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Cristiana Duran – Gestão de Pessoas 
Curso Completo de Gestão de Pessoas - 2016 
 
 
Desenvolvimento de equipes: 
5 estágios: 
• Formação / Inclusão: incertezas. Definição dos propósitos. 
• Tempestade / Tormenta: questões de controle, disputa por papéis. 
• Normatização / Normalização / Aquiescência: construção das relações. 
• Desempenho: realização, de fato, da tarefa. 
• Interrupção / desintegração: conclusão. “Normal” no fim das atividades 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo de equilíbrio pontuado: 
• Para grupos temporários com prazos definidos. 
• Passam pela transição entre fases de INÉRCIA e ATIVIDADE. 
 
Modelo de equilíbrio pontuado: 
• Para grupos temporários com prazos definidos. 
• Passam pela transição entre fases de INÉRCIA e ATIVIDADE. 
 
 
 
Gestão de Pessoas 
Motivação 
• Teorias de processo –> COMO 
• Teorias de conteúdo –> O QUE 
TEORIAS DE PROCESSO 
1. Modelo do Comportamento 
• Comportamento é sempre motivado. 
• A motivação é objetivada (não aleatória). 
• Barreiras: frustração, ansiedade e dúvida/conflito. 
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2. Teoria da Expectativa ou Expectância (Vromm) 
Comportamento humano sempre orientado para resultados (pessoas fazem coisas esperando algo 
em troca). O estado de expectativa de receber determinada recompensa, altera significativamente 
o desempenho. 
Recompensa valor reconhecido 
Em três relações: 
 1 - VALÊNCIA: sentimento de atração, satisfação antecipada. 
≠ Valor (satisfação efetiva) 
Valência positiva quanto maior for o valor da recompensa para a pessoa. 
Relação entre recompensa e metas pessoais. 
 
2 - INSTRUMENTALIDADE (valor instrumental) 
Relação entre desempenho e recompensa/compensação. 
 
3 – EXPECTATIVA, EXPECTÂNCIA OU PROBABILIDADE SUBJETIVA 
Relação entre esforço e rendimento / fazer bem / desempenho. 
 
FORÇA MOTIVACIONAL = V x I x E 
Motivação: 
a) Atribua valor à compensação prevista; 
b) Acredite que fazendo, receberá a compensação; 
c) Acredite que tem condições de fazer. 
 
3. Behaviorismo (Skinner) 
• Comportamento com satisfação = repetição 
• Comportamento com insatisfação = interrupção 
• Comportamento depende de suas consequências. Traz o controle por meio das 
consequências. 
Lei do Efeito (Thorndike). 
 
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4. Teoria da Equidade (Adams) 
Proporção = fator motivacional determinante. 
Comparação esforço-recompensa: 
- Relação individual de proporção 
- Relação indivíduo-grupo 
- Relação indivíduo-mercado de trabalho. 
 
Proporcionalidade das recompensas determina o comportamento 
Injustiça: menos esforço; entregas diferentes; distorção da autoimagem; distorção da imagem dos 
outros; mudança da referência para comparação; abandono do trabalho. 
 
TEORIAS DE CONTEÚDO 
1. Hierarquia das necessidades (pirâmide) de Maslow 
• Hierarquia das necessidades: primeiro as mais básicas. 
• Para subir, a etapa anterior deve estar satisfeita. 
• Necessidades primárias = ciclo rápido 
• Necessidades secundárias = ciclo lento 
• As 4 primeiras = satisfeitas por aspectos extrínsecos 
• Autorrealização é insaciável. Forte influência da 
educação e da cultura. 
As necessidades motivam. 
 
2. Teoria dos dois fatores (Herzberg) 
 
 
 
 
 
• Satisfação no trabalho depende de fatores motivacionais ou satisfacientes. 
• Insatisfação no trabalho depende de fatores higiênicos ou insatisfacientes. 
 
Enriquecimento do cargo / tarefa (Job Enrichment): 
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Ampliar a responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. 
Aumenta a motivação. 
 
 
 
 
 
 
Estilos de Administração: Teoria X e Y de MacGregor: 
Duas percepções da organização em relação ao trabalhador. 
 
TEORIA X – VISÃO ERRÔNEA (tradicional) DO COMPORTAMENTO HUMANO 
 
 
 
 
 
TEORIA Y – VISÃO MODERNA DO COMPORTAMENTO HUMANO 
 
 
 
 
 
 
• Uma teoria não é melhor que a outra. 
• A teoria X não é errada. A visão dela sobre o comportamento humano é que é errada. 
• Nenhuma empresa é totalmente X ou Y. 
• As teorias são antagônicas no modo de pensar. 
 
 
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Gestão de Pessoas 
Liderança 
Diversos conceitos. 
Importantes aspectos: 
1. É o exercício de influência entre pessoas. 
2. É contextual. 
3. Seu exercício ocorre por meio da comunicação. 
4. Visa ao alcance de objetivos. 
 
 
 
 
Teoria dos Traços 
• Características ou traços que identificam um líder 
• Ignora fatores situacionais 
 
Teorias comportamentais: 
1 – Teoria Clássica (Kurt Lewin, Univ. Iowa) 
Três estilos: 
• Autocrático 
• Democrático (Consultivo ou Participativo) 
• Laissez-faire “deixe fazer” – Liberal 
 
2 – Teoria Bidimensional (Likert, Univ. Michigan) 
Duas dimensões: 
• Voltados para os funcionários (employee-centered) 
• Voltados para a produção / tarefas (job centered) 
 
 
 
 
 
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3 – Teoria do Grid Gerencial (Blake e Mouton) 
Posição 1,1 – Empobrecida ou laissez-faire 
Pouco esforço do líder. Quase ausência de liderança. 
Posição 1,9 – Clube campestre, clube de campo ou clube 
recreativo 
Concentração nas necessidades das pessoas. Político. 
Posição 5,5 – Homem organizacional ou gerência de 
meio de caminho 
Equilíbrio entre necessidades das pessoas e resultados. 
Posição 9,1 – Autocrático, gerenciamento de tarefas ou 
autoridade-obediência 
Mínima interferência de fatores humanos. Produção. 
Posição 9,9 – Equipe, Democrático ou Gerência em 
equipe 
Empenho pessoal. Comprometimento de todos. 
Equilíbrio. 
 
 
Conclusões: 
• Baseada nos estilos ‘preocupação com as pessoas’ e ‘preocupação com a produção’ 
• 81 diferentes posições em que um estilo de liderança pode se encaixar 
• Não mostra os resultados, mas os fatores dominantes no pensamento de um líder a respeito 
de como obter resultados 
• Os gerentes apresentam melhor desempenho usando um estilo 9,9 
 
4 – Estudos escandinavos 
Revisando estudos anteriores, ampliaram para três dimensões: orientado para pessoas, orientado 
para tarefas e orientado para o desenvolvimento. 
Comportamento esperado do líder nos dias atuais. Envolve o próprio desenvolvimento e o dos 
subordinados. 
Líderes assim contam com liderados mais satisfeitos e são vistos como mais competentes. 
 
Teorias Contingenciais 
1. Modelo de Fiedler 
Desempenho depende da combinação entre estilo de interação do líder com os subordinados e o 
grau de controle da situação. 
Três critérios: 
• Relação membro-líder 
• Estrutura da tarefa 
• Poder de posição 
 
2. Liderança situacional (Hersey e Blanchard) 
• Há ajuste da liderança de acordo com o que os subordinados precisam (foco nos liderados). 
• Prontidão: até que ponto os liderados tem vontade e habilidade para realizarem uma tarefa. 
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M1: Liderado não tem competência ou conhecimento 
e não está motivado. DETERMINAR (comandar): 
comportamento direcionado a dar ordens e reduzir o 
apoio emocional. Foco total nas tarefas. 
 
M2: Liderado não tem competência ou conhecimento 
e está motivado. PERSUADIR (vender, negociar): 
direcionar as tarefas sem deixar que o liderado perca 
a motivação.M3: Liderado tem competência ou conhecimento e 
não está motivado. COMPARTILHAR (participar): 
foco no relacionamento, reforçando o entusiasmo. 
 
M4: Liderado tem competência ou conhecimento e 
está motivado. DELEGAR: empoderar. 
 
Abordagens emergentes e teorias neocarismáticas 
Fatores comuns: 
• Enfatizam comportamentos simbólicos e emocionalmente apelativos dos líderes; 
• Tentam explicar como os líderes conseguem comprometimentos extraordinários de seus 
liderados; 
• Deixam a complexidade teórica de lado e procuram visualizar a liderança de forma a tornar 
o líder uma “pessoa comum”. 
 
1 – Liderança carismática 
• Exibem comportamentos diferentes do comum 
• Possuem uma visão otimista e correm riscos por ela 
• Cria vínculos que inspiram as pessoas a segui-lo 
• Traz à tona o potencial das pessoas, mexendo com suas emoções 
 
2 – Liderança visionária 
• Vai além do “carisma” 
• Capacidade de criar uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável de forma tão 
energética que dá início, de fato, ao futuro. 
• Comunica sua visão não penas verbalmente, mas também com seu comportamento 
(modelo) 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 – Liderança transacional e Liderança transformacional 
 
4 – Liderança baseada em valores 
• Olhar mais abrangente para o fenômeno da liderança 
• Ênfase na convivência do líder com o grupo 
• A cultura organizacional passa a ser o contexto mais significativo da liderança, já que é nela 
que está a identidade organizacional. 
• O “valor” é uma ideia querida por um indivíduo ou grupo que possui um convívio, porque 
uma vez essa ideia praticada, ela se mostrou valiosa na solução de problemas para ele(s). 
• Líder baseado em valores é aquele que “personifica” o valor querido do grupo. É o 
viabilizador mais provável dos anseios de seu grupo. 
 
Gestão de Pessoas 
Gestão de Conflitos 
 
GESTÃO DE CONFLITOS 
Inicia quando uma das partes percebe que a outra afeta ou pode afetar negativamente alguma coisa 
que a primeira acha importante. 
 
• Visão tradicional: todo conflito é danoso e deve ser evitado. 
• Visão das relações humanas: conflito é natural e inevitável nos grupos. 
• Visão interacionalista: o conflito não é apenas uma força positiva em um grupo, como 
também absolutamente necessário para um desempenho eficaz. 
 
Funcional X Disfuncional 
Funcional: apoia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho 
Disfuncional: atrapalha o desempenho do grupo 
 
Individual X Interpessoal 
Conflito individual (interno): consigo mesmo 
Conflito interpessoal (externo): com outra pessoa 
 
 
 
 
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Níveis de gravidade do conflito: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipos de conflito: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abordagens quanto à gestão de conflitos: 
 
1 - Abordagem estrutural: conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, 
de recursos limitados e escassos e de interdependência. 
Solução: modificar esses elementos, controlando o conflito. 
 
Três formas: 
1 – minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados 
2 – utilizar sistemas de recompensas formais da organização 
3 – reduzir a diferenciação dos grupos por meio de rodízio, de maneira que os grupos conflitantes se 
tornem parte de um todo maior 
 
2 - Abordagem de processo: reduz o conflito por intervenção no episódio do conflito. Pode ser 
utilizada por uma das partes conflitantes ou por um terceiro (consultor). 
 
 
 
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Três maneiras: 
• Desativação ou desescalonização do conflito pelo encorajamento de comportamentos 
menos conflitantes – nível: conflito percebido. 
• Reunião de confrontação entre as partes – nível: conflito experenciado 
• Colaboração, trabalhando juntos – nível: conflito manifesto 
 
3 - Abordagem mista: administra o conflito com aspectos estruturais e processuais. Geralmente, 
inicia-se pelos estruturais e, depois, passa-se aos processuais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Efeitos positivos do conflito: 
• Desperta sentimentos e energia dos membros, estimulando o interesse em descobrir meios 
eficazes de realizar tarefas e soluções criativas. 
• Estimula a identidade do grupo (aumenta a coesão grupal) 
• Chama a atenção para os problemas existentes (atua como mecanismo de correção) 
 
Efeitos negativos do conflito: 
• Consequencias indesejáveis para a organização que podem prejudicar o desempenho 
• Grande parte da energia criada pelo conflito é gasta nele, prejudicando o processo criativo 
• Cooperação vai sendo substituída por comportamentos prejudiciais, influenciando os 
relacionamentos 
 
Estilos de Gestão dos Conflitos: 
• Desenvolvidos pelas pessoas com base na vontade de satisfazer seus próprios interesses X o 
interesse da outra parte. 
• Baseiam-se, portanto, no binômio cooperação X afirmação (assertividade). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas 
Clima e Cultura Organizacionais 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
• Cultura: sistema compartilhado de significados dentro de uma organização que determina, 
em grande parte, como os funcionários agem. 
• Representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de 
desempenho entre os funcionários, demonstrando a identidade da organização. 
• Schein: a cultura passa a existir quando não é mais necessário pensar sobre um problema 
racionalmente, pois formou-se um padrão de aspectos básicos compartilhados. 
 
Como se cria uma cultura? (Robbins, 2002) 
• Os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da 
mesma forma que eles; 
• Os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de 
pensar e sentir; 
• Comportamento dos fundadores age (funciona) como um modelo, encorajando os 
funcionários a se identificarem com eles e, dessa forma, a internalizarem seus valores, 
convicções e premissas. 
Socialização Organizacional: maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra 
à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira 
adequada às expectativas da organização. 
Obs: Ocorre uma adaptação mútua entre organização e novos funcionários: 
SOCIALIZAÇÃO PERSONALIZAÇÃO 
 
Tipos de cultura: 
• Forte X Fraca 
• Adaptativas X Conservadoras (não-adaptativas) 
• Cultura dominante X Subcultura X Contracultura 
 
Elementos (ou componentes) da cultura: histórias, rituais e cerimônias, mitos, tabus, símbolos, 
linguagem, heróis... 
 
Camadas da Cultura Organizacional: 
1 – Artefatos: tecnologia, prédios, instalações, 
produtos e serviços. 
2 – Padrões de comportamento: tarefas, 
processos de trabalho, normas e regulamentos. 
OBS: Padrões de comportamento podem, em 
outra classificação, ser considerados artefatos. 
3 – Valores e crenças: o que as pessoas dizem ou 
fazem cotidianamente, filosofias, estratégias e 
objetivos. 
4 – Pressupostos básicos: crenças inconscientes, percepções e sentimentos, concepção da natureza 
humana e pressuposições predominantes. 
 
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SHEIN - Cultura como iceberg: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Posturas empresariais: 
• Postura etnocêntrica: impõem valores originários de seu país. 
• Postura policêntrica: pressupõem que a cultura local é mais conveniente e a adota. 
• Postura geocêntrica: provém de um “mix” da cultura originária com a local. 
 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
Demonstra como seu conjunto de valores e crenças é percebido e assimilado pelo grupo, ou seja, é 
uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidasdentro da 
organização. 
• É a maneira como os indivíduos percebem o meio, interpretam fatores e reagem. 
• Se POSITIVO = motivação. Se NEGATIVO = insatisfação. 
 
Interferem no clima: 
• Fatores internos 
• Fatores externos 
• Clima +, é propício para o aumento da eficácia organizacional. 
 
Pesquisa de clima organizacional 
Objetivos: 
• Criar e aperfeiçoar canal de comunicação direta entre os colaboradores e a direção da 
organização, onde possam manifestar suas opiniões com garantia do anonimato; 
• Permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado o maior grau de insatisfação 
do ambiente de trabalho; 
• Identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenções contempladas na Pesquisa de 
Clima Organizacional no decorrer do tempo. 
 
Gestão de Pessoas 
Recrutamento e Seleção 
 
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
Mercado de RH X Mercado de trabalho: 
O mercado é balisado no tempo, no espaço e na relação de oferta (disponibilidade) e procura 
(demanda). É contingencial. 
 
• MERCADO DE TRABALHO: conjunto de empregos ofertados. 
• MERCADO DE RH: conjunto de pessoas aptas a trabalhar. 
 
MERCADO DE TRABALHO: 
• MTRAB com OFERTA MAIOR do que a procura: difícil encontrar pessoas. 
• MTRAB com OFERTA EQUIVALENTE à procura: mercados em equilíbrio. 
• MTRAB com OFERTA MENOR do que a procura: excesso de pessoas no mercado de RH. 
 
 
MERCADO DE RH (pessoas): 
 
 
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Recrutamento de Pessoas: 
Técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para 
ocupar cargos dentro da organização. 
Objetivo: suprir a seleção de ‘matéria-prima básica’ para o seu funcionamento. 
 
Planejamento de Pessoas: 
É o processo de decisão a respeito dos RH necessários para atingir os objetivos organizacionais. Ideal: 
integrado ao planejamento do nível estratégico, tornando-se um planejamento estratégico de 
pessoas/RH. 
Tipos: 
a) Planejamento adaptativo de RH: quando o planejamento estratégico de RH é feito após a 
elaboração do planejamento estratégico da organização e acaba por completá-lo, se 
adaptando a ele. 
b) Planejamento isolado e autônomo de RH: quando o planejamento estratégico de RH é feito 
após a elaboração do planejamento estratégico da organização e de forma isolada a ele, 
sendo introvertido e auto-orientado ao próprio RH. 
c) Planejamento integrado de RH: os gerentes de linha e os profissionais do RH trabalham em 
parceria para garantir um processo integrado de planejamento de RH. 
 
Planejamento de Pessoas: 
Pode ser feito com base em vários aspectos diferentes. 
a) Baseado na procura estimada do produto ou serviço: ideia de que há uma relação direta 
entre a demanda por pessoas e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser 
oferecido ao mercado. 
b) Baseado em segmentos de cargos: foco na camada operacional, com a escolha de 
componentes organizacionais como volume de vendas, de produção, entre outros, que 
tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal, fazendo uma análise histórica disso 
e projetando a quantidade de pessoas para o futuro. 
c) Substituição de postos-chaves: os gestores anteveem as possibilidades de promoção e 
substituição para seus ‘postos-chaves’ por meio de estudo das características pessoais dos 
RH disponíveis (formação, experiências, aspirações, avaliações de desempenho etc.). Na 
prática, parece um plano de carreira. 
d) Baseado no fluxo de pessoal: considera o histórico do fluxo de pessoal, bem como 
promoções e remanejamentos. Foco no curto prazo e trata a organização de forma estática 
e conservadora. 
e) Planejamento integrado: é o mais completo e considera a organização sob ótica sistêmica. 
Elementos considerados: objetivos da organização, volume planejado de produção, 
evoluções e mudanças tecnológicas, auditoria, cenários do mercado de trabalho 
(considerando oferta e procura), plano de carreiras e outros programas de ação do RH. 
 
Meios de recrutamento: 
1 – Recrutamento interno: chamar os próprios funcionários da organização. 
Promoção: movimentação vertical 
Transferência: movimentação horizontal 
Transferência com promoção: movimentação diagonal 
 
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Vantagens do recrutamento interno: 
• Mais econômico 
• Mais rápido 
• Apresenta maior índice de validade e segurança 
• Fonte poderosa de motivação 
• Aproveita os investimentos da empresa em treinamento 
• Desenvolve espírito sadio de competição quando bem administrado 
 
Desvantagens do recrutamento interno: 
• Exige potencial dos funcionários para desenvolverem-se 
• Pode gerar conflito de interesses 
• Se administrado incorretamente, pode levar ao “Princípio de Peter” (elevação ao máximo da 
incompetência de uma pessoa) 
• Se contínuo, leva a organização a uma limitação (falta oxigenação) 
• Não pode ser feito em termos globais – por incompetência ou por não terem para onde 
crescer 
 
2 – Recrutamento externo: chamar candidatos de fora da organização. 
 Como? 
• Consulta ao arquivo de candidatos 
• Anúncios em jornais e revistas 
• Apresentação de pessoas por outros funcionários 
• Cartazes ou anúncios na entrada 
• Contato com sindicatos e associações de classe, universidades, centros de integração, 
diretórios acadêmicos… 
• Agências de emprego / consultorias de RH 
• Conferências e palestras em universidades e escolas 
• Viagens de recrutamento em outras cidades 
• Entre outros. 
 
Vantagens do recrutamento externo: 
• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização 
• Renova e enriquece os recursos humanos 
• Aproveita os investimentos em treinamento efetuados por outras empresas ou pelos 
próprios candidatos 
 
Desvantagens do recrutamento externo: 
• Geralmente é mais demorado 
• Mais caro 
• Menos seguro 
• Quando monopoliza as vagas, pode frustrar as pessoas que já estão na empresa 
• Afeta a política salarial da empresa 
 
OBS: Recrutamento misto: 
• Mescla o recrutamento externo e o interno para suprir a mesma vaga. 
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Seleção de Pessoal: busca, entre os candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos existentes 
na empresa. 
• É processo de comparação: requisitos do cargo X perfil dos candidatos. 
Requisitos: exigências que o cargo possui. Fontes: descrição e análise do cargo; técnica dos 
incidentes críticos; requisição de empregados; análise de mercado (benchmarking); hipótese de 
trabalho. 
Perfil: testes, dinâmicas, entrevistas etc. 
 
• É processo de decisão – três modelos: 
• modelo de colocação: 1 cdd – 1 vg 
• modelo de seleção: X cdds – 1 vg 
• modelo de classificação: X cdds – X vgs 
 
Seleção de Pessoal: busca, entre os candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos existentes 
na empresa. 
• A triagem: escolha, dentre os recrutados (que se candidataram), daqueles que possuem 
requisitos mínimos. Duas formas (não excludentes): entrevista de triagem e análise 
curricular. 
• A seleção: utilização de técnicas para levantar o perfil do candidato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Importante: laudos, assim como aplicação de testes psicológicos, são competências exclusivas de 
psicólogos. 
A escolha final é do gestor ou do cliente contratante (quem solicitou a seleção). 
 
 
 
ROTAÇÃO DE PESSOAL (TURNOVER): 
• Flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, volume de pessoas que 
ingressam e saem da organização. 
 
Índice para o cálculo: 
(A+D)x100 
EM 
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A = Admissões 
D = Demissões 
EM = Efetivo Médio (efetivo inicial + final/ 2) 
 
Cálculo das perdas: D x 100 
 EM 
ABSENTEÍSMO / AUSENTISMO: 
• Faltas ou ausências. 
 
Índice para o cálculo: 
(N. de faltantes x dias perdidos) x 100 
EM x n. dias de trabalho 
 
DESLIGAMENTO: 
Por iniciativa do funcionário ou da organização. 
Entrevista de desligamento: pesquisa o nível de satisfação com relação às políticas e práticas, 
ambiente de trabalho, relacionamento… 
 
Gestão de Pessoas 
Descrição e análise de cargos 
 
O que é Descrição e Análise de Cargos? 
• Método utilizado para descrever tanto os diferentes tipos de trabalho quanto as 
características humanas necessárias para o desenvolvimento das atividades. 
o Possui três elementos: o procedimento deve ser sistemático; o trabalho é dividido 
em unidades menores; e a análise resulta em algo escrito. 
 
Funções da Descrição e Análise de Cargos: 
• Determinar o perfil do ocupante para definir procedimentos de seleção; 
• Fornecer dados necessários para o levantamento de necessidades de seleção dos conteúdos 
dos programas de higiene e segurança no trabalho; 
• Fornecer subsídios para avaliação de cargos e determinação das faixas salariais; 
• Determinar as linhas de autoridade e responsabilidade na organização; 
• Fornecer subsídios para a implantação de sistemas de avaliação de mérito. 
 
Análise de Cargos (Especificação do cargo) 
Busca os requisitos impostos ao ocupante do cargo, pois pretende estudar e determinar os requisitos 
qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para seu 
desempenho adequado. 
Cuida, especificamente, dos aspectos extrínsecos do cargo e envolve: 
• Requisitos mentais: instrução, experiência profissional, aptidões e iniciativa; 
• Requisitos físicos: esforço físico, concentração visual e destreza; 
• Responsabilidades envolvidas: supervisão, material, dinheiro, títulos, contatos internos e 
externos e informações confidenciais; 
• Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos. 
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Métodos de coleta de dados 
São três. 
1 – Observação direta. A participação do analista de cargos é ativa e a do ocupante é passiva. 
 
 
2 – Questionário. A participação do analista de cargos é passiva e a do ocupante é ativa. 
 
 
3 – Entrevistas. Método mais flexível e produtivo e permite, durante a coleta, a elucidação de 
dúvidas. Tanto a participação do analista de cargos quanto a do ocupante são ativas. 
 
 
 
Gestão de Pessoas 
Poder Organizacional 
 
Poder e Liderança 
Poder pode ser definido como a capacidade que A tem para influenciar o comportamento de B, de 
maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Isso implica em dois aspectos: potencial para 
influenciar e relação de dependência. 
Numa primeira visão, parece muito com liderança. Até porque a liderança também é um exercício de 
poder. Para fins de diferenciação, três são os aspectos centrais: 
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• Compatibilidade de objetivos: a liderança requer que haja uma compatibilidade de objetivos. 
O poder, não. 
• Direção da influência: a liderança foca na influência descendente do líder sobre os liderados, 
minimizando padrões ascendentes e laterais. O poder, não. 
• Ênfase nas pesquisas: enquanto as pesquisas sobre liderança focam quase sempre no estilo 
do líder, as pesquisas sobre poder se dedicam às táticas de conquista da submissão. E acabam 
por transpor a barreira do poder individual. 
 
Teoria do Poder Organizacional - Mintzberg 
Teoria que explica o comportamento organizacional por meio das tentativas de exercício de poder. 
Para ele, o comportamento organizacional é um jogo de poder no qual vários influenciadores tentam 
controlar as ações da organização. 
Elemento básico: influenciadores. 
Eles possuem três características: 
• Ser hábil para utilizar as bases de poder 
• Investir energia 
• Possui habilidade política 
Poder, para Mintzberg, é a “força mobilizadora capaz de afetar os resultados da organização”. 
 
Coalizões 
São alianças de pessoas que são influenciadoras (possuem poder) e que possuem um objetivo 
comum. Podem ser internas ou externas. 
• Coalizão externa: formada por pessoas de diferentes grupos, tais como proprietários da 
organização, associados (fornecedores, parceiros, clientes, competidores), associações de 
empregados ou de profissões, públicos (famílias, líderes de opinião) e o conselho diretor 
(coalizão formal). 
• Coalizão interna: composta por influenciadores da própria organização, de diferentes níveis 
hierárquicos. 
 
Bases de poder 
São a fonte de onde emana o poder, o que dá ao indivíduo a influência sobre outro. 
• Poder coercitivo (de coerção): baseado no medo. Possibilidade de sanções. 
• Poder de recompensa: baseado no benefício que o outro pode ofertar. 
• Poder legítimo (ou de posição): poder exercido por conta da posição hierárquica formal na 
organização. Aceitação da autoridade de um cargo. 
• Poder do talento (de perícia ou de competência): influência exercida pelo que sabe fazer, 
pelo conhecimento que tem ou pela habilidade que possui. 
• Poder de referência: identificação com uma pessoa por ela possuir recursos ou traços 
desejáveis. Semelhante ao carisma. 
 
Táticas de poder 
Se referem a como os funcionários transformam suas bases de poder em ações específicas. 
• Razão: usar fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica-racional das ideias. Exige 
que a pessoa tenha certa habilidade para se expressar claramente. 
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• Amabilidade: proferir elogios, clima de boa vontade, postura humilde, ser amigável antes de 
pedir algo. 
• Coalizão: obter apoio de outras pessoas para suas ideias. 
• Barganha: negociar por troca de benefícios ou favores. 
• Afirmação: apresentar uma abordagem direta e vigorosa. 
• Autoridades superiores: obter apoio dos níveis mais altos. 
• Sanções: utilizar recompensas e punições, promessas, ameaças, avaliação de desempenho 
ou promoções. 
 
Configurações de poder (Mintzberg) 
São seis: 
• Autocracia: poder concentrado em um só influenciador, o mais algo chefe da organização. 
Não há espaço para jogos políticos. 
• Instrumento: organização funciona como instrumento para o alcance dos objetivos 
claramente definidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores e que estão fora 
da organização. A coalização interna é burocrática, a hierarquia é rígida e o poder flui de fora 
para dentro da organização. 
• Missionária: o influenciador mais poderoso é a ideologia que mantém a coalizão externa de 
forma passiva. 
• Meritocracia: os especialistas são o centro do sistema. A ideologia organizacional é fraca, 
mas a ideologia profissional é forte. Os objetivos formais da organização são deslocados para 
os pessoais dos especialistas. 
 
Configurações de poder (Mintzberg) 
• Sistema autônomo (ou fechado): os influenciadores são membros da organização que 
exercem controle interno, utilizam padrões burocráticos e trabalham com sistema de metas 
claramente operacionalizado sem imposição externa. Hierarquia achatada, flexível e aberta 
à análise e à crítica. 
• Arena política: típica da organização em crise. A atividade política é aumentada com 
diminuição das forças de integração. Predominância do conflito. 
 
Amitai Etzioni e o Poder 
As organizações poderiam ser agrupadas em três categorias, cada uma definida pelo tipo de poder 
exercido sobre seus membros. Para ele, de cada tipo de organização se origina um tipo de 
obediência. 
Obediência (envolvimento ou contrato psicológico): relação em que uma pessoa se comporta de 
acordo com a orientação de outra e se apoia no poder dessa segunda pessoa. 
 
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Gestão de Pessoas 
Gestão do Desempenho 
Gestão do Desempenho 
Todo o ciclo: planejamento – acompanhamento – avaliação – realimentação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento 
Condições que facilitam o planejamento: patrocínio da alta direção, competência para a negociação 
de resultados, credibilidade no processo, integração do processo de planejamento estratégico da 
organização às ações e decisões relativas ao gerenciamento de pessoas, confiança da equipe na 
liderança e transparência. 
 
Condições que dificultam o planejamento: ausência de clareza dos resultados estratégicos, 
centralização decisória, ausência de diálogo entre liderança e equipe, inexistência de uma cultura 
focada no cliente, medo de delegar, ausência de competência para a realização do trabalho, desejo 
da verdade absoluta e dificuldade de ouvir. 
 
Acompanhamento 
Etapa que objetiva a sustentação do foco nas demandas essenciais do cliente, refletidas no plano 
estratégico e, portanto, asseguram a conexão entre objetivos e resultados. Caracteriza-se, 
principalmente, pela orientação do trabalho por meio de feedbacks a respeito do desempenho 
observado. 
Principal: avaliações intermediárias! 
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Condições que facilitam o acompanhamento: credibilidade no processo, competência gerencial para 
fazer acontecer, competência para motivar o alcance de metas, abertura para comportamentos 
colaborativos, comprometimento gerencial com resultados, estímulo à participação, confiança da e 
que na liderança e incentivo à multifuncionalidade. 
Condições que dificultam o acompanhamento: ausência de uma cultura orientada para resultados, 
ausência de competência gerencial para o exercício do papel de orientador e educador, resistência à 
crítica etc. 
 
Avaliação 
Condições que facilitam a avaliação: visão estratégica, conhecimento do negócio e do cliente, ênfase 
nas interfaces com programas de qualidade, foco no resultado dirigido ao atendimento das 
necessidades do cliente, relacionamento eficaz entre avaliador e avaliado, permanente diálogo, 
flexibilidade, adoção de posturas adequadas para dar e receber feedback, abertura para a aceitação 
de pontos fracos e vinculação entre resultados e recompensas. 
Condições que dificultam a avaliação: foco da avaliação em desempenhos individuais apenas para 
recompensar, estímulo à competição, autoritarismo, ausência de isençõa e transparência, resistência 
à mudança, ausência da competência gerencial para lidar com problemas interpessoais e situações 
provocadoras dos medos da punição, da exposição demasiada, da crítica que desqualifica, do 
fracasso e dos registros distorcidos que rotulam. 
 
O Ciclo deve ser um processo constantemente realimentado pelas ações funcionais e suas interfaces. 
Os ciclos devem ocorrer sucessiva e ininterruptamente. 
 
Desempenho humano 
Dutra (2002): “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou 
negócio”. 
 
Avaliação de Desempenho 
Apreciação sistemática do desempenho. É um meio (ferramenta de melhoria). 
 
Objetivos da avaliação de desempenho 
- Objetivos de desenvolvimento: voltam-se para as pessoas. Fornecem informações importantes 
para a formação de suas competências (onde estão seus ‘gaps’) e permitem o planejamento de ações 
para supri-los, reconhecem os ganhos de desempenho do período e abrem um bom canal de 
comunicação entre gestor-avaliado. 
- Objetivos de gestão: fornecem informações aos gestores, auxiliando-os na tomada de decisão 
acerca das pessoas. Permite, assim, um planejamento conjunto da carreira, a documentação de tudo 
o que foi conversado durante a avaliação, além de apontar os avaliados aptos a serem promovidos 
pelo bom desempenho. 
 
Benefícios da avaliação de desempenho 
- Para os subordinados: passam a conhecer as ‘regras do jogo’; as expectativas de seu chefe a 
respeito de seu desempenho; a própria avaliação do chefe e as providências que ele está tomando 
para melhorar seu desempenho; e realiza sua própria avaliação. 
- Para o gestor: avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados utilizando um sistema 
de medição capaz de neutralizar a subjetividade; propõe providências no sentido de melhorar o 
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padrão de desempenho dos subordinados; comunica-se com os subordinados no sentido de fazê-los 
entender a avaliação como um sistema objetivo e como está seu desempenho, por meio desse 
sistema. 
- Para a organização: avalia o potencial humano que possui no curto, médio e longo prazo e define 
qual a contribuição de cada empregado; identifica os empregados que necessitam de reciclagem 
e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona os empregados com 
condições de promoções e transferências; dinamiza sua política de recursos humanos oferecendo 
oportunidades aos empregados, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento 
humano no trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 – Escalas Gráficas: 
Mais utilizado e divulgado. 
Cada fator descrito de forma sucinta para ser avaliado em uma escala 
 
 
VANTAGENS: 
• Fácil entendimento e simples aplicação para os avaliadores 
• Visão integrada e resumida dos fatores de avaliação 
• Pouco trabalho no registro 
 
DESVANTAGENS: 
• Inflexibilidade ao avaliador 
• Sujeito a distorções e interferências dos avaliadores 
• Tende a rotinizar e bitolar os resultados 
• Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para apuração 
• Tende a resultados condescendentes ou exigentes para todos 
 
2 – Escolha Forçada: 
- Avalia por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. O avaliador 
escolhe forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam de um bloco par de frases. 
 
 
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VANTAGENS 
• Proporciona resultados confiáveis e isentos de subjetividade 
• Aplicação simples – não exige preparo do avaliador 
 
DESVANTAGENS 
• Elaboração e montagens são complexos 
• Método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais 
• Para fins de desenvolvimento humano, necessita de informações sobre treinamento, 
potencial etc. 
• Deixa o avaliador sem noção do resultado. 
 
3 – Pesquisa de Campo 
Entrevistas com o superior imediato. Pode ocorrer um planejamento junto com o superior para o 
desenvolvimento. Feita com staff. 
 
VANTAGENS: 
• Se feita com todas as etapas, permite um relacionamento proveitoso com o especialista em 
avaliação. 
• Permite avaliação profunda, imparcial e objetiva, localizando as fontes dos problemas. 
• Permite planejar ações de melhoria. 
• É o método mais completo. 
 
DESVANTAGENS: 
• Custo operacional elevado. 
• Morosidade do processo. 
 
4 – Incidentes críticos: 
- O supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos do 
desempenho de seus subordinados. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, 
enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. 
DESVANTAGEM: Dificuldade de selecionar os incidentes significativos ou críticos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5 – Método da mensuração com âncora comportamental: 
São escalas que combinam os principais elementos dos incidentes 
críticos e da abordagem das escalas gráficas de mensuração. O 
avaliador, aqui, dá notas ao colaborador com base em uma série 
de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no 
trabalho, e não descrições ou traços gerais. 
 
 
 
 
 
6 – Comparação aos pares / Comparação binária / Comparativo: 
Compara dois a dois empregados de cada vez e anota na coluna o que é melhor. Também pode-se 
utilizarfatores de avaliação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 – Frases Descritivas: 
- Semelhante à escolha forçada. Difere-se dessa apenas por não exigir a obrigatoriedade na escolha 
de frases. 
 
 
8 – Avaliação participativa por objetivos (APO ou APPO) 
• A visão é de participação e não a conotação de testagem. 
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• VANTAGEM: redução dos níveis de stress. 
 
9 – Avaliação por resultados: 
• Compara entre resultados desejáveis e atingidos. Avalia as entregas e não o comportamento. 
 
10 – Listas de verificação (Checklists) 
• Relação de fatores a serem considerados (checklist) a respeito de cada funcionário que 
recebem uma avaliação quantitativa. É como uma simplificação das escalas gráficas. 
 
11 – Mistos. 
• Combinação de dois ou mais métodos. 
 
12 – Avaliação 360º (feedback de múltiplas fontes ou avaliação em rede) 
• O avaliado é focado por todos os elementos que tenham contato com ele. 
• Método que se identifica com ambientes democráticos e participativos, que se preocupam 
com os cenários internos e externos à organização. 
• Fomenta o comprometimento com os resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VANTAGENS 
• Feedback mais preciso; 
• Possibilidade de ver o desempenho do avaliado por diferentes ângulos; 
• Delegação de autoridade aos subordinados; 
• Redução da subjetividade do processo, com resultados mais confiáveis e isentos de 
influências pessoais; 
• Desenvolvimento de liderança; 
• Em geral é mais bem aceita, pois os colaboradores percebem como um processo mais justo 
e confiável; 
• Possibilita um maior controle da coerência do avaliador nos diferentes pareceres que emite. 
• 
DESVANTAGENS 
• Nem todo ambiente é propício para a utilização desse método; 
• É um processo complexo, que exige sigilo e trata-se de uma avaliação qualitativa, o que 
demanda muito tempo, podendo ser inviável sua aplicação em todos os níveis da 
organização. 
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ERROS DE AVALIAÇÃO: 
1. Efeito Halo (efeito de estereotipação): 
• Apesar das diferenças de desempenho, o avaliador dá a um indivíduo a mesma classificação 
em todas as dimensões. Generalização a partir de uma característica observável como 
positiva ou negativa. 
• Generalização positiva = Efeito Halo 
• Generalização negativa = Efeito Horn 
 
2. Erros de distribuição: 
O avaliador tende a classificar todas as pessoas da mesma forma. 
a) Decorrente de tolerância / leniência / complacência: favorável 
b) Decorrente de severidade: desfavorável 
c) De tendência à intermediação / tendência central: classificação mediana. 
 
3. Atitudes inconscientes: 
• Julgar sob a impressão de uma qualidade (semelhante ao efeito halo); 
• Basear-se em acontecimentos recentes (recenticidade, falta de memória ou prevalência da 
proximidade); 
• Levar em conta as características pessoais extra-cargo (valores e atitudes fora do trabalho) 
• Supervaloriza as qualidades potenciais (confunde desempenho com potencial). 
 
Gestão de Pessoas 
Gestão por Competências 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Modelo de gestão que visa orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos 
diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos. 
Seu pressuposto é de que o domínio de certas competências confere à organização um desempenho 
superior ao de seus concorrentes. 
A adoção do modelo requer que a empresa identifique com clareza as lacunas (gaps) ou deficiências 
em seu quadro funcional que possam bloquear o alcance dos macroobjetivos da organização. 
Modelo de gestão que visa orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos 
diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos. 
Seu pressuposto é de que o domínio de certas competências confere à organização um desempenho 
superior ao de seus concorrentes. 
A adoção do modelo requer que a empresa identifique com clareza as lacunas (gaps) ou deficiências 
em seu quadro funcional que possam bloquear o alcance dos macroobjetivos da organização. 
 
Competência: incorporado à linguagem organizacional logo após a Revolução Industrial. 
Há duas grandes correntes sobre a definição de competências: 
1. A competência é vista como um estoque de qualificações (CHAs) que credencia a pessoa a 
exercer determinado trabalho. 
2. A competência relaciona-se com NÃO com um conjunto de qualificações do indivíduo, mas 
com as realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, com aquilo que ela produz 
ou realiza no trabalho. 
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Juntando: A competência é entendida não apenas como o conjunto de CHA necessários para exercer 
determinada atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em determinado 
contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de 
conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. 
 
Competência: no Serviço Público Federal 
Essa abordagem foi instituída em 2006, pelo Decreto Federal n. 5707, que criou a Política e as 
Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e 
fundacional, denominada Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal – PNDP. 
Art. 2º: “gestão por competências é a gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos 
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”. 
 
Competência Humana: combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas 
pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor 
a pessoas e organizações. Elas são reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais 
com as quais se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da 
organização. Dessa forma, agregam valor econômico e valor social a indivíduos e organizações. 
 
 
Conhecimentos: informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua 
memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. 
SABER ACUMULADO 
 
Habilidades: relacionam-se com a aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, com a capacidade 
da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. 
SABER FAZER 
 
Atitudes: aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Referem-se a um sentimento ou à 
predisposição da pessoa que determina a sua conduta. 
QUERER FAZER 
 
 
A aplicação sinérgica de CHA no trabalho, além de evidenciar a interdependência e a 
complementariedade entre esses três elementos, gera um desempenho profissional, que é expresso 
pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequências em termos 
de realizações e resultados. 
Noção de competência está ASSOCIADA à de desempenho profissional, o que exige não só saber 
fazer as tarefas, mas também saber SER um bom profissional. Implica não só em conhecimentos 
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técnicos, como também em crenças, valores, características e traços de personalidade que acabam 
por delinear os “comos”, os “quês” e os “por quês” da atitude e, consequentemente, da 
performance profissional. Entretanto, para saber ser é imprescindível saber fazer. 
 
Classificação das competências: 
 
1 - CONFORME O NÍVEL ORGANIZACIONAL 
- Individuais: são as combinações sinérgicas de CHAs, expressas pelo desempenho profissional 
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações. 
- De equipes: em razão das relações sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as 
competências de seus membros, em cada equipe de trabalho se manifesta uma competênciacoletiva, que representa mais do que a simples soma de competências individuais. 
Funcionais: aquelas que cada unidade ou departamento deve construir e manter para servir de base 
ao desenvolvimento das estratégias organizacionais. Para serem funcionais, as competências devem 
ser constituídas como suporte para o desenvolvimento das competências organizacionais. 
- Organizacionais: capacidades da organização que a tornam eficaz, permitindo a consecução de seus 
objetivos estratégicos. São, assim, atributos organizacionais que lhe conferem vantagem 
competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela 
concorrência. 
 
2 - COMPETÊNCIAS HUMANAS 
- Técnicas: têm como base o conhecimento adquirido na formação profissional adequada à função 
exercida e continuamente atualizada. 
- Comportamentais: fazem parte das habilidades sociais que exigem atitudes adequadas para lidar 
com situações do dia-a-dia. 
- Transversais: são competências comuns a um conjunto de pessoas na organização. São transversais 
porque perpassam as diferentes formações e/ou especificidades das atividades exercidas pelas 
pessoas. 
- Interpessoais: representam a habilidade de lidar eficazmente com as relações interpessoais, ou seja, 
de lidar com as outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da 
situação. Se compõem pela percepção e pela habilidade propriamente dita. 
- Gerenciais: estão ligadas ao papel de gestão. Podem ser entendidas como a faculdade de mobilizar 
diversos recursos cognitivos para, com eficácia e pertinência, enfrentar e solucionar uma série de 
situações ou de problemas relacionadas com a gestão de uma empresa. 
 
3 - COMPETÊNCIAS AO LONGO DO TEMPO 
- Emergentes: o grau de importância delas tende a crescer no futuro; 
- Declinantes: o grau de importância delas tende a diminuir no futuro; 
- Estáveis: permanecem com a mesma relevância ao longo do tempo; 
- Transitórias: se fazem importantes apenas em momentos críticos, em crises e em transições. 
 
4 - COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
- De unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela 
organização das unidades de negócio. 
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- De suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização, como por 
exemplo a construção e o trabalho eficientes em equipes, que podem ter grande influência na 
velocidade e na qualidade de muitas outras atividades dentro da organização. 
- Básicas (de qualificação): necessárias à sobrevivência da organização; 
-Essenciais (de diferenciação ou distintas): possuem caráter diferencial em relação a outras 
organizações. 
 
Três fatores para serem essenciais: 
1. Oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores (valor percebido pelo 
cliente). 
2. São difíceis de serem imitadas (diferencial) 
3. Dão acesso a nichos de mercado (capacidades de expansão) 
 
Conforme Teoria da Visão Baseada em Recursos – VBR, para que um recurso ou capacidade se torne 
competência essencial: 
1. Ser VALIOSO: para que possa explorar oportunidades e neutralizar ameaças; 
2. Ser RARO: no sentido de representar um diferencial entre a empresa e seus concorrentes; 
3. Ser INIMITÁVEL: imperfeitamente imitável; 
4. Ser SUSTENTÁVEL (insubstituível): não ter equivalentes estratégicos. 
Toda competência essencial é uma capacidade, mas nem toda capacidade é competência essencial. 
 
Objetivo da Gestão por Competências 
- Fomentar o desenvolvimento de competências individuais alinhadas à organização, criando, 
consequentemente, competências organizacionais essenciais. 
 
Vantagens da Gestão por Competências 
1. Definição calara de perfis profissionais que podem favorecer a elevação da produtividade; 
2. Foco claro para os esforços de desenvolvimento das equipes, tendo como base as 
necessidades da organização e o perfil dos seus funcionários; 
3. Priorização dos investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção de um retorno mais 
consistente; 
4. Gerenciamento do desempenho por meio de critérios mais fáceis de serem observados e 
mensurados; 
5. Conscientização dos funcionários sobre a importância de que assumam a 
corresponsabilidade por seu autodesenvolvimento. 
 
Características da Gestão por Competências 
1. Ser patrocinada pela alta cúpula (ter apoio) 
2. Ser simples, prática e possível de ser implementada e mantida 
3. Ser amplamente comunicada e compreendida (as pessoas devem perceber benefícios ao 
colaborarem) 
4. Ter a competência como elo entre indivíduo e organização 
5. Integrar políticas e práticas de gestão de pessoas 
6. Proporcionar benefícios à organização e aos seus participantes. 
 
Etapas (fases ou passos) da implantação da Gestão por Competências 
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Etapa prévia: sensibilização e conscientização 
A alta administração deve ser sensibilizada, além dos colaboradores. Deve-se motivar as pessoas a 
aderirem ao novo modelo. 
 
Etapa 1 – Definição das competências organizacionais essenciais 
Definidas pela alta administração com a área de gestão de pessoas como staff. Define-se a estratégia 
(missão, visão, valores, objetivos). Após, define-se os indicadores de desempenho no nível 
corporativo e as metas, além de identificar as competências necessárias para concretizar esse 
desempenho. 
 
Etapa 2 – Desdobramento das competências ao nível individual 
Descrição das competências esperadas por cada colaborador com base nas organizacionais. 
 
Etapa 3 – Mapeamento das competências 
Fase em que ocorre a identificação das competências dos colaboradores e o levantamento do gap 
(lacuna). Visa comparar as competências que se tem e as que se quer, para levantar essa lacuna. Feita 
periodicamente. Normalmente a identificação é realizada por meio de instrumentos de avaliação de 
desempenho, já que a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no 
trabalho. 
Mapear é compara o que se tem com o que se quer e rastrear as lacunas! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Etapa 4 – Programas de desenvolvimento de competências 
Planejamento, formalizado normalmente pelo plano individual de desenvolvimento – PDI, para 
eliminar ou diminuir os gaps. 
• Captação – seleção de competências externas. Nível individual (R&S) e organizacional 
(alianças estratégicas). 
• Desenvolvimento – aprimoramento das competências internas. Nível individual 
(aprendizagem) e organizacional (pesquisas). 
 
 
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Etapa 5 – Avaliação e acompanhamento 
Um período depois dos programas ocorrerem, avalia-se novamente como estão os gaps. Inicia-se 
novamente o ciclo. Funciona como feedback. 
 
 
 
Gestão de Pessoas 
Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico 
 
Estratégia organizacional 
É um comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente externo. 
É definida pelo nível institucional, projetada a longo prazo, envolve a empresa como um todo e é um 
mecanismo de aprendizagem organizacional. 
É, assim, a formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de 
ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e a competição. 
 
A consideração dessas forças é feita na análise estratégica, que envolve a análise ambiental (o que 
há no ambiente) e a análise organizacional (o que há na organização) para definir o que deve ser 
feito. 
 
A partir da estratégia é formulado o planejamento estratégico. 
 
 
 
 
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Planejamento Estratégico 
É uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, 
visando maior grau de interaçãocom o ambiente (Kotler, 1975). 
Instrumentos do planejamento estratégico: 
• Plano: linha de ação preestabelecida que, em determinado período de tempo, orienta a ação 
na direção da missão e fornece parâmetros de controle e acompanhamento dessas ações. 
• Objetivos: ponto final do planejamento e constituem o plano básico da organização. 
Consistem numa situação futura esperada, ou no que se pretende atingir com o esforço do 
planejamento, como forma de concretização da missão. 
• Metas: planos expressos em termos de resultados a alcançar. São a quantificação dos 
objetivos. 
 
Planejamento Estratégico 
Instrumentos do planejamento estratégico (continuação): 
• Políticas e diretrizes: planos gerais de ação, guias genéricos que definem linhas mestras, 
orientam a tomada de decisão e dão estabilidade à organização. 
• Regras e procedimentos: regras são guias para o fazer; procedimentos são instrumentos que 
estabelecem métodos rotineiros de execução de atividades e detalham a maneira exata pela 
qual uma atividade deve ser realizada. 
• Programas: são complexos de metas, políticas, procedimentos, regras, passos e recursos. 
• Projetos: podem ser parte de um programa geral ou unidades independentes que 
contemplam determinado aspecto na unidade de informação. 
 
Mapeamento ambiental e análise estratégica 
Para começar a realizar a análise estratégica, é preciso que se faça um mapeamento do ambiente 
onde a organização está inserida. É preciso uma “leitura” interna e externa desse ambiente. 
• Seleção ambiental: quando “apenas uma porção de todas as variáveis ambientais participa 
realmente do conhecimento e da experiência da organização ou de seus dirigentes”. 
• Percepção ambiental: “uma construção ou um conjunto de informações selecionadas e 
estruturadas em função da experiência anterior, intenções e maneiras de pensar dos 
dirigentes de cada organização”. 
Esse prognóstico ambiental é realizado mediante a construção de cenários, úteis para: 
• Unificar visões de futuro, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam as 
decisões estratégicas; 
• Configurar evoluções prováveis do mercado e do ambiente competitivo da organização; 
• Antecipar oportunidades e ameaças para a organização. 
 
Mapeamento ambiental e análise estratégica 
Construídos os cenários, inicia-se o monitoramento do ambiente, pois não há como ter certeza de 
qual irá ocorrer. 
Previsão ambiental – duas abordagens básicas: 
 
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Mapeamento ambiental e análise estratégica 
Análise de ambiente externo 
Construir uma visão integrada das evoluções prováveis do ambiente externo, antecipar 
oportunidades e ameaças e conseguir, finalmente, implementar estratégias antecipatórias. 
• Ambiente contextual – no qual a organização se insere. Mais geral e abrangente. Aspectos 
políticos, demográficos, econômicos, legais, socioculturais etc. 
• Ambiente relacional – mais próximo e imediato à organização, com o qual mantém suas 
relações. 
 
Mapeamento ambiental e análise estratégica 
Análise de ambiente externo 
MATRIZ ANSOFF (matriz produto-mercado) 
Ferramenta estratégica para identificar oportunidades de crescimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mapeamento ambiental e análise estratégica 
Análise de ambiente interno 
Organização precisa se conhecer. 
- Intenção estratégica– conhecimento da essência da organização e representa a reunião e o 
conhecimento de todos os seus recursos internos, capacidades e habilidades. O planejamento 
estratégico transforma a intenção em ação. 
 
 
 
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Mapeamento ambiental e análise estratégica 
Análise de ambiente interno 
• MISSÃO – Qual é o negócio da organização? 
Aquilo que precisa ser feito pela organização, sua razão de ser, seu papel, a natureza de seu 
negócio. 
 
• VISÃO – Como o negócio da organização será no futuro? 
É o “sonho” da organização. A imagem na qual ela se vê no futuro. Onde ela quer chegar 
cumprindo sua missão. 
 
• VALORES – O que é importante para a organização? 
Princípios e valores organizacionais somados aos objetivos missionários da organização 
constituem a chamada “ideologia central do ambiente externo”. Princípios e valores formam o 
conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e pratica. Servem 
como norte para qualquer ação presente ou futura da organização. 
 
Mapeamento ambiental e análise 
estratégica 
Análise de ambiente interno 
• PÚBLICOS DE INTERESSE 
(Stakeholders) – A quem 
interesse chegar a esses 
resultados? Quem são os públicos 
estratégicos da organização? 
Grupos que circundam a organização e 
com os quais ela estabelece suas 
relações. Capazes de influenciar e serem 
influenciados pelos resultados 
estratégicos da organização. O sucesso 
do negócio depende de assegurar o 
atendimento das necessidades de todos 
eles. 
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Mapeamento ambiental e análise estratégica 
Análise de ambiente interno 
• PROPOSTA DE VALOR – Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização 
(em seus produtos e serviços)? 
Esse VALOR para o cliente corresponde à soma dos benefícios que ele pretende receber pelo uso de 
um produto ou serviço subtraído o custo total para obter esse serviço ou produto. Os clientes 
procuram as organizações cujo valor é maximizado (que conseguem obter o maior valor). 
Como se constrói isso? 
• Criação ou identificação do valor; 
• Desenvolvimento e entrega do valor; 
Alinhamento das pessoas aos valores criados. 
 
Mapeamento ambiental e análise estratégica 
Análise de ambiente interno 
• OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – Quais serão os resultados esperados da organização? 
São situações desejadas e delineadas a partir da missão e da visão organização. 
• Servem como padrões por meio dos quais os stakeholders avaliam o desempenho 
organizacional; 
• Servem como unidade de medida e parâmetro de comparação com outras organizações ou 
com a própria organização no tempo (histórico); 
• Funcionam como aglutinadores de esforços para que os públicos de interesse possam se 
alinhar e integrar seus esforços de forma coordenada. 
 
O Planejamento Estratégico é definido na área de interseção dos conjuntos definidos pelos 
parâmetros: viabilidade externa (condições externas), capacidade interna (ambiente interno) e 
visão compartilhada (definição do que é necessário e possível e do que a organização quer 
futuramente). 
 
Avaliação e síntese estratégica 
Matriz SWOT (matriz de análise estratégica) 
• Strenghts: forças 
• Weaknesses: fraquezas 
• Opportunities: oportunidades 
• Threats: ameaças 
Técnica que auxilia na análise sistêmica mediante a ponderação das interações forças e fraquezas 
com oportunidades e ameaças, para cada cenário. 
Brasil: FOFA. 
 
Avaliação e síntese estratégica 
Matriz SWOT (matriz de análise estratégica) 
 
 
 
 
 
 
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Metodologia BSC Balanced Scorecard 
• Desenvolvida por Kaplan e Norton 
• Filosofia prática e inovadora de gestão do desempenho da organização, baseando-se na 
visão da estratégia da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. 
• Possui indicadores tangíveis (financeiros) e intangíveis (não financeiros). 
• Foco no equilíbrio organizacional e na abordagem estratégica de longo prazo. 
 
Permite: 
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
 
Composto de: mapas estratégicos, objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas e 
planos de ação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Metodologia BSC - Balanced Scorecard 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Metodologia BSC Balanced Scorecard 
Passos para a montagem: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão Estratégica de Pessoas 
Gestão que formula suas políticas e práticas de gerenciamento de pessoas alinhadas à estratégia 
organizacional. 
 
Características: 
• Explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; 
• Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho; 
• Apresenta foco no longo prazo; 
• Enfatiza a escolha e a tomada de decisão; 
• Considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou o de 
empregados operacionais; 
• Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais. 
 
 
Gestão de Pessoas 
Treinamento e Desenvolvimento 
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Treinamento: meio para adequar cada pessoa ao seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da 
organização. Processo educacional que prepara para o cargo. 
É ato constante, cíclico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FASE 1: Levantamento (ou diagnóstico) de necessidades de Treinamento - LNT ou DNT: 
Busca de gaps (lacunas) na organização. A pesquisa ocorre em três níveis: 
• Organizacional 
• Tarefas 
• Pessoas (individual) 
 
Meios utilizados: avaliação de desempenho; observação direta; questionário; solicitação e/ou 
entrevista com supervisores e gerentes; exames de empregados; modificações de trabalho; reuniões 
internas de departamento; entrevistas de saída; análise de cargo; relatórios periódicos. 
 
LNT X ANT (Análise de Necessidades de Treinamento): o LNT levanta “QUAIS?”, enquanto a ANT 
esclarece as causas responsáveis pelas demandas – “POR QUE?”. Incluem-se causas motivacionais, 
contextuais (condições) e aspectos relacionados às capacidades das pessoas. 
 
Indicadores de necessidade de treinamento: 
A priori (preventivos): gerarão necessidades de treinamento. 
Ex.: expansão e admissões; redução de funcionários; substituições; modernização da empresa etc. 
A posteriori (corretivos): problemas existentes por falta de treinamento. 
Ex.: problemas de produção, problemas de pessoal, etc. 
O treinamento será reativo ou prospectivo de acordo com o tipo de indicador. 
 
 
FASE 2: Planejamento das atividades de treinamento: 
Processo desenvolvido com base no diagnóstico feito e que visa proporcionar com máxima eficácia 
possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos. 
Resulta nos projetos e planos. 
• Projeto: aspecto administrativo 
• Plano: aspecto pedagógico. Plano instrucional 
 
Tipos de treinamento: 
a) Quanto à clientela: depende da hierarquia. 
b) Quanto à finalidade: para conteúdo, para processo ou misto. 
c) Quanto ao momento: antes (de integração) ou depois de ingressar. 
d) Quanto ao local: em serviço ou fora dele. 
e) Quanto ao nível de tecnologia aplicado: simples ou mais aprimorado (audioconferência, pela 
internet). 
 
Formulação de objetivos: gerais (deverão ser capazes de...) e específicos (comportamentos 
esperados após cada unidade do treinamento). 
 
Estratégias de treinamento: exposição, discussão em grupo, demonstração, estudo de caso, 
dramatização, jogos, leituras, instrução programada. 
Não há boa nem ruim, mas adequada ou inadequada. 
 
 
 
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Recursos Instrucionais: quanto ao nível de abstração ou concretude. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FASE 3: Execução do treinamento: 
Transferência de conhecimento, habilidades e atitudes do instrutor para o aprendiz. Norteada pelo 
plano de treinamento. 
 
Requer: 
Qualificação dos instrutores, seleção dos aprendizes, apoio administrativo, cooperação dos chefes e 
dirigentes da empresa. 
 
FASE 4: Avaliação do treinamento: 
Investigações feitas antes, durante e depois do treinamento para descobrir seus efeitos. A partir dela 
se sabe se o treinamento atingiu seus objetivos. 
 
Modelo de Kirkpatrick (1975) 
De acordo com Kirkpatrick, ela ocorre em quatro níveis: 
REAÇÃO – APRENDIZAGEM – COMPORTAMENTAL – RESULTADOS 
 
Nível 1: Avaliação de reação 
• Mensura receptividade, satisfação em relação ao treinamento, ao instrutor e aos recursos. 
• Pode ser feita no final de cada conteúdo ou no final do treinamento. 
• Pode ser base de tomada de decisão quanto à continuidade ou modificações no programa 
de treinamento. 
• Avalia fatores determinantes para que a aprendizagem possa ocorrer. 
 
Nível 2: Avaliação de aprendizagem (ou de retenção) 
• Verifica o alcance dos objetivos instrucionais, em que medida o participante aprendeu o que 
foi proposto (aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes). 
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• Para o autor, se pelo menos um dos componentes (CHA) foi modificado, há chances de 
ocorre mudança comportamental no trabalho. 
• É, também, avaliar o ensino do instrutor. 
 
Nível 3: Avaliação comportamental (mudança de comportamento) 
• Verifica a melhoria do desempenho no trabalho como resultante da aplicação das 
competências desenvolvidas. Pode utilizar-se de técnicas como: amostragem de atividades 
(observação), diário do observador (acompanhamento), autodiário, entrevistas e 
questionários. 
 
Nível 4: Avaliação de resultados 
• Avaliação das contribuições da aprendizagem para mudanças organizacionais em termos de 
melhorias na eficiência e na eficácia organizacional. 
• Nível mais importante e difícil de se medir. 
 
 
Escala dos níveis de avaliação de Kirkpatrick 
Adaptado de Palmeira (2004) e Castro (2005) por El-Kouba et al. (2009) (artigo) 
 
 
Modelo de Hamblin (1978) 
De acordo com Hamblin, ela ocorre em cinco níveis: 
REAÇÃO – APRENDIZAGEM – COMPORTAMENTO NO CARGO – MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO – 
VALOR FINAL 
 
Nível 1: Avaliação de reação 
Levantamento das opiniões dos participantes quanto a aspectos do treinamento e sua satisfação 
com ele. 
 
Nível 2: Aprendizagem 
Comparação entre o conhecimento do participante antes e após sua participação no treinamento. 
 
Nível 3: Comportamento no cargo 
• Avalia os efeitos do treinamento no comportamento dos funcionários em suas funções, ou 
seja, averigua se o que foi aprendido está sendo aplicado no trabalho. 
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• Podem ser medidos em termos de PROFUNDIDADE (transferência de treinamento – 
influência direta na mudança de comportamento) e AMPLITUDE (efeito da transferência 
sobre o desempenho do egresso – influência indireta sobre o desempenho global, atitudes e 
motivação). 
 
Nível 4: Mudanças na organização 
• Avaliação do funcionamento da organização ou mudanças que nela possam ter ocorrido em 
decorrência do treinamento. 
 
Nível 5: Valor final 
• Focaliza a produção ou o serviço prestado pela organização, o que demanda realizar uma 
comparação entre os cursos e os benefícios do treinamento. 
 
OBS. IMPORTANTE: a divisão do 4º nível de Kirkpatrick por Hamblin é pela ênfase desse em distinguir 
as mudanças na maneira como a organização funciona, das mudanças que ocorrem na medida em 
que a organização alcança seus objetivos. 
 
Modelo de Phillips (1996) 
• Amplamente aceito e divulgado. 
• Ampliou o modelo de Kirkpatrick e acrescentou um quinto nível, que calculaa taxa de retorno 
sobre investimento – ROI (Return On Investment) em treinamento. 
Para Phillips, os quatro níveis de avaliação de Kirkpatrick representam categorias de dados que 
compõem o processo de avaliação que visa ao cálculo do ROI dos programas de treinamento. 
 
Impactos gerados pelo treinamento 
• Se há uma alta rotatividade na empresa, o impacto será pequeno, pois muitos treinandos 
deixarão a empresa. 
• Quanto o tipo de treinamento mais utilizado é a posteriori (corretivo), gera-se à médio prazo 
a visão de que ir para o treinamento é um castigo e não a valorização de seu desempenho. 
 
 
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	Desenvolvimento de Equipes
	Motivação
	Teorias de Processo
	Teorias de Conteúdo
	Teoria X e Y
	Quadro comparativo
	Liderança
	Cultura e Clima
	Recrutamento e Seleção
	Quadro Comparativo
	Descrição e Análise de Cargos
	Métodos de Coleta de Dados (Quadro Comparativo)
	Poder Organizacional
	Quadro Comparativo (Coalizão Interna, Externa e Configuração de Poder)
	Gestão do Desempenho
	Quadro Comparativo
	Gestão por Competências
	Quadro Explicativo
	Gestão Estratégica
	Quadro Comparativo
	Quadro Explicativo
	Quadro Comparativo
	Quadro BSC
	Treinamento e Desenvolvimento
	Quadro Comparativo
	Modelos de Avaliação
	Quadro Comparativo