GRUPOS E EQUIPES

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SISTEMA DE ENSINO
CONHECIMENTOS 
ESPECÍFICOS
Grupos e Equipes
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sumário
Grupos e Equipes............................................................................................................................. 3
1. Distinções Básicas entre os Conceitos de Grupos e Equipes ............................................ 3
2. Grupos ........................................................................................................................................... 4
2.1. Estágios de Desenvolvimento dos Grupos ......................................................................... 5
2.2. Estrutura dos Grupos ............................................................................................................. 6
2.3. Tomada de Decisão em Grupo ............................................................................................... 9
3. Equipes ........................................................................................................................................ 10
3.1. Tipos de Equipes de Trabalho .............................................................................................. 10
3.2. Eficiência e Eficácia das Equipes ........................................................................................16
Resumo ............................................................................................................................................ 22
Mapa Mental .................................................................................................................................. 26
Questões Comentadas em Aula .................................................................................................28
Questões de Concurso ..................................................................................................................31
Gabarito ........................................................................................................................................... 79
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1. Distinções Básicas entre os conceitos De Grupos e equipes
Um grupo é a composição de pessoas que se reúnem, basicamente, para se ajudarem mu-
tuamente. O desempenho de um grupo é a soma das contribuições individuais de seus mem-
bros, ou seja, não há sinergia entre os membros. Assim, quando você opta por entrar em um 
grupo, a sua intenção é, primordialmente, satisfazer alguma deficiência ou carência da qual, 
sozinho, não poderia sanar.
Uma equipe é uma reunião de pessoas visando objetivos comuns, e não auxílio a objetivos 
específicos de cada membro. O desempenho de uma equipe, portanto, traz um resultado maior 
que a soma das contribuições individuais. Assim, quando você deseja participar de uma equi-
pe, seu objetivo é agregar um resultado positivo a um interesse maior, um interesse coletivo.
Em suma, temos as seguintes distinções:
GRUPOS EQUIPES
Esforço individual (sinergia neutra) – 
soma de esforços
Esforço coletivo (sinergia positiva) – 
multiplicação de esforços
Responsabilidade por resultados 
individuais
Responsabilidade compartilhada pelos 
resultados
Objetivo de trabalho individual Objetivos de trabalho compartilhados
Independência Dependência mútua
Habilidades aleatórias e variadas Habilidades complementares
Compartilhamento de informações Processo interno de aprendizagem
Essas distinções aqui tratadas devem ser consideradas quando a questão enfatizar conver-
gências e divergências entre os conceitos de grupos e equipes. Uma análise mais pormenori-
zada deverá ocorrer se a questão estiver a tratar ou só de grupos ou só de equipes, ok?
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/SEGURAN-
ÇA/2015) No que se refere ao trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
Os grupos de trabalho têm como características o esforço individual, a responsabilidade por resul-
tados individuais e o objetivo de trabalho individual; já as equipes de trabalho são caracterizadas 
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por esforço coletivo, objetivos de trabalho compartilhados e responsabilidade compartilhada 
pelos resultados.
É isso aí. Compare as características:
• Grupos:
− Esforço individual (sinergia neutra) – soma de esforços;
− Responsabilidade por resultados individuais;
− Objetivo de trabalho individual;
− Independência;
− Habilidades aleatórias e variadas;
− Compartilhamento de informações;
• Equipes:
− Esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de esforços;
− Responsabilidade compartilhada pelos resultados;
− Objetivos de trabalho compartilhados;
− Dependência mútua;
− Habilidades complementares;
− Processo interno de aprendizagem.
Certo.
2. Grupos
Segundo Robbins (2005)1, os grupos podem ser formais ou informais.
Grupos formais são aqueles definidos pela estrutura da organização, onde o comporta-
mento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacio nais. A tripulação 
de um voo comercial é um exemplo de grupo formal.
Grupos informais são alianças não estruturadas formalmente, nem determinadas pela or-
ganização. São formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à 
necessidade social. Ainda que chamados de “informais”, possuem impactos consideráveis na 
vida organizacional. Funcionários de departamentos diferentes que regularmente se encon-
tram para almoçar juntos é um exemplo de grupo informal.
002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-1ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2011) Os grupos informais surgem da interação entre os membros da organização. A 
participação é voluntária e baseia-se com mais ênfase na
1 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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a) organização do trabalho.
b) projeção.
c) atração pessoal.
d) relativa identificação pessoal.
e) reação positiva dos participantes para eventos considerados conflitantes.
Os grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem determina-
das pela organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, 
que surgem em resposta à necessidade de contato social. Três funcionários de departamen-
tos diferentes que se encontram regularmente para almoçar juntos são um exemplo de gru-
po informal.
Letra c.
2.1. estáGios De Desenvolvimento Dos Grupos
A classificação apresentada por Robbins (2005)2 é a mais cobrada em provas de concur-
sos públicos. O autor nos apresenta um modelo de cinco estágios de desenvolvimento do 
grupo, com cinco etapas diferentes: (1) formação, (2) tormenta, (3) normalização, (4) desem-
penho e (5) interrupção.
(1) Formação – caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do 
grupo,sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para desco-
brir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Esse estágio termina quando os membros 
começam a pensar em si mesmos como parte do grupo.
(2) Tormenta – é o estágio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existên-
cia do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. 
Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Quando esse estágio estiver 
concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. Esse estágio não necessita, 
necessariamente, de intervenção externa; os estudos concluem que a resolução se altera pela 
própria ação do grupo.
(3) Normalização – estágio onde se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e o 
grupo passa a demonstrar coesão. Existe, agora, um forte sentido de identidade grupal e de 
camaradagem. Esse estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se soli-
difica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento 
correto de seus membros.
(4) Desempenho – nesse estágio, a estrutura é totalmente funcional e aceita. É a condição 
de um grupo maduro, que superou com sucesso as fases anteriores. A energia do grupo 
2 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros, 
para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para os grupos permanentes de trabalho, 
o desempenho é o último estágio do desenvolvimento.
(5) Interrupção – esse estágio existe apenas para os grupos temporários – como comis-
sões, equipes, forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa a cumprir. Nes-
sa etapa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já não é mais a priori-
dade máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão das atividades. As reações dos 
membros variam: alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações do grupo; outros se 
mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio 
com o grupo.
1. Formação
Estágio inicial
2. Tormenta
Fase de conflitos
3. Normalização
Criação de 
normas de 
convivência
4. Desempenho
Grupo maduro 
que superou as 
fases anteriores
5. Interrupção
Desmobilização 
e encerramento 
das atividades
003. (CEBRASPE/CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELE-
BRAS/ANALISTA SUPERIOR/PSICOLOGIA/2013) Em relação a grupos e equipes de trabalho, 
julgue o item a seguir.
A fase de tormenta consiste no período de incerteza vivenciado pelos grupos de trabalho no 
que se refere à sua composição.
Como vimos, a descrição se refere ao estágio de formação, e não tormenta.
Errado.
2.2. estrutura Dos Grupos
Destacados os estágios de evolução, vamos verificar, agora, como funciona a estrutura 
dos grupos.
Os grupos nos ambientes de trabalho não são e nem podem ser agrupamentos desorgani-
zados. Uma estrutura grupal serve para modelar o compor tamento de seus membros e tornar 
possível o desempenho do grupo em si. Essas variáveis são, segundo Robbins (2005)3, os pa-
péis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o grau de coesão. Vejamos cada uma dessas 
variáveis da estrutura grupal.
3 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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2.2.1. Papéis
Os papéis significam um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a 
alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social. O autor especifica algu-
mas subdivisões dentro desse conceito:
• Identidade do papel: envolve determinadas atitudes e comportamentos efetivos consis-
tentes com um papel que criam uma identidade com o papel desenvolvido. As pessoas 
são capazes de trocar rapidamente de papel quando percebem que uma situação e seus 
requisitos pedem ostensivamente grandes mudanças;
• Percepção do papel: é a visão que temos sobre como deve mos agir em uma determina-
da situação. Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos com-
portar, assumimos certos tipos de comportamento;
• Expectativas do papel: é a forma como os outros acreditam que devemos agir em deter-
minada situação. A forma como você se comporta é determinada, em grande parte, pelo 
papel definido no contexto em que você age. O papel de um juiz de direito é visto como 
cheio de dignidade e princípios enquanto o papel de um técnico de futebol é visto como 
agressivo, dinâmico e inspirador para seus jogadores;
• Conflito de papéis: ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes expectati-
vas associadas aos papéis que desempenha. Isso acontece quando a pessoa percebe 
que o compromisso com um papel pode tornar difícil o desempenho de um outro. Em 
alguns casos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios.
2.2.2. Normas
As normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos 
os membros do grupo, ou seja, dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em deter-
minadas circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas dizem à pessoa o que se espera 
que ela faça em certas situações. Quando aceitas e acordadas pelos membros do grupo, as 
normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivíduos com um mínimo de 
controle externo.
2.2.3. Status
O status – isto é, uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou 
a membros de um grupo – permeia todas as sociedades. Mesmo os menores grupos têm 
papéis, direitos e rituais que diferenciam seus membros. O status é um importante fator para 
a compreensão do comportamento humano por ser um motivador importante e por ter sérias 
consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o 
status que acreditam possuir e aquele que realmente têm.
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2.2.4. Tamanho do Grupo
O tamanho do grupo afeta o seu desempenho; no entanto, o efeito dessa afetação depende 
das variáveis a se considerar. As evidências indicam, por exemplo, que os grupos menores são 
mais rápidos na realização de tarefas. Con tudo, se a questão for a resolução de problemas, os 
grupos maiores conseguem melhores resultados.
2.2.5. Grau de Coesão
A coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e moti vados a permanecer 
como grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros pas-
sam a maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, ou por-
que o grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus membros entre 
si. A coesão é importante porque está relacionada à produtividade do grupo.
Se as normas relacionadas ao desempenhosão altas (por exemplo, alto resultado, qua-
lidade de trabalho, cooperação com indivíduos de fora do grupo), um grupo coeso será mais 
produtivo do que um menos coeso.
Se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será baixa. Já 
se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade aumenta, porém 
menos do que na situação de alta coesão – altas normas.
Por fim, onde coesão e normas relacionadas ao desempenho são baixas, a produtividade 
tenderá a cair na faixa de baixa para moderada.
004. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-
NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) Os grupos de trabalho possuem uma estrutura que 
tanto modela como explica e prevê comportamentos de seus membros. Sendo assim, pa-
drões aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e que ex-
pressam o que eles devem, ou não, fazer em determinadas circunstâncias, refere-se à variável 
estrutural de grupo denominada
a) Coesão.
b) Status.
c) Conflito de papéis.
d) Normas.
e) Expectativa de papéis.
As normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os 
membros do grupo, ou seja, dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em determi-
nadas circunstâncias.
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a) Errada. Coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permane-
cer como grupo.
b) Errada. Status é a posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus 
membros.
c) Errada. Conflito de papéis é a situação em que uma pessoa é confrontada por diferentes 
expectativas associadas a seus papéis.
e) Errada. Expectativa de papéis é a visão que os outros têm de como devemos agir em deter-
minada situação.
Letra d.
2.3. tomaDa De Decisão em Grupo
Como em qualquer organização humana, o momento da tomada de decisão é inevitável. 
Será que esse processo coletivo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por um úni-
co indivíduo? Por óbvio, a resposta a essa pergunta depende de uma série de fatores.
Os autores Sobral e Peci (2008)4 listam as vantagens e as desvantagens da tomada de 
decisão em grupo:
• Vantagens:
− Maior qualidade e precisão da decisão;
− Maior partilha de informação entre os seus membros;
− Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos;
− Permitem a identificação de mais alternativas;
− Pessoas sentem-se mais motivadas;
− Maior aceitação e legitimidade da decisão;
− Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes à decisão;
• Desvantagens:
− Processo mais demorado;
− Maior ineficiência (consome mais recursos);
− Possibilidade de gerar um impasse prolongado;
− Maior pressão para aceitar os pontos de vista do grupo;
− Decisões menos criativas e ousadas;
− Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado – groupthinking;
− Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.
Já o autor Robbins (2005)5 destaca as seguintes vantagens e desvantagens da tomada de 
decisão em grupo em relação à tomada de decisão individual:
4 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
5 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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• Vantagens:
− Grupos geram informações mais completas e mais conhecimento – Como agre-
gam os recursos de várias pessoas, grupos trazem mais dados e informações para 
o processo decisório;
− Oferecem maior diversidade de pontos de vista – Os grupos trazem mais diversidade 
de experiências e pontos de vista, abrindo a possibilidade que novas maneiras de en-
carar o problema e novos métodos sejam levados em consideração na solução;
− Geram decisões de alta qualidade – Evidências apontam que os grupos quase sem-
pre superarão os melhores indivíduos;
− Levam a uma maior aceitação das decisões – Muitas decisões geram problemas 
porque os membros não aceitam a solução encontrada. Pessoas do grupo que parti-
ciparam da escolha da decisão tenderão a aceitar a mesma e encorajar seus colegas 
a aceitar a decisão;
• Desvantagens:
− Consomem mais tempo – Grupos costumam tomar mais tempo para decidir do que 
as pessoas, naturalmente. Reuniões, debates e a busca de uma decisão de consenso 
levam tempo;
− Pressão da conformidade em grupos – O desejo que as pessoas têm de serem acei-
tas no grupo pode levar a uma busca por evitar qualquer discussão mais aberta e 
reduzir possibilidade de novas ideias;
− Grupos podem ser dominados por poucos membros – Se um grupo é dominado por 
pessoas com baixa habilidade e/ou capacidade, a efetividade do grupo irá cair;
− Diluição da responsabilidade pelos resultados – Nas decisões individuais, fica claro 
quem é o responsável pela decisão. Já nas decisões em grupo, a responsabilidade de 
cada membro é diluída.
3. equipes
Ainda que já tenhamos apresentado um conceito para equipe, ela pode ser entendida como 
um conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares, comprometidas umas 
com as outras e um plano de trabalho bem definido.
Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conhecimentos e habilidades entre os 
membros, que se complementam e enriquecem o trabalho como um todo, contribuindo, dessa 
maneira, para que a equipe tenha mais chances de atingir seu objetivo.
3.1. tipos De equipes De traBalho
Com o advento e progresso das organizações, encontramos uma vasta literatura a res-
peito de equipes e suas tipologias e modalidade. Apresentaremos aquelas mais recorrentes 
em provas.
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3.1.1. Tipologia segundo Robbins
Equipes de soluções de problemas: geralmente compostas por 5 a 12 funcionários do 
mesmo departamento, que se reúnem em alguns momentos para a discussão de formas 
para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. No entanto, raramente es-
sas equipes têm autoridade para implementar, de forma autônoma, suas sugestões.
Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15 
pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas 
das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui 
o planejamento e o cronograma de trabalho, a dele gação de tarefas aos membros, o controle 
coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de 
ações para solucionar os problemas.
As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e ava-
liam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a 
sua importância e até podem ser eliminadas.
Equipes multifuncionais: representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de dife-
rentes áreas de uma organização (ou até de diferentes organizações),mas de igual nível hie-
rárquico, possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucionar problemas, bem 
como coordenar projetos complexos.
Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de desen-
volvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexi dade, cos-
tumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que se desenvolva a 
confiança e o espírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos, expe-
riências e perspectivas.
Equipes virtuais: usam a tecno logia da informática para reunir seus membros, fisicamente 
dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que a pessoas cola-
borem on-line – utilizando meios de comunicação como redes inter nas e externas, videocon-
ferência ou correio eletrônico – quando estão separadas apenas por uma parede ou em outro 
continente.
As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem – compartilhar infor-
mações, tomar deci sões, realizar tarefas. Podem incluir membros de uma mesma organização 
ou fazer a ligação entre membros de uma organização e os de outras empresas (por exemplo, 
fornecedores ou parceiros). Podem durar alguns dias para a solução de um problema, alguns 
meses para a conclusão de um projeto, ou permanentemente.
005. (CEBRASPE/CESPE/PROFESSOR DE NÍVEL SUPERIOR/PREF SL/SUPORTE PEDAGÓ-
GICO/2017) Acerca do gerenciamento de equipes nas organizações contemporâneas, assina-
le a opção correta.
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a) Nas organizações, é incomum haver resistência cultural no que se refere à adoção de equi-
pes autogerenciadas sem a figura de um chefe.
b) Nas organizações contemporâneas, chefe e líder apresentam a mesma concepção.
c) Gerenciar uma equipe é tarefa exclusiva do chefe.
d) Há equipes que funcionam de forma autogerenciada sem prejuízo de produtividade em 
comparação aos modelos tradicionais.
e) Atualmente, o chefe é o único responsável por garantir a produtividade de um grupo de tra-
balho ou de uma equipe nas organizações.
Como vimos, a liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidên-
cias indicam que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desem-
penho do que aquelas que possuem líderes for malmente nomeados. Além disso, as lideranças 
podem prejudicar o bom desempenho quando interferem nas equipes autogerenciadas. Nes-
sas equipes, seus membros assumem muitas das funções que geralmente ficam a cargo dos 
executivos.
a) Errada. A cultura, normalmente, considera um grupo ou equipe com a figura de um líder. Por 
isso é que as equipes autogerenciadas, comumente, sofrem resistência cultural. As equipes de 
trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho 
uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua importância e 
até podem ser eliminadas.
b) Errada. A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens distin-
tas: a influência formal (gestão) e a influência informal (liderança). A influência formal é aquela 
conferida pela organização por meio de um ato formal, vinculada às atividades de gestão, 
enquanto a influência informal ocorre de forma espontânea, sem aspectos de formalidades 
organizacionais.
Assim, geralmente a chefia é atribuída à ideia de liderança formal, enquanto o líder é aquele 
que pode ser oriundo da liderança informal ou mesmo da formal, no entanto, conjugando as 
características de ambas.
c) Errada. A equipe possui característica de responsabilidade coletiva e mútua. Logo, gerenciar 
uma equipe deve ser atribuição de todos os seus membros.
e) Errada. Como já afirmado, a equipe possui característica de responsabilidade coletiva e mú-
tua. Logo, gerenciar uma equipe deve ser atribuição de todos os seus membros. Já nos grupos, 
mesmo com a presença de uma chefia, a responsabilidade é individual.
Letra d.
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3.1.2. Tipologia de acordo com o Estágio de Desempenho
Pseudoequipes: nesses grupos, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com 
o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham infor-
mações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não 
se produz desempenho coletivo.
Equipes potenciais: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessitam assumir 
compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objeti-
vos e abordagem de tarefa.
Equipes reais: compostas de pessoas que, além de possuírem habilidades que se comple-
mentam, comprometem-se umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da 
abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo 
responsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipes de elevado desempenho: equipes com membros profundamente comprometidos 
com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. 
Possuem resultados muito além das expectativas. Instalando equipes de elevado desempe-
nho, tem-se:
• aumento na produtividade;
• melhora na qualidade;
• melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
• redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
• redução no nível de conflito;
• aumento na inovação;
• aumento na flexibilidade; e
• obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
006. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO 
E ADMINISTRATIVO/SEGURANÇA INSTITUCIONAL E TRANSPORTE/2015) Julgue o item a 
seguir, referente a trabalho em equipe.
Na pseudoequipe, prioriza-se a individualidade, já que nesse tipo de grupo não há preocupação 
com o desempenho coletivo apreciável.
Na pseudoequipe pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho 
coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
Certo.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
3.1.3. Outros Tipos de Equipes
Equipes funcional-cruzada ou interfuncional: são equipes multifuncionais com membros 
de diferentes setores funcionais da organização. Geralmente, esses membros executam tare-
fas similares e complementares entre si.
Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos específicos e 
operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um con-
junto de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resultado exclusivo 
e único (projeto).
Equipes de resolução de problemas e melhorias: equipes pequenas, que se reúnem por 
algum tempo para realizar o melhoramento de questões organizacionais ou a resolução de 
problemas. Elas fazem recomendações sobre como os processos da organização podem ser 
melhorados.Equipes de riscos: criadas como estratégia para promover o espírito empreendedor, reu-
nindo talentos especiais, que podem até vir a fazer parte da estrutura organizacional. Essas 
equipes, com foco em novos empreendimentos, têm ampla autonomia para administrar seu 
próprio orçamento e atingir seus objetivos.
007. (CEBRASPE/CESPE/ATIVIDADES TÉCNICAS DE COMPLEXIDADE GERENCIAL/MEC/
ANALISTA DE PROCESSOS/2011) No que se refere a comportamento organizacional, julgue 
o item seguinte.
Considere que, na fase de planejamento de um projeto já aprovado pela alta direção de uma or-
ganização, seja identificada carência de recursos humanos adequados para que determinada 
equipe execute o projeto. Nessa situação, caso sejam selecionados profissionais de equipes 
diferentes para comporem a equipe que atuará na execução do referido projeto, essa nova 
equipe será exemplo de equipe funcional cruzada.
Profissionais de diversas origens, ou seja, uma equipe funcional cruzada, com membros de 
diferentes setores funcionais da organização.
Certo.
008. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-
NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O quadro abaixo apresenta algumas modalidades de 
equipes e suas principais características:
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Coluna 1 Modalidades de Equipes Coluna 2 Características
I Funcionais X Ampla autonomia nas decisões
II Riscos Y Execução de tarefas similares
III Autogerenciadas W Estimular o empreendedorismo
IV Multifuncionais Z Desenvolvimento por projetos
A relação entre as colunas 1 e 2 está expressa, correta e respectivamente, em:
a) I-Y; II-X; III-W; IV-Z.
b) I-Z; II-W; III-X; IV-Y.
c) I-Z; II-X; III-W; IV-Y.
d) I-W; II-Y; III-Z; IV-X.
e) I-Y; II-W; III-X; IV-Z.
Segundo Macêdo et al (2006)6, temos:
• Equipes funcionais: possuem integrantes de uma mesma unidade organizacional e co-
nhecimentos similares, o que pode facilitar a cooperação, mas que em contrapartida 
limita ganhos em produtividade;
• Equipes de riscos: agregam pessoas de talentos especiais, com grande autonomia para 
tomarem decisões referentes a objetivos e orçamentos, cuja finalidade se concentra na 
promoção do espírito empreendedor;
• Equipes autogerenciadas: autônomas o suficiente para tomar decisões que melhorem 
resultados, como contratações e utilização de recursos;
• Equipes multifuncionais: também conhecidas como equipes de projetos, por agregar 
especialistas de áreas diferentes para a execução de uma tarefa específica.
Logo, temos:
Coluna 1 Modalidades de Equipes Coluna 2 Características
I Funcionais Y Execução de tarefas similares
II Riscos W Estimular o empreendedorismo
III Autogerenciadas X Ampla autonomia nas decisões
IV Multifuncionais Z Desenvolvimento por projetos
Letra e.
6 MACÊDO et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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3.2. eficiência e eficácia Das equipes
Inúmeras são as variáveis relacionadas à eficiência e à eficácia das equipes.
O autor Robbins (2005)7 dispõe essas variáveis em 4 componentes básicos: projeto de 
trabalho, composição da equipe, contexto e processo.
3.2.1. Projeto de Trabalho
As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade coletiva 
pela realização de tare fas significantes. Precisam ser mais que “equipes só no nome”. Inclui 
variáveis como liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e 
talentos (variedade de habilidades), capacidade de realização completa de uma tarefa ou pro-
duto identificável (identidade da tarefa) e a execução de uma tarefa ou projeto que tenha um 
impacto considerável sobre os outros (significância da tarefa).
As evidências indicam que essas características estimulam a motivação dos membros 
e aumentam a eficácia da equipe. Tais características são motivadoras porque aumentam o 
senso de responsabilidade dos membros e sua percepção de autonomia no trabalho, tornando 
sua realização mais inte ressante.
3.2.2. Composição da Equipe
Essa categoria inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes. Focalizam 
as capacidades dos membros da equipe, a personalidade, a alocação de papéis, a diversidade, 
o tamanho da equipe, a flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em equipe.
Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos conheci-
mentos, habili dades e capacidades de seus membros individuais. É verdade que, ocasional-
mente, tomamos conhecimento de equipes esportivas compostas por atletas medíocres, mas 
que – graças a um técnico excelente, determinação e união do grupo – são capazes de vencer 
grupos de atletas muito mais talentosos.
Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades. 
Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habi-
lidades para solução de problemas e tomada de decisões, que sejam capazes de identificar 
problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas compe tentes. Final-
mente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem confli-
tos e pos suam outras habilidades interpessoais.
Personalidade: tem uma influência significativa sobre o comportamento individual do fun-
cionário. Isso pode ser estendido para o comportamento da equipe. Mais especifica mente, as 
7 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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equipes com níveis médios elevados de extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade 
emocional costumam receber avaliações mais altas pelo seu desempenho.
É muito interessante observar que as evidências sugerem que uma variação nas caracte-
rísticas de persona lidade pode ser mais importante do que a sua média. Assim, por exemplo, 
embora seja desejável um nível médio elevado de consciência, misturar pessoas altamente 
conscientes com outras nem tão conscientes pode prejudicar o desempenho da equipe.
Alocação de papéis: as equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas devem 
ser selecionadas para a equipe de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchidos. 
Essa seleção precisa compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer para a equi-
pe, selecionar os membros tendo em mente esses pontos fortes e distribuir as atribuições de 
trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos pelos membros.
Diversidade: a maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de habilidades e 
conhecimentos. Em vista disso, é razoável supor que equipes heterogêneas – compostas por 
pessoas diferentes entre si – têm maior probabilidade de contar com diversidade de habilida-
des e de informações, além de serem mais eficazes.
Quando os membros são diferentes em termosde personalidade, sexo, idade, educação, 
especialização funcio nal e experiência, existe uma maior probabilidade de que a equipe pos-
sua as características necessárias para rea lizar suas tarefas de forma eficaz. Essencialmente, 
a diversidade promove o con flito, que estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo 
de tomada de decisão.
Tamanho das equipes: de maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas por gru-
pos pequenos (menos de dez elementos). Os especialistas sugerem a utilização do menor nú-
mero possível de membros para a realização de uma tarefa. Infelizmente, existe uma tendência 
entre os executivos de compor equipes muito numerosas, embora quatro ou cinco pessoas 
sejam suficientes para garantir a diversidade de habilidades e pontos de vista.
Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão dificuldades de de-
senvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, e a “folga” social aumen-
ta, com as pessoas fazendo cada vez menos.
Flexibilidade dos membros: as equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem mem-
bros que podem completar as tarefas uns dos outros. Esse é um diferencial obviamente posi-
tivo, já que aumenta enormemente sua adaptabilidade e deixa a equipe menos dependente de 
um único membro. A seleção de membros que valori zam a flexibilidade e seu treinamento para 
que realizem as tarefas uns dos outros pode levar a um melhor desem penho da equipe com o 
passar do tempo.
Preferências dos membros: nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. Se 
for dada a opção, muitos funcionários vão preferir ficar fora das equipes. Quando pessoas que 
preferem trabalhar sozinhas são requisitadas para o trabalho em equipe, há uma ameaça dire-
ta ao moral do grupo e à satisfação individual de seus membros. Isso sugere que, ao selecionar 
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os membros da equipe, devem-se considerar as preferências individuais da mesma forma que 
as habilidades, personalidades e capacidades. As equipes com excelente desempenho geral-
mente são compostas por pessoas que preferem trabalhar em grupo.
3.2.3. Contexto
São quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacionados 
ao desempenho das equipes: a presença de recursos adequados, uma liderança e estrutura 
eficazes, um clima de confiança e sistemas de avalia ção de desempenho e de recompensas 
que reflitam as contribuições da equipe.
Recursos adequados: as equipes são parte de um sistema organizacional maior. Desta 
forma, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a sua sustentação. A 
escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de desempenhar o trabalho eficazmen-
te. As equipes precisam receber o apoio necessário dos executivos e da organização como um 
todo para que possam atingir seus objetivos.
Liderança e estrutura: os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à divisão 
das tarefas e asse gurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Além disso, precisam 
determinar como os cronogramas serão estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvol-
vidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões serão tomadas ou modifica-
das. O acordo em relação às especificidades do trabalho e como elas devem ser organizadas 
para integrar as habilidades individuais requer liderança e estrutura para a equipe. Isso pode 
ser proporcionado diretamente pelos executivos ou pelos próprios membros da equipe.
A liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidências indicam 
que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desempenho do que 
aquelas que possuem líderes for malmente nomeados. Além disso, as lideranças podem pre-
judicar o bom desempenho quando interferem nas equipes autogerenciadas. Nessas equipes, 
seus membros assumem muitas das funções que geralmente ficam a cargo dos executivos.
Nas equipes administradas de maneira tradicional, encontramos dois fatores aparente-
mente importantes para o desempenho: as expectativas e o estado de espírito do líder. Os 
líderes que esperam grandes feitos de suas equipes geralmente os conseguem! Por exemplo, 
as tropas militares que têm líderes com altas expectativas nor malmente apresentam um de-
sempenho melhor do que aquelas com líderes apenas controladores. Além disso, estudos já 
demonstraram que os líderes que exibem um estado de espírito positivo conseguem um de-
sempenho melhor de sua equipe e um índice de rotatividade menor.
Clima de confiança: os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros e também 
demonstram confiança em seus líderes. A confiança interpessoal entre os membros da equipe 
facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individu-
ais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra. 
Por exemplo, quando existe confiança, os membros da equipe apresentam mais disposição 
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para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade. Da mesma forma, a confiança é a base para a 
construção da liderança. A confiança é importante para a liderança no sentido em que torna a 
equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decisões de seu líder.
Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: como conseguir que os membros 
de uma equipe sejam responsáveis, tanto individualmente como em grupo? O sistema tradicio-
nal de avaliação e de recompensas individuais precisa ser modificado para refletir o desempe-
nho da equipe.
As avaliações individuais de desempenho, a remuneração fixa, os incentivos individuais e 
outras práticas seme lhantes não são consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto 
desempenho. Assim, ao lado da avaliação e das recompensas individuais pela contribuição 
de cada funcionário, os dirigentes devem considerar as avaliações em grupo, a participação 
nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no 
sistema para reforçar o empenho e o comprometimento das equipes. Assim, conclui-se que 
as recompensas igualitárias para o grupo e proporcionais para os indivíduos geram melhor 
desempenho.
3.2.4. Processo
A categoria final relacionada à eficácia das equipes refere-se às variáveis de processo. 
Isso inclui o comprometi mento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento 
de metas específicas para a equipe, a eficácia da equipe, um nível controlado de conflitos e a 
redução da “folga” social.
Propósito comum: as equipes eficazes têm um propósito comum e significativo, que ofere-
ce direção, o momento e comprometimento a seus membros. Esse propósito é uma visão e é 
mais amplo que os objetivos específicos.
Metas específicas: as equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito comum em metas 
de desempenho específicas, mensu ráveis e realistas. As metas conduzem os indivíduos a um 
melhor desempenho e também energizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a 
comu nicação mais clara. Ajudam também a equipe a manter seu foco sobre a obtenção de 
resultados.
Da mesma forma, as metas das equipes também devem ser desafiadoras. Metas difíceis 
mostraram elevar o desempenho da equipe nos critérios para os quais foram esta belecidas.Dessa forma, metas para aumentar o volume de produção levam ao aumento da produção, 
metas para aumentar a rapidez aceleram a velocidade, e assim por diante.
Eficácia da equipe: as equipes eficazes têm confiança nelas mesmas e acreditam que 
alcançarão o sucesso. Chamamos isso de eficácia da equipe. Sucesso gera sucesso. As equi-
pes bem-sucedidas aumentam sua convicção sobre seus sucessos futuros. Isso, por sua vez, 
motiva essas equipes a trabalhar mais arduamente.
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Duas opções possíveis para aumentar a eficácia das equipes são ajudar a equipe a con-
quistar pequenos sucessos e oferecer treinamento para as habilidades. Os pequenos suces-
sos constroem a confiança da equipe; à medida que ela aumenta seu histórico de conquistas, 
também aumenta a con vicção coletiva de que os futuros esforços levarão ao sucesso. Ao lado 
disso, os executivos também podem ofere cer treinamentos para aperfeiçoar as habilidades 
técnicas e interpessoais dos membros de suas equipes. Quanto melhores essas habilidades, 
mais a equipe tem condições de desenvolver sua confiança e sua capacidade de contar com 
esta confiança para a obtenção de resultados.
Níveis de conflito: o conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa nega-
tiva. As equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem apáticas e estagnadas. 
Assim, os conflitos podem, na verdade, melhorar a eficácia das equipes. Mas isso não ocorre 
com todos os tipos de conflitos.
Os conflitos de relacionamento – aqueles baseados em incompatibilidades interpessoais, 
tensões e animosidade entre as pessoas – quase sempre são disfuncionais (negativos). No 
desempenho de tarefas não rotineiras, contudo, o desacordo entre os membros sobre o conte-
údo da tarefa (chamado de conflito de tarefa) não é negativo. Na verdade, ele é frequentemente 
benéfico, pois reduz a probabilidade de ocorrência do pen samento grupal. O conflito de tarefa 
estimula a discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e pode conduzir a 
melhores decisões da equipe. Dessa forma, as equipes eficazes são caracterizadas por um 
nível adequado de conflitos.
Folga social: as pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar à 
folga social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem 
ser identificadas. As equipes eficazes não correm esse risco porque seus membros se man-
têm responsáveis, tanto no nível individual como no do grupo.
009. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/SEGURANÇA JU-
DICIÁRIA/2013) Acerca do trabalho em equipe nas organizações, julgue o item a seguir.
O tamanho das equipes e os papéis realizados por seus membros exercem influência direta 
positiva sobre a eficácia do trabalho em equipe nas organizações.
A influência tende a ser positiva ou negativa, a depender do ponto de vista. Vejamos.
Os componentes básicos para a criação de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro 
categorias: projeto do trabalho, composição da equipe, recursos e outras influências contextu-
ais e variáveis do processo (ROBBINS, 20058).
8 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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Sobre o tamanho das equipes, o autor enfatiza que, de maneira geral, as equipes mais eficazes 
são compostas por grupos pequenos (menos de dez elementos). Os especialistas sugerem a 
utilização do menor número possível de membros para a realização de uma tarefa. Infelizmen-
te, existe uma tendência entre os executivos de compor equipes muito numerosas, embora 
quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para garantir a diversidade de habilidades e pontos 
de vista. Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão dificuldades 
de desenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, e a “folga” social 
aumenta, com as pessoas fazendo cada vez menos.
Sobre a alocação de papéis, as equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas de-
vem ser selecionadas para a equipe de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchi-
dos. Essa seleção precisa compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer para a 
equipe, selecionar os membros tendo em mente esses pontos fortes e distribuir as atribuições 
de trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos pelos membros.
Errado.
010. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRATIVO/2014) 
No que se refere ao trabalho em equipe, julgue o item que se segue.
Em uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se pelo esforço igualitário das pessoas 
para obter os melhores desempenhos por estarem trabalhando coletivamente, o que cria um 
clima de cooperação social e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.
Dentro do conceito de folga social, as pessoas podem se esconder dentro de um grupo, já 
que as contribuições individuais não podem ser identificadas. As equipes eficazes não cor-
rem este risco porque seus membros se mantêm responsáveis, tanto no nível individual como 
no do grupo.
Assim, a folga social é justamente o inverso do proposto no item.
Errado.
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RESUMO
Principais distinções entre grupos e equipes:
GRUPOS EQUIPES
Esforço individual (sinergia neutra) – 
soma de esforços
Esforço coletivo (sinergia positiva) – 
multiplicação de esforços
Responsabilidade por resultados 
individuais
Responsabilidade compartilhada pelos 
resultados
Objetivo de trabalho individual Objetivos de trabalho compartilhados
Independência Dependência mútua
Habilidades aleatórias e variadas Habilidades complementares
Compartilhamento de informações Processo interno de aprendizagem
Grupos:
• Grupos formais: aqueles definidos pela estrutura da organização.
• Grupos informais: não estruturados formalmente, nem determinados pela organização.
Estágios de desenvolvimento dos grupos:
1. Formação
Estágio inicial
2. Tormenta
Fase de conflitos
3. Normalização
Criação de 
normas de 
convivência
4. Desempenho
Grupo maduro 
que superou as 
fases anteriores
5. Interrupção
Desmobilização 
e encerramento 
das atividades
Estrutura dos grupos:
• Papéis: conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocu-
pa uma determinada posição em uma unidade social;
− Identidade do papel: envolve determinadas atitudes e comportamentos efetivos con-
sistentes com um papel que criam uma identidade com o papel desenvolvido.
− Percepção do papel: é a visão que temos sobre como deve mos agir em uma determi-
nada situação;
− Expectativas do papel: é a forma como os outros acreditam que devemos agir em 
determinada situação;
− Conflito de papéis: ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes expecta-
tivas associadas aos papéis que desempenha;
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− Normas: padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os 
membros do grupo;
− Status: posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros 
de um grupo;
− Tamanho do grupo: o efeito dessa afetação depende das variáveis a se considerar: 
grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas; grupos maiores conse-
guem melhores resultados na resolução de problemas;
− Grau de coesão: grau em que os membros são atraídos entre si e moti vados a perma-
necer como grupo.
Tipos de equipes de trabalho:
• Equipes de soluções de problemas: formadas em alguns momentos para a discussão 
de formas para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho;
• Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de funcionários que realizam trabalhos 
muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que 
antes eram de seus antigos supervisores;
• Equipes multifuncionais: permite que pessoas de diferentes áreas de uma organização 
possam trocar informações;
• Equipes virtuais: usam a tecno logia da informática para reunir seus membros, fisica-
mente dispersos;
• Pseudoequipes: pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempe-
nho coletivo apreciável;
• Grupos de trabalho: partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma indivi-
dual, as responsabilidades e objetivos;
• Equipes potenciais: quando existe intenção de produzir desempenho coletivo;
• Equipes reais: compostas de pessoas que, além de possuírem habilidades que se com-
plementam, comprometem-se umas com as outras;
• Equipes de elevado desempenho: equipes com membros profundamente comprome-
tidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e 
dos outros;
• Equipes funcional-cruzada ou interfuncional: equipes multifuncionais com membros 
de diferentes setores funcionais da organização;
• Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos específi-
cos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos;
• Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um 
conjunto de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resulta-
do exclusivo e único (projeto);
• Equipes de resolução de problemas e melhorias: equipes pequenas, que se reúnem por 
algum tempo para realizar o melhoramento de questões organizacionais ou a resolução 
de problemas;
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• Equipes de riscos: com foco em novos empreendimentos, têm ampla autonomia para 
administrar seu próprio orçamento e atingir seus objetivos.
Eficiência e eficácia das equipes:
• Projeto do trabalho: as equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir res-
ponsabilidade coletiva pela realização de tare fas significantes;
• Composição da equipe: inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes.
− Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos co-
nhecimentos, habili dades e capacidades de seus membros individuais;
− Personalidade: influência significativa sobre o comportamento individual do funcio-
nário;
− Alocação de papéis: compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer para 
a equipe;
− Diversidade: equipes heterogêneas – compostas por pessoas diferentes entre si – 
têm maior probabilidade de contar com diversidade de habilidades e de informações, 
além de serem mais eficazes;
− Tamanho das equipes: de maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas 
por grupos pequenos;
− Flexibilidade dos membros: as equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem 
membros que podem completar as tarefas uns dos outros;
− Preferências dos membros: a seleção de membros da equipe deve considerar as 
preferências individuais da mesma forma que as habilidades, personalidades e capa-
cidades;
• Contexto: quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacio-
nados ao desempenho das equipes:
− Recursos adequados: a escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de 
desempenhar o trabalho eficazmente;
− Liderança e estrutura: os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à di-
visão das tarefas e asse gurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Além 
disso, precisam determinar como os cronogramas serão estabelecidos, quais habi-
lidades devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as 
decisões serão tomadas ou modificadas;
− Clima de confiança: a confiança interpessoal entre os membros da equipe facilita a 
cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individu-
ais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito 
da outra;
− Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: as recompensas igualitárias 
para o grupo e proporcionais para os indivíduos geram melhor desempenho;
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
• Processo: refere-se às variáveis de processo:
− Propósito comum: esse propósito é uma visão e é mais amplo que os objetivos es-
pecíficos;
− Metas específicas: as metas conduzem os indivíduos a um melhor desempenho e 
também energizam as equipes;
− Eficácia da equipe: as equipes eficazes têm confiança nelas mesmas e acreditam que 
alcançarão o sucesso;
− Níveis de conflito: as equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem 
apáticas e estagnadas. Assim, os conflitos podem, na verdade, melhorar a eficácia 
das equipes. Mas isso não ocorre com todos os tipos de conflitos;
− Folga social: ocorre quando as pessoas se escondem dentro de um grupo.
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MAPA MENTAL
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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QUESTÕES COMENTADAS EM AULA
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/SEGURAN-
ÇA/2015) No que se refere ao trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
Os grupos de trabalho têm como características o esforço individual, a responsabilidade por 
resultados individuais e o objetivo de trabalho individual; já as equipes de trabalho são carac-
terizadas por esforço coletivo, objetivos de trabalho compartilhados e responsabilidade com-
partilhada pelos resultados.
002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-1ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2011) Os grupos informais surgem da interação entre os membros da organização. A 
participação é voluntária e baseia-se com mais ênfase na
a) organização do trabalho.
b) projeção.
c) atração pessoal.
d) relativa identificação pessoal.
e) reação positiva dos participantes para eventos considerados conflitantes.
003. (CEBRASPE/CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELE-
BRAS/ANALISTA SUPERIOR/PSICOLOGIA/2013) Em relação a grupos e equipes de trabalho, 
julgue o item a seguir.
A fase de tormenta consiste no período de incerteza vivenciado pelos grupos de trabalho no 
que se refere à sua composição.
004. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-
NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) Os grupos de trabalho possuem uma estrutura que 
tanto modela como explica e prevê comportamentos de seus membros. Sendo assim, padrões 
aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e que expressam o 
que eles devem, ou não, fazer em determinadas circunstâncias, refere-se à variável estrutural 
de grupo denominada
a) Coesão.
b) Status.
c) Conflito de papéis.
d) Normas.
e) Expectativa de papéis.
005. (CEBRASPE/CESPE/PROFESSOR DE NÍVEL SUPERIOR/PREF SL/SUPORTE PEDAGÓ-
GICO/2017) Acerca do gerenciamento de equipes nas organizações contemporâneas, assina-
le a opção correta.
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a) Nas organizações, é incomum haver resistência cultural no que se refere à adoção de equi-
pes autogerenciadas sem a figura de um chefe.
b) Nas organizações contemporâneas, chefe e líder apresentam a mesma concepção.
c) Gerenciar uma equipe é tarefa exclusiva do chefe.
d) Há equipes que funcionam de forma autogerenciada sem prejuízo de produtividade em 
comparação aos modelos tradicionais.
e) Atualmente, o chefe é o único responsável por garantir a produtividade de um grupo de tra-
balho ou de uma equipe nas organizações.
006. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO 
E ADMINISTRATIVO/SEGURANÇA INSTITUCIONAL E TRANSPORTE/2015) Julgue o item a 
seguir, referente a trabalho em equipe.
Na pseudoequipe, prioriza-se a individualidade, já que nesse tipo de grupo não há preocupação 
com o desempenho coletivo apreciável.
007. (CEBRASPE/CESPE/ATIVIDADES TÉCNICAS DE COMPLEXIDADE GERENCIAL/MEC/
ANALISTA DE PROCESSOS/2011) No que se refere a comportamento organizacional, julgue 
o item seguinte.
Considere que, na fase de planejamento de um projeto já aprovado pela alta direção de uma or-
ganização, seja identificada carência de recursos humanos adequados para que determinada 
equipe execute o projeto. Nessa situação, caso sejam selecionados profissionais de equipes 
diferentes para comporem a equipe que atuará na execução do referido projeto, essa nova 
equipe será exemplo de equipe funcional cruzada.
008. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-
NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O quadro abaixo apresenta algumas modalidades de 
equipes e suas principais características:
Coluna 
1
Modalidades de 
Equipes
Coluna 
2 Características
I Funcionais X Ampla autonomia nas decisões
II Riscos Y Execução de tarefas similares
III Autogerenciadas W Estimular o empreendedorismo
IV Multifuncionais Z Desenvolvimento por projetos
A relação entre as colunas 1 e 2 está expressa, correta e respectivamente, em:
a) I-Y; II-X; III-W; IV-Z.
b) I-Z; II-W; III-X; IV-Y.
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c) I-Z; II-X; III-W; IV-Y.
d) I-W; II-Y; III-Z; IV-X.
e) I-Y; II-W; III-X; IV-Z.
009. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/SEGURANÇA JU-
DICIÁRIA/2013) Acerca do trabalho em equipe nas organizações, julgue o item a seguir.
O tamanho das equipes e os papéis realizados por seus membros exercem influência direta 
positiva sobre a eficácia do trabalho em equipe nas organizações.
010. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRATIVO/2014) 
No que se refere ao trabalho em equipe, julgue o item que se segue.
Em uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se pelo esforço igualitário das pessoas 
para obter os melhores desempenhos por estarem trabalhando coletivamente, o que cria um 
clima de cooperação social e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.
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QUESTÕES DE CONCURSO
011. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM-SALVADOR/ADMINISTRATIVA/SER-
VIÇOS GERAIS/2018) Um servidor administrativo foi convidado a assumir a chefia do depar-
tamento de atendimento a clientes. Após sua apresentação aos subordinados, ele disse que 
acredita no potencial do trabalho em grupo.
Em relação a equipes e grupos de trabalho, é correto afirmar que:
a) o trabalho em grupo gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado;
b) o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos que o trabalho 
individual;
c) o trabalho em equipe é aquele em que se interage basicamente para compartilhar dados, 
informações e auxiliar cada membro a atingir suas próprias metas;
d) nos grupos de trabalho, as habilidades são complementares e a responsabilidade pode ser 
individual ou mútua;
e) as equipes multifuncionais são grupos de funcionários que realizam trabalhos muito rela-
cionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que cabiam a seus 
superiores hierárquicos.
Vimos que o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que 
o trabalho individual. As equipes têm, por exemplo, maiores demandas de comunicação, mais 
conflitos para serem administrados e mais reuniões para serem conduzidas. Assim, os benefí-
cios da utilização de equipes precisam superar seus custos. E nem sempre este é o caso.
a) Errada. O trabalho em grupo gera esforço individual (sinergia neutra) – soma de esforços. É 
o trabalho em equipe que gera sinergia positiva (esforço coletivo – multiplicação de esforços).
c) Errada. O trabalho em grupo é onde ocorre, basicamente, o compartilhamento de informa-
ções. No trabalho em equipe temos o que chamamos de processo interno de aprendizagem.
d) Errada. Nas equipes de trabalho é que temos as habilidades complementares e a dependên-
cia mútua. Nos grupos de trabalho temos as habilidades aleatórias e variadas e a independên-
cia.
e) Errada. A definição é a de equipes autogerenciadas. As equipes multifuncionais represen-
tamuma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma organização (ou até 
de diferentes organizações) possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucio-
nar problemas, bem como coordenar projetos complexos.
Letra b.
012. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM-SALVADOR/ADMINISTRATIVA/SER-
VIÇOS GERAIS/2018) Os trabalhos em grupo e em equipe são muito comuns nas organiza-
ções públicas e privadas. Mas nem sempre o trabalho em equipe é a melhor solução.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Uma desvantagem do trabalho em equipe é:
a) desestimular a criatividade organizacional;
b) dificultar o desenvolvimento de lideranças;
c) requerer menor número de reuniões;
d) dificultar a participação dos funcionários nas decisões;
e) exigir maiores demandas de comunicação.
Vejamos as alternativas.
Uma desvantagem do trabalho em equipe é:
a) Errada. O trabalho em equipe ESTIMULA a criatividade!
b) Errada. O trabalho em equipe FAZ SURGIR LIDERANÇAS em potencial!
c) Errada. O trabalho em equipe requer MAIS reuniões!
d) Errada. O trabalho em equipe é isso: PARTICIPAÇÃO E CRIATIVIDADE!
Letra e.
013. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM-SALVADOR/MESA DIRETORA/OU-
VIDORIA/2018) Um gerente tem estilo de liderança participativo e costuma debater os pro-
blemas e tomar decisões em conjunto com sua equipe de trabalho. O gerente considera que 
tomar decisões em grupo traz, como vantagens, maior aceitação e legitimidade das decisões.
No entanto, o gerente reconhece que as decisões em grupo também apresentam alguns pon-
tos fracos, como:
a) exigir muita experiência dos decisores;
b) consumir muito tempo;
c) estimular a racionalidade limitada;
d) gerar conflito de papéis;
e) dificultar a aceitação da solução escolhida.
Grupos costumam tomar mais tempo para decidir do que as pessoas, naturalmente. Reuniões, 
debates e a busca de uma decisão de consenso levam tempo.
a) Errada. Trata-se de uma desvantagem (ponto fraco) da decisão individual em relação à de-
cisão grupal.
c) Errada. A racionalidade limitada é um conceito que se aplica tanto a decisões individuais 
quanto grupais. O Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie propõe que não 
é possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, além 
do alto custo envolvido nesse processo. O termo “racionalidade” diz respeito à qualidade ou 
estado de ser sensato, com base em fatos ou razões.
d) Errada. Na decisão participativa não há esse conflito de papéis. Na realidade, temos maior 
diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos.
e) Errada. Uma das vantagens da decisão em grupo é a maior aceitação e legitimidade da decisão.
Letra b.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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014. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM-SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma das variáveis estruturais dos grupos é o sta-
tus, ou seja, a posição social definida ou atribuída aos membros do grupo. Em um grupo, é 
comum haver diferenças de status entre os membros, derivada de diferentes fontes. O status 
tem efeitos sobre o poder das normas, a pressão por conformidade e a interação entre os 
membros do grupo.
Quanto a esses efeitos, é correto destacar que:
a) o status que deriva das características pessoais dos membros anula o poder das normas;
b) membros com maior status tendem a apresentar comportamento de folga social;
c) as diferenças de status tendem a inibir a diversidade de ideias e a criatividade;
d) membros com menor status tendem a apresentar maior resistência à pressão por 
conformidade;
e) as diferenças de status impactam negativamente a coesão dos grupos.
A questão toma por base a literatura de Robbins (2005)9. Vejamos o que diz o autor sobre cada 
as afirmativas de cada alternativa da questão.
a) Errada. Os membros do grupo que gozam de maior status costumam ter mais liberdade 
para se desviar das normas que os demais e demonstram mais resistência às pressões para 
a conformidade. Ainda assim, esse status não anula o poder das normas, que estão presentes 
em qualquer grupo.
b) Errada. As pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar à “folga” 
social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem ser 
identificadas. Assim, a “folga” social tem a ver com o tamanho do grupo, e não com o status.
c) Certa. A interação entre os membros dos grupos é influenciada pelo status. As pessoas 
com alto status tendem a ser mais assertivas, se expressam mais frequentemente, fazem 
mais críticas, impõem mais ordens e costumam interromper os demais membros. Já aqueles 
com menor status tendem a ser menos participativos nas discussões. As diferenças de status 
inibem a diversidade de ideias e a criatividade nos grupos, o que pode reduzir o desempenho 
geral do grupo.
d) Errada. Vimos que são os membros com maior status que resistem à conformidade das 
normas.
e) Errada. A coesão se relaciona com as normas, e não com o status. Se as normas relaciona-
das ao desempenho são altas (por exemplo, alto resultado, qualidade de trabalho, cooperação 
com indivíduos de fora do grupo), um grupo coeso será mais produtivo do que um menos coe-
so. Se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será baixa. Já 
se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade aumenta, porém 
menos do que na situação de alta coesão – altas normas.
Letra c.
9 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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015. (FAUEL/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CM ASSAÍ/2018) Um bom grau de trabalho em 
equipe depende de diversas atitudes e posturas que precisam ser tomadas por todos os mem-
bros do grupo. Dentre as alternativas abaixo, a única que traz uma postura que NÃO contribui 
para que haja um bom grau de trabalho em equipe é:
a) Comportamento Empático
b) Comportamento Receptivo
c) Comportamento Defensivo
d) Comportamento Ético.
Uma equipe pode ser entendida como um conjunto ou grupo de pessoas com habilidades 
complementares, comprometidas umas com as outras e um plano de trabalho bem definido.
O comportamento defensivo – letra C – existe por uma necessidade natural do ser humano 
de se defender dos “perigos” reais ou imaginários. Se essa situação de perigo é percebida 
em relação ao grupo de que faz parte, a pessoa passará a adotar, então, um comportamento 
defensivo, isto é, olhará as pessoas com desconfiança, procurará ver no comportamento dos 
outros, fatos, palavras ou situações que possam reforçar suas defesas.
Sendo assim, o comportamento defensivo contribui para que NÃO haja um bom grau de traba-
lho em equipe.
A letra B traz um valor positivo para que se estabeleça um bom ambiente na equipe. Comporta-
mento receptivo significa perceber e aceitar possibilidades que amaioria das pessoas ignora 
ou rejeita prematuramente, característica de pessoa sem preconceitos à novas ideias.
As letras A e D também trazem posturas que contribuem para um bom trabalho em equipe. 
Agir eticamente está atribuído à boa conduta, é agir com autocontrole e de forma ordenada em 
qualquer situação. Ser empático é saber se colocar no lugar do outro, é transmitir respeito ao 
outro membro da equipe. São conceitos que se aplicam a todos os temas correlatos à positivi-
dade na gestão de pessoas (liderança, motivação, trabalho em equipe etc.).
Letra c.
016. (VUNESP/TÉCNICO EM ENFERMAGEM/PAULIPREV/2018) O técnico de enfermagem 
integra, ao mesmo tempo, as equipes de enfermagem e saúde.
Com relação ao trabalho em equipe, é correto afirmar:
a) na equipe, o trabalho dispensa a existência de um líder.
b) na equipe, existe uma hierarquia clara entre seus membros.
c) o trabalho é dividido em partes, e a intervenção é a soma delas.
d) a equipe tem objetivos e metas comuns.
e) o trabalho em equipe implica na troca de favores entre pessoas conhecidas.
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Vejamos a definição de equipe trazida por Lacombe e Heilborn (2006)10:
A equipe é grupo em que as pessoas, além de terem um objetivo comum, atuam de forma a colocar 
os objetivos do grupo acima dos interesses que elas têm dentro dele e, além disso, não ficam pre-
sas à burocracia e às formalidades, cooperando com os demais no que for necessário e agindo de 
forma consciente em benefício dos objetivos a serem atingidos.
(...) A equipe requer o sentimento de missão compartilhada e de responsabilidade coletiva. Uma 
equipe eficiente e eficaz age de forma coesa, motivada e integrada.
a) Errada. Não há como se afirmar isso categoricamente, pois, dependendo da equipe e da sua 
finalidade, ela pode ter uma liderança formal ou informal.
b) Errada. Conforme comentário da letra b, as pessoas que formam a equipe não ficam presas 
à burocracia e às formalidades. Vale ressaltar que, apesar de não existir hierarquia clara entre 
os membros da equipe, cada um sabe exatamente o papel que desempenha e o que precisa 
fazer para atingir os objetivos.
c) Errada. O trabalho em equipe requer autonomia tanto para definir as tarefas entre os mem-
bros quanto no processo de tomada de decisões.
e) Errada. O trabalho em equipe exige que os interesses das pessoas que formam a equipe 
estejam alinhados e direcionados para um objetivo comum, para que a organização consiga 
alcançar os resultados esperados. Portanto, não implica em troca de favores, mas em união de 
esforços em prol de objetivos comuns.
Letra d.
017. (VUNESP/AGENTE ADMINISTRATIVO/CM INDAIATUBA/2018) Um dos fatores impul-
sionadores do sucesso em nossas carreiras é a forma pela qual nos relacionamos com as 
pessoas. Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas 
organizações.
Trabalhar em equipe exige
a) protecionismo.
b) individualismo.
c) conformismo.
d) liberalismo.
e) altruísmo.
A equipe requer o sentimento de missão compartilhada e de responsabilidade coletiva. Uma 
equipe eficiente age de forma coesa, motivada e integrada. Por isso, trabalhar em equipe exige 
10 LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.
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altruísmo, que é uma característica do indivíduo que visa o bem-estar do próximo ou de um 
grupo, não colocando os interesses pessoais acima do interesse comum. O indivíduo altruísta 
não é egoísta!
a) Errada. Protecionismo, no contexto da questão, pressupõe a ideia de isolamento. No entan-
to, o trabalho em equipe ajuda a promover uma comunicação mais eficaz dentro da organiza-
ção como um todo, com a integração das áreas, e não somente dentro de um setor específico 
ou da própria equipe.
b) Errada. Comportamento do indivíduo que pensa somente nos seus interesses pessoais. O 
trabalho em equipe exige que os interesses das pessoas que formam a equipe estejam ali-
nhados e direcionados para um objetivo comum, para que a organização consiga alcançar os 
resultados esperados.
c) Errada. Comportamento do indivíduo que aceita normas, procedimentos ou padrões, sem 
contestação, de forma passiva. Isso também não é compatível com o trabalho em equipe, que 
exige proatividade, ou seja, iniciativa e participação ativa todos nos processos.
d) Errada. A equipe precisa de liberdade para desempenhar suas atividades e buscar as me-
lhores alternativas a solução de problemas, mas essa liberdade precisa ser razoavelmente 
limitada para que os seus membros não percam o foco. Nesse contexto, o papel do líder é 
fundamental para nortear a equipe.
Letra e.
018. (VUNESP/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO I/ARSESP/RELAÇÕES INSTITU-
CIONAIS, RECURSOS HUMANOS, PROTOCOLO E ADMINISTRATIVO/2018) Um dos mode-
los para a formação de equipes pressupõe que elas sejam compostas por funcionários de 
vários departamentos e/ou de diferentes habilidades técnicas e funcionais. O nome correto 
desse tipo é equipe funcional
a) autogerenciada
b) diversificada
c) temporária
d) ad hoc
e) cruzada
Equipes funcional-cruzada ou interfuncional são equipes multifuncionais com membros de 
diferentes setores funcionais da organização. Geralmente, esses membros executam tarefas 
similares e complementares entre si.
a) Errada. Equipes de trabalho autogerenciadas incluem grupos de funcionários que realizam 
trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades 
que antes eram de seus antigos supervisores.
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Grupos e Equipes
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b) Errada. Uma equipe diversificada é aquela em que os membros possuem qualidades diferen-
ciadas e entendem como essas diferenças podem influenciar o processo da equipe.
c) Errada. Equipes do tipo força-tarefa, ad hoc ou temporárias são formadas para resolver as-
suntos específicos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
Letra e.
019. (VUNESP/AGENTE/CM-MARÍLIA/SEGURANÇA LEGISLATIVA/2016) Ter atitudes que 
não prejudiquem os outros, não quebre acordos e não contrarie o que se considera certo e 
justo. É correto afirmar que o referido comportamento está alicerçado no seguinte pilar do 
relacionamento interpessoal no trabalho:
a) ética.
b) autoconhecimento.
c) empatia.
d) assertividade.
e) cordialidade.
Mais uma vez, a questão se baseia em artigo da coach Regina Pereira11, que lista cinco fatores 
que facilitam o relacionamento interpessoal nas organizações: autoconhecimento, empatia, 
assertividade, cordialidade e ética.
Autoconhecimento implica reconhecer nossos traços de comportamento, o impacto que cau-
samos nos outros e que comportamentos dos outros nos incomodam.
Empatia envolve considerar os outros, suas opiniões, sentimentos e motivações.
Assertividade é a habilidade para nos expressar de forma franca, direta, clara, serena e 
respeitosa.
Cordialidadeé demonstrar consideração pelo outro de várias formas.
Ética significa ter atitudes que não prejudiquem os outros, não quebrem acordos e não contra-
rie o que se considera certo e justo.
Letra a.
020. (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO/CM-RB/2016) São considerados os cin-
co pilares dos relacionamentos interpessoais que promovem o alcance dos objetivos orga-
nizacionais:
a) autoconhecimento, empatia, assertividade, cordialidade e ética.
b) amizade, interdependência, complementaridade, autoestima e respeito.
c) senso de humor, camaradagem, resignação, conservadorismo e valorização.
d) pertencimento, intersubjetividade, comunicação, justiça e companheirismo.
e) bondade, consideração, atitude, humildade e interpessoalidade.
11 PEREIRA, R. G. D. 5 pilares do relacionamento interpessoal no trabalho. In: academia do palestrante. Disponível 
em: http://www.academiadopalestrante.com.br/artigos/5-pilares-dorelacionamentointerpessoal-no-trabalho. 
Acesso em 16 nov 2018.
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Grupos e Equipes
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Novamente, a questão se baseia em artigo da coach Regina Pereira12, que lista cinco fatores 
que facilitam o relacionamento interpessoal nas organizações: autoconhecimento, empatia, 
assertividade, cordialidade e ética.
Autoconhecimento implica reconhecer nossos traços de comportamento, o impacto que cau-
samos nos outros e que comportamentos dos outros nos incomodam.
Empatia envolve considerar os outros, suas opiniões, sentimentos e motivações.
Assertividade é a habilidade para nos expressar de forma franca, direta, clara, serena e 
respeitosa.
Cordialidade é demonstrar consideração pelo outro de várias formas.
Ética significa ter atitudes que não prejudiquem os outros, não quebrem acordos e não contra-
rie o que se considera certo e justo.
Letra a.
021. (FGV/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE-AL/GERAL/2018) Um dos principais 
tipos de equipe de trabalho é a força tarefa.
Assinale a opção que indica o objetivo de uma força tarefa.
a) Trabalhar em questões específicas, operando de forma temporária até que o problema seja 
resolvido.
b) Reunir membros geograficamente dispersos, com a interação viabilizada por ferramen-
tas online.
c) Atuar no desenvolvimento adequado dos processos organizacionais, garantindo a oferta de 
produtos adequados.
d) Promover o espírito empreendedor entres os colaboradores, desenvolvendo autonomia na 
tomada de decisão.
e) Supervisionar etapas-chave da produção, emitindo opiniões de melhoria e correção.
Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc são aquelas formadas para resolver assuntos específi-
cos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos. Bingo! Nosso gabarito 
é, de fato, a letra A.
De acordo com Jones e George (2012)13, os administradores formam forças-tarefa para cum-
prir metas específicas ou solucionar problemas em um certo período de tempo; as forças-ta-
refa são, por vezes, denominadas comitês ad hoc. Podem ser uma poderosa ferramenta para 
12 PEREIRA, R. G. D. 5 pilares do relacionamento interpessoal no trabalho. In: academia do palestrante. Disponível 
em: http://www.academiadopalestrante.com.br/artigos/5-pilares-dorelacionamentointerpessoal-no-trabalho. 
Acesso em 16 nov 2018.
13 JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. 4.ed. São Paulo: 
Bookman, 2012.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
administradores atarefados que não têm tempo suficiente para explorarem pessoalmente em 
profundidade uma questão importante.
As demais alternativas estão incorretas e representam outros tipos de equipes de trabalho:
b) Errada. Conceitua as equipes virtuais.
c) Errada. Conceitua as equipes interfuncionais.
d) Errada. Conceitua as equipes autogerenciadas.
e) Errada. Conceitua as equipes funcionais.
Letra a.
022. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/COMPESA/ADMINISTRADOR/2018) Uma importante 
característica de um grupo de trabalho é sua coesão, fator que influencia de forma determi-
nante na produtividade.
Assinale a opção que indica a medida que, ao ser adotada, estimula a coesão.
a) Acrescentar novos membros ao grupo, o que irá fortalecer o espírito de equipe.
b) Recompensar individualmente os membros do grupo, o que irá evidenciar a importância 
de cada um.
c) Promover o conflito entre os membros do grupo, o que irá propiciar discussões construtivas.
d) Isolar fisicamente o grupo, o que irá incentivar o sentimento de unidade.
e) Aumentar o tempo em que os membros praticam atividades pessoais isoladamente.
Mais uma questão sobre a coesão. A resolução, em si, é a simples definição do termo “coesão”. 
A coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e moti vados a permanecer como 
grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a 
maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, ou porque o 
grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus membros entre si.
a) Errada. Sabemos que o tamanho do grupo é uma variável da estrutura dos grupos, assim 
como é a coesão. Portanto, elas não se relacionam diretamente. São coisas distintas, tratadas 
separadamente. Logo, acrescentar novos membros ao grupo não tem relação com a coesão 
grupal.
b) Errada. A recompensa individual também não tem relação com o grau de coesão. Talvez a 
recompensa grupal até seria uma boa ideia para o aumento da coesão.
c) Errada. A redução de conflitos tem relação com outra variável: o conflito de papéis. Ainda 
assim, seria redução, e não aumento; além disso, não se relaciona, diretamente, com a variável 
coesão.
e) Errada. Uma ação indicada seria, como vimos, aumentar o tempo em que os membros pra-
ticam atividades como grupo, e não isoladamente e individualmente.
Letra d.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
023. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/COMPESA/GESTÃO DE PESSOAS/ADMINISTRA-
ÇÃO/2018) No processo de formação de uma equipe de trabalho, os membros estavam em 
uma etapa em que as relações se mostravam coesas e o grupo começava a agir de forma 
unida e coordenada.
Considerando essas condições, evidencia-se que o grupo está na etapa denominada
a) formação.
b) turbulência.
c) interrupção.
d) normatização.
e) execução.
Vamos lá!
A fase de (1) formação indica o momento em que os membros iniciam os contatos, visando 
à realização das tarefas. Os indivíduos começam a se conhecer e a identificar em que cada 
um poderá contribuir para o atingimento do objetivo da equipe. Além disso, são definidas as 
regras e normas de conduta. Por isso, essa fase se caracteriza pela incerteza e só tem seu fim 
quando os indivíduos se reconhecem como membros da equipe.
A segunda fase, fase de (2) conflito ou turbulência, é marcada pelos processos de ajuste e 
negociação, visto que é nesse instante que se estabelece o que e como será realizado, poden-
do ser discutido e negociado de acordo com o interesse dos membros. Há, ainda, uma forte 
disputa pelo poder e,por isso, muitas vezes, é nessa fase que começam a surgir as verdadeiras 
lideranças. Devido a essas circunstâncias, surgem conflitos que devem ser administrados de 
forma natural, focando sempre a estruturação da equipe.
Passados os momentos de discordância, eleva-se a coesão e identificação dos membros da 
equipe – o que caracteriza a fase de (3) normatização. Nessa fase, há compartilhamento de 
sentimentos e percepções, e a comunicação é mais aberta e espontânea. Assim, é possível 
definir papéis e responsabilidades, bem como normas de desempenho que favorecem a con-
secução dos objetivos da equipe.
A quarta fase, fase do (4) desempenho ou execução, caracteriza-se pela execução das tarefas 
em si. Isso significa que é o momento de mais alta produtividade da equipe, apesar de essa 
nem sempre se apresentar em níveis constantes.
Por fim, a fase da (5) desintegração ou interrupção finaliza o processo de desenvolvimento 
de equipes, e só ocorre quando não há mais razão para a equipe continuar a existir, haja vista 
todos os seus objetivos terem sido atingidos. Entretanto, é importante destacar que nem to-
das as equipes passam por essa fase, já que muitas delas procuram se fortalecer por meio de 
processos de renovação.
Os destaques grifados corroboram com o nosso gabarito: letra D.
Letra d.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
024. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/COMPESA/GESTÃO DE PESSOAS/ADMINISTRA-
ÇÃO/2018) Diferentemente do conceito de grupo de trabalho, que independe das característi-
cas de cada integrante, a equipe de trabalho pressupõe
a) a coerência entre os papéis do grupo e o desenvolvimento de direções autocráticas.
b) a existência de habilidades homogêneas que ao serem combinadas impedem a predomi-
nância do comportamento sinérgico.
c) a delegação compartilhada de atribuições que proporciona a propagação do efeito carona.
d) um desempenho coletivo sinérgico, em que as competências dos membros se complementam.
e) o relacionamento intrapessoal de alta confiança inibindo as atividades de conservação.
Sobre os conceitos de grupos e as equipes, um bom resumo é o seguinte:
GRUPOS EQUIPES
Esforço individual (sinergia neutra) – 
soma de esforços
Esforço coletivo (sinergia positiva) – 
multiplicação de esforços
Responsabilidade por resultados 
individuais
Responsabilidade compartilhada pelos 
resultados
Objetivo de trabalho individual Objetivos de trabalho compartilhados
Independência Dependência mútua
Habilidades aleatórias e variadas Habilidades complementares
Compartilhamento de informações Processo interno de aprendizagem
Assim, nas equipes temos esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de esforços e 
habilidades que se complementam.
Os erros das demais alternativas:
a) Errada. A coerência entre os papéis do grupo e o desenvolvimento de direções autocráticas 
(democráticas).
b) Errada. A existência de habilidades homogêneas que ao serem combinadas impedem (im-
pulsionam) a predominância do comportamento sinérgico.
c) Errada. A delegação compartilhada de atribuições que proporciona (impede) a propagação 
do efeito carona.
e) Errada. O relacionamento intrapessoal de alta confiança inibindo (favorecendo) as ativida-
des de conservação.
Letra d.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
025. (IADES/ASSISTENTE I/CRF-DF/ADMINISTRATIVO/2017) Em relação ao tema grupos 
de trabalho e equipes de trabalho, assinale a alternativa correta.
a) As equipes, em geral, servem apenas para compartilhamento de informações.
b) Nos grupos, as pessoas sempre têm um objetivo comum e os mesmos interesses.
c) Nos grupos, as pessoas agem e decidem de maneira individual, de forma que não preponde-
ra a interconectividade de ideias.
d) As equipes e os grupos de trabalho se assemelham em um aspecto: ambos criam siner-
gia positiva, ou seja, os resultados dos membros são maiores que a soma de seus esforços 
individuais.
e) Nas equipes, inexiste interação emocional e afetiva.
O desempenho de um grupo é a soma das contribuições individuais de seus membros, ou seja, 
não há sinergia entre os membros. Assim, quando você opta por entrar em um grupo, a sua 
intenção é, primordialmente, satisfazer alguma deficiência ou carência da qual, sozinho, não 
poderia sanar.
a) Errada. Os grupos, em geral, é que servem apenas para compartilhamento de informações.
b) Errada. Os membros de um grupo objetivam a interação para resolverem problemas especí-
ficos das suas áreas de atuação, e não objetivos e interesses comuns.
d) Errada. A sinergia positiva está presente nas equipes, enquanto nos grupos prevalece o es-
forço individual (sinergia neutra).
e) Errada. Diferentemente dos grupos, a interação emocional e afetiva está presente nas equi-
pes. Assim, quando você deseja participar de uma equipe, seu objetivo é agregar um resultado 
positivo a um interesse maior, um interesse coletivo.
Letra c.
026. (IADES/ASSISTENTE I/CRF-DF/ADMINISTRATIVO/2017) A respeito do assunto traba-
lho em equipe, é correto afirmar que a equipe transitória e de curta duração, formada pela ge-
rência para resolver de forma imediata um problema específico, é denominada equipe
a) de projeto.
b) de força-tarefa.
c) virtual.
d) multifuncional.
e) autodirigida.
A questão referencia alguns tipos de equipes apresentados pela literatura.
Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um conjunto 
de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resultado exclusivo e 
único (projeto).
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos específicos e 
operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
Equipes virtuais: usam a tecno logia da informática para reunir seus membros, fisicamente 
dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que a pessoas co-
laborem online – utilizando meios de comunicação como redes inter nas e externas, videocon-
ferência ou correio eletrônico – quando estão separadas apenas por uma parede ou em outro 
continente.
Equipes multifuncionais: representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes 
áreas de uma organização (ou até de diferentes organizações) possam trocar informações, 
desenvolver novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos.
Equipes de trabalho autogerenciadas ou autodirigidas: grupos de funcionários (geralmente 
entre 10 e 15 pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e as-
sumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normal-
mente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a dele gação de tarefas aos 
membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decisões operacionais e 
a implementação de ações para solucionar os problemas.
Assim, a letra B é que completa o enunciado da questão.
Letrab.
027. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) A interação 
entre membros de uma organização para partilhar informações e tomar decisões de forma a 
se ajudarem mutuamente no desempenho de sua área de responsabilidade denomina-se:
a) Grupos de trabalho.
b) Grupos mútuos.
c) Times de resgate.
d) Equipes de contato.
e) Colegas de trabalho.
O grupo de trabalho pode ser definido como todo conjunto de profissionais que de alguma 
forma faz parte de um mesmo projeto, desenvolvendo as suas tarefas em busca de objetivos 
previamente definidos. E é sobre isso que o enunciado da questão trata.
Um grupo de trabalho não tem a necessidade de se unir em um esforço conjunto em prol do 
alcance de algum objetivo. O desempenho do grupo é mensurado apenas pelo somatório dos 
resultados e contribuições de cada indivíduo.
Por outro lado, uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio de esforço coor-
denado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma 
daquelas contribuições individuais.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sobre os demais itens, esses não fazem parte da interação entre seus componentes com fina-
lidade de dividir informações e tomar decisões em uma organização.
b) Errada. Os Grupos de Ajuda Mútua (GAM) são encontros abertos, voluntários e gratuitos de 
pessoas que partilham um mesmo problema e que, partilhando as suas experiências esperam 
diminuir o stresse associado ao problema e aumentar as competências para lidar com o mesmo.
c) Errada. Time de resgate faz parte das operações de salvamento.
d) Errada. Equipes de contato é parte das atividades de atendimento ao público em uma empresa.
e) Errada. Colegas de trabalho nem sempre estão disponíveis para qualquer ajuda, muitas ve-
zes torcem para que você fracasse para depois comentar sua derrota com os demais.
Letra a.
028. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) Em adminis-
tração, como é conhecida uma formação social cuja meta visa o desempenho coletivo, onde 
ocorre sinergia positiva, onde há responsabilidade individual e mútua e as habilidades dos 
componentes são complementares?
a) Coaching
b) Equipes de trabalho
c) Grupos de formatação
d) Times de recomposição
e) Times de resgate
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio de esforço coordenado. Os es-
forços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas con-
tribuições individuais.
Ou seja, a equipe se torna efetiva quando existe a valorização da importância, do reconheci-
mento e respeito de cada membro, gerando uma sinergia e cooperação de esforços. Verifica-
-se na equipe maior autonomia, responsabilidade e compartilhamento de papéis.
a) Errada. Coaching é o processo de equipar as pessoas com as ferramentas, o conhecimento 
e as oportunidades de que precisam para se desenvolver e se tornar mais efetivas e eficazes, 
coaching em português significa treinador, treinar no intuito de instruir a carreira profissional.
c) Errada. Grupos de formatação e times de recomposição são alternativas sem quaisquer 
referências com a definição do enunciado e quase nenhuma relação com os assuntos de Ad-
ministração.
d) Errada. Grupos de formatação e times de recomposição são alternativas sem quaisquer 
referências com a definição do enunciado e quase nenhuma relação com os assuntos de Ad-
ministração.
e) Errada. Time de resgate é parte das operações de salvamento.
Letra b.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
029. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Uma agên-
cia do governo designou uma equipe de analistas para se reunirem algumas horas por sema-
na para discutirem formas de melhorar a qualidade, a eficiência, os processos e os métodos 
de trabalho.
O tipo de equipe mais adequado para esse contexto é a:
a) de resolução de problemas;
b) autogerenciada;
c) virtual;
d) multifuncional;
e) processual.
Bem, de pronto, temos que perceber que o enunciado sugere problemas a serem resolvidos, o 
que nos leva à marcação da letra A.
Seguindo o raciocínio, a equipe foi designada; logo, não faz sentido dizer que é autogerenciada 
(letra B).
Ainda, se a equipe de reúne, pressupõe que seja uma reunião presencial; logo, não faz sentido 
dizer que é virtual (letra C).
A equipe bem que pode ser multifuncional, já que temos diversos pontos de discussão (quali-
dade, eficiência, processos, métodos de trabalho); desse modo, o gabarito poderia ser a letra D.
A letra E traz um tipo de equipe não listado pela doutrina especializada; ainda assim, conside-
rando que o enunciado deixa claro que vários pontos devem ser discutidos, não faz sentido 
considerar uma equipe voltada apenas aos processos.
Logo, ao nosso ver, a questão possui duas alternativas possíveis:
Segundo a tipologia de Robbins14, as equipes de resolução de problemas, geralmente compos-
tas por de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, reúnem-se em alguns momentos para 
a discussão de formas para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. No 
entanto, raramente essas equipes têm autoridade para implementar, de forma autônoma, suas 
sugestões. Observe que é a opção que mais se adéqua ao enunciado; ocorre que a questão 
não referenciou esse autor!
Ainda, pela mesma tipologia de Robbins, as equipes multifuncionais representam uma forma 
eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma organização (ou até de diferentes 
organizações) possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucionar problemas, 
bem como coordenar projetos complexos. Observe, também, que esse tipo não contraria a 
aplicação prática do enunciado.
Nesse caso, pelo fato de a banca não expor a referência utilizada, o contexto pode nos levar a 
duas alternativas possíveis: letras A e D.
Letra a.
14 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
030. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/ADMINISTRATIVO/2017) Para a criação de equi-
pes eficazes é preciso que se considerem fatores de contexto, de composição e de processo 
das equipes.
É um fator de contexto fortemente relacionado ao desempenho das equipes:
a) diversidade dos membros;
b) alocação adequada de papéis;
c) propósito comum;
d) recursos adequados;
e) metas específicas.
Segundo Robbins (2005)15, há 4 fatores que seriam primordiais para se ter uma equipe eficaz: 
contexto, composição, processo e projetos de trabalho.
O fator de contexto é composto por:
• Recursos adequados;
• Liderança e estrutura;
• Clima de confiança;
• Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas.
O fator de composição é composto por:
• qualidade dos participantes;
• personalidade;
• distribuição de papéis;
• diversidade.
O fator de processo é composto por:
• metas comuns;
• metas específicas;
• confiança;
• nível de dissensões.Por fim, no que tange ao projeto de trabalho, as equipes devem ter independência e liberdade, 
além da condição de fazer bom uso das diferentes habilidades e competências que seus mem-
bros detêm. Ademais, as tarefas desempenhadas por seus participantes devem ser significati-
vas e identificáveis, ou seja, visualizadas concretamente após seu término.
Assim, temos:
a) Errada. (composição)
b) Errada. (composição)
c) Errada. (processo)
d) Certa. (contexto)
e) Errada. (processo)
Letra d.
15 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
031. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/ADMINISTRATIVO/2017) As equipes de trabalho 
são amplamente utilizadas nas organizações contemporâneas. No entanto, as equipes nem 
sempre são mais adequadas que o trabalho individual.
Entre as desvantagens das equipes de trabalho em relação ao trabalho individual está:
a) dificultam o processo de inovação;
b) dificultam a emergência de líderes;
c) tornam as tarefas interdependentes;
d) tomam mais tempo e consomem mais recursos;
e) alteram os sistemas de reconhecimento e recompensa organizacionais.
O autor Robbins (2005)16 destaca as seguintes vantagens e desvantagens da tomada de deci-
são em grupo em relação à tomada de decisão individual.
Vantagens:
• Grupos geram informações mais completas e mais conhecimento – Como agregam os 
recursos de várias pessoas, grupos trazem mais dados e informações para o processo 
decisório;
• Oferecem maior diversidade de pontos de vista – Os grupos trazem mais diversidade de 
experiências e pontos de vista, abrindo a possibilidade que novas maneiras de encarar o 
problema e novos métodos sejam levados em consideração na solução;
• Geram decisões de alta qualidade – Evidências apontam que os grupos quase sempre 
superarão os melhores indivíduos;
• Levam a uma maior aceitação das decisões – Muitas decisões geram problemas porque 
os membros não aceitam a solução encontrada. Pessoas do grupo que participaram da 
escolha da decisão tenderão a aceitar a mesma e encorajar seus colegas a aceitar a 
decisão.
Desvantagens:
• Consomem mais tempo e mais recursos – Grupos costumam tomar mais tempo para 
decidir do que as pessoas, naturalmente. Reuniões, debates e a busca de uma decisão 
de consenso levam tempo. As equipes têm maiores demandas de comunicação, mais 
conflitos para administrar e mais reuniões para realizar. Os benefícios da utilização das 
equipes precisam superar seus custos;
• Pressão da conformidade em grupos – O desejo que as pessoas têm de serem aceitas 
no grupo pode levar a uma busca por evitar qualquer discussão mais aberta e reduzir 
possibilidade de novas ideias;
• Grupos podem ser dominados por poucos membros – Se um grupo é dominado por 
pessoas com baixa habilidade e/ou capacidade, a efetividade do grupo irá cair;
16 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
• Diluição da responsabilidade pelos resultados – Nas decisões individuais, fica claro 
quem é o responsável pela decisão. Já nas decisões em grupo, a responsabilidade de 
cada membro é diluída.
Letra d.
032. (VUNESP/PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO/UNICAMP/
PROFISSIONAL PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS/RECURSOS HUMANOS/2019) Nos 
últimos anos, tem se notabilizado, no gerenciamento de equipes, uma característica – e tam-
bém um comportamento – de seus membros que tem sido considerada relevante para essas 
equipes. Essa característica especial tem a ver com o conceito de polivalência e pode ser tra-
duzida em habilidade
a) técnica.
b) multifuncional.
c) diversificada.
d) gerencial.
e) comportamental.
A polivalência é a capacidade de exercer várias funções diferentes, com acumulação progres-
siva de conhecimentos e habilidades. Do ponto de vista estratégico, a polivalência também 
representa a organização das funções para aumento da flexibilidade e qualidade dos serviços.
Logo, ser polivalente significa ser multifuncional!
Letra b.
033. (VUNESP/ATENDENTE DE TELECOMUNICAÇÕES/PREF ITAPEVI/2019) Regina, aten-
dente de telecomunicações, sabe o quanto é importante agir com atitudes positivas diante de 
crises, demonstrando um comportamento maduro e não conflituoso. Esta habilidade refere-se 
ao relacionamento
a) intrapessoal.
b) hiperpessoal.
c) transpessoal.
d) interpessoal.
e) impessoal.
As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em situ-
ação de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a 
serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como comunica-
ção, cooperação, respeito, amizade etc.
Letra d.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
034. (IADES/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALEGO/POLICIAL LEGISLATIVO/2019) Acerca da 
eficácia no comportamento interpessoal, é correto afirmar que o trabalho em equipe
a) presume objetivos compartilhados e competências complementares.
b) requer que os membros disponham de conhecimentos similares em conteúdo e nível de 
proficiência.
c) realiza-se quando todos desempenham a mesma função e alcançam metas idênticas.
d) acontece quando os membros compartilham proximidade afetiva e espaços de intera-
ção social.
e) presume presença física dos membros para a realização das tarefas no local de trabalho.
Nas equipes, temos:
• Esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de esforços;
• Responsabilidade compartilhada pelos resultados;
• Objetivos de trabalho compartilhados;
• Dependência mútua;
• Habilidades complementares;
• Processo interno de aprendizagem.
b) Errada. Uma equipe requer que os membros disponham de conhecimentos diversos e que 
se completem em conteúdo e nível de proficiência.
c) Errada. Uma equipe bem-sucedida tem diversidade e objetivos compartilhados (não idênticos).
d) Errada. O relacionamento interpessoal é eficaz quando há objetivos compartilhados, e não, 
necessariamente, proximidade afetiva.
e) Errada. Como sabemos, não há essa necessidade de presença física; atualmente, ferra-
mentas como videoconferências, lives e muitos outros meios de relacionamento interpessoal 
podem ser utilizados no âmbito da equipe.
Letra a.
035. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/OPERACIONAL/2019) Para a criação de equipes 
eficazes, é preciso que se considerem variáveis de contexto, de composição e de processos 
da equipe.
É uma variável de composição da equipe, fortemente relacionada ao seu desempenho:
a) sistemas de avaliação de desempenho;
b) nível de conflito interno;
c) propósito comum;
d) autoconfiança da equipe;
e) personalidade dos membros da equipe.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Questão difícil!
Inúmeras são as variáveis relacionadas à eficiência e à eficácia das equipes. O autor Robbins 
(2005)17 dispõe essas variáveis em 4 componentes básicos: projeto de trabalho, composição 
da equipe, recursos e outras influências contextuais e variáveis do processo.
A categoria composição da equipe, por sua vez, inclui as variáveis relacionadas a quem deve 
integrar as equipes. Focalizam as capacidades dos membros da equipe, a personalidade, a 
alocação de papéis, a diversidade, o tamanho da equipe, a flexibilidade dos membros e sua 
preferência pelo trabalho em equipe.
Por fim, sobre a variável personalidade, o autor destaca que essa tem uma influência significa-
tiva sobre o comportamento individual do funcionário. Isso pode ser estendido para o compor-
tamento da equipe. Mais especifica mente, as equipes com níveis médios elevados de extro-
versão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional costumam receber avaliações mais 
altas pelo seu desempenho.
É muito interessante observar que as evidências sugerem que uma variação nas caracterís-
ticas de persona lidade pode ser mais importante do que a sua média. Assim, por exemplo, 
embora seja desejável um nível médio elevado de consciência, misturar pessoas altamente 
conscientes com outras nem tão conscientes pode prejudicar o desempenho da equipe.
a) Errada. Variável “recursos e outras influências contextuais”.
b) Errada. Variável “processos”.
c) Errada. Variável “processos”.
d) Errada. Variável “recursos e outras influências contextuais”.
Letra e.
036. (FGV/COORDENADOR CENSITÁRIO SUBÁREA/IBGE/2019) Em uma organização, um 
grupo de trabalho de oito pessoas apresenta baixa produtividade. Na avaliação do gerente res-
ponsável, embora haja metas claras e desafiadoras de desempenho a serem alcançadas pelo 
grupo, há pouca coesão entre os membros.
Para estimular a coesão do grupo, seria uma iniciativa adequada:
a) criar metas individuais de desempenho;
b) estimular o pensamento de grupo (groupthink);
c) reduzir o conflito de papéis;
d) aumentar o tamanho do grupo;
e) estimular competição com outros grupos.
17 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Os grupos nos ambientes de trabalho não são e nem podem ser agrupamentos desorganiza-
dos. Uma estrutura grupal serve para modelar o compor tamento de seus membros e tornar 
possível o desempenho do grupo em si. Essas variáveis são, segundo Robbins (2005)18, os 
papéis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o grau de coesão.
A coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e moti vados a permanecer como 
grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a 
maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, ou porque o 
grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus membros entre si. A 
coesão é importante porque está relacionada à produtividade do grupo.
Perceba que os destaques evidenciam a iniciativa de competição com outros grupos, já que 
isso resultaria numa maior aproximação e interação do grupo. Daí o nosso gabarito ser a letra E.
a) Errada. O próprio enunciado destaca que o grupo já possui metas claras e desafiadoras. 
Logo, não seria a iniciativa adequada.
b) Errada. Nada disso! O pensamento grupal é, na verdade, uma disfunção na tomada de de-
cisão. É um tipo de pensamento exibido pelos membros de um grupo que tentam minimizar 
conflitos e chegar ao consenso sem testar, analisar e avaliar criticamente as ideias.
c) Errada. O conflito de papéis está relacionado à variável “papéis”, e não à variável “grau de 
cessão. O conflito de papéis ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes expecta-
tivas associadas aos papéis que desempenha. Isso acontece quando a pessoa percebe que o 
compromisso com um papel pode tornar difícil o desempenho de um outro. Em alguns casos, 
pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios.
d) Errada. O tamanho do grupo é uma variável, assim como o grau de coesão. Por isso, com 
aquela não se relaciona diretamente. O tamanho do grupo afeta o seu desempenho; no en-
tanto, o efeito dessa afetação depende das variáveis a se considerar. As evidências indicam, 
por exemplo, que os grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas. Con tudo, se 
a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem melhores resultados.
Letra e.
037. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALERN/ENFERMAGEM/2013) Um grupo de profis-
sionais de enfermagem está discutindo como eles podem tornar-se equipe. Na pauta, es-
tão os temas:
I – Trabalho em harmonia, sem conflitos porque eles são considerados “doença organiza-
cional”.
II – Alternância da liderança entre as pessoas.
18 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
III – Processo de comunicação fluindo entre todos os membros permitindo que as ações 
sejam desenvolvidas em complementariedade.
Segundo Pichon-Rivière, um grupo torna-se equipe quando coloca em prática, entre outros, o 
descrito em
a) I, II e III.
b) I, apenas.
c) I e III, apenas.
d) III, apenas.
e) II e III, apenas.
Segundo Pichon-Rivière (1982)19, que foi um estudioso do processo grupal, um grupo torna-se 
equipe quando estabelece objetivos e metas comuns, quando a liderança se alterna entre as 
pessoas, quando o processo de comunicação flui entre todos os membros, permitindo que as 
ações sejam desenvolvidas em complementaridade.
Logo, II e III estão corretos.
Os efeitos dos conflitos organizacionais podem ser positivos ou negativos e relacionam-se 
aos resultados de uma organização. A característica de conflitos positivos são aqueles que, 
de alguma forma, elevam o conhecimento da organização, levando os envolvidos a resolverem 
um problema que foi aberto e tende a ser solucionado. Os efeitos negativos são caracterizados 
por desavenças intensas e profundas que levam à ruptura de relacionamentos interpessoais, 
afetando o desenvolvimento de uma equipe. Portanto, nem sempre os conflitos devem ser per-
cebidos como uma “doença organizacional”. Daí a incorreção do item I.
Letra e.
038. (FCC/AGENTE TÉCNICO/MPE-AM/ADMINISTRADOR/2013) Numa equipe, por defini-
ção, o poder tem de ser compartilhado. A liderança não necessariamente precisa ser sempre a 
mesma, o que o confundiria com chefia. Assim, é natural que os diferentes membros da equipe 
assumam– lhe a liderança, conforme a tarefa que se lhe coloca. (Vergara, 2012).
Expressa característica da Equipe o que consta em:
a) Indisposição e responsabilidade individual.
b) Foco no poder.
c) Ênfase no trabalho individual.
d) Membros sem objetivos comuns.
e) Comportamento ético, negociação e humildade intelectual.
19 PICHON-RIVIÈRE. E. O processo grupal. São Paulo: Martins Fontes, 1982.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Questão fácil!
As demais alternativas são todas, equivocadamente, características indesejadas nas esquipes:
a) Errada. Indisposição e responsabilidade individual.
b) Errada. Foco no poder.
c) Errada. Ênfase no trabalho individual.
d) Errada. Membros sem objetivos comuns.
e) Certa. Comportamento ético, negociação e humildade intelectual.
Letra e.
039. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-MA/ADMINISTRADOR/2013) Considere o frag-
mento que segue:
[...] a ideia de equipe advém: da necessidade histórica do homem de somar esforços para 
alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais tra-
balhosa ou inadequada; e da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo 
moderno têm imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência e/ou com-
plementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.
(Piancastelli; Faria; Silveira. O Trabalho em Equipe. Texto de apoio da Unidade Didática I. Estratégia brasileirinhas 
e brasileirinhos saudáveis. p. 45)
Sobre o trabalho em equipe, pode-se concluir que
a) se trata de uma característica natural do homem, não sofrendo influência da cultura.
b) propicia uma forma de sinergia que faz com que as partes componentes da equipe sejam 
maiores que o todo.
c) os avanços científicos e tecnológicos impactam as formas de organização e gestão do tra-
balho, demandando a conformação de equipes.
d) se define como um agrupamento de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho, inde-
pendentemente de seus objetivos e da interação de suas competências.
e) o funcionamento de uma equipe pode apresentar diferenças significativas em função do 
tipo de trabalho que está sendo executado.
Existe uma grande variedade de equipes, devido aos avanços científicos e tecnológicos que 
impactam diretamente nas formas de organização e gestão do trabalho.
a) Errada. A cultura influencia a forma de trabalho em equipe.
b) Errada. Nas equipes o todo é maior do que as partes em separado.
d) Errada. Nas equipes os objetivos são comuns.
e) Errada. No trabalho em equipe as atividades são complementares e interdependentes.
Letra c.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
040. (FCC/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/SEFAZ-RJ/2014) Um gestor está ten-
do dificuldades na obtenção de resultados com seus funcionários e sabe que a variável volitiva 
é a mais visada na busca de alcançar e superar as metas preestabelecidas nas equipes de 
alta performance. Está disposto a mudar sua forma de gestão, pois sabe que um trabalho em 
equipe, segundo BOOG (1999), é
I – um conjunto de pessoas que trabalham na mesma unidade organizacional do organo-
grama, fazendo cada uma sua parte para que o outro, ou outros, consolidem (por soma-
tória) ou harmonizem o resultado final do trabalho.
II – um grupo de pessoas praticando atividades comuns, com objetivos idênticos, porém 
individualizados.
III – a obtenção de contribuições para otimizar os resultados comuns, sendo que todos são 
solidariamente responsáveis.
IV – um conjunto que gera sinergia positiva por meio de esforço coordenado e cujos esforços 
individuais resultam em um desempenho que é maior do que a soma dos seus insumos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) III.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I, III e IV.
e) III e IV.
A questão trata do conceito dado por Boog (1999)20 às equipes de trabalho. Segundo o autor, 
equipe não é:
• Um conjunto de pessoas que trabalham sob o mesmo ‘quadradinho’ do organograma, 
fazendo cada um sua parte para que outro ou outros consolide (por somatória) ou har-
monizem;
• Um grupo de pessoas praticando atividades comuns, com objetivos idênticos, porém 
individualizados, como um grupo terapêutico, um grupo de ginástica ou grupos que te-
nham por finalidade desenvolver habilidades individuais. Nesses casos, o grupo é instru-
mento para que objetivos individuais sejam alcançados.
Portanto, as afirmativas constantes nos itens I e II, segundo o autor, não são corretas.
Ainda, segundo o autor, o que caracteriza uma equipe são resultados comuns obtidos por 
interatividade. Pessoas juntas oferecem suas competências e conjugam seus esforços para 
fazerem coisas que são de responsabilidade do conjunto, mesmo que haja uma chefia que se 
responsabilize pelas mesmas. O importante é a obtenção de contribuições para otimizar os 
resultados comuns, sendo que todos são solidariamente responsáveis. Uma equipe de trabalho 
20 BOOG, G. G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
gera sinergia positiva através de esforço coordenado. Seus esforços individuais resultam 
num nível de desempenho que é maior do que a soma dos insumos individuais.
Logo, as afirmativas constantes nos itens III e IV, segundo o autor, são corretas. Daí a correção 
da letra E.
Letra e.
041. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014) So-
bre Comportamento Grupal e Intergrupal considere:
I – Em um grupo de verdade, todos os membros têm os mesmos objetivos.
II – Um grupo formado para completar uma tarefa específica é denominado grupo por afi-
nidade.
III – O departamento financeiro de uma empresa é um exemplo de grupo de comando.
IV – Grupos informais, como os de interesse e de amizade, têm pouco impacto nas organi-
zações.
V – Em grupos maduros, as atividades dos membros são relativamente espontâneas, em 
vez de se sujeitarem à rígidas restrições estruturais.
Está correto o que consta APENAS em
a) III e V.
b) I e III.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) III, IV e V.
Análise dos itens da questão:
I – Incorreto. Essa característica pertence às equipes. Nos grupos, há interação e compar-
tilhamento de informações para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de 
responsabilidade.
II – Incorreto. Grupo por afinidade é aquele que se apresenta relativamente permanente e reú-
ne integrantes do mesmo nível da organização, que se encontram periodicamente para trocar 
informações, entender oportunidades emergentes e resolver problemas.
Um grupo formado para completar uma tarefa específica é denominado de grupo de tarefa ou 
grupo de projetos especiais.
III – Correto. Grupos de comando ou grupos funcionais são grupos de trabalho básico e tra-
dicionais, determinados por relações formais de autoridade e mostrados no organograma da 
empresa. Normalmente compreendem um administrador e os subordinados que respondem 
diretamente a ele, é um grupo relativamente permanente.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOSESPECÍFICOS
Adriel Sá
IV – Incorreto. Grupos de interesse caracterizam-se pela informalidade, se estruturam em tor-
no de uma atividade ou interesse comum, mesmo que possa surgir amizade entre seus com-
ponentes. Este grupo perdura enquanto os interesses se fazem comuns e representam uma 
força unida diante da administração sobre algum assunto importante para seus membros.
Grupos de amizade também recebem a denominação de grupo de amigos. É informal, pode 
envolver indivíduos de todas as partes e níveis da organização. Este modelo de grupo ao con-
trário do grupo de interesse, presente no local de trabalho, existe fora do local de trabalho e 
pode se estender para dentro em momentos de intervalo; possuem uma permanência até ra-
zoável, nascem de relacionamentos cordiais entre os membros e do prazer de estarem juntos, 
promovendo benefícios do relacionamento social entre seus membros.
Perceba que ambos, apesar da denominação de informais, possuem impacto considerado no 
ambiente das organizações.
V – Correto. A capacidade de interagir com pessoas, através de comportamentos e atitudes 
positivas e maduras, cria redes espontâneas de relacionamentos, capacidade de cultivar afini-
dades e chegar a acordos satisfatórios.
Letra a.
042. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014) So-
bre Gestão de Equipes é correto afirmar:
a) Mesmo em equipes, um supervisor externo controla as atividades diárias dos funcionários.
b) O uso de equipes é uma nova forma de manipular os trabalhadores para que produzam mais.
c) Na transição para o sistema de equipes, o gerente pode esperar uma diminuição inicial no 
desempenho.
d) Uma forte razão para adotar equipes é o fato de que muitas outras empresas as adotam.
e) Quando as equipes passam a confiar plenamente em suas capacidades, elas se comunicam 
menos com as outras equipes e se tornam bastante competitivas. Isso indica que a implemen-
tação do sistema de equipes foi um sucesso.
a) Errada. Preliminarmente, é importante destacar a visão de Robbins (2005)21. Para esse au-
tor, a liderança nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidências indicam que as equipes 
de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desempenho do que aquelas que 
possuem líderes for malmente nomeados. Além disso, as lideranças podem prejudicar o bom 
desempenho quando interferem nas equipes autogerenciadas.
�Portanto, a liderança quando existente, deve compor a equipe, e não ser externa à equipe. Du-
plicidades de supervisão dificultam a confiança e o desempenho das equipes.
21 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
b) Errada. A essência das equipes deve estar bem afastada do termo “manipulação”. As equi-
pes eficazes têm um propósito comum e significativo, que oferece direção, o momento e com-
prometimento a seus membros.
c) Certa. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. 
Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas 
contribuições individuais. Perceba, então, que a transição de um sistema de esforço individua-
lizado para um sistema de equipe pode aparentar uma diminuição inicial de desempenho, até 
mesmo pela aparente ausência de resultados individuais, pois as ações são desenvolvidas em 
complementaridade.
d) Errada. As equipes são formadas por membros que querem otimizar resultados comuns; 
o benchmarking, por exemplo, apesar de válido e importante, deve determinar a adoção de 
equipes não pelo simples fato de reproduzir o que se está fazendo em outra organização, mas 
pela sinergia positiva através de esforço coordenado e o que isso trará de benefícios para a 
organização e os membros da equipe.
e) Errada. A sinergia entre equipes é positiva nas relações organizacionais. A competição é sau-
dável, o conflito é importante. Ocorre que tudo isso pode ter, também, um sentido negativo; e um 
exemplo disso é quando a competição ocasiona rompimento de relações entre as equipes.
Letra c.
043. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRÔ-SP)/RECURSOS HU-
MANOS/2014) Um dos principais atributos das equipes de alta performance é a clareza. Cla-
reza significa que todos os membros da equipe
a) estão dedicados a alcançar as expectativas de trabalho do mercado.
b) comunicam-se sempre de maneira aberta e confiante.
c) compreendem e apoiam o propósito da equipe.
d) agem prontamente sobre problemas apresentados pelos clientes.
e) estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda.
A questão se baseia, mais uma vez, na literatura de Idalberto Chiavenato22.
O autor diz que as organizações estão migrando velozmente para o trabalho em equipe, com 
o objetivo de obter a participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças no 
ambiente de negócios e que permitam atender às crescentes demandas dos clientes.
Citando John R. Schermerhorn, o autor apresenta alguns valores que orientam os mem-
bros do grupo:
• Participação: todos os membros estão comprometidos com o empowerment e autoaju-
da. Motivo: buscar sinergia de esforços;
22 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração 
das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
• Responsabilidade: todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do de-
sempenho. Motivo: alcançar solidariedade;
• Clareza: todos os membros compreendem e apoiam o propósito da equipe. Motivo: de-
senvolver o esforço conjunto;
• Interação: todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante. Motivo: 
buscar maior comunicação;
• Flexibilidade: todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho. Motivo: 
tentar a adaptação rápida a novas circunstâncias;
• Foco: todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho. Motivo: 
buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos;
• Criatividade: todos os talentos e ideias dos membros são usadas para beneficiar a equi-
pe. Motivo: incentivar inovação e mudança;
• Velocidade: todos os membros agem prontamente sobre problemas e oportunidades. 
Motivo: buscar competitividade através do tempo.
a) Errada. Foco.
b) Errada. Interação.
c) Certa. Clareza.
d) Errada. Velocidade.
e) Errada. Participação.
Letra c.
044. (FCC/ATENDENTE/SABESP/2014) Trabalhar em equipe não é apenas trabalhar em con-
junto. Os resultados nunca são alcançados apenas por uma pessoa, é preciso compartilhar 
com o outro para chegar ao objetivo final (VERGARA, 2012). São habilidades para se trabalhar 
em equipe:
a) diálogo, visão fragmentada e egocentrismo.
b) individualismo, características culturais e inovação.
c) confiança, inovação e visão fragmentada.
d) inovação, confiança e proatividade.
e) individualismo, confiança e diálogo.
Questão fácil!
Vamos substituir as características incorretas de cada alternativa.
a) Errada. Diálogo, visão fragmentada e egocentrismo.
b) Errada. Individualismo, características culturais e inovação.
c) Errada. Confiança, inovação e visão fragmentada.
d) Certa. Inovação, confiança e proatividade.
e) Errada. Individualismo, confiança e diálogo.
Letra d.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
045. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-11ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/ARQUITETU-
RA/2017) Um grupo de funcionários de uma empresa passa a ser uma equipe quando exis-
te definição
a) de conflitos; divisão de objetivos e metas; ajustes de funções; resolução de interesses; defi-
nição da organização das férias e comunicação dos vínculos com outras equipes.
b) de comunicação; divisão de percepção organizacional; ajustes de formação; resolução de 
imagem pessoal; definição de autoproteção e limitação da flexibilidade.
c) de objetivos e metas; divisão de papéis e funções; sinergia positiva; alto grau de conformida-
de e indicação de que há uma liderança que permite apoio e coesão entre os membros.
d) hierárquica; divisão de objetivos; ajustes organizacionais; resolução de comentários e defi-
nição de liderança e de avaliação das fragilidades.
e) organizacional; divisão de conflitos, ajustes de funções; resolução de comunicação e defini-
ção da cooperação e de possibilidades de vínculo com outras equipes.
A resposta está baseada na citação do autor Rodrigues (1999)23, para que a equipe é um grupo 
de trabalho amadurecido, temporário ou não, que tem identidade própria, metas e objetivos 
específicos e definidos, possui alto grau de conformidade, apoio e coesão entre seus membros 
e líder e recebe responsabilidades específicas na organização.
Os erros das demais alternativas são bem evidentes, pois o que destaca a transição de um 
grupo para uma equipe não inclui, certamente, os grifos abaixo:
a) Errada. Definição de conflitos; divisão de objetivos e metas; ajustes de funções; resolução de 
interesses; definição da organização das férias e comunicação dos vínculos com outras equipes.
b) Errada. Definição de comunicação; divisão de percepção organizacional; ajustes de forma-
ção; resolução de imagem pessoal; definição de autoproteção e limitação da flexibilidade.
d) Errada. Definição hierárquica; divisão de objetivos; ajustes organizacionais; resolução de 
comentários e definição de liderança e de avaliação das fragilidades.
e) Errada. Definição organizacional; divisão de conflitos, ajustes de funções; resolução de co-
municação e definição da cooperação e de possibilidades de vínculo com outras equipes.
Letra c.
046. (FCC/ANALISTA/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLI-
CA/2015) O desempenho e a produtividade de uma organização são o resultado da energia 
empregada por indivíduos e grupos que nela trabalham. Sobre o tema, considere:
I – Dentre os grupos formais de uma organização encontra-se o grupo de Tarefa, que se 
caracteriza por relacionamentos funcionais entre superior-subordinado e está incluso 
no organograma.
23 RODRIGUES, M. V. Processos de melhoria nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
II – Os grupos se desenvolvem, em geral, em quatro etapas: aceitação mútua; comunicação 
e tomada de decisões; motivação e produtividade; controle e organização.
III – A tendência de alguns membros se esforçarem muito menos em uma situação grupal 
do que se trabalhassem sozinhos é denominada ócio social.
IV – A coesão do grupo está relacionada aos aspectos de maturidade, homogeneidade, ta-
manho controlável e frequências de interações.
Está correto o que consta em
a) II e III, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
Vamos fazer a análise de cada item.
I – Incorreto. O erro da afirmação está na expressão “relacionamentos funcionais entre supe-
rior-subordinado”, pois as fronteiras do grupo de tarefa não se limitam ao seu superior hierár-
quico imediato.
Grupo de tarefa: também determinado pela organização, é formado por pessoas que se reú-
nem para executar uma determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo de tarefa podem 
ultrapassar as relações de comando.
II – Correto. A banca buscou a classificação de Bass e Ryterband (1978)24.
Aceitação mútua. Nos primeiros estágios da formação do grupo, os membros têm certa relu-
tância em comunicar-se entre si. Embora o grupo de solução de problema tenha uma tarefa a 
cumprir, seus membros normalmente não gostam de expressar opiniões, atitudes ou crenças. 
Essa situação assemelha-se à de um membro de uma faculdade, no início de novo semestre.
Comunicação e tomada de decisões. Depois que o grupo de solução de problema atinge o 
ponto da mútua aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. Essa 
comunicação gera maior confiança e maior interação dentro do grupo. As discussões passam 
a tratar mais especificamente das tarefas de solução de problema e do desenvolvimento de 
estratégias alternativas para realizá-las.
Motivação e produtividade. Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta esforço para 
atingir as metas do grupo. Num grupo de solução de problema, a tarefa é produzir a melhor 
solução. O grupo passa a trabalhar como uma unidade cooperativa e não como uma unidade 
competitiva.
Controle e organização. Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada e os membros 
passa a ser regulados por normas. As metas do grupo têm precedência sobre as metas do 
24 BASS, B.; RYTERBAND, E. Organizational Psychology. Boston: Allyn and Bacon, 1978.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
indivíduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanções. O último tipo de sanção é o ostra-
cismo pelo não cumprimento das metas ou normas do grupo. Outras formas de controle são o 
isolamento temporário ou o afastamento.
III – Correto. Ócio ou ostracismo social é a diminuição da qualidade e da quantidade de intera-
ções entre os integrantes dentro do grupo, e pode ocasionar “a tendência de alguns membros 
fazerem menos esforço, no coletivo, do que fariam se trabalhassem sozinhos”.
IV – Correto. A coesão é o que faz as pessoas preferirem estar em grupos a estarem sós (ou 
noutros grupos). Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros 
passam a maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, 
ou porque o grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus mem-
bros entre si.
Assim, os aspectos enumerados pelo item, quando analisados de forma positiva, contribuem 
para a coesão do grupo.
Portanto, corretos os itens II, III e IV.
Letra d.
047. (FCC/ANALISTA/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLI-
CA/2015) Em um departamento, os membros trabalham juntos, são flexíveis, adaptam-se bem 
e fazem autocríticas e correções necessárias. Essa descrição refere-se ao estágio de desen-
volvimento do grupo denominado:
a) Colaboração.
b) Motivação e Produtividade.
c) Comunicação e Tomada de decisões.
d) Aceitação mútua.
e) Controle e Organização.
A banca cobra, novamente, a classificação de Bass e Ryterband.
Aceitação mútua. Nos primeiros estágios da formação do grupo, os membros têm certa relu-
tância em comunicar-se entre si. Embora o grupode solução de problema tenha uma tarefa a 
cumprir, seus membros normalmente não gostam de expressar opiniões, atitudes ou crenças. 
Essa situação assemelha-se à de um membro de uma faculdade, no início de novo semestre.
Comunicação e tomada de decisões. Depois que o grupo de solução de problema atinge o 
ponto da mútua aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. Essa 
comunicação gera maior confiança e maior interação dentro do grupo. As discussões passam 
a tratar mais especificamente das tarefas de solução de problema e do desenvolvimento de 
estratégias alternativas para realizá-las.
Motivação e produtividade. Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta esforço para 
atingir as metas do grupo. Num grupo de solução de problema, a tarefa é produzir a melhor 
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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solução. O grupo passa a trabalhar como uma unidade cooperativa e não como uma unidade 
competitiva.
Controle e organização. Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada, há flexibili-
dade na atuação e os membros passam a ser regulados por normas. As metas do grupo têm 
precedência sobre as metas do indivíduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanções. Há 
autocríticas e correções necessárias. O último tipo de sanção é o ostracismo pelo não-cumpri-
mento das metas ou normas do grupo. Outras formas de controle são o isolamento temporário 
ou o afastamento.
Letra e.
048. (FCC/AGENTE DE DEFENSORIA PÚBLICA/DPE-SP/ADMINISTRADOR/2015) Mudan-
ças no aparelho do Estado, desejadas especialmente em tempos de crise, demandam um cor-
po de funcionários públicos preparados. O trabalho em equipe tende a facilitar a consolidação 
de um quadro de pessoal identificado com a organização. Sobre os diferentes tipos de equipe, 
é correto afirmar que equipes
a) permanentes têm término definido, a exemplo de uma equipe de projetos.
b) informais surgem espontaneamente, com objetivos explícitos, para atender as metas 
da empresa.
c) globais envolvem funcionários com múltiplas qualificações e diferentes áreas da empresa.
d) de afinidade reúnem-se voluntariamente e trabalham mediante consenso, sem hierarquia.
e) autodirigidas são as que reúnem-se espontaneamente através da tecnologia da informação.
Os grupos de afinidade são formados em torno de um interesse comum, podendo a adesão 
dos indivíduos ser formal ou informal. Esses grupos não possuem hierarquia ou afinidades co-
merciais ou governamentais, trabalhando mediante consenso comum. Exemplos de grupos de 
afinidade incluem clubes sociais privados, confrarias, círculos literários e os grupos envolvidos 
no ativismo político.
a) Errada. Os projetos possuem início, meio e fim. Logo, os projetos não são permanentes e 
equipes permanentes, por óbvio, não têm término definido.
b) Errada. As equipes informais são associações entre os funcionários, que se desenvolvem 
espontaneamente dentro da estrutura formal das empresas. Não estão associados ao cumpri-
mento de metas da empresa.
c) Errada. Equipes globais não são constituídas de funcionários com múltiplas qualificações, 
mas surgem para possibilitar a expansão de negócios através da reunião de recursos, experi-
ência e habilidades de pessoas dispersas geograficamente, auxiliadas pelos avanços recentes 
das tecnologias de comunicação.
e) Errada. Grupos autodirigidos são compostos de pessoas altamente treinadas para desem-
penhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. 
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Não é correto afirmar que o grupo, necessariamente, reúne-se por meio de tecnologias de in-
formação.
Letra d.
049. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE I/ARTESP/GESTÃO PÚBLI-
CA/2017) Considere o texto a seguir para responder à questão.
José Paulo é um gerente considerado muito eficaz pela alta gerência da empresa, investindo 
muito tempo para atender solicitações que vem do topo da empresa. Ao receber as demandas, 
na sequência, José Paulo as repassa à equipe sem filtrá-las, sobrecarregando-a com atividades 
adicionais. Já desgastados e com sinais de estresse, a produtividade da equipe começa a cair.
Dois dos principais e prováveis impactos na equipe de José Paulo, de acordo com as consequ-
ências que já estão ocorrendo, são relativos a
a) instigar conflitos dentro da equipe e fora dela.
b) afetar a motivação e o clima organizacional.
c) dirimir a dispersão e a indisponibilidade das pessoas.
d) oferecer treinamento e benefícios adicionais.
e) identificar falta de competência e diversidade.
Vamos lá! A questão pede duas consequências (impactos) para as ações de Paulo.
a) Errada. Ainda que haja a possibilidade de conflitos, a questão pede duas consequências 
(impactos) para as ações de Paulo, e não apenas uma (conflitos).
b) Certa. Observe: José Paulo repassa as solicitações à equipe sem filtrá-las, sobrecarregan-
do-a com atividades adicionais (isso, claramente, afeta a motivação). Já desgastados e com 
sinais de estresse, a produtividade da equipe começa a cair (isso, claramente, afeta o clima).
c) Errada. A questão não fala que as pessoas da equipe estão dispersas e indisponíveis!
d) Errada. José Paulo é menino mau! O que ele está fazendo é maldade, e não benefício!
e) Errada. José Paulo sobrecarrega a equipe e a equipe é que é incompetente? Não, né!
Letra b.
050. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-SP/PSICOLOGIA/2017) Sobre a composição de 
grupos e equipes de trabalho no contexto organizacional compreende-se que
a) para compor uma equipe deve-se propor um objetivo a cada participante, estes devem pos-
suir habilidades distintas, mas também capacidade para identificarem-se entre si.
b) as equipes de trabalho constituem unidades de desempenho que podem tanto beneficiar 
quanto prejudicar o desempenho organizacional.
c) Um grupo de trabalho possui um objetivo comum e agrega trabalhadores que trocam infor-
mações, experiências e expectativas e tomam decisões em interação constante.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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d) sincronia e coesão são duas propriedades imprescindíveis a um grupo de trabalho. A primei-
ra se refere aos ajustes de tempo, a segunda ao trabalho em conjunto.
e) a opção por equipes de trabalho, pelos gestores organizacionais, prescinde de planejamen-
to, já que elas estarão sempre alinhadas às necessidades da organização.
a) Errada. A equipe requer objetivo comum, e não um objetivo a cada participante.
b) Certa. Destacamos que precisamos analisar as alternativas para chegar ao gabarito da ques-
tão. De fato, as equipes não são garantia de sucesso total no desempenho das organizações.
c) Errada. A equipe é que possui um objetivo comum. No grupo, temos objetivo de trabalho 
individual.
d) Errada. Sincronia e coesão são duas propriedades imprescindíveis a uma equipe, não a um 
grupo de trabalho.
e) Errada. A formação de equipe necessita, sem dúvida, de planejamento.
Letrab.
051. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-15ª REGIÃO/SP/PSICOLOGIA/2018) Equipes de 
produção, de serviços, de gerência, de projetos e consultivas podem ser diferenciadas pelo tipo 
de trabalho que realizam e pelo propósito que buscam. Essas equipes são exemplos de equipes
a) de autogestão.
b) formais.
c) estruturais.
d) ocasionais.
e) funcionais.
Equipes funcionais agrupam especialistas em determinadas atividades. Em suma, o objetivo é 
ter pessoas com expertises similares trabalhando juntas.
Letra e.
052. (FAFIPA/AUXILIAR/CISPAR/ADMINISTRATIVO/2020) Há vários fatores importantes 
para se construir uma equipe de trabalho eficaz. De acordo com Robbins, são os principais 
fatores, EXCETO:
a) Contexto.
b) Composição.
c) Processo.
d) Conciliação.
e) Projeto de trabalho.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
De acordo com Robbins (2005)25, os componentes básicos para a criação de equipes eficazes 
podem ser resumidos em quatro categorias gerais: projeto do trabalho, composição da equipe, 
recursos e influências contextuais e as variáveis do processo.
A conciliação é um processo relacionado com a gestão de conflitos, que pode ser gerada 
durante a atividade das equipes. Não é, portanto, um fator que contribui diretamente para a 
eficácia da equipe.
Letra d.
053. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) Todas as organizações são compostas 
por grupos de pessoas, reunidas para alcançar um objetivo. Um grupo de pessoas poderia ser 
definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais, 
significativos e propositais, uns com os outros, em base de continuidade, para alcançar um ou 
mais objetivos comuns.
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue o item a respeito de desenvolvimento de 
equipes de trabalho.
Os grupos são formados em um processo de quatro a cinco fases: formação; erupção; norma-
lização; realização; e encerramento (nos casos em que isto acontece).
As fases de formação de um grupo ou equipe são (alguns nomes podem variar):
• Formação: etapa inicial caracterizada pelo sentimento de incerteza. Envolve definição 
de propósitos e estrutura;
• Erupção/conflito/tormenta: etapa em que surgem questão relacionadas ao exercício de 
poder, liderança e controle;
• Normatização: os componentes desenvolvem relacionamentos, os papéis estão defini-
dos e há coesão;
• Desempenho/realização: é a etapa onde a atividade prevista é realizada. É a ação em si;
• Desintegração/encerramento: É o desfazimento do grupo ou equipe, após a realização 
das tarefas. Essa fase pode ocorrer ou não, devido a existências de grupos ou equipes 
permanentes e temporárias.
Certo.
054. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) Todas as organizações são compostas 
por grupos de pessoas, reunidas para alcançar um objetivo. Um grupo de pessoas poderia ser 
definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais, 
25 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
significativos e propositais, uns com os outros, em base de continuidade, para alcançar um ou 
mais objetivos comuns.
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue o item a respeito de desenvolvimento de 
equipes de trabalho.
Na fase de normalização, a estrutura do grupo já está plenamente funcional e as energias já 
são gastas na realização das atividades.
O item está incorreto porque é na etapa de desempenho/realização que a estrutura do grupo 
está plenamente funcional e as energias já são gastas na realização das atividades. A fase de 
normalização é anterior à de desempenho e é caracterizada pelo desenvolvimento de relacio-
namentos e reconhecimento de papéis.
Errado.
055. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SUSIPE/2018) Toda equipe é um grupo, po-
rém nem todo grupo é uma equipe. Sabe-se que ambos são um conjunto de pessoas. Assinale 
a alternativa que apresenta uma das características que difere um grupo de uma equipe.
a) Objetivos comuns por afinidades.
b) Cumprimentos de metas específicas.
c) Conjunto de pessoas em um local.
d) Um objetivo sem interação das pessoas.
e) Metas individualizadas pelo interesse.
Traduzindo, a questão quer saber uma característica das equipes, e não dos grupos!
As equipes interagem, colaboram uns com os outros, têm objetivos comuns, partilham da mes-
ma visão e missão, compartilham a responsabilidade pelos resultados, e a própria liderança 
pode ser alternada entre seus membros.
Os grupos não têm essa união, compartilhamento e compromisso, a visão é pessoal, as pesso-
as focam nas tarefas, e o líder é formalmente designado, sem alternância.
a) Errada. As equipes se formam para resultados, e não por afinidades.
b) Certa. Trabalhar em equipe significa compartilhar uma direção comum.
c) Errada. Grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas. Logo, essa é uma carac-
terística de grupo.
d) Errada. A falta de interação caracteriza um grupo, e não uma equipe.
e) Errada. Mais uma característica de grupo, e não de equipe.
Letra b.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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056. (AOCP/TÉCNICO ESCRITURÁRIO/DESENBAHIA/2017) As equipes possuem um ciclo 
de vida. Quais são as fases, na sequência correta, do desenvolvimento de uma equipe?
a) Discussão – formação – normalização – execução – dissolução.3
b) Normalização – formação – discussão – execução – dissolução.
c) Formação – discussão – normalização – execução – dissolução.
d) Normalização – formação – execução – discussão – dissolução.
e) Discussão – normalização – formação – execução – dissolução.
Uma síntese das etapas:
• (1) Formação – quando os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir 
quais os comportamentos aceitáveis no grupo;
• (2) Tormenta (discussão) – os membros aceitam a existência do grupo, mas demons-
tram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade;
• (3) Normalização – estágio onde se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e 
o grupo passa a demonstrar coesão;
• (4) Desempenho (execução) – nesse estágio, a estrutura é totalmente funcional e acei-
ta. É a condição de um grupo maduro, que superou com sucesso as fases anteriores;
• (5) Interrupção (dissolução) – esse estágio existe apenas para os grupos temporários 
– como comissões, equipes, forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada 
tarefa a cumprir.
Letra c.
057. (AOCP/TÉCNICO/PRODEB/2008) Coesão, envolvimento psicológico, afinidade e con-
fiança, compreensão das interdependências e autorregularão são características
a) das atividades individuais.
b) do comportamento gerencial nas organizações públicas.
c) das equipes de departamentos instáveis.
d) dos grupos/equipes de alta performance.
e) do modelo sistêmico de análise de grupos.
De acordo com Chiavenato (2003)26, as equipes de alto desempenho “são equipes caracteri-
zadas pela elevada participaçãodas pessoas e pela busca de respostas rápidas e inovado-
ras às mudanças no ambiente de negócios que permitam atender às crescentes demandas 
dos clientes.
26 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Segundo o autor, as equipes de alto desempenho são pautadas pela confiança, envolvimento 
dos membros, comunicação aberta e efetiva, busca pelo crescimento individual, crescimento 
da equipe e crescimento da organização como um todo.
Além disso, as outras alternativas não são alcançadas pelo contexto do enunciado.
a) Errada. Das atividades individuais. Fala-se de interdependência, por exemplo.
b) Errada. Do comportamento gerencial nas organizações públicas. Ainda prevalece a ideia de 
burocracia profissional.
c) Errada. Das equipes de departamentos instáveis. As equipes ou os departamentos são ins-
táveis? Sendo um ou outro, não faz sentido ter essas características do enunciado.
e) Errada. Do modelo sistêmico de análise de grupos. O modelo ser sistêmico se refere à ca-
pacidade de análise, e não especificamente em relação aos grupos.
Letra d.
058. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-
-SC/2019) O trabalho em equipe passou a ser um elemento muito importante dentro da orga-
nização. A partir do exposto, considere a seguinte situação: Alice é uma assistente adminis-
trativa e se comunica a distância com os demais membros da equipe através de e-mail, chat 
rooms, audioconferências e websites. Considerando os tipos de equipes, a situação dessa 
assistente representa
a) equipes forças-tarefa.
b) equipes autogerenciadas.
c) equipes funcionais cruzadas.
d) equipes virtuais.
Equipes virtuais são equipes que usam a tecnologia da informática para reunir os membros, 
fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum.
a) Errada. Sobre a letra A, equipes forças-tarefa são formadas em caráter emergencial, geralmen-
te quando a empresa está passando por alguma crise ou precisa resolver algum imprevisto.
b) Errada. Sobre a letra B, equipes autogerenciadas dispensam a figura de um líder. Aqui, os 
colaboradores trabalham de maneira colaborativa e todos têm autonomia para tomar decisões.
c) Errada. Sobre a letra C, equipes funcionais cruzadas são compostas de pessoas vindas de 
diversas áreas e formadas para alcançar um objetivo específico, por meio de um mix de com-
petências.
Letra d.
059. (AOCP/TÉCNICO ESCRITURÁRIO/DESENBAHIA/2017) Os fatores positivos do relacio-
namento são constatados nas características atitudinais e comportamentais dos membros de 
uma equipe e refletem em melhoria de desempenho/produtividade. Assinale a alternativa que 
apresenta algumas das características atitudinais e comportamentais de equipes eficazes.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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a) Confiança interpessoal; compromisso organizacional; menor rotatividade e aumento das 
ações de cidadania organizacional.
b) Absenteísmo; qualidade de decisão; individualismo e satisfação do cliente/consumidor com 
os produtos/serviços.
c) Eficiência; grau de inovação; maior competitividade entre seus membros e priorização dos 
resultados organizacionais.
d) Qualidade do produto; tempo de resposta; ineficiências decorrentes de rotação de cargos e 
solução de problemas.
e) Diversidade de opiniões, informações e perspectivas; escolhas independentes e autonomia 
individual de decisão.
Vamos por eliminação, sem envolver a boa doutrina!
a) Certa. Todas as opções como características de equipes eficazes.
b) Errada. O absenteísmo, que consiste na falta de um funcionário nas atividades. Logicamente, 
não pode ser uma característica atitudinal e comportamental de equipes eficazes.
c) Errada. Priorização dos resultados organizacionais nos aciona a “luz de alerta”. E os resul-
tados em relação aos membros das equipes? É preciso ter em mente essa conjugação de 
interessas entre organização e membros.
d) Errada. Qualquer ineficiência é barreira em relação à eficácia de uma equipe.
e) Errada. “Escolhas independentes” e “autonomia individual” avacalham a alternativa.
Letra a.
060. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/HE-UFSCAR/ADMINISTRAÇÃO/2015) 
Qual das características apresentadas a seguir NÃO se apresenta como essencial para um 
bom desempenho de equipe
a) Gestão centralizadora.
b) Canal aberto de comunicação.
c) Educação e aprendizado.
d) Flexibilidade e adaptação.
e) Crescimento pessoal.
Equipe é interdependência, colaboração, e não centralização!
As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esfor-
ços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições 
individuais.
Macêdo et al. (2007)27 afirmam que as equipes eficazes possuem características próprias, 
pois possuem gestão participativa, flexibilidade, adaptação, canal aberto de comunica-
ção, constante interação com os membros, educação e aprendizado, motivação, criatividade 
e crescimento pessoal.
Letra a.
27 MACÊDO, I. I. et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9.ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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061. (AOCP/PSICÓLOGO/EBSERH/HUJB-UFCG/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017) Sobre os 
tipos de trabalho de equipe, assinale a alternativa correta.
a) Em uma equipe de resolução de problemas, cada membro soluciona um problema, não ha-
vendo troca de ideias entre eles.
b) Em uma equipe autogerenciada, os membros assumem outros papéis que não sejam de 
seus supervisores buscando mudança de objetivo.
c) As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisicamente 
dispersos e atingir um objetivo em comum.
d) As equipes multifuncionais são formadas por funcionários de diferentes níveis hierárquicos 
que se juntam na busca de solucionar problemas excepcionais.
e) Equipes neorobóticas trabalham através das tecnologias avançadas utilizando conhecimen-
tos arquivados em cada robô.
a) Errada. Em uma equipe de resolução de problemas, cada membro soluciona um problema, 
não havendo troca de ideias entre eles.
No tipo solução de problemas, a equipe discute ideias e apresenta soluções para que o anda-
mento dos processos possa ser aperfeiçoado. Nesse caso, os integrantes apenas apresentam 
possíveis mudanças e não têm autonomia para implementá-las. No entanto, como se percebe, 
não é cada membro que soluciona um problema, mas a equipe. Além disso, deve haver troca 
de ideias entre eles.
b) Errada. Em uma equipe autogerenciada, os membros assumem outros papéis que não se-
jam de seus supervisores buscando mudança de objetivo.
Em uma equipe autogerida, os membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribu-
ídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem planejamento 
e cronograma de trabalho; treinamentodos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de 
metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Logo, 
os membros assumem papéis muitas vezes de seus supervisores, mas não buscam mudança 
de objetivo!
c) Certa. As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisi-
camente dispersos e atingir um objetivo em comum.
As equipes virtuais trabalham além das fronteiras organizacionais, por meio de diversos canais 
de comunicação e ferramentas de compartilhamento fornecidos pela empresa, como e-mail 
coorporativo, teleconferência, chat, repositório virtual, etc.
d) Errada. As equipes multifuncionais são formadas por funcionários de diferentes níveis hie-
rárquicos que se juntam na busca de solucionar problemas excepcionais.
�As equipes multifuncionais são formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas 
com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. 
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Normalmente, essas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melho-
ria da qualidade e redução de custos, e não para solucionar problemas excepcionais.
e) Errada. Equipes neorobóticas trabalham através das tecnologias avançadas utilizando co-
nhecimentos arquivados em cada robô.
Equipes neorobóticas é invenção da banca, sem correspondência na literatura!
Letra c.
062. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/HE-UFSCAR/ÁREA ORGANIZACIO-
NAL/2015) Assinale a alternativa que apresenta o que é possível conseguir com o trabalho em 
equipe a partir de ações como ajustar o tamanho dos grupos, aumentar a motivação, promover 
a coesão e fortalecer a comunicação entre os grupos.
a) Manter ou aumentar a produtividade em grupo.
b) Manter ou aumentar a competição entre os grupos.
c) Manter ou aumentar a afetividade no grupo.
d) Manter ou aumentar a atratividade do grupo.
e) Manter ou aumentar a responsabilidade do grupo.
A questão se refere a uma citação dos autores Wagner III e Hollenbeck (1999)28. Para eles, 
ajustar o tamanho dos grupos, aumenta a motivação, promove a coesão, fortalece a comuni-
cação entre os grupos e incentiva normas que favorecem a alta produtividade.
Equipes geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Logo, seu principal 
objetivo é a cooperação. Desse modo, a manutenção ou o aumento da produtividade será o 
resultado do desempenho coletivo da equipe, a partir das condições essenciais para obten-
ção dessa equipe, como: Trabalho em comum, responsabilidade, compromisso, comunicação 
aberta e efetiva, cooperação e metas ou propósito e comum.
Letra a.
063. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/HE-UFSCAR/ÁREA ORGANIZACIO-
NAL/2015) O trabalho em equipe proporciona às organizações maior rapidez e maior autono-
mia aos trabalhadores nas decisões. Assinale a alternativa que apresenta o possível resultado 
das vantagens do trabalho em equipe.
a) Precisa definição e estruturação operacionais.
b) Clareza nos procedimentos e especialidades operacionais.
c) Significativas economias operacionais.
d) Importante reconhecimento dos esforços operacionais.
e) Estabelecimento de contribuições com as experiências operacionais.
28 WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 
1999.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Mais um dos autores Wagner III e Hollenbeck (1999)29. Eles afirmam que as estruturas basea-
das em equipes oferecem duas vantagens em relação às estruturas hierárquicas tradicionais:
• A primeira é que possibilitam às organizações levarem produtos ao mercado com mais 
rapidez do que os sistemas anteriores, nos quais especialistas trabalham de modo se-
quencial – com os projetistas, por exemplo, passando os projetos para os engenheiros 
que, por sua vez, passam especificações para os fabricantes que, por sua vez, passam 
um produto para os comerciantes. Nas estruturas com base em equipes, se os projetis-
tas elaborarem um projeto que seja muito difícil de produzir ou que constitua um proble-
ma para o mercado, esse problema é detectado no início, quando é mais fácil retificá-lo;
• Uma segunda vantagem das estruturas baseadas em equipes é que eliminam a neces-
sidade de muitos níveis diferentes de gerenciamento médio, dando aos trabalhadores 
autonomia nas decisões que anteriormente eram de domínio dos gerentes. A autonomia 
produz um efeito vigoroso e positivo na motivação da mão de obra e a redução no nú-
mero de gerentes diminui as despesas. Por ambos os motivos, o uso de equipes pode 
resultar em significativas economias operacionais.
Letra c.
064. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/HE-UFSCAR/ÁREA ORGANIZACIO-
NAL/2015) Assinale a alternativa que apresenta as três características distintivas das equipes 
de trabalho
a) Sistema de troca de informações, cooperação imposta pelo chefe e inexistência de conflitos 
entre os membros.
b) Motivação intrínseca, responsabilidades individuais pelo trabalho e criatividade e iniciati-
va pessoais.
c) Dirigente ocupando uma posição de poder, foco nas necessidades ou interesses organiza-
cionais e altruísmo.
d) Grande interdependência, agrupamento por fluxo de trabalho e aptidões e habilidades di-
ferenciadas.
e) Pouca influência do planejador, atividades claras para os membros e metas e objetivos 
políticos.
E lá vamos nós! Mais uma de Wagner III e Hollenbeck (1999)30. Segundo esses autores, equi-
pes são um tipo específico de grupo, caracterizado por grande interdependência, agrupamento 
por fluxo de trabalho e aptidões e habilidades diferenciadas.
29 WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 
1999.
30 WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 
1999.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Pelas características das equipes que vimos na aula, podemos facilmente eliminar as de-
mais alternativas:
a) Errada. Sistema de troca de informações, cooperação imposta pelo chefe e inexistência de 
conflitos entre os membros.
b) Errada. Motivação intrínseca, responsabilidades individuais pelo trabalho e criatividade e 
iniciativa pessoais.
c) Errada. Dirigente ocupando uma posição de poder, foco nas necessidades ou interesses 
organizacionais e altruísmo.
e) Errada. Pouca influência do planejador, atividades claras para os membros e metas e obje-
tivos políticos.
Letra d.
065. (AOCP/TELEFONISTA/FUNDASUS/2015) As atividades realizadas em equipe devem 
ser entendidas como resultado
a) da criação de um esforço coletivo para resolver problemas particulares e específicos.
b) de pessoas que se dedicam a realizar e concluir uma tarefa com base em objetivos individuais.
c) da criação de um esforço individual para resolver determinados problemas institucionais.
d) dacriação de um esforço individual para resolver problemas com base em objetivos pessoais.
e) da criação de um esforço coletivo para resolver um problema com base em um obje-
tivo comum.
Em suma, temos o seguinte resumo para as equipes:
EQUIPES
Esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de esforços
Responsabilidade compartilhada pelos resultados
Objetivos de trabalho compartilhados
Dependência mútua
Habilidades complementares
Processo interno de aprendizagem
a) Errada. Da criação de um esforço coletivo para resolver problemas particulares e específicos.
b) Errada. De pessoas que se dedicam a realizar e concluir uma tarefa com base em objeti-
vos individuais.
c) Errada. Da criação de um esforço individual para resolver determinados problemas institucionais.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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d) Errada. Da criação de um esforço individual para resolver problemas com base em objetivos 
pessoais.
e) Certa. Da criação de um esforço coletivo para resolver um problema com base em um obje-
tivo comum.
Letra e.
066. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CASAN/2016) O aprimoramento das compe-
tências dos integrantes de um grupo, com a finalidade de torná-los um grupo de alto desempe-
nho, é caracterizado por um processo de desenvolvimento de equipes de trabalho. Quais são 
os fatores críticos de desempenho que caracterizam um grupo de alto desempenho ou uma 
equipe de trabalho?
a) Liderança definida, incentivos, participação e esforço.
b) Estímulo pessoal, expectativa de receber a recompensa e esforço pessoal.
c) Fatores motivacionais, satisfação, premiação e independência.
d) Importância da tarefa, responsabilidade, aprendizagem e crescimento.
e) Clareza de objetivo, coesão, organização e comunicação.
Segundo Maximiano (2004)31, a sinergia combina-se com outras características encontradas 
nas equipes de alto desempenho, que também são chamadas de fatores críticos de desempe-
nho: clareza de objetivos, coesão, organização e comunicação.
Letra e.
067. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CASAN/2016) Os grupos formais, também 
chamados equipes de trabalho, são aqueles criados pela administração para equipar qualquer 
unidade de trabalho. Há dois tipos principais de grupos formais ou equipes de trabalho nas 
organizações. A notícia no site da CASAN de que “força-tarefa da CASAN duplica equipes para 
última semana do ano” pertence a qual tipo de equipe de trabalho?
a) Grupos ou equipes funcionais.
b) Grupos ou equipes de interesse.
c) Grupos ou equipes permanentes.
d) Grupos ou equipes temporários.
e) Grupos ou equipes externos.
Questão simples: a equipe formada tem duração apenas para a última semana do ano; logo, é 
uma equipe temporária.
a) Errada. A equipe funcional é permanente!
31 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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b) Errada. Uma força-tarefa envolve contextos ou objetivos comuns, e não simplesmente 
interesses!
c) Errada. Como vimos, uma força-tarefa é temporária, criada para uma situação específica.
e) Errada. O enunciado menciona força-tarefa da CASAN. Seria uma força tarefa interna.
Letra d.
068. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/UFPEL/ADMINISTRATIVO/2015) NÃO é está-
gio de desenvolvimento de equipes.
a) a reunião de pessoas para a divisão de tarefas.
b) a formação de um grupo.
c) a transformação do grupo em equipe.
d) o processo de evolução de uma equipe para uma equipe de alto desempenho.
e) a remuneração conferida a cada membro da equipe.
Como estágios mais comuns, temos:
• 1. Formação: é o estágio inicial, no qual os membros estão começando a interagir. É ca-
racterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estru-
tura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais 
comportamentos são aceitáveis. É neste momento que os membros começam a pensar 
em si mesmos como partes do grupo (letras A e B);
• 2. Tormenta/Atrito: caracterizado pela ocorrência de diversos conflitos no grupo. Os in-
divíduos já reconhecem a existência do grupo, mas demonstram resistência em relação 
aos limites da individualidade;
• 3. Normatização/Normação: começa a haver coesão no comportamento do grupo, tor-
nando os integrantes mais próximos uns dos outros. Surge um sentido de identidade e 
os membros começam a agir como uma unidade coordenada. Ao final deste estágio a 
estrutura do grupo se torna mais sólida, de tal forma que o grupo assimila um conjunto 
de expectativas que definem qual deverá ser o comportamento mais adequado para o 
grupo (letra C);
• 4. Desempenho: é o estágio no qual a estrutura do grupo é funcional e aceita, ocorre 
após o estabelecimento da hierarquia – estágio da tormenta – e das normas – normati-
zação. Nesta fase, o grupo está coeso e a sua energia é analisada nas tarefas a serem 
realizadas. Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser considerado o último 
estágio de formação, sendo que a etapa do desempenho continuará ocorrendo de forma 
contínua. Em grupos temporários, haverá ainda a etapa de interrupção (letra D);
• 5. Interrupção: é o estágio final do desenvolvimento dos grupos temporários, pois prepa-
ra o grupo para seu fim. Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido, 
o foco deixa de ser o desempenho das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos. 
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Nesta etapa, podem surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo. Enquanto alguns 
membros se sentem mais contentes com o desempenho obtido, outros ficam abatidos 
com o encerramento e com o fim da amizade nascida a partir do convívio.
Como se percebe, não conseguimos vincular a nenhum estágio a ideia de remuneração confe-
rida a cada membro da equipe.
Letra e.
069. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/UFC/ADMINISTRATIVO/2014) Existem dife-
renças fundamentais no trabalho em grupo e no trabalho em equipe. Assinale a alternativa que 
apresenta somente algumas das características do trabalho em equipe associados às dimen-
sões fundamentais.
a) O produto do trabalho é coletivo; a fonte de monitoramento do desempenho é externa; o 
foco de atividade é a realização eficiente da tarefa; a liderança é compartilhada; e a visão sobre 
o conflito é funcional e encorajada.
b) O produto do trabalho é coletivo; a fonte de monitoramento do desempenho é interna; o foco 
de atividade é a resolução de problemas; a liderança é compartilhada; e a visão sobre o conflito 
é funcional e encorajada.
c) O produto do trabalho é individual; a fonte de monitoramento do desempenho é interna; o 
foco de atividade é a resolução de problemas; a liderança é única; e a visão sobre o conflito é 
disfuncional e desestimulada.
d) O produto do trabalho é individual; a fonte de monitoramento do desempenho é externa; o 
foco de atividade é a realização eficiente da tarefa; a liderança é única; e a visão sobre o confli-to é disfuncional e desestimulada.
e) O produto do trabalho é coletivo; a fonte de monitoramento do desempenho é externa; o 
foco de atividade é a realização eficiente da tarefa; a liderança é compartilhada; e a visão sobre 
o conflito é disfuncional e encorajada.
Vamos a mais um quadro-resumo:
EQUIPE GRUPO
Produto do trabalho é coletivo Produto do trabalho é individual
Fonte do monitoramento interna Fonte do monitoramento externa
Visão do todo Visão individual
Foco na resolução de problemas Foco na tarefa específica
Liderança compartilhada Liderança única
Conflito funcional e encorajado Conflito disfuncional e desestimulado
Letra b.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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070. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/UFSM/ADMINISTRATIVO/2014) O trabalho 
coletivo ou em equipe nem sempre é visualizado de forma sistêmica por seus integrantes. 
Assinale a alternativa que apresenta somente algumas das condições essenciais para a obten-
ção do status de equipe, ou seja, que exista um trabalho em equipe.
a) Agrupamento de pessoas; aprendizagem em grupo; busca por resultados; arranjo de pesso-
as em grupo; nome do líder; a personificação das atividades.
b) Metas ou propósitos em comum; trabalho em conjunto; responsabilidade e compromisso; 
cooperação; e comunicação aberta e efetiva.
c) Requisitos e informações necessários para a identificação do grupo de trabalho; trabalho 
em conjunto; e forma de comunicação com o solicitante do serviço.
d) Definição clara dos requisitos para a personificação do trabalho; compromissos e padrões 
de qualidade do serviço; e os critérios a serem cumpridos para a entrega do serviço.
e) Principais etapas para processamento do serviço; forma de prestação do serviço; e respon-
sabilidade, compromisso e cooperação para com o serviço.
Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é equipe.
GRUPOS EQUIPES
Esforço individual (sinergia neutra) – 
soma de esforços
Esforço coletivo (sinergia positiva) – 
multiplicação de esforços
Responsabilidade por resultados 
individuais
Responsabilidade compartilhada pelos 
resultados
Objetivo de trabalho individual Objetivos de trabalho compartilhados
Independência Dependência mútua
Habilidades aleatórias e variadas Habilidades complementares
Compartilhamento de informações Processo interno de aprendizagem
a) Errada. Agrupamento de pessoas (GRUPO); aprendizagem em grupo (EQUIPE); busca por 
resultados (EQUIPE); arranjo de pessoas em grupo (GRUPO); nome do líder (SEM RELAÇÃO); a 
personificação das atividades (SEM RELAÇÃO).
b) Certa. Metas ou propósitos em comum (EQUIPE); trabalho em conjunto (EQUIPE); respon-
sabilidade e compromisso (EQUIPE); cooperação (EQUIPE); e comunicação aberta e efetiva 
(EQUIPE).
c) Errada. Requisitos e informações necessários para a identificação do grupo de trabalho 
(SEM RELAÇÃO); trabalho em conjunto (EQUIPE); e forma de comunicação com o solicitante 
do serviço (SEM RELAÇÃO).
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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d) Errada. Definição clara dos requisitos para a personificação do trabalho (SEM RELAÇÃO); 
compromissos e padrões de qualidade do serviço (SEM RELAÇÃO); e os critérios a serem cum-
pridos para a entrega do serviço (SEM RELAÇÃO).
e) Errada. Principais etapas para processamento do serviço (SEM RELAÇÃO); forma de presta-
ção do serviço (SEM RELAÇÃO); e responsabilidade, compromisso e cooperação para com o 
serviço (EQUIPE).
Letra b.
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Grupos e Equipes
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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GABARITO
1. C
2. c
3. E
4. d
5. d
6. C
7. C
8. e
9. E
10. E
11. b
12. e
13. b
14. c
15. c
16. d
17. e
18. e
19. a
20. a
21. a
22. d
23. d
24. d
25. c
26. b
27. a
28. b
29. a
30. d
31. d
32. b
33. d
34. a
35. e
36. e
37. e
38. e
39. c
40. e
41. a
42. c
43. c
44. d
45. c
46. d
47. e
48. d
49. b
50. b
51. e
52. d
53. C
54. E
55. b
56. c
57. d
58. d
59. a
60. a
61. c
62. a
63. c
64. d
65. e
66. e
67. d
68. e
69. b
70. b
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Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos 
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, 
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal 
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da 
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora 
Juspodivm.
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	Grupos e Equipes
	1. Distinções Básicas entre os Conceitos de Grupos e Equipes
	2. Grupos
	2.1. Estágios de Desenvolvimento dos Grupos
	2.2. Estrutura dos Grupos
	2.3. Tomada de Decisão em Grupo
	3. Equipes
	3.1. Tipos de Equipes de Trabalho
	3.2. Eficiência e Eficácia das Equipes
	Resumo
	Mapa Mental
	Questões Comentadas em Aula
	Questões de Concurso
	Gabarito
	AVALIAR 5: 
	Página 80: