos 4 2 
Radiação ionizante 1 1 
Vibração 3 2 
Ergonomia 5 1 
 
• Capacidade de carga 
identificada; 
• Travas de segurança 
existentes e 
funcionais; 
• Cabos e cintas em 
bom estado de 
conservação. 
 
• Luminárias limpas e 
em funcionamento; 
• Iluminação ambiente 
adequada para o 
trabalho; 
• Possui proteção 
contra quedas. 
 
• Locais de fontes 
radioativas sinalizados 
e de acesso 
controlado; 
• Fontes radioativas 
blindadas; 
• Monitor de dose 
utilizado na 
vestimenta de 
colaboradores 
expostos. 
 
• Pressão regulada 
dentro dos limites de 
potência; 
• Sem vazamentos; 
• Fluidos identificados. 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 173 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
• Extintores portáteis adequados para 
os tipos de materiais e prontamente 
disponíveis; 
• Extintores inspecionados mensalmente; 
• Mangueiras de incêndio em bom estado 
e acessíveis; 
• Equipamentos de incêndio visivelmente 
marcados; 
• Portas corta-fogo em boas condições e 
desobstruídas. 
 
 
 
 
 
• Válvulas de alívio de 
pressão em tanques; 
• Diques de contenção 
instalados e em boas 
condições; 
• Produtos químicos 
identificados e em 
suas embalagens 
originais; 
• Armários de 
armazenamento 
adequados; 
• Recipientes portáteis 
adequados e 
identificados; 
• Materiais separados 
adequadamente 
para evitar 
incompatibilidade; 
• Fichas de segurança 
disponíveis. 
 
 
Categoria 
Q
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Q
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P
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Geral 
Empilhamento 
e armazenamento 
 
5 
 
1 
 
 
 
 
 
15 
 
 
 
 
 
8,4 
Produtos 
químicos e combustíveis 
 
8 
 
3 
Gás comprimido 3 2 
Codificação de cores 2 2 
Disposição de resíduos 7 2 
Organização e limpeza 9 5 
Sistema de emergência 
Instruções de emergência 3 2 
 
 
 
15 
 
 
 
 
7,5 
Sistema de alarme 5 2 
Extintores e hidrantes 15 6 
Chuveiro lava olhos 2 1 
Primeiros socorros 3 3 
Pontuação total 62,2 
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 174 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Prática 1 – liderança. 
Exemplos de critérios a avaliar. 
A atuação da liderança está descrita no GBS de SST na prática 1. Alguns exemplos 
de requisitos e expectativas estão descritos abaixo. Utilize-o como apoio, junto com 
as guias do GBS, para a auto-avaliação em sua unidade, identificando suas opor- 
tunidades. 
 
Exemplo 
de itens 
da prática 
Exemplo de 
pontos-chave: 
nível de excelência 
Ex. de 
nível 
avaliado 
Exemplos de 
gap´s e/ou ações 
necessárias 
 
Política de saúde 
e segurança 
• Liderança demonstra co- 
nhecimento e compromisso 
• Equipe conhece e demons- 
tra praticar. 
 
 
2 
Colaboradores com 
menos de 6 meses não 
demonstram conheci- 
mento adequado. 
Responsabilidade 
do líder, 
percebida pela 
equipe 
 
• Líderes conhecem sua 
responsabilidade e demons- 
tram atuar como donos. 
 
 
1 
 
Líder não resolve com 
eficácia ações sob sua 
responsabilidade. 
 
 
Objetivos e 
projetos 
• Líder descreve e demonstra 
metas de sua área, ações 
importantes e controle 
sobre pendências; 
• Operadores conhecem e 
reconhecem evoluções 
(citam exemplos). 
 
 
 
3 
 
 
Desvios críticos não são 
tratados em reuniões do 
Comitê. 
Atividades 
em saúde e 
segurança 
• Existem atividades estrutu- 
radas e apresentadas pelos 
líderes às equipes. 
 
2 
Desenvolver workshop 
anual com operadores 
aplicado pelo líder. 
 
 
Hora de 
segurança 
• Líder pratica com regulari- 
dade e existem exemplos 
de mudanças importantes 
• Operadores a reconhecem 
positivamente. 
 
 
3 
 
Parcela de atos insegu- 
ros identificados ainda 
é baixa; sensibilizar 
operadores. 
 
Atuação em 
riscos críticos 
 
• Líder demonstra, com 
planos e exemplos, sua 
contribuição na eliminação 
de riscos críticos. 
 
 
3 
Caminhos de pedestres 
com pontos críticos a 
definir, com a anuência 
passiva (omissão) do 
líder. 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 175 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Prática 13 – Gestão do comportamento. 
Exemplos de critérios a avaliar. 
Desenvolver a cultura de segurança em cada colaborador, fazendo com que me- 
lhorem sua percepção de risco nas suas tarefas, agindo proativamente e orien- 
tando seus colegas, é o objetivo da prática 13 do GBS de SST. Para tal, uma série 
de atividades e requisitos são recomendados, conforme alguns exemplos abaixo. 
Utilize-o como apoio para auto-avaliação, junto com as guias do GBS, identificando 
oportunidades. 
 
Exemplo 
de Itens 
da prática 
Exemplo de 
pontos-chave: 
nível de excelência 
Ex. de 
nível 
avaliado 
Exemplos de 
gap´s e/ou ações 
necessárias 
Comprometimen- 
to da liderança 
(percebida pelos 
operadores) 
• Conhece e cumpre com 
suas responsabilidades 
• Participa de reuniões no dia a 
dia (DDS, comitês paritários,etc.) 
junto com operadores 
 
 
2 
Liderança sem 
participação regular 
em reuniões com 
equipes. 
 
Comportamento 
dos 
colaboradores 
• Contribuição de operadores em 
atividades como emissão de 
relatos, organização e limpeza, 
cuidado de si próprio e com os 
outros, etc. 
 
 
2 
 
Relatos emitidos fo- 
cados em sua maioria 
em condições físicas. 
 
Observações de 
Comportamento 
realizados pelo 
líder 
 
• Capacitação realizada e é 
adequada; 
• Observações de comportamento 
realizadas de forma sistêmica, 
com análises periódicas, geran- 
do ações de melhoria. 
 
 
 
2 
Garantir rotina de 
observações de 
comportamento pelos 
líderes, com avaliação 
de desvios recorren- 
tes e ações gerenciais 
para mitigação. 
 
 
Gestão de 
Consequências 
• Divulgação formal da política de 
consequências na unidade; 
• Existe rotina de aplicação equi- 
librada de reconhecimentos e 
sanções alinhado com orienta- 
ção corporativa . 
 
 
2 
 
Divulgação foi reali- 
zada mas prática não 
existe. 
 
 
Recusa à Tarefa 
de Risco 
• Operadores praticam a recusa 
ao risco e se envolvem na 
resolução; 
• Líderes acompanham, apóiam 
e usam adequadamente a 
ferramenta. 
 
 
2 
 
Prática divulgada, 
mas existem poucos 
casos práticos. Ope- 
radores demonstram 
receio em praticar. 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 176 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Avaliação dos Itens da barreira de gestão 
comportamental 
Apresenta-se a seguir uma descrição mais detalhada dos itens que devem ser 
avaliados na barreira de Gestão Comportamental: 
 
 
 
Item 
 
Objetivo 
 
 
 
 
Capacitações 
 
 
• Garantir as capacitações mínimas para orientar 
atuação dos líderes na gestão de comportamentos. 
 
 
Realização de 
observações de 
comportamento 
 
• Líderes realizem observações de comportamento com 
método. 
 
 
 
Gestão de indicadores 
comportamentais 
 
 
• Ter processo estruturado de apresentação e análise 
pelo Comitê, sistematicamente. 
 
 
Ações gerenciais de 
mitigação de desvios 
recorrentes 
 
• Definir açõesgerenciais (intervenções) 
• Acompanhar efeito nas equipes. 
 
 
 
Identificação do 
estágio de maturidade 
 
 
• Garantir estratégia de atuação dos líderes alinhada 
ao estágio de maturidade da unidade. 
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 177 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que? 
 
Como? 
 
• Liderança para segurança (4 mod.); 
• Manual de gestão comportamental; 
• Observações comportamentais; 
• Gestão indicadores comportamentais; 
• Indicador de comportamentos seguros 
(método ICS). 
 
 
• Materiais de treinamento 
específicos; 
• Dinâmicas e cases de aplicação. 
 
• Realizam observações de comportamento; 
• Registram dados em formatação adequada; 
• Analisam desvios recorrentes e definem 
ações mitigadoras. 
• Método adequado, com abordagem 
• Intervêm em casos de risco grave 
iminente; 
• Observam e valorizam 
comportamentos seguros. 
 
 
• Indicadores acompanhados; 
• Identificação de oportunidades; 
• Reforços aos comportamentos seguros. 
 
 
• Análise estruturada em reuniões 
mensais do comitê. 
 
• Identificação de desvios recorrentes; 
• Definição de ações; 
• Acompanhamento de resultados. 
 
• Discussão e encaminhamento em 
reuniões de comitê. 
 
• Análise de indicadores; 
• Forma da pirâmide; 
• Ações típicas dos líderes e da organização; 
• Curva histórica de TF x tendência. 
 
• Por uma análise estruturada 
dos dados, avaliada conforme 
orientações do capítulo 2. 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 178 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Critérios a avaliar por barreira 
Os critérios de avaliação e suas respectivas faixas de enquadramento estão de- 
finidas no quadro abaixo. Estão agrupadas por cada uma das “barreiras”: físicas, 
gestão e comportamentais, que se alinham a um conjunto de resultados; as faixas 
de avaliação, em quatro níveis, estão definidas abaixo e alinhadas com o GBS. 
 
Avaliação 
por 
Barreiras 
 
Barreiras Físicas 
 
Barreiras de Gestão 
 
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Avaliação de 
Riscos Crítico 
 
 
Pesquisa 
Opinião: q.18 
recursos 
disponibilizados 
pela empresa 
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Pesquisa 
Opinião 
q. 20 - percepção 
de como agem 
as pessoas das 
equipes 
 
Medição (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) 
 
 
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 menor 
que 59 
check list sendo 
aplicados 
 
abaixo 70 
 
0-1 
 
0-1 
 
0-1 
 
abaixo de 70 
 
 
 
60 a 74 
 
média 30% e 
maioria dos check 
list sendo aplicados 
 
 
71 a 80 
 
 
2 
 
 
2 
 
 
2 
 
 
71 a 80 
 
 
 
75 a 89 
min. 50% em cada 
risco crítico e todos 
os check lists 
sendo aplicados 
 
 
81 a 90 
 
 
3 
 
 
3 
 
 
3 
 
 
81 a 90 
 
 
 
acima de 
90 
 
min. 80% em cada 
check list e média 
maior que 85% 
 
 
acima de 90 
 
 
4 
 
 
4 
 
 
4 
 
 
acima de 90 
 
 
 
 
Como 
fazer 
 
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Usar orientações 
do Manual do SST 
- cap. 1/ liderança 
- item 1.10/Diretriz 
Riscos Críticos 
avaliar q.18: 
“minha empresa 
fornece os 
recursos 
necessários 
para garantir a 
segurança total 
das pessoas” 
 
 
 
Usar resultado do 
assesment ou self 
assesment 
avaliar q. 20: 
“todas as 
pessoas de 
minha célula/ 
área atuam 
conforme as 
normas de 
segurança 
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 179 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
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Barreiras de Gestão Comportamental 
 
 
Pesquisa Opinião 
q. 36 - atuação 
do líder em 
segurança, na 
tomada de decisão 
CAPACITAÇÕES 
• Liderança para segurança 
• Manual Gestão 
Comportamental 
• Observações 
Comportamentais 
• Gestão indicadores 
comportamentais (ICS) 
 
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M
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(%) Implementação % na prática nota nota 
 
abaixo de 70 
Liderança para segurança 
iniciado sem os demais 
Não se 
realizam OC’s 
Sem gestão 
do IC’s 
comportamentais 
 
Sem ações 
 
 
71 a 80 
 
√ Liderança para segurança 
√ Manual Gestão 
Comportamental 
 
Realização 
parcial de OC’s 
 
Gestão parcial 
das OC’s 
Ações 
mitigação 
com 
resultados 
parciais 
 
 
81 a 90 
 
√ Anteriores + Observações 
Comportamentais 
OC’s 
realizadas pela 
maioria dos 
líderes 
 
Gestão das OC’s 
e parcial do ICS 
 
Ações com 
resultados 
evidenciados 
 
 
acima de 90 
 
√ Gestão Indicadores 
Comportamentais 
e Indicador de 
Comportamentos Seguros 
OC’s 
realizadas por 
praticamente 
todos os 
líderes 
 
Anterior + ICS em 
100% de rotas 
críticas 
Ações 
mitigadoras 
com 
resultados 
sistêmicos 
 
avaliação q. 36: 
“meu superior 
imediato coloca 
a segurança 
do trabalho em 
primeiro lugar em 
todas as decisões” 
 
 
 
Usar matriz de 
capacitação atualizada 
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OC’s - Observações comportamentais 
ICS - Indicador de comportamentos seguros 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 180 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Critérios a avaliar - resultados 
Os critérios de avaliação de resultados e suas respectivas faixas de enquadramento 
estão definidas no quadro abaixo. Estão agrupados por: estágio de maturidade, TF e 
TG, forma da pirâmide e curva de tendência histórica da TF nos últimos cinco anos. 
 
Resultados 
 
Estágio de 
maturidade 
preponderante 
 
Taxa de 
frequência 
 
Taxa de frequência de 
eventos A (reais ou 
potenciais) 
 
Indicadores proativos 
de atuação do líder 
 
 
Curva de Bradley 
 
valor 
 
valor 
 
(%) 
 
 
 
reativo 
 
 
Acima de 3,01 
 
sem classificação 
adequada 
 
 
abaixo de 60 
 
 
 
dependente 
 
 
Entre 3,0 e 1,1 
 
 
acima de 10 
 
 
61 a 80 
 
 
 
independente 
 
 
Entre 1,09 e 0,50 
 
 
2,0 a 9,9 
 
 
81 a 90 
 
 
 
interdependente 
 
Menor que 0, 5 
ou TF equiv a 1 
CPT 
 
 
abaixo de 2,0 
 
 
acima de 90 
 
 
Determinar estágio 
com base nos 
resultados 
 
Usar resultados 
de TF e TG 
consolidados 
usar resultados da 
estatística Gerdau 
(eventos A - CPT, 
SPT, CDM e quase 
acidentes) 
 
usar IC´s de atuação 
proatativa do líder 
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 181 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Forma da pirâmide de 
Bird x maturidade (Reason) 
Tendência de Resultados Históricos de TF(5 anos) versus 
maturidade (Reason) 
 
 
Maturidade (Reason) 
Forma da pirâmide (tendência) 
 
Forma da curva e tendência de TF 
 
 
Reativo 
 
 
 
 
 
Dependente 
 
 
 
 
Independente 
 
 
 
 
Interdependente 
Reativo 
Dependente 
Independente 
Interdependente 
 
 
 
 
Forma da Pirâmide 
Usar histórico de TF – ult. 5 anos e associar com curva 
de tendência característica 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 182 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Exemplo de unidade avaliada por barreiras 
No quadro abaixo segue um exemplo de uma unidade avaliada. Como se pode observar, 
esta unidade ainda tem GAP´s importantes em condições físicas/ riscos críticos, tem opor- 
tunidades nas praticas1 e 13 do GBS (identificadas ainda no nível 2) e tem lacunas em 
Capacitações, avanço das OC´s por líderes, requer estruturar gestão de IC´s comporta- 
mentais e devidas ações de mitigação. 
 
Avaliação 
por 
barreiras 
 
Barreiras físicas 
 
Barreiras de gestão 
 
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Avaliação 
de riscos crítico 
 
 
 
Pesquisa 
opinião: q.18 
recursos pela 
empresa 
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Pesquisa opinião 
q. 20 - percepção 
de como agem 
as pessoas das 
equipes 
 
Medição (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) 
 
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menor 
que 59 
check list sendo 
aplicados 
 
abaixo 70 
 
0-1 
 
0-1 
 
0-1 
 
abaixo de 70 
 
 
 
60 a 74 
média 30% e 
maioria dos 
check list sendo 
aplicados 
 
 
71 a 80 
 
 
2 
 
 
2 
 
 
2 
 
 
71 a 80 
 
 
75 a 89 
min. 50% em cada 
risco crítico e todos 
check list sendo 
aplicados 
 
81 a 90 
 
3 
 
3 
 
3 
 
81 a 90 
 
 
acima de 
90 
 
min. 80% em cada 
check list e média 
mior que 85% 
 
 
acima de 90 
 
 
4 
 
 
4 
 
 
4 
 
 
acima de 90 
 
 
 
 
Como 
fazer 
 
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Usar orientações 
do Manual do SST 
- cap. 1/ liderança 
- item 1.10/diretriz 
riscos críticos 
 
avaliação q.18: 
“minha empresa 
fornece os 
recursos 
necessários 
para garantir a 
segurança total 
das pessoas” 
 
 
 
Usar resultado do 
assesment ou 
self assesment 
 
avaliação q. 
20: “todas as 
pessoas de 
minha célula/ 
área atuam 
conforme as 
normas de 
segurança 
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 183 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
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Barreiras de gestão comportamental 
 
 
Pesquisa opinião 
q. 36 - atuação 
do líder em 
segurança, na 
tomada de decisão 
• Capacitações 
• Liderança para segurança 
• Manual Gestão 
Comportamental 
• Observações 
comportamentais 
• Gestão indicadores 
comportamentais 
• Indicador de 
comportamentos seguros 
 
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(%) Implementação % na prática nota nota 
 
abaixo de 70 
Liderança para segurança 
iniciado sem os demais 
Não se 
realizam OC’s 
Sem gestão 
do IC’s 
comportamentais 
 
Sem ações 
 
 
71 a 80 
 
√ Liderança para segurança 
√ Manual Gestão 
Comportamental 
 
Realização 
parcial de OC’s 
 
Gestão parcial 
das OC’s 
Ações 
mitigação 
com 
resultados 
parciais 
 
81 a 90 
 
√ Anteriores + observações 
comportamentais 
OC’s 
realizadas pela 
maioria dos 
líderes 
 
Gestão das OC’s 
e parcial do IPS 
Ações com 
resultados 
evidenciados 
 
 
acima de 90 
√ Gestão indicadores 
comportamentais 
e indicador de 
comportamentos seguros 
OC’s 
realizadas por 
praticamente 
todos os 
líderes 
 
Anterior + IPS em 
100% de rotas 
críticas 
Ações 
mitigadoras 
com 
resultados 
sistêmicos 
 
avaliação q. 36: 
“meu superior 
imediato coloca 
a segurança 
do trabalho em 
primeiro lugar em 
todas as decisões” 
 
 
 
Usar matriz de 
capacitação atualizada 
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6. Avaliação por unidade - análise crítica 184 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Exemplo de unidade avaliada - resultados 
No quesito resultados esta unidade foi avaliada no nível dependente, com TF de 1,9 
e TG de 168. Sua pirâmide de Bird ainda não demonstra uma quantidade importante 
de ações sobre desvios e quase acidentes e sua evolução histórica de TF, mostra me- 
lhorias, mas ainda sem tendência consolidada (característica do estágio dependente). 
 
Resultados 
 
Estágio de 
maturidade 
preponderante 
 
Taxa de 
frequência 
 
Taxa de frequência de 
eventos A (reais ou 
potenciais) 
 
Indicadores proativos 
de atuação do líder 
 
 
Curva de Bradley 
 
valor 
 
valor 
 
(%) 
 
 
 
reativo 
 
 
Acima de 3,01 
 
sem classificação 
adequada 
 
 
abaixo de 60 
 
 
 
dependente 
 
 
Entre 3,0 e 1,1 
 
 
acima de 10 
 
 
61 a 80 
 
 
 
independente 
 
 
Entre 1,09 e 0,50 
 
 
2,0 a 9,9 
 
 
81 a 90 
 
 
 
interdependente 
 
Menor que 0, 5 
ou TF equiv a 1 
CPT 
 
 
abaixo de 2,0 
 
 
acima de 90 
 
 
Determinar estágio 
com base nos 
resultados 
 
Usar resultados 
de TF e TG 
consolidados 
usar resultados da 
estatística Gerdau 
(eventos A - CPT, 
SPT, CDM e quase 
acidentes) 
 
usar IC´s de atuação 
proativa do líder 
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 185 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Forma da pirâmide de 
Bird x maturidade (Reason) 
 
Tendência de Resultados Históricos de TF(5 anos) versus 
maturidade (Reason) 
 
 
Maturidade (Reason) 
Forma da pirâmide (tendência) 
 
Forma da curva e tendência de TF 
 
 
 
Reativo 
 
 
 
 
 
Dependente 
 
 
 
 
Independente 
 
 
 
 
Interdependente 
Reativo 
Dependente 
Independente 
Interdependente 
 
 
 
 
Forma da Pirâmide 
Usar histórico de TF – ult. 5 anos e associar com curva 
de tendência característica 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 186 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Modelo de conclusão da análise crítica 
Como resultado desta análise crítica deve ser possível visualizar o status atual da 
gestão comportamental na unidade, identificando gap´s e oportunidades, como mar- 
cado em azul no quadro anterior e a partir destes listar os itens que devem ser foco 
do plano de ação. 
 
Item Status atual Ponto Crítico 
 
 
 
Condições físicas 
Riscos críticos 
 
 
62 % 
30 % 
 
• Aceitação de condições físicas abaixo 
de padrão pelo líder; 
• Envolvimento ativo do líder nos riscos 
críticos sob sua gestão. 
 
 
Prática 1 GBS 
liderança 
 
Nível 2 
 
• Líder não resolve com eficácia ações 
sob sua responsabilidade. 
 
 
 
Prática 13 GBS 
Gestão de cultura 
e comportamento 
 
 
 
Nível 2 
 
• Prática incipiente da gestão 
de consequências – poucos 
reconhecimentos e sem atuação 
sobre desvios. 
 
 
 
Capacitação 
Realizados dois 
módulos de 
liderança para 
segurança 
 
• Concluir treinamento liderança para 
segurança; 
• Capacitar demais práticas (planejar). 
 
Observações de 
comportamento 
pelos líderes e sua 
gestão 
Poucas 
observações 
comportamentais 
realizadas 
• Falta da prática sistêmica de OC´s; 
• Sem análise estruturada; 
• Ações de mitigação com resultados 
parciais. 
 
Estágio de 
Maturidade 
(curva de Bradley) 
Forma da Pirâmide 
(base) 
Curva de tendência 
histórica da TF 
 
 
 
Dependente 
• Gestores promovem ações 
reativas pautadas por urgências e 
improvisações; 
• Usam sanção como mecanismo de 
controle (salvaguarda); 
• Operadores com baixo 
comprometimento e envolvimento. 
 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 187 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Foco do Plano de Ação 
 
 
• Reduzir permissividade pelo líder; 
• Atuação do líder como dono dos riscos críticos sob sua gestão. 
 
• Desenvolver liderança percebida e conceito de dono. 
 
 
 
• Evoluir na disciplina operacional e gestão de consequências.• Capacitação estruturada, completando faltantes e foco em OC´s, 
Gestão Indicadores e ICS. 
 
• Comprometer líderes na execução; 
• Estruturar análise dos desvios; 
• Discutir ações de mitigação. 
 
 
• Atuação mais focada dos líderes em ações proativas (base da pirâmide); 
• Decisões dos líderes sendo percebidas como evidências de segurança como valor; 
• Desenvolver consciência crítica nos operadores. 
6. Avaliação por unidade - análise crítica 188 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resumo/reflexão 
A realização da análise crítica na sua unidade, conforme o modelo recomendado, 
vai permitir identificar oportunidades e gap´s na gestão comportamental. 
Recomenda-se que esta avaliação seja realizada no âmbito do Comitê de Seguran- 
ça da unidade, com envolvimento de lideranças das áreas operacionais, de apoio e 
equipe técnica de segurança e saúde. 
Esta análise, realizada com foco na contribuição do líder e no comportamento da 
equipe, deve ser abrangente, considerando as três barreiras: físicas, sistêmicas e 
comportamentais. 
Baseado nas orientações e no exemplo apresentado, está apresentado um quadro 
que orienta a forma de conclusão por item, identificando os pontos críticos e as 
oportunidades de foco no plano de ação. 
Ao final desta etapa, certifique-se que existe um entendimento adequado destas 
oportunidades e não hesite em usar a expertise de seus colegas líderes, para formar 
um entendimento ainda mais consistente. 
 
 
 
 
7 
Passo a passo 
para Implementação 
C
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lo
 7
 
7. Passo a passo para implementação 190 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
7. Passo a passo para implementação 
 
Objetivos e pontos-chave 
 
Objetivos 
• Apresentar o passo a passo de implantação na unidade em função da análise 
crítica realizada anteriormente, baseado nas oportunidades identificadas nas 
barreiras físicas, de sistemas e comportamentais, e também nos resultados de 
comportamentos, avaliados por Indicadores adequados. 
 
Depois de ler/estudar este capítulo, 
você deve ser capaz de: 
• Compreender o mapa de raciocínio de implantação, com seus desdobramen- 
tos na unidade: atuação da liderança, capacitação, práticas de observações 
comportamentais, gestão de consequências e check de indicadores comporta- 
mentais, realimentando o processo; 
• Entender que a estruturação desta implementação deve ser realizada com 
base nas oportunidades identificadas nas três barreiras: físicas, de sistemas 
e comportamentais; 
• Perceber, em sua análise crítica, a estratégia de como agir quando uma práti- 
ca, que já está implantada na unidade não produz o resultado desejado. 
• Identificar o que deve ser implementado através da gestão da rotina, diferen- 
ciando do que deve ser a ação de melhoria. 
 
 
 
191 
7. Passo a passo para implementação 192 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Orientações para implantação 
Apresentar roteiro de implantação em função da análise crítica realizada no capítulo 
anterior. Recomenda-se que esta estruturação seja realizada com base nas oportu- 
nidades identificadas nas três barreiras: físicas, de sistemas e comportamentais, e 
os resultados de comportamentos, avaliados por Indicadores adequados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Barreiras 
 
Gap´s / oportunidades identificadas na análise crítica 
 
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Condições abaixo de padrão x atuação do líder: 
• materiais estocados inadequadamente no FEA; 
• instalação elétrica no pullt do laminador; 
• material inflamável próximo á calderaria. 
 
 
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(G
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) 
Prática 1 – Liderança 
• desvios críticos não são tratados no comitê de segurança; 
• líderes pendentes de realizar workshop com suas equipes; 
• colaboradores novos sem conhecer regras gerais e específicas. 
 
 
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 Capacitações 
• 30% dos líderes faltando 2 módulos de 
liderança para segurança; 
• Falta treinamento do ICS para a equipe 
de SSTMA; 
• Líderes ainda não treinados em 
observações comportamentais. 
Realização de observações 
comportamentais 
• líderes não realizam observações 
sistematicamente 
 
 
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Tendência da TF histórica x 
maturidade 
• redução pequena na TF nos últimos 
anos, sem tendência definida e 
com instabilidades. (clássica de 
estágio dependente) 
Forma da pirâmide de Bird x 
maturidade 
• registro parcial de CDM´s e pou- 
cos registros de quase aciden- 
tes e relatos de ações abaixo de 
padrão, caracrizando o formato 
tipico de dependente 
 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Evento 
iniciador 
7. Passo a passo para implementação 
 
 
 
 
 
 
Barreiras físicas 
 
 
• Barreiras 
sistêmicas 
• Procedimentos 
• Sistemas de gestão 
 
 
Barreiras de 
comportamento 
 
Acidente 
 
 
 
 
Riscos críticos x atuação do líder 
• caminho de pedestres na aciaria cruzando com movimentação de cargas 
suspensas, sem controle; 
• atividades em altura sendo realizadas fora de padrão; 
• operadores não conhecem procedimentos em caso de vazamento de água no forno 
 
Prática 13 – Gestão do comportamento 
• líderes não realizam obser vações de comportamentais com a frequência adequada; 
• emissão de relatos pelos colaboradores focados praticamente só em condições 
físicas. 
 
Gestão de indicadores 
comportamentais 
• Não existe prática de avaliar IC´s com- 
portamentais na reunião do comitê. 
Ações gerenciais de Mitigação 
• desvios recorrentes ainda sem ações 
sistêmicas. 
 
Análise de atuação dos líderes 
• líderes demonstrando 
permissividade, sem atuar sobre 
desvios. 
Acidentes alta gravidade – “A” 
• quantidade de eventos “A” não compatível 
com os acidentes registrados. 
 
 
 
193 
7. Passo a passo para implementação 194 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Mapa de raciocínio recomendado de implantação 
As etapas recomendadas estão organizadas no mapa de raciocínio seguinte, que 
inicia pela estruturação das oportunidades pelas três barreiras e é alimentado pelas 
informações e gap´s identificados na etapa anterior de análise crítica. 
GBS - práticas 
1 e 13 em nível 
insuficiente? 
Plano de Ação 
específico 
(conforme 
orientações do 
manual de saúde 
e segurança) 
inadequadas ? 
Melhorias via 
atuação da 
liderança 
 
Condições físicas 
GAP’s 
identificados na 
análise crítica da 
unidade 
• Gestão de indicadores; 
• Indicador de comportamento 
seguro. 
(conforme 
análise crítica 
recomendada) 
Capacitações 
• Liderança para segurança; 
• Observações 
comportamentais; 
 
Identicação dos 
GAP’s em práticas 
comportamentais 
 
Análise crítica 
7. Passo a passo para implementação 195 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
Comportamento 
Seguro 
(ICS) 
 
Ações inseguras 
recorrentes? 
comportamento 
pelos líderes 
comportamentos 
inseguros 
reativos e 
proativos 
Reconhecer 
comportamentos 
seguros 
 
Atuação 
consistente em 
OC’s dos líderes, 
refletindo em 
resultados? 
 
 
 
Retornar à 
análise crítica 
 
Avançar com 
práticas para 
operadores 
 
 
 
 
 
Medição rotineira 
de Indice de 
 
 
 
 
 
Observação de 
 
 
 
 
 
NÃO SIM 
Analisar 
disciplina 
operacional 
e atuar, se 
for o caso, 
na gestão de 
consequências 
Avaliação de 
indicadores 
Ações de 
mitigação de 
E
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7. Passo a passo para implementação 196 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Gestão do comportamento – rotina x melhoria 
É fundamental que os líderes percebam, em sua análise crítica, a estratégia de como 
agir quando uma prática, que já está implantada e não produz o resultado desejado, 
de outra, que ainda não se tem, e que precisa de toda uma capacitação inicial e deum aprendizado prático de execução. 
Como exercício, avalie as situações abaixo e discuta com colegas, se baseando tam- 
bém na figura seguinte. 
 
 
 
Situação 
 
 
1. Unidade implantou a prática de observações comportamentais com seus líderes, 
com capacitação adequada. Após alguns meses a prática perdeu força e não se 
observam resultados efetivos hoje. Qual a estratégia para agir? 
 
 
2. No último assessment foram verificadas várias condições físicas, algumas 
associadas a riscos críticos, em nível aquém do razoável para o estágio desta 
unidade, evidenciando permissividade excessiva dos líderes no tema. Como agir? 
 
 
 
3. A unidade ainda não pratica observações de comportamento e evidenciou 
necessidade de implantar esta prática? Como avançar? 
 
 
4. A prática de gestão de consequências foi comunicada e implantada, mas existe 
uma inibição de sua aplicação, com vários casos de erros ou violações, sem 
atuação por parte dos líderes. Como avançar? 
 
 
5. Em uma unidade que já pratica bem OC´s pelos líderes, decidiu-se 
por implantar o Indicador de Comportamentos Seguros pela equipe técnica. 
Como seguir? 
 
7. Passo a passo para implementação 197 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rotina? 
 
Melhoria? 
 
 
Sim, pois trata-se de desvio de 
prática já implantada. 
 
 
Não 
 
Sim, pois estas condições são 
oriundas de situações previstas 
no GBS e no plano de riscos críticos. 
 
 
Não 
 
 
Não 
 
Sim, requer capacitação e um 
plano de implementação 
estruturado, com follow-up 
 
 
Sim, pois já existe a informação. 
Rediscutir os motivos e praticar. 
 
 
Não 
 
 
Não 
 
Sim, é prática nova, que 
exige capacitação, exercício e 
estruturação de follow-up 
7. Passo a passo para implementação 198 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Gestão integrada de segurança 
No quadro Gestão Integrada de Segurança estão organizados os conceitos de ges- 
tão de rotinas e melhorias, que podem apoiá-lo no entendimento e definição do que 
já existe e precisa ser melhorado (rotina = SDCA) e do que deve ser implantado 
como uma melhoria do sistema (melhoria = PDCA). 
• Resultados e status GBS 
• Curva de maturidade 
comportamento 
• Status riscos críticos 
 
Planejamento 
estratégico 
anual 
 
3 - 5% tempo 
A 
C 
P 
D 
PDCA = Gestão da melhoria 
Metas anuais 
5 - 7% tempo 
SDCA = Gestão da rotina 
Análise desvios 
crônicos agudos 
 
ICS - Indicador de 
Comportamentos 
seguros 
A 
C 
S 
D 
Padronização 
Produtos 
> 90% tempo 
Revisão e 
priorização de 
problemas 
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7. Passo a passo para implementação 199 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Resumo/reflexão 
Ao final desta atividade é fundamental realizar com a liderança, no nível do comitê 
da unidade, uma análise da coerência do resultado da avaliação, alinhando eventu- 
ais pontos e priorizando as ações de maior impacto. 
Nesta etapa, deve-se compreender quais são as ações de rotina, que se não estive- 
rem gerando os resultados, precisam ser reconduzidas, baseados em uma análise 
e indicadores pertinentes. Para as ações que ainda necessitam de implementação, 
como por exemplo, implantar a prática do Indicador de Comportamentos Seguros 
(ICS) é necessário um plano de melhoria, com as etapas pertinentes. 
O resultado deste processo de avaliação deve ser compreendido e compartilhado 
com todas as lideranças, pois é a base para o sucesso do plano de ação resultante. 
É provável que existam diferenças entre áreas da unidade, o que pode exigir uma 
customização de partes do plano de ação geral. 
A formalização deste plano de ação resultante, consolidado, deve ser integrado à 
gestão da unidade, nos fóruns pertinentes. 
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Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conclusões 
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8. Conclusões 
 
 
 
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8. Conclusões 
 
Conclusões 
Um ambiente livre de acidentes só se consolida em uma organização quando se 
soma a um efetivo Sistema de Gestão de Segurança as atitudes e comportamentos 
das pessoas. Todos devem ter sempre em mente, como líderes, que a nossa atua- 
ção neste tema é fator de empregabilidade. 
Neste sentido, este Manual complementa o Sistema de Gestão de Segurança da 
Gerdau, trazendo para nós, líderes, os principais conceitos e práticas da gestão 
de comportamentos em segurança, bem como cases de sucesso. Não basta fazer 
as coisas certas, ou fazer certo as coisas, temos que fazer certo as coisas certas 
sempre, atuando principalmente pelo exemplo. 
Desta maneira, este entendimento mais aprofundado,baseado no alinhamento con- 
ceitual, na maturidade da organização e adequação de atuação de seus líderes, nas 
práticas Gerdau com resultados já comprovados e somados à disciplina operacio- 
nal, construída pela ação do líder, são essenciais. 
A análise crítica desenvolvida pelas unidades, através de seus Comitês de Segu- 
rança, deve proporcionar uma reflexão autêntica dos líderes, e por esta auto ava- 
liação, seguirem com o passo a passo de implantação, gerando seu plano de ação 
consistente. 
O acompanhamento desta evolução, através do Indicador de Comportamentos Se- 
guros (ICS), permite não só medir a eficácia das ações implantadas, como ajudar a 
corrigir eventuais desvios, que nós, como líderes, temos o compromisso de compre- 
ender e atuar no sentido de mitigá-los. 
A multiplicação dos conceitos e conhecimentos deste Manual, assumidos por nós, 
líderes, como um compromisso pessoal, deve nos contagiar e engajar fortemente, e 
é, sem dúvida, o fator crítico. Afinal, a forma como nós, líderes, fazemos as coisas, 
é que, afinal, define o sucesso ou não. 
Temos convicção de que estes conceitos, entendidos e bem aplicados por nós, líde- 
res, serão mais um marco no responsável processo que a Gerdau segue desenvol- 
vendo, na construção de um ambiente definitivamente seguro e saudável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 9 
9 
A
n
e
x
o
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexos 
 
 
 
9a Exemplos para análise 209 
 
9b Gabaritos dos testes de aprendizado 218 
 
Gabaritos dos exemplos para análise 229 
 
9c Referências bibliográficas 239 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9a 
Exemplos para Análise 
9a. Exemplos para Análise 210 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
9a. Exemplos para Análise 211 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
Exemplo 1 - Identificação de conceitos 
Em uma determinada empresa de transformação mecânica se observa que, embora 
procedimentos e regras estejam bem definidos e operadores os conhecem, há uma 
baixa aderência em seus cumprimentos. 
Discuta quais são conceitos que estão sendo pouco praticados e como uma lideran- 
ça percebida pode ajudar a reverter de forma eficaz esta situação. 
 
 
Exemplo 2 - Atuação da liderança 
Usina siderúrgica que conta com 600 colaboradores e está há 3 anos sem aci- 
dentes CPT está se preparando para uma grande reforma em um alto forno. Está 
programada troca completa do topo do forno, que exigirá o içamento de um conjunto 
prémontado de 9 t. Atividadeserá realizada com empresa especializada (20 pes- 
soas), que já realizou esta tarefa em outras unidades e que tem um bom histórico 
em Segurança. Participarão da equipe própria 12 pessoas da manutenção central 
(9 mecânicos e 3 eletrecistas) e 2 especialistas de processo da área (todos com no 
min. 3 anos na função e que já participaram pelo menos uma vez nesta atividade 
específica). 
Recomende a forma de atuação dos líderes envolvidos e justifique. 
 
Exemplos para análise 
 
 
 
9a. Exemplos para Análise 212 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo 4 - Responsabilidade de líderes e operadores 
Operador de ponte tentava retirar, com auxilio de eletroímã, um tarugo quadra- 
do que estava inadequadamente estocado em uma baia, sobre redondos de 3”. 
Enquanto levantava uma das extremidades com o eletroímã, outro operador se 
aproxima buscando colocar um calço (viga I) sob o tarugo. Neste instante solta-se 
o tarugo e sua queda movimenta esta viga I, como uma alavanca, atingindo for- 
temente seu queixo. Acidentado sofreu fratura no maxilar e segue em recuperação. 
Outras informações: Esta tarefa não tinha procedimento escrito; na semana anterior, 
alguns líderes, durante hora da segurança, perceberam risco similar, sem qualquer 
decisão adicional. Operador que colocou o calço havia retornado a três dias de um 
afastamento por saúde, de 90 dias, por lombalgia. Havia orientação da liderança de 
“não deixar pendência” para o turno seguinte. 
 
 
Exemplo 3 - Adequação de atuação da liderança 
Uma fábrica de corte de dobra, que conta com 37 colaboradores e que opera a 6 
anos sem acidentes CPT, está sendo realocada, por questões estratégicas, para um 
local a cerca de 2 km, o que permitirá aproveitar todos os operadores. Oriente a es- 
tratégia adequada, considerando as situações seguintes e justificando as respostas: 
a) Serão mantidos basicamente os mesmos equipamentos, equipe e regime de tra- 
balho. 
b) Idem, porém a fábrica operará também no turno noturno, o que exigirá 12 novos 
colaboradores. Será adicionada uma máquina de tecnologia mais recente, que já 
tem novos dispositivos de segurança. 
9a. Exemplos para Análise 213 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Exemplo 6 - Disciplina operacional x procedimentos 
Uma determinada unidade tem apresentado uma evolução regular em segurança; 
nos ultimos 3 anos sua TF tem reduzido gradualmente, e está atualmente com TF de 
2,1 e TG de 195. Esta unidade ja está a mais de 5 anos implantando o Sistema de 
Segurança, atingindo 51 % no assesment de 2011, mas segue com nível 2 de ade- 
rência nas práticas 1 e 13 do GBS. Muitos acidentes CDM´s e SPT´s de potencial 
elevado seguem ocorrendo e em vários destes se percebeu a contribuição de atos 
inseguros de operadores, alguns deles recorrentes. Todavia, quando questionados, 
vários operadores alegam que os procedimentos não são bons e que, para garantir 
a produção, acabam tendo que fazer alguns ajustes frente a situações diversas. 
Em entrevista os operadores afirmam que os chefes não fazem reconhecimentos 
quando acertam e sanções são aplicadas mesmo quando não tinham condições de 
executar a tarefa conforme o padrão. 
Faça uma análise deste caso, identique pontos de melhoria necessarios, baseado 
nos conceitos apresentados. 
 
 
 
 
 
Exemplo 5 - Descumprimento de regra x atuação da liderança 
Central de amarração de rolos vem gerando, desde do início do turno, feixes com 
amarração frouxa, por funcionamento do sensor. Três operadores da manuten- 
ção são acionados e, chegando ao local, um deles, buscando entender melhor 
o problema, se coloca sobre parte móvel do equipamento. Os seus colegas não 
interferem, e após alguns segundos, esta plataforma se movimenta, prensando o 
pé deste operador. 
Informações adicionais: O operador acidentado sofreu fratura e teve de fazer cirur- 
gia, o que o mantém afastado até esta data. Nas entrevistas com os dois colegas 
se confirmou que este problema vinha ocorrendo desde o início do turno; a equipe 
conhecia as regras gerais; estava se produzindo exportação para ser embarcada 
nos próximos dois dias; que era uma intervenção corretiva, havia um espaço bem 
restrito e entendiam que só poderiam avaliar melhor o sensor com o equipamento 
em movimento.Não houve reunião prévia para discutir o risco; as regras gerais fo- 
ram divulgadas e existe registro formal do treinamento; a regra n. 3 orienta bloquear 
e não intervir em equipamentos em movimento. 
9a. Exemplos para Análise 214 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo 8 - Condição emocional x atuação do líder 
Em uma usina, operador de ponte rolante chegou pela manhã ao trabalho e du- 
rante a reunião do dialogo diário de segurança (DDS), realizada no início do turno, 
o líder observou um certo desconforto do colaborador. Ao observar o quadro do 
emocionômetro (prática implantada recentemente, onde em um quadro cada um 
indica como esta se sentindo quando chega ao trabalho) estava indicado amarelo 
(o que significa um alerta). 
Como este colaborador sempre demonstrava animação, o líder chamou o colabora- 
dor após o DDS e perguntou o que estava passando. O colaborador disse que esta- 
va apenas um pouco indisposto e que iria até ao ambulatório no horário do almoço. 
O líder solicitou que fosse imediatamente ao ambulatório, para checar a situação. 
No ambulatório, constatou-se uma queda de pressão significativa e o mesmo, após 
atendimento inicial, foi encaminhado ao hospital para exames complementares. 
Discuta, com base nesta descrição, a gravidade da situação, caso o operador ini- 
ciasse sua atividade, a validade da prática do emocionômetro, a decisão do líder e 
a percepção da equipe perante a atitude do líder. 
 
 
 
Exemplo 7 - Processos x comportamentos 
Analisando o histórico de acidentes em determinada usina, verificou-se que existem 
causas comuns identificadas, tais como: físicas (locais desorganizados e vias de 
circulação não definidas), procedimentos e regras (alguns não entendidos e outros 
incompletos ou impossíveis de cumprir) e de comportamento (descumprimento de 
regras e atos inseguros, sem intervenção dos líderes. Baseado nos conceitos e 
metodologias apresentados, quais seriam suas recomendações para mitigar estas 
distorções? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9b 
Gabaritos 
 
 
 
9b. Gabaritos 217 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
Gabaritos 
Neste capítulo estão registradas as respostas dos testes de aprendizado de cada 
um dos capítulos, bem como os pontos principais de reflexão dos exemplos. 
O objetivo é que se tenha um alinhamento na discussão e consequentes respostas, 
evitando vieses de interpretação. 
De qualquer maneira, estas respostas não pretendem esgotar o assunto, e algumas 
questões podem e devem ter discussões complementares e ampliadas, em função 
da realidade que os líderes já viveram em suas unidades 
9b. Gabaritos 218 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
1. Alinhamento Conceitual 
Respostas dos Testes 
 
P 1 - Como o modelo das barreiras auxilia na prevenção de acidentes e nos ajuda a 
entender aqueles de origem comportamental? 
Este modelo explica que acidentes podem ser evitados por uma atuação em 
barreiras físicas, sistêmicas e de comportamento. Aquelas associadas a com- 
portamento estão relacionadas com desvios, associadas a atitudes . 
 
 
 
P 2 - Quais são os pontos que devem ser considerados para se adequar a atuação 
do líder perante uma determinada situação? 
Pela análise dos eventos, se observa que a origem das perdas está relaciona- 
da diretamente com um elevado número de quase acidentes. Estes tem sua 
origem em desvios, que estão associados em sua maioria a atitudes, influen- 
ciadas pelo comportamento.Assim, atuar em sua base é agir proativamente, 
antes da ocorrência de perdas maiores. 
 
 
 
P 3 - A capacidade de perceber e controlar riscos é crescente com a experiência e 
familiarização na tarefa? Justifique sua resposta. 
Conceito de dono: o líder se apropria do processo e demonstra ser responsá- 
vel por tudo que ocorre em sua área. 
Disciplina operacional: o líder age coerentemente, buscando o rigoroso cum- 
primento de procedimentos e regras, no dia a dia. 
Política de Consequências: o líder demonstra não ser permissivo e ser justo 
nas decisões, tanto reconhecendo como aplicando sanções, quando pertinen- 
te. 
9b. Gabaritos 219 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
P 4 - Considerando uma operação que já tem uma boa base na pirâmide (relatos de 
quase acidentes e reportes de atos e condições abaixo de padrão em propor- 
ção adequada), qual deve ser um foco de atuação prioritário para se seguir 
evoluindo? 
O líder deve ter, por exemplo: 
Conhecimento: entender adequadamente as práticas de gestão em seguran- 
ça e sua aplicação no dia a dia; 
Habilidade: de participar em um DDS, conduzindo-o de maneira lógica, ava- 
liando sua compreensão pela equipe e concluindo com coerência os temas 
discutidos; 
Atitude: de motivar, promover o diálogo, gerar questionamentos e reflexão, 
garantindo compromissos de comportamentos seguros. 
9b. Gabaritos 220 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
2. Atuação da liderança e maturidade 
Respostas dos Testes 
 
P 1 - A partir de que estágio de maturidade se percebem que os resultados em se- 
gurança mostram uma evolução consistente? 
A partir do estágio Independente, pois as ações deixam de ter caráter reativo. 
As atitudes e comportamentos passam a ser orientados por consciência (e 
não mais por obediência). Assim, o ponto chave é avançar além da dependên- 
cia, pela atuação coerente da liderança e envolvimento crescente da equipe. 
 
 
 
P 2 - Que pontos que o líder deve considerar para orientar sua atuação, consideran- 
do o conceito de senioridade e prontidão do colaborador para a tarefa? 
O líder deve considerar três pontos básicos: a prontidão para execução (sabe 
e quer fazer?), a situação em si (é nova ou houve mudança no procedimento?) 
e o resultado individual esperado (como é o desempenho pessoal em segu- 
rança deste colaborador?). Para completar, releia o exemplo descrito no texto. 
 
 
 
P 3 - A capacidade de perceber e controlar riscos é crescente com a experiência e 
familiarização com a tarefa? Justifique sua resposta. 
Sim, é crescente. Todavia, colaboradores com maior experiência, embora te- 
nham habilidades e experiências maiores, tendem a reduzir sua preocupação 
com segurança, pois se acostumam aos riscos, o que acaba afetando sua 
própria capacidade de percebê-los e controlá-los. 
9b. Gabaritos 221 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
P 4 - Descreva a forma característica das pirâmides de Bird para cada estágio de 
maturidade da curva de Bradley. 
No estágio reativo a base é praticamente inexistente, pois há pouco reporte 
de situações ou condições, e a atuação é por crises, frente a acidentes. No 
estagio Dependente há um início de atuação nos eventos da base da pirâmi- 
de, mas por estímulo da liderança e equipe de segurança. No estágio Inde- 
pendente há uma redução nas perdas no topo (acidentes), por uma atuação 
coerente dos líderes, com reflexo no comportamento dos colaboradores, que 
já começam a agir com mais consciência. No estágio interdependente as per- 
das são mínimas no topo, por atuações sistêmicas e pro-átivas na base; neste 
estágio o sistema de segurança está integrado à organização e na cultura dos 
colaboradores. 
Para consolidar esta interpretação, volte à respectiva figura no texto deste 
capítulo. 
 
 
 
 
P 5 - Em uma organização que já demonstra, na absoluta maioria das situações, 
características de maturidade de nível 3 – Independente, qual é a estratégia 
recomendada de atuação do líder, perante uma situação nova, que um deter- 
minado colaborador envolvido não vivenciou? 
O líder deve ter a percepção de ajustar sua atuação, sendo diretivo, estabe- 
lecendo claramente o que deve ser feito, se certificando dos recursos dispo- 
níveis e do procedimento entendido, e garantindo o devido acompanhamento 
próximo. 
9b. Gabaritos 222 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
3. Disciplina Operacional 
Respostas dos Testes 
 
P 1 - No seu entendimento, como se constrói uma disciplina operacional efetiva no 
dia a dia? 
A disciplina operacional é construída no dia a dia, pela atuação exemplar da 
liderança, não sendo permissiva. Perante falhas e desvios, o líder, alinha- 
do com a metodologia de estabilização de processos deve, pela auditoria de 
padrões e tratamento de falhas, reconhecer as necessidades de ajustes na 
padronização e treinamentos críticos. Bons procedimentos, adequadamente 
seguidos, levam aos resultados desejados. 
 
 
 
P 2 - Explique como as consequências percebidas pela equipe (positivas ou negati- 
vas) auxiliam a evolução de uma maior disciplina operacional. 
Deve existir coerência na atuação do líder, com o reconhecimento de atitudes 
e comportamentos seguros (o que estimula suas repetições) e a não acei- 
tação de desvios. No caso de ser pertinente a aplicação de sanções, esta 
deve ser justa e orientada por uma análise, baseada na arvore de tomada de 
decisões, que auxilia a separa erros de violações e questiona aqueles erros 
estimulados pelo sistema ou liderança. 
 
 
 
P 3 - Cite alguns fatores que inibem a aplicação da política de consequências (reco- 
nhecimentos ou sanções). 
No caso de reconhecimentos (reforços positivos) existem vários motivos, 
como: foco da liderança, mais atenta a desvios do que a acertos; crença que 
reconhecer possa afetar a produtividade; falta de prática em reconhecer no 
dia a dia e a preparação mínima necessária para realizar reconhecimentos 
formais. 
Referente a aplicação de sanções, alguns fatores limitantes são: vinculos de 
amizade, constrangimento por motivos diversos; sentimento de culpa (por 
procedimentos parcialmente incompletos) e necssidade de explicar a chefias 
superiores. 
9b. Gabaritos 223 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
P 4 - O que você entende por um erro induzido pelo sistema? Exemplifique. 
Trata-se de um erro que ocorre por condições induzidas por falhas nos nos- 
sos procedimentos, formas de trabalho, tomadas de decisão (explícitas ou 
implícitas). 
Exemplo: operador envolvido no processo de fusão, verifica desvio, com pre- 
sença de água no forno e liderança recomenda cuidado, mas lembra que es- 
tão na ultima corrida da sequência no lingotamento... o operador, em dúvida, e 
considerando o vazamento pequeno, segue, decidindo parar somente depois 
desta corrida; no minuto seguinte ocorre a explosão. 
 
 
 
P 5 - Qual é o resultado esperado em suas equipes, se aplicarmos uma sanção 
disciplinar (desligamento), em uma situação que foi claramente induzida pelo 
sistema? 
Sem dúvida, o efeito será muito danoso, pois o operador e toda a equipe per- 
cebem que a falha foi induzida pela empresa. Gerará sentimentos de injustiça 
e rancor, com falência nas relações da equipe com a liderança. Reduzirá a 
confiança dos colaboradores neste líder (que representa a empresa) e prova- 
velmente vai diminuir o grau de colaboração das equipes nas atividades. Por 
esta razão, decisões delicadas e críticas são discutidas no comitê da unidade, 
gerando uma decisão sempre mais equilibrada e justa. 
9b. Gabaritos 224 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
4. Prática Gerdau 
Respostas dos Testes 
 
P 1 - Por que é fundamental os líderes realizarem observações comportamentais? 
E como garantir queos operadores entendam positivamente esta atividade? 
Os líderes devem realizar observações como uma atividade de caráter proa- 
tivo, verificando a adesão aos procedimentos e ou atitudes que gerem riscos 
de acidentes. Desta forma se antecipam situações que podem gerar acidentes 
mais graves, bem como as vezes se percebe procedimentos e/ou recursos 
que não são adequados. A aceitação positiva dos operadores ocorre quando 
os líderes realizam bem a metodologia da abordagem comportamental, se- 
guindo seus passos e particularmente, por reconhecer comportamentos se- 
guros e contratar compromissos de mudança frente a desvios fora de padrão. 
 
 
 
P 2 - Por que a recomendação é não se iniciar com observações entre operadores 
até que a observação realizada por líderes esteja sendo bem praticada? 
Porque desta maneira os líderes vão agir pelo exemplo, demonstrando sua 
responsabilidade junto às equipes, entendendo bem a prática, executando-a 
com foco em desenvolver comportamentos seguros, realizando feedbacks e 
contratando compromissos frente a desvios e consolidando a disciplina ope- 
racional no dia a dia. Enfim, fazer é mais efetivo que falar, e os operadores 
compreendem e agem coerentemente. 
 
 
 
P 3 - É recomendado que não se aplique sanções perante desvios constatados na 
observações comportamentais? Mas como agir, se não se percebe nos dias 
seguintes, uma mudança em comportamentos inseguros? 
Caso não se evidencie mudanças de comportamento frente a compromissos 
contratados anteriormente, e tendo-se garantido que o procedimento e os re- 
cursos são adequados, deve-se avançar com a disciplina operacional, ava- 
liando a aplicação da política de consequências. 
9b. Gabaritos 225 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
P 4 - Na prática de observação entre operadores, a reflexão sobre as atitudes inse- 
guras é realizada sobre estados de comportamento e erros críticos. Explique 
alguns destes casos, com exemplos de situações. 
Os estados de comportamento estão associados à pressa, frustração, cansa- 
ço e complacência. Um exemplo de pressa é quando, por exemplo, um ope- 
rador resolve passar por um atalho, não seguindo o caminho de pedestres, ao 
se dirigir ao refeitório, para ganhar tempo. Outro exemplo, relacionado com 
cansaço, pode ser um operador que desempenha com baixa qualidade sua 
atividade, sem alguns cuidados, e ao ser abordado, demonstra desgaste físico 
e relata que é o terceiro dia que está em jornada extra. 
Os erros podem estão associados a olhos ou mente longe da tarefa, linha de 
fogo, equilíbrio e firmeza. Um exemplo de linha de fogo é o operador que cru- 
za a plataforma do forno elétrico, em frente á porta de escória, sem a devida 
proteção, alegando estar se dirigindo ao refeitório. 
 
 
 
P 5 - Uma unidade decidiu implantar a observações de comportamento dos líderes 
e você é designado como instrutor. Com base nas recomendações deste Ma- 
nual, quais são alguns pontos críticos que você alertaria aos líderes? 
A recomendação é primeiro entender porque fazer observações de compor- 
tamento, se capacitar bem (com a teoria e fazendo a prática várias vezes, 
com acompanhamento de outro colega líder), ter disciplina para realizar as 
observações com frequência e qualidade, ter momentos de feedback com sua 
equipe e acompanhar a evolução dos comportamentos seguros, reconhecen- 
do-os. E, em casos recorrentes, não ser permissivo, aplicando, com justiça, a 
política de consequências. 
9b. Gabaritos 226 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
5. Gerenciando comportamentos seguros 
Respostas dos Testes 
P 1 - Quais os indicadores que permitem monitorar a evolução comportamental em 
sua unidade? 
Os indicadores recomendados para avaliar a evolução comportamental são: o 
Indicador de Comportamento Seguro (ICS), as observações comportamentais 
dos líderes (aderência da prática e desvios por categoria), atualização das 
lideranças nas atividades (medida pelo seu esforço na realização de suas res- 
ponsabilidades diretas), o posicionamento da maturidade com base na curva 
de Bradley e o envolvimento dos operadores (numa etapa posterior), pela 
sua interação na equipe, com a identificação de desvios entre os mesmos, 
associando-os com estados e erros críticos. 
P 2 - Qual o objetivo em se utilizar o indicador ICS (indicador de comportamento 
seguro)? 
O ICS mede o percentual de atividades seguras, ou seja, é uma ferramenta 
que evidencia o grau de aderência das pessoas, demonstradas por seus com- 
portamentos, aos padrões de segurança na execução de suas tarefas. 
 
 
P 3 - Descreva, com suas palavras e de forma resumida, o método do ICS 
É um procedimento de observações programadas, realizadas por observado- 
res treinados, que registram os comportamentos de risco verificados em rotas 
críticas, pré-definidas, seguida da estratificação dos comportamento de risco, 
permitindo uma análise crítica estruturada. 
9b. Gabaritos 227 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
P 4 - Como deve agir a liderança, a partir desta análise estruturada dos comporta- 
mentos de risco? 
A liderança deve discutir e decidir por ações de intervenções planejadas, com 
objetivo de eliminar/mitigar estes comportamentos inseguros. E fazer follow 
up para verificar a eficácia destas ações. 
 
 
P 5 - Qual a importância de se medir a atuação proativa da liderança? 
Através do acompanhamento deste indicador, se evidencia o compromisso da 
liderança com a gestão de segurança, demonstrado pelo seu esforço proativo 
no dia a dia. É uma demonstração objetiva da atuação do líder, construindo 
uma liderança percebida pela equipe. 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
9b. Gabaritos 
 
 
Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
228 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
9b. Gabaritos 229 
 
 
 
 
Exemplo 1 - Identificação de conceitos 
Em uma determinada empresa de transformação mecânica se observa que, embora 
procedimentos e regras estão bem definidos e operadores os conhecem, há uma 
baixa aderência em seus cumprimentos. 
Discuta quais são conceitos que estão sendo pouco praticados e como uma lideran- 
ça “percebida” pode ajudar a reverter de forma eficaz esta situação. 
 
Respostas dos exemplos para análise 
 
 
 
 
 
Resposta 
Alinhamento da discussão: os conceitos que efetivamente ainda não se fazem pre- 
sentes são a segurança como valor (decisões tomadas são incoerentes) e a falta 
de disciplina operacional (demonstrada pelo não cumprimento dos procedimentos). 
Neste caso, a liderança deve estar mais presente na área, observando tarefas e 
atitudes, interagindo com os operadores, corrigindo os desvios e contratando com- 
promissos. Em caso de reincidências, agir com base na política de consequências, 
demonstrando não ser permissivo. 
9b. Gabaritos 230 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
Resposta 
A atividade de descrita é uma atividade fora da rotina de operação, embora já tenha 
sido realizada outras vezes. Desta forma devem ser realizados os procedimentos 
adequados, tais como a análise preliminar de riscos, reuniões prévias de capaci- 
tação, etc. Por mais que a equipe já tenha uma razoável experiência na atividade, 
situações novas podem ocorrer, devido a alguns detalhes do cenário (por exemplo, 
riscos associados a condições climáticas, eventuais mudanças em layout, etc.) . 
Desta forma, os líderes devem participar de maneira próxima, mais diretiva, em 
todas as etapas, desde o planejamento, controles na execução e check nos pontos 
críticos, com a periodicidade adequada. 
 
 
Exemplo 2 - Atuação da liderança 
Usina siderúrgica que conta com 600 colaboradores e está a 3 anos sem acidentes 
CPT está se preparando para uma grandereforma em um alto forno. Está pro- 
gramada troca completa do topo do forno, que exigirá o içamento de um conjunto 
prémontado de 9 t. Atividade será realizada com empresa especializada (20 pes- 
soas), que já realizou esta tarefa em outras unidades e que tem um bom histórico 
em Segurança. Participarão da equipe própria 12 pessoas da Manutenção Central 
(9 mecânicos e 3 eletrecistas) e 2 especialistas de processo da área (todos com no 
min. 3 anos na função e que já participaram pelo menos uma vez nesta atividade 
específica). 
Recomende a forma de atuação dos líderes envolvidos e justifique. 
9b. Gabaritos 231 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
Resposta 
No caso (a), mesmo com a manutenção de equipes, processos e equipamentos, é 
provável que pequenas mudanças de cenário existam, não permitindo que a lide- 
rança possa simplesmente permitir que os operadores iniciem no novo local, sem 
realizar uma integração, orientar sobre estas situações e estar atento nos primeiros 
dias, ajustando sua atuação. 
Na situação (b), a entrada de novos colaboradores exige uma adequação maior de 
atuação do líder, com a integração dos novos, seu treinamento operacional e defini- 
ção de padrinhos. Iniciar pelas atividades mais simples e de menor risco e mesclar 
as equipes é também uma boa prática. Ponto-chave é a presença ainda maior do 
líder e uma estratégia reconhecendo a menor senioridade destas equipes, com ve- 
rificação da qualidade de execução e correção imediata de desvios. 
 
 
Exemplo 3 - Adequação de atuação da liderança 
Uma fábrica de corte de dobra, que conta com 37 colaboradores e que opera a 6 
anos sem acidentes CPT, está sendo relocada, por questões estratégicas, para um 
local a cerca de 2 km, o que permitirá aproveitar todos os operadores. Oriente a es- 
tratégia adequada, considerando as situações seguintes e justificando as respostas: 
a) Serão mantidos basicamente os mesmos equipamentos, equipe e regime de tra- 
balho 
b) Idem, porém a fábrica operará também no turno noturno, o que exigirá 12 novos 
colaboradores. Será adicionada uma máquina de tecnologia mais recente, que já 
tem novos dispositivos de segurança 
9b. Gabaritos 232 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Resposta 
Neste caso claramente haviam falhas nos procedimentos e conivência da liderança, 
que havia observado a situação recentemente, sem corrigir. Uma série de fatores 
agravantes, como o retorno do colaborador a poucos dias, sem a devida reintegra- 
ção e orientação na tarefa e a indução da liderança, focando na produção de termi- 
nar a tarefa no mesmo turno. Em resumo, não cabe nenhuma sanção ao operador 
e sim, uma análise adequada da conivência e permissividade da liderança, que não 
agiu proativamente e ainda induziu o fator produção em detrimento da segurança. 
Colocar o operador na atividade, após um período longo de ausência, sem a devida 
reintegração é também não aceitável. 
 
Exemplo 4 - Responsabilidade de líderes e operadores 
Operador de ponte tentava retirar, com auxilio de eletroímã, um tarugo quadra- 
do que estava inadequadamente estocado em uma baia, sobre redondos de 3”. 
Enquanto levantava uma das extremidades com o eletroímã, outro operador se 
aproxima buscando colocar um calço (viga I) sob o tarugo. Neste instante solta-se 
o tarugo e sua queda movimenta esta viga I, como uma alavanca, atingindo for- 
temente seu queixo. Acidentado sofreu fratura no maxilar e segue em recuperação. 
Outras informações: Esta tarefa não tinha procedimento escrito; na semana anterior, 
alguns líderes, durante Hora da Segurança, perceberam risco similar, sem qualquer 
decisão adicional. Operador que colocou o calço havia retornado a três dias de um 
afastamento por saúde, de 90 dias, por lombalgia. Havia orientação da liderança de 
não deixar pendência para o turno seguinte. 
9b. Gabaritos 233 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Resposta 
A descrição da ocorrência demonstra que houve uma intervenção em equipamento 
em movimento, contrariando uma regra geral de segurança. Houve alegação de 
que o conserto no sensor exigia equipamento em movimento, o que deveria ter 
sido questionado, frente ao risco iminente. A exposição de um colaborador teve a 
conivência de outros dois colegas, que não agiram no sentido de alertá-lo do risco. 
Não está claro até onde este tipo de problema e forma de intervenção era do conhe- 
cimento pela liderança. Questões de produção podem ter estimulado a intervenção 
de forma indevida. 
 
Exemplo 5 - Descumprimento de regra x atuação da liderança 
Central de amarração de rolos vem gerando, desde do início do turno, feixes com 
amarração frouxa, por funcionamento do sensor. Três operadores da Manuten- 
ção são acionados e, chegando ao local, um deles, buscando entender melhor 
o problema, se coloca sobre parte móvel do equipamento. Os seus colegas não 
interferem, e após alguns segundos, esta plataforma se movimenta, prensando o 
pé deste operador. 
Informações adicionais: O operador acidentado sofreu fratura e teve de fazer cirur- 
gia, o que o mantém afastado até esta data.- Nas entrevistas com os dois colegas 
se confirmou que este problema vinha ocorrendo desde o início do turno; a equipe 
conhecia as Regras Gerais; estava se produzindo exportação para ser embarcada 
nos próximos dois dias; que era uma intervenção corretiva, havia um espaço bem 
restrito e entendiam que só poderiam avaliar melhor o sensor com o equipamento 
em movimento.Não houve reunião prévia para discutir o risco; as Regras Gerais fo- 
ram divulgadas e existe registro formal do treinamento; a regra n. 3 orienta bloquear 
e não intervir em equipamentos em movimento. 
9b. Gabaritos 234 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resposta 
Os resultados de TF e TG mostram evolução regular, aquém do que indicaria um 
resultado de GBS de 51%. Os menores valores nas práticas 1 e 13 indicam oportu- 
nidades na atuação da liderança e no comportamento dos colaboradores. A quanti- 
dade de atitudes inseguras identificadas em análise de acidentes indica uma baixa 
adesão à disciplina, mas o questionamento dos operadores referente à possibilida- 
de de se executar alguns procedimentos também deve ser considerado, o que é 
responsabilidade dos líderes. 
Com base nestas constatações, recomenda-se avaliar os seguintes principais pon- 
tos: 
• Avaliar se os procedimentos estão disponíveis, são adequados, operadores treina- 
dos e capacitados e follow up no cumprimento 
• Se os líderes estão sendo coerentes no dia a dia, demonstrando o valor segurança 
na tomada de decisão; 
 
Exemplo 6 - Disciplina operacional x procedimentos 
Uma determinada unidade tem apresentado uma evolução regular em Segurança; 
nos ultimos 3 anos sua TF tem reduzido gradualmente, e está atualmente com TF de 
2,1 e TG de 195. Esta unidade ja está a mais de 5 anos implantando o Sistema de 
Segurança, atingindo 51 % no assesment de 2011, mas segue com nível 2 de ade- 
rência nas práticas 1 e 13 do GBS. Muitos acidentes CDM´s e SPT´s de potencial 
elevado seguem ocorrendo e em vários destes se percebeu a contribuição de atos 
inseguros de operadores, alguns deles recorrentes. Todavia, quando questionados, 
vários operadores alegam que os procedimentos não não são bons e que, “para 
garantir a produção”, acabam tendo que fazer alguns “ajustes” frente a situações 
diversas. Em entrevista os operadores afirmam que os “chefes” não fazem reco- 
nhecimentos quando acertam e sanções são aplicadas mesmo quando não tinham 
condições de executar a tarefa conforme o “padrão”. 
Faça uma análise deste caso, identique pontos de melhoria necessarios, baseado 
nos conceitos apresentados. 
9b. Gabaritos 235 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
• Aprofundar a análise dos ativadoresde comportamento presentes. 
• Assumir como líderes sua responsabilidade frente à clareza e adequação de pro- 
cedimentos, bem como os recursos adequados; 
• Avaliar implementação da observação de comportamentos como forma de aproxi- 
mar liderança da operação, interagindo proativamente e contratando compromis- 
sos. 
Nos casos recorrentes, avaliar, com equilíbrio, a aplicação de sanções. 
9b. Gabaritos 236 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Resposta 
As evidências demonstram baixa disciplina operacional e permissividade da lideran- 
ça. Existem oportunidades de melhorias importantes nas três barreiras. Um priorida- 
de inicial é minimizar as questões físicas: recomenda-se um foco de curto prazo nas 
condições de 5S´s nas áreas, com envolvimento dos operadores e de compromisso 
com um novo patamar; o líder deve ser coerente com esta recontratação nas sema- 
nas subsequentes. 
Na barreira de sistema, a questão de procedimentos inadequados, incompletos ou 
impossíveis de serem cumpridos é ponto chave e responsabilidade da liderança: é 
recomendada uma ação estruturada, priorizada por tarefas de maior criticidade, de 
revisão de procedimentos, com participação dos operadores. 
Para avançar na redução de falhas comportamentais, dever-se-ia avançar nas ob- 
servações comportamentais pelos líderes, que desta forma se aproximariam das 
tarefas do dia a dia, reforçando comportamentos seguros e recontratando compro- 
missos. Nesta evolução, se avança com a construção da disciplina operacional e 
eventuais casos recorrentes, devidamente discutidos, podem ser minimizados, com 
a equilibrada aplicação da política de consequências, nos casos em que as atitudes 
efetivamente não estejam sendo induzidas pela liderança ou sistema. 
 
Exemplo 7 - Processos x comportamentos 
Analisando o histórico de acidentes em determinada Usina, verificou-se que existem 
causas comuns identificadas, tais como: físicas (locais desorganizados e vias de 
circulação não definidas), procedimentos e regras (alguns não entendidos e outros 
incompletos ou impossíveis de cumprir) e de comportamento (descumprimento de 
regras e atos inseguros, sem intervenção dos líderes. Baseado nos conceitos e 
metodologias apresentados, quais seriam suas recomendações para mitigar estas 
distorções? 
9b. Gabaritos 237 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
Exemplo 8 - Condição emocional x atuação do líder 
Em uma usina, operador de ponte rolante chegou pela manhã ao trabalho e duran- 
te a reunião do Dialogo Diário de Segurança (DDS), realizada no início do turno, 
o líder observou um certo desconforto do colaborador. Ao observar o quadro do 
emocionômetro (prática implantada recentemente, onde em um quadro cada um 
indica como esta se sentindo quando chega ao trabalho) estava indicado amarelo 
(o que significa um alerta). 
Como este colaborador sempre demonstrava animação, o líder chamou o colabora- 
dor após o DDS e perguntou o que estava passando. O colaborador disse que esta- 
va apenas um pouco indisposto e que iria até ao ambulatório no horário do almoço. 
O líder solicitou que fosse imediatamente ao ambulatório, para checar a situação. 
No ambulatório, constatou-se uma queda de pressão significativa e o mesmo, após 
atendimento inicial, foi encaminhado ao hospital para exames complementares. 
Discuta, com base nesta descrição, a gravidade da situação, caso o operador ini- 
ciasse sua atividade, a validade da prática do emocionômetro, a decisão do líder e 
a percepção da equipe perante a atitude do líder. 
 
 
 
 
Resposta 
A decisão do líder, orientando a ida imediata do operador ao ambulatório, foi muito 
adequada, ainda mais considerando a atividade crítica que este exerce, de operador 
de ponte. Se o mesmo iniciasse sua atividade, poderia gerar um acidente de alta 
gravidade. 
O emocionômetro é uma prática simples, que pode ser muito útil para criar um canal 
de comunicação entre o líder e sua equipe; exige uma relação de confiança para 
que os operadores possam se sentir à vontade para o usarem com naturalidade. 
A atuação do líder foi bastante assertiva e adequada e certamente a compreensão 
dos demais operadores foi favorável, no sentido de perceberem a atenção do líder 
e de sua atuação imediata. 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
1. Alinhamento conceitual 
 
 
Anotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9c 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
9c. Referências bibliográficas 
 
Referências bibliográficas 
 
 
Autor 
 
Título 
Local e 
data 
Principais conteúdos 
relacionados 
 
 
Eduardo 
Gastaud 
 
Consultoria 
Wwin em Gestão 
Comportamental 
em Segurança 
para líderes 
 
 
Mogi das 
Cruzes, 
2011 
 
• Conceitos de liderança, dono e 
disciplina operacional 
• Índice de comportamentos 
seguros 
• Gestão de indicadores 
 
 
 
James 
Reason 
 
 
Managing 
the risks of 
organizational 
accidents 
 
 
 
England, 
2007 
 
• Hazard, defences and losses 
• Defeating the defences 
• Dangerous defences 
• The human contribution 
• Engineering a Safety Culture 
 
 
 
 
 
João 
Cândido de 
Oliveira 
 
 
 
 
Segurança 
e Saúde no 
Trabalho - 
Conhecer para 
Mudar 
 
 
 
 
 
Belo 
Horizonte, 
2008 
 
• Aspectos críticos da 
segurança em empresas 
brasileiras 
• Desafios da transposição do 
segundo para terceiro estágio 
de maturidade 
• Implementação de 
ferramentas de auxílo à 
gestão de segurança 
• SST - uma questão de 
conhecimento e atitude 
 
 
 
 
Julio Turbay 
 
 
O papel da 
liderança para o 
desenvolvimento 
de uma cultura 
de segurança 
positiva 
 
 
 
 
Curitiba, 
PR, 2012 
 
 
• Líder como exemplo 
• Resultado x processo 
• Entendendo o motivo dos 
comportamentos 
• Barreiras hierarquicas 
 
 
 
241 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
9c. Referências bibliográficas 
 
 
 
Autor 
 
Título 
 
Local e 
data 
 
Principais conteúdos 
relacionados 
 
 
 
 
 
 
Paul Hersey 
and Kenneth 
Blanchard 
Psicologia para 
administradores 
São Paulo, 
1986 
 
• Teoria e técnicas de liderança 
situacional 
 
 
 
 
Teoria do ciclo da 
liderança - Há um 
melhor estilo de 
liderança? 
 
 
 
 
 
Coppead, 
1998 
 
• Estilos de liderança / grid 
gerencial 
• O melhor estilo de liderança 
/ estilo deve variar com a 
situação 
• Modelos atitudinais x modelos 
comportamentais 
• Mudança de estilo/mudança 
de desempenho 
 
 
 
 
Worldsteel 
Association 
 
 
 
Creating a 
Positive Safety 
Culture - 
Guidance Notes 
 
 
 
 
Bruxelas, 
2012 
 
 
• Gestão do comportamento 
pelo modelo Worldsteel 
• Diagnóstico da cultura de 
segurança 
• Desenvolvimento do processo 
de gestão comportamental 
• indicadores de gestão 
 
 
 
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Anotações 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anotações 
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Manual deGestão Comportamental em Segurança do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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