INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO - UNI 2

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Introdução à
Administração
Autoria
Leonardo Sousa Vilela
INTRODUÇÃO À
ADMINISTRAÇÃO
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rização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão 
do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
PRó-ReitoR administRativa financeiRo:
Prof. rafael raBelo Bastos
PRó-ReitoR de Relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
PRó-ReitoRa acadêmica:
Profa. flávia alves de almeida
diRetoR de oPeRações:
Prof. José Pereirs de oliveira 
cooRdenação nead:
Profa. luCiana rodrigues ramos
ExpEdiEntE
ficha técnica
autoRia: 
leonardo sousa vilela
suPeRvisão de PRodução nead:
franCisCo Cleuson do nasCimento alves
design instRucional: 
João Paulo s. Correia
caPa:
franCisCo erBínio alves rodrigues
autoRia de leituRa comPlementaR: 
João emmanuel evangelista
Revisão textual: 
maria estela aPareCida giro
Ficha catalográFica
catalogação na publicação
bibliotEca cEntro univErsitário atEnEu
VILELA, Leonardo Sousa. Introdução à administração. / Leonardo Sousa Vilela. – 
Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2020.
 
136 p. 
ISBN: 978-85-64026-26-1
1. Tendências e Perspectivas. 2. Áreas funcionais. 3. Organização. 4. Tendências. I. 
Centro Universitário Ateneu. II. Título.
Seja bem-vindo!
Caro estudante, é com grande satisfação que apresento o material di-
dático da nossa disciplina de “Introdução à Administração”. Ao ler e estudar 
por este material, você terá condições de responder as atividades no Ambiente 
Virtual de Aprendizagem.
 
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo com a ementa da 
disciplina. Estudaremos as seguintes etapas: o que é Administração e seu desen-
volvimento histórico; o funcionamento organizacional; o importante processo do pla-
nejamento; a organização e suas especificidades; a liderança; o controle; e por fim, 
o que nos reserva o futuro da Administração com suas tendências. 
 
Não é nosso objetivo esgotar todo o assunto, ao contrário, você deverá pro-
curar outras fontes além deste livro para aprofundar seu conhecimento e estar sem-
pre atualizado sobre os temas estudados aqui.
 
A partir da leitura, você estará apto a corresponder às exigências solici-
tadas na disciplina e terá o embasamento teórico para continuar seus estudos 
de graduação.
Bons estudos!
Sumário
UNIDADE 01
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO .................................................................................. 7
1. ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................................... 8
1.1. O papel da administração, tendências e perspectivas ................................................. 8
1.2. Primórdios e surgimento ............................................................................................ 14
1.3. Evolução da Administração ........................................................................................ 20
Referências ....................................................................................................................... 29
UNIDADE 02
ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES E PLANEJAMENTO ............................... 31
1. ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................. 32
1.1. Recursos humanos ..................................................................................................... 32
1.2. Financeira ................................................................................................................... 35
1.3. Produção .................................................................................................................... 37
1.4. Materiais ..................................................................................................................... 38
1.5. Mercadológica ............................................................................................................ 41
1.6. Processo administrativo ............................................................................................. 43
2. PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 47
2.1. Componentes de um plano ........................................................................................ 47
2.2. Tipos de planos .......................................................................................................... 50
2.3. Níveis de planejamento .............................................................................................. 53
2.4. Tomada de decisão .................................................................................................... 62
Referências ....................................................................................................................... 68
UNIDADE 03
ORGANIZAÇÃO E LIDERANÇA ....................................................................................... 69
1. ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................ 70
1.1. Tipos de organizações ............................................................................................... 70
1.2. Estrutura organizacional ............................................................................................. 75
1.3. Poder, autoridade e responsabilidade ........................................................................ 79
1.4. Centralização e descentralização nas organizações ................................................. 83
2. LIDERANÇA .................................................................................................................. 87
2.1. Tipos de liderança ...................................................................................................... 87
2.2. Estilos de liderança .................................................................................................... 90
2.3. Grupos e motivação nas organizações ..................................................................... 94
Referências ....................................................................................................................... 98
UNIDADE 04
CONTROLE E TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................... 99
1. CONTROLE ................................................................................................................. 100
1.1. Tipos de controle ...................................................................................................... 100
1.2. O papel do controle nas organizações ..................................................................... 105
1.3. Controle nas áreas da organização .......................................................................... 108
2. TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................ 112
Referências ..................................................................................................................... 116
Material complementar: Globalização e Indústria Cultural: Considerações 
Críticas sobre a Atualidade de tais Conceitos. ................................................................ 117
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 31
Uni
ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES E PLANEJAMENTO
Apresentação
Nesta unidade, você entenderá que as organizações contemporâneas atu-
am em ambientes cada vez mais dinâmicos, complexos e competitivos. Nesse con-
texto, para sobreviver, as organizações necessitam de um rumo, de uma direção.
Desta forma, observará que as organizações estão normalmente divididas 
em áreas funcionais e que essas áreas representam atividades e tarefas especia-
lizadas quesão desempenhadas por unidades ou departamentos da organização. 
Notará, portanto, que a organização pode estar dividida em muitas áreas funcio-
nais, dependendo de sua atividade principal e de seus objetivos.
Compreenderá, também, que é por meio do planejamento que os adminis-
tradores definem para onde a organização deve caminhar e como lá chegar, assim, 
as organizações se definem em torno de objetivos. Notará ao longo da unidade, 
que para alcançar seus objetivos, as atividades organizacionais devem seguir de-
terminada ordem ou padrão, ou seja, devem seguir um plano.
Perceberá que cabe aos administradores decidir qual rumo a organização 
deve seguir e formular as estratégias e os planos necessários para alcançar os ob-
jetivos. Essas decisões são parte da função de planejamento e são essenciais para 
que a organização possa crescer de forma sustentada e sobreviver no longo prazo.
32 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
• Definir planejamento e discutir sua importância para a administração;
• Distinguir os diferentes tipos de planos;
• Elucidar sobre os níveis de decisão;
• Explicar sobre as áreas funcionais das organizações;
• Esclarecer a respeito dos níveis de planejamento.
Objetivos de aprendizagem
1. ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES
Nesse tópico, você aprofundará seus conhecimentos a respeito das áreas 
funcionais das organizações, para tanto, serão abordadas as seguintes áreas: fi-
nanceira, produção, material, mercadológica e o processo administrativo.
1.1. Recursos humanos
Para realizar objetivos, é preciso empregar pessoas. Essa é a tarefa da 
área funcional de recursos humanos. Segundo Maximiano (2000), a área funcional 
de recursos humanos administra todos os tipos de relações da empresa com seus 
empregados. Mesmo antes de entrar no mercado de trabalho, algumas pessoas 
fazem parte dos planos de recursos humanos de certas empresas.
Corroborando com esse pensamento, Sobral e Peci (2008, p. 11) afirmam 
que “a área de recursos humanos ou de gestão de pessoas tem como objetivo a 
administração de comportamentos individuais em função dos objetivos coletivos”. 
Para tal, a organização deve atrair, preparar e desenvolver as pessoas de forma 
que consigam contribuir para alcançar os objetivos organizacionais. 
Segundo Maximiano (2000), dependendo de certos fatores, como idade, 
tipo de curso que está fazendo, qualidade da escola, experiência prévia e disponi-
bilidade de tempo, você já está sendo considerado como potencial empregado por 
essas empresas. Basta olhar os cartazes de recrutamento. Depois de muito tempo 
trabalhando, você vai aposentar-se. A empresa também tem que pensar nessa 
possibilidade. Veja os planos de benefícios e complementação de aposentadoria.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 33
A começar do estudo constante do mercado de trabalho até a aposentado-
ria, as tarefas de recursos humanos necessárias para realizar os objetivos estraté-
gicos são numerosas e complexas. De acordo com Sobral e Peci (2008), a área de 
recursos humanos é responsável pelas seguintes funções:
• Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações 
da organização com seus membros: elaboração de códigos de conduta, 
implementação de programas de gestão participativa, entre outros.
• Planejamento dos recursos humanos: diagnóstico das necessidades da 
organização em termos de recursos humanos de forma a responder de maneira 
eficaz a seus objetivos.
• Recrutamento e seleção: processo de localização, atração e contratação 
de candidatos qualificados para ocupar cargos na estrutura de pessoal 
da organização.
• Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de programas e ações 
para reforçar as competências individuais e melhorar o desempenho e a 
produtividade coletiva.
• Avaliação de desempenho: implementação de mecanismos de avaliação 
formal, sistemática e periódica dos resultados alcançados pelos membros 
da organização.
• Remuneração e compensação: definição dos sistemas de recompensas e de 
benefícios para os membros da organização.
• Melhoria das condições no local de trabalho: implementação de programas 
de higiene, de segurança e de saúde no trabalho.
• Gestão administrativa do pessoal: processamento de salários, elaboração 
de arquivos de pessoal, controle de horários, gestão dos contratos, entre outros 
procedimentos burocráticos.
Segundo Araújo (2004), é fácil afirmar que a área de recursos humanos 
passa por uma fase de profunda transformação. Para o autor, não basta, para 
citar apenas as funções tradicionalmente conhecidas, ser expert em recruta-
mento, seleção, treinamento, por exemplo. As exigências para quem deseja 
aprofundar-se, além de passar pelas atividades mencionadas, também incluem 
conhecimento (não só técnico) sobre a visão que muitos estudiosos e interes-
sados têm do trabalho.
34 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Simplificando o trabalho, assim como outras áreas do saber, isso mesmo, o 
trabalho está em profunda transição e em muitas sociedades já em rigorosa muta-
ção. A literatura (e vídeos) sobre relações trabalhistas dos últimos anos do século 
que passou procura deixar evidente que o emprego, como ainda conhecemos, está 
com os dias contados (ARAÚJO, 2004).
Essas funções ditas convencionais, como recrutamento, seleção e trei-
namento, obviamente estão em processo de transformação. No recrutamento, o 
uso da internet, por exemplo, alterou significativamente o chamamento para pro-
cessos de seleção. Hoje, é muito fácil encontrar sites que são, na verdade, agên-
cias virtuais de emprego.
Os procedimentos relativos à seleção dos candidatos receberam incremen-
tos tecnológicos importantes, face, inclusive, às novas demandas globais que exi-
gem profissionais de formação ampla e, não necessariamente, de formação ape-
nas especializada. Com relação ao treinamento, as mudanças são gigantescas: 
o foco do treinamento, anteriormente, no indivíduo, passou para relações entre 
pessoas da organização, equipes, grupos de trabalho e relações intergrupais.
Os conteúdos num passado remoto eram direcionados a técnicas e con-
ceitos de administração para a busca por melhor desenvolvimento de habilidades 
pessoais e sabedor de alternativas para a solução de conflitos. Atualmente, o que 
se percebe, é que a área da gestão de pessoas terá de ter respostas imediatas 
para a aprendizagem, o desenvolvimento e o aperfeiçoamento e a manutenção e a 
atualização do conhecimento, do saber.
Quadro 01: Área de recursos humanos e as funções da administração
FUNÇÃO ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento • Planejamento das necessidades de recursos humanos.• Estabelecimento de metas de desempenho aos trabalhadores.
Organização • Definição da estrutura de cargos e salários.• Desenho de programas de treinamento.
Direção • Implementação de políticas de gestão participativa.• Melhoria das condições de trabalho.
Controle • Avaliação do desempenho individual.• Controle dos horários e da assiduidade.
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 35
1. Pensar nas áreas funcionais das organizações é fundamental. Depois da leitura atenta sobre 
o assunto você considera que a área de Recursos Humanos trata apenas das pessoas que 
compõem, a organização?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.2. Financeira
Para Sobral e Peci (2008), a área financeira é o “sangue” da organização, 
ou seja, para os autores as finanças são uma área de apoio, não estando direta-
mente relacionados com a atividade principal da organização, no entanto, têm uma 
importância decisiva para o desempenho organizacional.
Em sua maioria, os planos têm desdobramentos financeiros. Nas orga-
nizações, os impactos das decisões sobre as finanças devem ser semprelevados 
em conta. Assim, é obrigatório pensar no planejamento financeiro sempre que 
qualquer decisão for tomada.
A administração das finanças de uma organização é uma tarefa complexa, 
que abrange diversas funções. Segundo Maximiano (2000), no que diz respeito 
ao planejamento estratégico, três tipos de decisão são mais importantes: as de 
investimento (o consumo de dinheiro para a realização de planos funcionais), o fi-
nanciamento (a escolha das fontes de financiamento das quais virá o dinheiro a ser 
consumido) e a política de dividendos (distribuição e reinvestimento dos lucros).
Segundo Sobral e Peci (2008), o principal objetivo dessa área consiste em 
captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a alcançar os 
objetivos organizacionais. Para os autores, a área financeira é responsável pelas 
seguintes funções:
• Informação de gestão: produção de relatórios e documentos contábeis que 
traduzam a situação econômica e patrimonial da organização.
• Análise: avaliação e controle do desempenho da organização em termos de 
rentabilidade, equilíbrio fi nanceiro e risco.
36 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
• Investimento: definição da política de investimentos da organização, escolhendo 
as melhores alternativas para a aplicação dos recursos financeiros.
• Financiamento: definição da política de financiamento, escolhendo as melhores 
fontes de recursos para o crescimento e a administração da organização.
• Distribuição de dividendos: definição da política de distribuição de lucros, 
decidindo qual a aplicação dos excedentes financeiros gerados pela atividade 
da organização.
Deve-se ficar claro que a função financeira compreende um conjunto de 
atividades relacionadas com a gestão dos recursos financeiros movimentados por 
todas as áreas da empresa e que essa função é responsável pela obtenção dos 
recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimiza-
ção do uso desses recursos.
Segundo Araújo (2004), a existência ou não da área financeira pode ser fru-
to do porte da empresa, de sua disponibilidade de recursos e de sua presença no 
mercado. Contudo, a nova concepção de finanças mostra que, num mundo globa-
lizado e permanentemente incerto, turbulento, instável, é de extrema importância a 
existência de uma área que cuide da administração financeira da empresa, à me-
dida que interpretar dados requer tempo, muita competência, perfeita visualização 
dos mercados nacionais e internacionais e a maturidade conquistada irá gerar me-
lhores resultados, principalmente os relativos aos grandes números da empresa.
FUNÇÃO ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento • Elaboração de orçamentos.• Elaboração de projetos de investimento.
Organização • Composição da estrutura de financiamento.• Aplicação dos recursos financeiros.
Direção • Remuneração dos administradores com opções de ações.• Implementação de uma política de participação nos lucros.
Controle • Análise e avaliação do desempenho financeiro da organização: rentabilidade, equilíbrio e risco.
Quadro 02: Área de finanças e as funções da administração
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 37
2. A administração das finanças de uma organização é uma tarefa complexa? Quais as funções 
abrangidas?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.3. Produção
A administração das operações fornece bens e serviços para os clientes ou 
usuários e segundo Maximiano (2000), toda organização tem uma área funcional de 
operações ou produção e é nessa área que ocorrem os processos que transformam os 
insumos (ou recursos) em bens e serviços e os entregam para os clientes e usuários.
Completando seu pensamento, Maximiano (2000) afirma que as tarefas 
dessa área compreendem um ciclo de atividades produtivas que vão desde a 
determinação da quantidade de produtos a serem fabricados, ou clientes a serem 
atendidos, até a entrega efetiva dos produtos e serviços. Assim, para o autor, as 
atividades funcionais de operações englobam, por exemplo:
• Planejamento e controle da produção;
• Compra e controle da qualidade de matéria-prima, componentes e serviços 
de terceiros;
• Arranjo físico do processo produtivo ou das instalações para prestação de 
serviços;
• Mobilização de recursos para a distribuição física de bens e serviços.
A área de produção e operações é responsável pela transformação de 
matérias-primas em produtos e serviços. Decisões estratégicas relacionadas a 
essa área funcional são relativas aos processos de planejamento da produção e 
das instalações produtivas (o layout fabril, a capacidade produtiva, a tecnologia e 
equipamentos de produção, a localização das instalações e o processo de produ-
ção), assim como as formas de organização do trabalho.
38 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Alguns autores defendem a necessidade de maior proximidade entre a es-
tratégia de negócio e a estratégia de produção, sugerindo que as empresas devam 
superar o hábito de negligenciar a função produção, passando a vê-la como uma 
importante fonte de vantagem competitiva.
Portanto, o planejamento das atividades de operações e produção é um 
dos mais importantes da empresa, porque determina a capacidade de atender o 
cliente. Fabricação de peças nas fábricas, transmissão de programas de televisão, 
transporte de passageiros no metrô ou nas companhias de aviação, atendimento 
de pacientes nos hospitais, venda de alimentos nos supermercados ou policiamen-
to das ruas são todos exemplos de operações que não podem ser interrompidas 
e que, segundo Maximiano (2000), em geral, precisam ser realizadas dentro de 
padrões muito rigorosos de qualidade e pontualidade.
FUNÇÃO ÁREA FUNCIONAL DE OPERAÇÕES.
Planejamento • Planejamento da produção agregada.• Planejamento do layout das instalações.
Organização • Organização dos métodos e processos produtivos.• Desenho dos cargos e tarefas.
Direção • Supervisão dos trabalhadores.• Atribuição de bônus de produtividade.
Controle • Controle da qualidade dos bens ou serviços.• Controle dos custos de produção.
Quadro 03: Área de operações e as funções da administração
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
1.4. Materiais
Para Maximiano (2000), as atividades de desenvolvimento de produtos de 
uma empresa têm um componente conceitual e outro físico. O componente concei-
tual envolve a ideias do produto ou serviço, que segundo o referido autor, nascem 
de diferentes formas:
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 39
• Problemas e oportunidades criados pelo mercado (demanda por transporte mais 
rápido e seguro; ocorrência de uma epidemia; surgimento de uma classe social 
com disponibilidade de renda para consumir com turismo);
• Oportunidades criadas pela evolução da tecnologia (computadores com maior 
capacidade de memória; televisa de alta definição; computação gráfica);
• Imaginação criativa que produz invenções, como o computador pessoal, as inter-
faces gráficas e os romances de ficção científica que se transformam em filmes.
Essas forças tanto podem agir sozinhas quanto combinar-se para produzir 
estratégias que determinam o planejamento de novos produtos. Maximiano (2000) 
cita como exemplo:
• A legislação em muitos países estabelece a obrigação de reduzir as emis-
sões poluentes dos veículos automotores. Ao mesmo tempo, a evolução da 
tecnologia do gerenciamento eletrônico do consumo de combustível permite o 
desenvolvimento de motores mais eficientes e menos poluentes que os atuais. 
Como resultado, muitas empresas do ramo automobilístico definiram o objetivo 
estratégico de equipar seus veículos com esses novos motores, de modo a 
aproveitar a tecnologiae atender à legislação.
Para Maximiano (2000), o componente físico é representado pelo inves-
timento em esforço humano, máquinas, laboratórios, experimentação e outros re-
cursos, a fim de transformar a ideia num produto ou serviço real. Para o autor, 
o desenvolvimento de novos produtos necessita do planejamento das seguintes 
atividades principais, entre muitas outras:
• Definição do produto ou serviço a ser desenvolvido, compreendendo suas 
especificações de desempenho e qualidade planejada;
• Definição das atividades específicas necessárias para desenvolver o novo 
produto e suas datas de realização;
• Identificação das unidades organizacionais envolvidas na execução das ati-
vidades e outros recursos necessários (instalações, máquinas e equipamentos, 
serviços e produtos de terceiros); definição de responsabilidades pela execução 
das atividades;
• Previsão de testes de laboratório e de campo para comprovação da qualidade 
do produto ou serviço;
40 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
• Previsão do treinamento do pessoal para trabalhar com o novo produto
ou serviço;
• Preparação dos fornecedores para o fornecimento de peças de reposição;
• Preparação de distribuidores ou franqueados para fornecer o novo produto ou 
serviço.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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O processo de planejar novos produtos e serviços é influenciado por di-
versos critérios. De acordo com Maximiano (2000), alguns dos critérios para ava-
liação e seleção de ideias (ou projetos de novos produtos e serviços) poderiam 
ser os seguintes:
• Compatibilidade do projeto com a estratégia e o planejamento em longo prazo 
da empresa;
• Compatibilidade com os canais de distribuição existentes;
• Custos estimados para o lançamento;
• Disponibilidade de recursos humanos capacitados e motivados para desenvolver 
o produto ou serviço;
• Custo e tempo de desenvolvimento;
• Taxa de retorno sobre o investimento;
• Margem de lucro esperada;
• Disponibilidade, mão de obra e materiais para produzir o produto/serviço;
• Complementaridade e compatibilidade com os processos de produção existentes.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 41
Perceba que o desenvolvimento de novos produtos e serviços é um proces-
so complexo e que esse processo compreende não apenas a seleção de ideias e 
sua transformação em produtos e serviços, mas também a própria decisão de criar 
uma área funcional responsável por essa tarefa.
1.5. Mercadológica
A área funcional de marketing é responsável pela administração das rela-
ções da empresa com o mercado. Segundo Maximiano (2000), as empresas que 
têm forte orientação para o mercado dão grande importância às atividades da área 
de marketing. A função de marketing é colocada no início do ciclo de operações.
Segundo Araújo (2004), o marketing pode ser entendido como um soma-
tório de atividades estreitamente vinculadas ao desejo e à consequente satisfação 
dos consumidores via disponibilização objetiva/subjetiva de produtos e/ou servi-
ços, conforme ações previstas em planejamentos de natureza estratégica, ao mes-
mo tempo em que fornece insumos diferenciados para a própria organização que 
se transforma em benefícios vários, incluindo os consumidores fiéis ou potenciais.
A área de marketing é definida por McCarthy e Perreault (1997) como “um 
processo que fornece a direção necessária para a produção e ajuda a assegurar 
que bens e serviços adequados sejam fornecidos e encontrem seu caminho até os 
consumidores”. Um ponto interessante levantado pelos autores é a preocupação 
com que bens/serviços cheguem a seu público-alvo. Por exemplo: não adianta 
tentar vender o tênis mais sofisticado do mercado para alguém que não pratica 
esporte. Portanto, é essencial que se busque o maior ajustamento possível entre a 
demanda e a oferta, consideradas heterogêneas.
A tarefa básica da área de marketing é definir a forma de relacionamento da 
empresa com seus mercados e clientes, por meio da administração do chamado com-
posto de marketing (ou marketing mix). Este compreende as decisões sobre os 4 P: 
preço, praça, produto e promoção. A maneira como essas quatro decisões são toma-
das define a estratégia de marketing da empresa. As quatro decisões são interdepen-
dentes e precisam ser coordenadas com as decisões de outras áreas da empresa.
Corroborando com esse pensamento, Sobral e Peci (2008) afirmam que a 
área de marketing ou para os autores, também chamada de área comercial, está 
relacionada com as atividades cujo objetivo é captar e manter os clientes da or-
ganização. Seu principal foco é a satisfação do cliente, procurando influenciar seu 
comportamento e, assim, alcançar o propósito da organização.
42 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Complementando o pensamento, Sobral e Peci (2008) citam que todas as 
organizações, sejam elas privadas ou públicas, com fins lucrativos ou não, têm 
a necessidade de desenvolver programas de marketing para garantir sua sobrevi-
vência. Para os autores, a área comercial e de marketing é responsável por diver-
sas funções e atividades organizacionais, entre as quais estão:
• Pesquisa de mercado: condução de estudos e pesquisas com o objetivo de 
identificar as necessidades, preferências e tendências do mercado;
• Produto: desenvolvimento de produtos adequados às necessidades identifica-
das, em termos de características técnicas, marca, embalagem etc;
• Preço: estabelecimento e gestão do preço dos produtos ou serviços de acordo 
com as políticas comerciais da organização;
• Distribuição: concepção e administração de um sistema de entrega do produto 
certo, no local certo, no momento certo e nas quantidades certas;
• Comunicação: sinalização do público-alvo por meio de ações de publicidade, 
promoção, propaganda e relações pública;
• Vendas: administração das transações entre a organização e seus clientes – em 
algumas organizações, é uma área funcional independente.
Com relação ao perfil profissional, Araújo (2004) cita que tanto quanto às 
demais especializações exigidas para o desempenho positivo em empresas, espe-
ra-se um pouco mais do profissional de marketing. Espera-se uma visão sistemati-
zada de toda a organização, de todas as áreas e, em adição, o que torna um pouco 
diferente dos demais profissionais, bons conhecimentos de economia e, certamen-
te, de microeconomia, como também um bom conhecimento da macroeconomia.
Completando seu pensamento, o autor afirma que com a mundialização 
dos mercados, o profissional de marketing está sem alternativas: precisa conhe-
cer, saber o que está acontecendo em seu mundo de vendas, pesquisas, publicida-
de, propaganda, encantamentos, fidelização, e comparar sua empresa com outras 
no Brasil ou em qualquer outra parte do mundo.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 43
FUNÇÃO ÁREA FUNCIONAL DE MARKETING
Planejamento
• Planejamento e previsão de vendas.
• Defi nição da estratégia comercial.
• Estabelecimento de objetivos aos vendedores.
Organização • Estruturação do departamento de marketing.• Distribuição dos vendedores por área geográfi ca.
Direção • Atribuição de bônus e prêmios para melhores vendedores.• Concursos de novas ideias de promoção e publicidade.
Controle
• Controle das vendas.
• Avaliação da satisfação dos clientes.
• Monitoração da fatia de mercado.
Quadro 04: Área de marketing e as funções da administração
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
3. Comente a tarefa básica da área de marketing.
 Caso necessite, busquediscutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.6. Processo administrativo
Conforme vimos na unidade anterior, a administração é um processo de to-
mar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interli-
gados: planejamento, organização, execução e controle. Para Maximiano (2000, p. 
26) “os processos administrativos são também chamados funções administrativas 
ou funções gerenciais”. Para o autor, outros processos ou funções importantes, 
como coordenação, direção, comunicação e participação, contribuem para a reali-
zação dos quatro processos principais.
Segundo Araújo (2004), o uso do termo administrador cedeu lugar ao 
termo gestor, isto porque no passado as chamadas funções do administrador eram 
destinadas ao administrador, ou seja, aquela posição que cuidava, em nome da 
organização, do ato de planejar, organizar e assim por diante.
44 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Acrescentando ao seu pensamento, Araújo (2004) afirma que hoje essas 
funções estão presentes em todas as atribuições de todos os gestores da orga-
nização e não como antes, nas mãos apenas do chefe administrativo, portanto 
do administrador. Assim, os gestores de finanças, recursos humanos, marketing, 
produção e os demais devem cumprir essas funções, abaixo definidas:
Planejar: constitui-se em definir o futuro da empresa, principalmente, suas 
metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos, ou 
seja, primeiramente é necessário estabelecer o ponto aonde a empresa deseja 
chegar, pois somente com meta(s) claramente definida(s) pode-se trabalhar para 
a excelência empresarial.
Nos dias de hoje, é praticamente impossível trabalhar uma organização 
sem um planejamento, ainda que seja um planejamento convencional. O esta-
belecimento de metas será sempre de natureza quantitativa, ou seja, metas são 
projetadas em números, sempre, pois dá excelente subsídio a todas as áreas es-
tratégicas da empresa, porque é passada de forma que todos entendam. Nesse 
momento, não há alternativas, possibilidades, acasos, imprecisões, há números.
Planejamento é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações 
atuais, de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas organizações e de 
delinear ações – estratégias – para alcançar estes resultados, bem como estabelecer leis e normas 
– políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo. (OLIVEIRA, 2008)
Fique atento
Organizar: se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s) 
a(s) meta(s) organizacional(ais), é necessário que as atividades sejam adequadas 
às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que 
deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, aquém a pessoa deve 
reportar-se o que é preciso para a realização da tarefa. Enfim, a empresa deve or-
ganizar-se de forma que responsabilidades e graus de autonomia tornem-se claros 
a todos os integrantes da empresa.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 45
Organização é a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação, estru-
turação e apresentação de um sistema, de um projeto, de um trabalho e dos recursos abordados, 
visando alcançar os resultados estabelecidos no planejamento. (OLIVEIRA, 2008)
Fique atento
Liderar: meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso nes-
te momento uma competência essencial, qual seja, a de direcionar pessoas de for-
ma que os objetivos planejados sejam alcançados. E influenciar pessoas abrange 
motivação, qualidade e tantos outros meios e modos de orientar pessoas e seleção 
dos canais de comunicação mais eficazes.
Direção é a capacidade e habilidade administrativa de supervisionar e orientar os re-
cursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, equipamentos - alocados nas atividades 
das organizações, visando otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados 
estabelecidos no planejamento. (OLIVEIRA, 2008)
Fique atento
Controlar: estando a organização devidamente planejada, organizada e 
liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se ga-
rantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios.
Controle é a metodologia administrativa que, mediante a comparação com padrões pre-
viamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a 
finalidade de realimentar com informações os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir 
ou reforçar esse desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento 
sejam alcançados. (OLIVEIRA, 2008)
Fique atento
46 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Perceba que esse processo sequencial apenas demonstra uma tentativa 
de melhor ordenar a empresa. Segundo Araújo (2004), essas funções apontadas 
são vitais e, modernamente, têm de se articular umas com as outras. Estender 
as funções do gestor é compartilhar a ação do mesmo com as empresas de hoje 
e, por essa razão, o referido autor acrescenta mais três funções ao processo ad-
ministrativo, pois para ele, a alta e precisa tecnologia fornece verdadeiras armas 
amplamente utilizadas pelos gestores. São elas:
Visão empresarial: acontece que a agilidade proporcionada pela Tecno-
logia da Informação fornece dados que, em determinado espaço de tempo, são 
transformados em informação. Esse fato proporciona ao gestor uma ideia mais 
concreta do que possa vir a acontecer e do que está acontecendo, ajudando dessa 
forma sua tomada de decisões. Para Araújo (2004), o gestor precisa trabalhar os 
dados que a tecnologia fornece de forma a visualizar o futuro da empresa, desta 
forma, essa função está diretamente ligada ao planejar.
Visão ambiental: por mais óbvio que possa parecer, é importante salien-
tar que dificilmente uma empresa consegue sobreviver num mundo de constantes 
mutações se não for instalado um processo contínuo de acompanhamento. Para 
Araújo (2004), é difícil pensar em se operar uma organização distante das transfor-
mações do ambiente. De forma mais clara, como produzir algo que você não sabe 
se há consumidor para tal? Como ofertar sem se conhecer a demanda?
Visão interativa: essa função engloba todas as anteriores, ou seja, é uma 
confirmação dos esforços de toda a empresa. Para Araújo (2004), cabe ao gestor 
manter a organização articulada, atenta às naturais e diárias alterações originadas 
do ambiente interno e externo, para poder dar condições à organização de atuar 
eficientemente em busca de sua plena excelência nos negócios.
Para finalizar, deve-se ficar claro que de nada adianta um processo admi-
nistrativo sem uma definição clara das metas e objetivos da organização e sem 
uma estratégia para alcançá-los. Para Bateman e Snell (1998), os bons administra-
dores não negligenciam nenhuma das funções da administração e sabendo quais 
são elas, é possível verificar periodicamente a sua dedicação a todas elas.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 47
4. Existe interação entre as áreas funcionais de uma organização? Justifique a sua resposta.
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2. PLANEJAMENTO
Nesse tópico, você aprofundará seus conhecimentos a respeito dos compo-
nentes de um plano, dos tipos de planos, dos níveis de planejamento, da tomada 
de decisão.
2.1. Componentes de um plano
As empresas não funcionam na base da pura improvisação. Para Chiave-
nato (2000), a estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que 
envolve a identificação das oportunidades e dasameaças do ambiente onde opera 
a empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capaci-
dade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado 
ou em competir sob condições de risco com os concorrentes. 
Segundo Masiero (2009), a função do planejamento é caracterizada por procurar des-
cobrir novas oportunidades, antecipar e evitar problemas, desenvolver um efetivo curso de ação; 
além de compreender as incertezas e os riscos das várias opções que se oferecem. Em qualquer 
organização, são também necessários: o discernimento para diagnosticar os ambientes interno e 
externo da empresa; a definição de uma visão e uma missão; o desenvolvimento de objetivos e 
meios para alcançá-los; a geração e a seleção de formas de atuar com mais êxito; e a alocação 
eficaz de recursos, buscando sempre o crescimento da empresa no curto, médio e longo prazos.
Memorize
48 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
E a implementação exige planejamento, isto é, a estratégia empresarial 
precisa de plano básico – o planejamento estratégico – para a empresa poder 
lidar com todas essas forças em conjunto. Para levar adiante o planejamento, a 
empresa precisa de gradativos desdobramentos de planos até chegar ao nível da 
execução das tarefas e operações cotidianas.
Portanto, o planejamento é uma atividade que todas as organizações e seus 
administradores devem desempenhar bem para serem eficazes. Megginson et al. 
(1998) enfatizam que quase todos realizam alguma forma de planejamento, por 
exemplo, no chuveiro ou no carro ao ir para o trabalho ou para a faculdade, você 
pensa sobre as coisas que quer realizar no futuro e planeja o que fazer primeiro.
Completando o pensamento, os autores afirmam que muitas pessoas fa-
zem listas, que é uma forma rudimentar de plano. Uma lista de coisas prioritárias a 
serem feitas é uma forma de conservar seus esforços no caminho certo. Apesar 
das interrupções e recuos, você pode rever a lista para ver o que deve fazer em 
seguida ou à qual dos itens terá tempo de se dedicar no intervalo entre dois com-
promissos. Às vezes, os mesmos itens podem ficar em sua lista (ou serem trans-
feridos de uma lista para outra) durante dias ou semanas; e quanto mais tempo 
estiverem na lista haverá maior pressão para realizá-los.
Desta forma, o planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, 
desde as mais complexas, ocorrendo em longo prazo e em ambientes incertos, 
até as mais simples, em curto prazo e em ambientes previsíveis. De acordo com 
Sobral e Peci (2008), não seria possível organizar os recursos e a estrutura da 
empresa se não existissem objetivos e planos.
A elaboração de um plano, segundo Masiero (2009), contempla as 
seguintes etapas:
• Desenvolvimento da missão e dos objetivos da empresa;
• Diagnóstico das oportunidades e ameaças;
• Diagnóstico dos pontos fortes e fracos da empresa;
• Desenvolvimento de estratégias de ação;
• Preparação de um plano estratégico;
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 49
• Preparação de planos táticos;
• Implementação, controle e acompanhamento dos resultados;
• Reajustes e continuidade do processo.
Os objetivos, segundo Sobral e Peci (2008), são resultados, propósitos, 
intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar. Já os pla-
nos, segundo os mesmos autores, são guias que indicam o que deve ser feito, 
especificando os recursos e as ações necessárias para alcançar os objetivos, ou 
seja, é a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como 
os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser 
alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Para Megginson et al. (1998), o planejamento e os planos resultantes dele 
podem ser classificados de várias formas. A maneira de classificar o planejamento 
vai determinar o conteúdo dos planos e como o planejamento deva ser feito.
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008)
Figura 01: A dupla atribuição do planejamento
Planejamento
Definição dos
objetivos
Concepção 
dos planos
Resultados, propósitos, intenções ou
estados futuros que as organizações
pretendem alcançar.
Guias que integram e coordenam 
as atividades da organização de 
forma a alcançar os objetivos.
Para Caravantes et al. (2005), plano é um documento orientador do com-
portamento da organização em um determinado período de tempo em que a visão, 
a missão, as políticas, as orientações estratégicas e táticas, os objetivos e as me-
tas estão claramente definidos. Embora o plano represente a materialização do 
processo de planejamento, este altamente dinâmico, ele não deve ser visto como 
algo estático, mas flexível o suficiente para ser alterado em função das modifica-
ções ocorridas em nível organizacional e principalmente ambiental.
50 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Segundo Megginson et al. (1998), há pelo menos cinco maneiras de classi-
ficar os planos. São as seguintes:
I. Área funcional coberta: como operações, marketing, fi nanças ou recursos 
humanos. Cada uma dessas funções exige um tipo diferente de planejamento.
II. Nível organizacional: incluindo toda a organização, com suas unidades ou 
subseções. Conteúdo e técnicas diferentes estão ligados a níveis diferentes.
III. Características dos planos: são os fatores integridade, complexidade, forma-
lidade e custo.
IV. Período de tempo: em curto, médio e longo prazo.
V. Atividades envolvidas: incluindo as desempenhadas com mais frequência, tais 
como operações, propaganda, seleção de pessoal e pesquisa e desenvolvimento.
Portanto, deve-se ficar claro que os planos são as ações ou os meios de 
que o administrador dispõe para atingir objetivos, ou seja, o plano serve para de-
linear ações ou etapas que auxiliarão na condução à realização de cada objetivo 
pré-definido pela organização.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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2.2. Tipos de planos
Segundo Sobral e Peci (2008), dependendo do foco do planejamento, os 
planos apresentam características diferentes, podendo ser classificados de acordo 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 51
com sua abrangência, horizonte temporal, grau de especificidade e dependentes. 
Por exemplo, um plano que englobe a organização como um todo tenderá a ser 
pouco específico e a ter uma orientação de longo prazo.
Em termos de abrangência, Sobral e Peci (2008) afirmam que os planos 
podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, de acordo com o nível organiza-
cional respectivo. Os planos estratégicos se referem à organização como um todo, 
cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base 
aos planos táticos e operacionais. Os planos táticos traduzem os objetivos gerais 
em objetivos específicos de uma unidade da organização, geralmente uma área 
funcional, como marketing ou recursos humanos. Assim, identificam quais são os 
principais objetivos e cursos de ações necessários para realizar sua parte do plano 
estratégico. Por fim, os planos operacionais identificam os procedimentos e pro-
cessos específicos requeridos nos níveis mais operacionais da organização, que 
também contribuirão para sustentar as atividades dos planos táticos e estratégicos.
Em termos de horizonte temporal, Sobral e Peci (2008) citam que os 
planos podem ser de longo, médio ou curto prazos. Uma diferença crucial entre 
os planos estratégicos, táticos e operacionais reside na dimensão temporal, pois 
enquanto os planos estratégicos são de longo prazo (definidopor três ou mais 
anos), os planos táticos são de médio prazo (geralmente, um ano) e os planos 
operacionais, de curto prazo (períodos curtos e variáveis, dependendo da ativida-
de). Obviamente, a dimensão temporal dos planos depende do grau de mudança 
ambiental. Nas condições de alta variabilidade ambiental, como a que caracteriza 
o atual ambiente de negócios, os planos tendem a ser de menor duração.
O tempo afeta o planejamento de três maneiras, segundo Megginson et 
al. (1998). Para os autores, em primeiro lugar é necessário muito tempo para se 
conseguir um planejamento eficaz. Em segundo lugar, é muitas vezes necessário 
continuar a sequência das etapas do planejamento, sem todas as informações 
relativas às varáveis e alternativas, por causa do tempo exigido para coletar os 
dados e calcular todas as possibilidades. Em terceiro lugar, deve-se levar em conta 
o espaço de tempo abrangido pelo plano.
Outro fator que afeta o planejamento é citado por Megginson et al. (1998), 
quando se referem ao número de vezes que os planos devam ser revistos, pois 
isso depende dos recursos disponíveis e do grau de precisão que a administração 
52 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
deseja obter com o planejamento. Comumente, a relação é a seguinte: quanto 
maior o alcance do plano, maior será o período entre as revisões. Ao contrário, 
quanto mais importante é o plano para o sucesso imediato da organização, mais 
de perto ele deve ser controlado.
Quanto ao grau de especificidade, Sobral e Peci (2008) comentam que os 
planos podem ser gerais ou específicos. Enquanto os planos específicos têm obje-
tivos e atividades claramente definidos, os planos gerais são baseados em diretri-
zes gerais. O que importa nos planos gerais é o objetivo final e não a forma como 
será alcançado. Ao contrário, os planos específicos focam no processo, definindo 
como, o quê e quando.
Os planos estratégicos são de natureza geral e, na medida em que se desce na hierarquia 
organizacional, os planos tornam-se mais específicos. Os planos gerais podem ser ambíguos, 
mas também criam condições para maior flexibilidade para a escolha de diversas alternativas de 
ação, enquanto os planos específicos dão maior definição, porém criam maior rigidez e limitam 
a possibilidade de mudança e inovação.
Fique atento
Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucio-
nal da empresa e exige a participação integrada dos demais níveis empresariais: 
do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por 
intermédio dos planos operacionais.
Por fim, no que diz respeito à permanência, Sobral e Peci (2008) explicam 
que os planos podem ser classificados como permanentes ou temporários. Os 
planos permanentes são usados em situações predefinidas e se referem a tarefas 
desempenhadas rotineiramente em uma organização. Políticas e diretrizes gerais 
que definem os cursos desejáveis de ação ou procedimentos, normas e rotinas 
que detalham uma sequência de atividades operacionais são exemplos de planos 
permanentes. Ao contrário, os planos temporários extinguem-se quando os ob-
jetivos que os sustentam são realizados. Um cronograma, projeto, programa ou 
orçamento são exemplos de planos temporários.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 53
NÍVEL DA 
EMPRESA
PLANEJA-
MENTO CONTEÚDO
EXTENSÃO 
DE TEMPO AMPLITUDE
Institucional Estratégico Genérico e Sintético Longo prazo
Macroorientado. Aborda a empresa 
como uma totalidade.
Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo
Aborda cada unidade da empresa ou cada 
conjunto de recursos separadamente.
Operacional Operacional Detalhado e Analítico Curto prazo
Microorientado. Aborda cada tarefa 
ou operação isoladamente.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).
Quadro 05: O planejamento nos três níveis da empresa
Perceba que os administradores dos níveis baixos tendem principalmente a 
planejar em curto prazo – de um dia a um ano. Os administradores de nível médio 
planejam principalmente em curto prazo, mas também elaboram planos em médio 
prazo, de um a três anos ou mais. Os administradores de nível alto geralmente ela-
boram planos a médio e longo prazo – de um a cinco anos ou mais. Naturalmente, 
de acordo com Megginson et al. (1998), haverá muitas exceções a essa regra.
5. Como o cliente percebe as estratégias de negócio de uma organização?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2.3. Níveis de planejamento
Conforme estudado nos tópicos anteriores, a estratégia constitui uma abor-
dagem integrada, relacionando as vantagens da empresa com os desafios do 
ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. 
Todavia, a estratégia se preocupa com o “que fazer” e não com o “como fazer”. Em 
outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários 
para sua execução. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-
se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o 
nível institucional, o nível intermediário e o nível operacional.
54 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Planejar é a função de todos os administradores em uma organização e, 
segundo Megginson et al. (1998), o caráter e a amplitude do planejamento variam 
com a sua relação autoridade/responsabilidade e com a natureza das diretrizes e 
planos esboçados por seu superior hierárquico. Portanto, a natureza e o período 
de tempo do planejamento mudam à medida que os administradores sobem nos 
níveis hierárquicos da organização.
O planejamento realizado no nível institucional da empresa recebe o nome 
de planejamento estratégico. Os dirigentes, no nível institucional da empresa, es-
tão totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a 
incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente da 
tarefa da empresa e do ambiente geral.
Segundo Chiavenato (2000), ao rastrearem as ameaças ambientais e as 
oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias para 
facear estes elementos ambientais, os dirigentes no nível institucional precisam 
de um horizonte de tempo, projetado em longo prazo, de uma abordagem global 
envolvendo a empresa como um todo integrado de recursos, capacidades e poten-
cialidades e, sobretudo, precisam utilizar decisões baseadas em julgamento, em 
vez de decisões baseadas em dados.
De acordo com Bateman e Snell (1998), os objetivos estratégicos cons-
tituem os alvos principais ou resultados finais que se referem à sobrevivência em 
longo prazo, ao valor e ao crescimento da organização. Para os referidos autores, os 
administradores estratégicos geralmente estabelecem objetivos que refletem tanto a 
eficácia (conseguir resultados adequados) quanto a eficiência (alta taxa de resulta-
dos em relação aos insumos). Objetivos estratégicos típicos incluem várias medidas 
do retorno dos acionistas, da lucratividade, da quantidade e qualidade de resultados, 
da participação no mercado, da produtividade e das contribuições para a sociedade.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 55
Figura 02: Planejamento por nível organizacional
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
• Foco na organização como um todo;
• Forte organização externa;
• Orientação de longo prazo;
• Objetivos gerais e planos genéricos.
• Foco em unidades ou departamentos da organização;
• Orientação de médio prazo;
• Definem as principais ações a empreender para cada 
unidade.
• Foco em tarefas rotineiras;
• Definem procedimentos e processos específicos;
• Objetivos especificam os resultados esperados de grupos 
ou indivíduos.
Administradores de topo
Nível 
Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Gerentes
Supervisores 
de 1a linha
Para Chiavenato (2000),o planejamento estratégico exige seis etapas, a saber:
1. Determinação dos objetivos empresariais;
2. Análise ambiental externa;
3. Análise organizacional interna;
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial;
5. Elaboração do planejamento estratégico;
6. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.
Figura 03 – O processo de Administração Estratégica
Análise
interna
Formulação 
da estratégia
Estabelecimento da 
missão e da visão
Análise
externa
Implementação
da estratégia
Controle 
estratégico
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998).
56 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
O planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2000), apresenta as se-
guintes características:
• É projetado em longo prazo, pelo menos em 
termos de seus efeitos e consequências;
• Está voltado para as relações entre a em-
presa e seu ambiente de tarefa e, portanto, 
sujeito à incerteza a respeito dos eventos 
ambientais. Por se defrontar com a incer-
teza, o planejamento estratégico tem suas 
decisões baseadas em julgamentos e não 
em dados;
• Envolve a empresa como um todo, abar-
cando todos os seus recursos, no sentido 
de obter efeito sinergético de todas as 
capacidades e potencialidades da empresa. 
A resposta estratégica da empresa envolve 
um comportamento global e sistêmico.
É um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se pre-
ocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar 
as implicações de decisões que devem ser tomadas no presente.
Uma vez que os objetivos e planos estratégicos sejam estabelecidos, 
tornam-se a base do planejamento empreendido pelos administradores táticos e 
operacionais. Os objetivos e os planos tornam-se mais específicos e envolvem 
períodos de tempo menores à medida que o planejamento caminha do nível estra-
tégico para o operacional. Porém, entre o nível institucional e o nível operacional 
existe uma enorme diferença de linguagem e de postura.
O nível estratégico segundo Chiavenato (2000) opera com incerteza em 
face da exposição às forças e variáveis ambientais, enquanto o nível operacional 
precisa operar baseado na certeza e na programação de suas atividades. Segundo 
o referido autor, a absorção da incerteza provocada pelas pressões e influências 
ambientais precisa ser feita no nível intermediário.
O planejamento estratégi-
co é um conjunto de tomada deli-
berada e sistemática de decisões, 
envolvendo empreendimentos que 
afetam ou deveriam afetar toda a 
empresa por longos períodos de 
tempo. É um planejamento que 
envolve prazos mais longos de 
tempo, é mais abrangente e é de-
senvolvido nos níveis hierárquicos 
mais elevados da empresa, isto é, 
no nível institucional.
Memorize
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 57
Em outros termos, o planejamento estratégico precisa ser desdobrado em 
planejamentos táticos, em nível intermediário, para que as decisões estratégicas 
ali contidas sejam moldadas e traduzidas em planos capazes de serem entendidos 
e, por sua vez, desdobrados e detalhados em planos operacionais, para serem 
executados pelo nível operacional da empresa.
Segundo Bateman e Snell (1998), o planejamento tático traduz os objetivos 
e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são re-
levantes para uma parte definida da organização, geralmente uma área funcional, 
como marketing, recursos humanos ou produção. Para os referidos autores, os 
planos táticos focalizam as principais ações que uma unidade deve empreender 
para realizar sua parte do plano estratégico.
O planejamento tático, para Chiavenato (2000), é o conjunto de tomada de-
liberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados, 
prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia da 
organização. Completando seu pensamento, o autor afirma que o planejamento 
tático está contido no planejamento estratégico e não representa um conceito ab-
soluto, mas relativo: o planejamento tático de um departamento da empresa em 
relação ao planejamento estratégico geral da organização é estratégico em relação 
a cada uma das seções que compõem aquele departamento.
A distinção entre planejamento estratégico e tático deve ser sempre feita 
em termos relativos, porque, em termos absolutos, ambos ocupam os dois extre-
mos de um espectro contínuo de possibilidades. Para Chiavenato, as diferenças 
mais importantes no planejamento tático são:
I. Nível de decisão: o planejamento tático é decidido e desenvolvido nos 
escalões médios da empresa, isto é, no nível intermediário;
II. Dimensão temporal: o planejamento tático é dimensionado em médio prazo;
III. Amplitude de efeitos: as decisões envolvidas no planejamento tático 
abrangem partes da empresa, isto é, sua amplitude é departamental.
58 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
NÍVEL 
EMPRESARIAL
NÍVEL DE 
PLANEJAMENTO ABRANGÊNCIA
EXTENSÃO 
DE TEMPO GRAU DE INCERTEZA
Institucional Estratégico A empresa como uma totalidade
Longo
prazo
Elevado em face das coações e 
contingências que não pode prever.
Intermediário Tático
Uma área específi ca 
da empresa (como um 
departamento ou divisão)
Médio
prazo
Limitação das variáveis envolvidas 
para reduzir a incerteza e permitir a 
programação.
Operacional Operacional Uma tarefa ou opera-ção específi ca
Curto
prazo
Reduzido, graças à programação 
e à racionalização de todas as 
atividades.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).
Quadro 06: Os níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial
Perceba que enquanto o nível institucional opera com a incerteza trazida do 
ambiente que circunda a empresa, o nível intermediário procura amortecê-la, neu-
tralizá-la e contemporizá-la para encaminhar ao nível operacional os esquemas de 
tarefas e operações racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico 
de abordagem de sistema fechado. Assim, o nível operacional trabalha dentro da 
lógica de sistema fechado.
De acordo com Bateman e Snell (1998), o planejamento operacional identi-
fica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da 
organização. Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos 
para períodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras, como lotes 
de produção, roteiros de entrega e requisitos de recursos humanos.
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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 59
O planejamento operacional na visão de Chiavenato (2000) se preocupa 
basicamente com “o que fazer” e com o “como fazer”. Refere-se especificamente 
às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógi-
ca de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização 
e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para 
resultados satisfatórios.
Completando seu pensamento, Chiavenato (2000) afirma que por meio do 
planejamento operacional os administradores visualizam e determinam ações 
futuras dentro do nível operacional que melhor conduzam ao alcance dos objetivos 
da empresa. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e operações no 
nível operacional é pequeno e estreito, o planejamento operacional se caracteriza 
pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações, pelo caráter ime-
diatista, focalizando apenas o curto prazo, e pela abrangênciatotal, abordando 
apenas uma tarefa ou uma operação.
O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema: co-
meça com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, desenvolve planos 
e procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de 
propiciar meios e condições para otimizar e maximizar os resultados.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos ope-
racionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: pro-
dução ou operações, finanças, mercadológica, recursos humanos etc. No fundo, 
os planos operacionais cuidam da administração pela rotina, para assegurar que 
todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabe-
lecidos pela empresa, a fim de que esta alcance os seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2000), os planos operacionais estão voltados para 
a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos 
níveis institucional e intermediário da empresa. Para o referido autor, embora os 
planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser classifi-
cados em quatro tipos, a saber:
• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos: consti-
tuem a sequência de passos ou de etapas que devem ser rigorosamente seguidos 
para a execução dos planos;
60 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos: os 
orçamentos geralmente têm a extensão de um ano, correspondendo ao 
exercício fiscal da empresa. Quando os valores financeiros e os períodos 
temporais se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido 
e elaborado no nível intermediário da empresa, com dimensões e efeitos 
mais amplos do que os orçamentos, cuja dimensão é meramente local e 
cuja temporalidade é limitada;
• Planos relacionados com tempo, denominados programas ou progra-
mações: consistem basicamente em planos que correlacionam duas variáveis 
(tempo e atividades) que devem ser executadas. Os métodos de programação 
podem variar, indo desde programas simples (onde se pode utilizar um simples 
calendário para programar atividades) até programas complexos (que exigem 
técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados através de com-
putador, para analisar e definir intrincadas interdependências entre variáveis que 
se comportam de maneiras diferentes);
• Planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos: 
especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situa-
ções, salientando geralmente o que elas devem ou não fazer e o que elas 
podem fazer. 
PLANO ESTRATÉGICO PLANO OPERACIONAL
Visa à Eficácia Visa à Eficiência
Responde à pergunta: O que fazer? Responde à pergunta: Como fazer?
Tende a ser de longo prazo Tende a ser de curto ou médio prazos
Visa a resultados finais válidos Visa à otimização dos recursos usados
Abrange o ambiente externo Concentra-se mais no ambiente interno
É indicativo, não desce a detalhes Tende a ser detalhado
É elaborado pelo pessoal do topo É elaborado pelas gerências médias
Pode ter fortes impactos na empresa Não costuma causar fortes impactos
Quadro 07 – Diferenças entre Planos Estratégicos e Operacionais
Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2008).
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 61
6. Faça um levantamento dos critérios que influenciam o processo de planejamento de novos 
produtos e serviços.
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
Planos Estratégicos
Liquidar negócios não relacionados ao 
objetivo da organização; aumento da 
concentração nos produtos básicos.
Planos de Marketing
Visar mercados regionais 
com produtos personalizados.
Planos de Produção
Centralizar as operações nas 
fábricas mais efi cientes.
Planos Financeiros
Reduzir custos e aumentar 
lucro marginal nos produtos.
Prepara 
terreno 
para
Ajuda na
realização 
dos
PLANOS OPERACIONAIS
Figura 04: Como os planos estratégicos e operacionais 
devem se complementar entre si
Fonte: Adaptado de Montana e Charnov (2010).
Perceba que planos estratégicos, táticos e operacionais devem contemplar 
vantagens comparativas e competitivas, além de muitas variáveis específicas para 
uma organização melhorar sua produtividade. Segundo Masiero (2009), sempre 
que uma atividade é colocada em ação, o objetivo é sustentar ou melhorar a po-
sição competitiva da empresa no mercado. Iniciar e manter competitiva uma or-
ganização constitui a principal atividade da alta administração, que define suas 
estratégias empresariais para seu contínuo desenvolvimento.
62 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
2.4. Tomada de decisão
Os administradores enfrentam problemas constantemente. Alguns proble-
mas requerem decisões relativamente simples; outros parecem esmagadores. Al-
guns demandam ação imediata, enquanto outros levam meses ou mesmo anos 
para se desdobrarem.
De acordo com Bateman e Snell (1998), na realidade, os administradores, 
muitas vezes, ignoram os problemas e, por várias razões, evitam agir. Para os 
autores, primeiramente os administradores não estão certos a respeito de quanto 
tempo, energia ou dificuldades se escondem atrás de um problema. Em segundo 
lugar, envolver-se é arriscado, pois lidar com um problema sem conseguir resolvê-
-lo satisfatoriamente pode prejudicar os registros da carreira do administrador. Em 
terceiro, pelo fato de os problemas poderem ser tão desconcertantes, é mais fácil 
postergá-los ou ocupar-se com atividades que exigem menos.
ESTÁGIOS DO PROCESSO
DE DECISÃO
PROCESSOS ESPECÍFICOS
DO PLANEJAMENTO FORMAL
Identificação e diagnóstico 
do problema
Geração de soluções 
alternativas
Avaliação das 
alternativas
Escolha
Implementação
Avaliação
Análise situacional
Metas e planos
alternativos
Avaliação de 
metas e de planos
Seleção de metas
e de planos
Implementação
Monitoramento 
e controle
Figura 05: Os estágios da tomada de decisão e passos do planejamento formal
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998).
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 63
Conforme vimos nos tópicos anteriores, as decisões estratégicas envolvem a 
definição precisa do negócio, sua alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo 
dos negócios. São decisões com impactos em longo prazo e grande dificuldade para 
serem desfeitas. Essas decisões tendem a ser as mais importantes e são tomadas nos 
níveis hierárquicos mais altos da organização. Geralmente envolvem grandes investi-
mentos ou mudança na cultura da organização ou na maneira de conduzir os negócios 
ou têm grande influência no ambiente externo no qual está inserida a organização.
Para Lacombe (2012), nessas decisões, o que mais importa não é encon-
trar a resposta certa às perguntas, mas saber fazer as perguntas certas. Em as-
suntos estratégicos, existem poucas coisas mais perigosas do que a resposta certa 
à pergunta errada. É possível que em situações excepcionais isso aconteça, mas 
quase sempre qualquer decisão tem um custo e raramente será perfeita, mas toda 
ação executiva importante deve alcançar um equilíbrio entre tantos valores, obje-
tivos e critérios conflitantes que será sempre subótima de qualquer ponto de vista 
isolado (LACOMBE, 2012).
Perceba que toda decisão ou escolha afetando a organização como um 
todo terá consequências negativas para algumas das suas partes. Para Lacombe 
(2012), o principal executivo pode ter de sacrificar os interesses de uma unidade 
ou parte pelo benefício do conjunto, precisando estar disposto a aceitar soluções 
que são adequadas e factíveis emdeterminada situação, em vez daquilo que de 
um único ponto de vista seja elegante ou ótimo.
7. Considerando que “todas as decisões têm custos”, faça uma analise dos aspectos positivos 
e negativos desta afirmação. 
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
64 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
O autor completa seu pensamento afirmando que, para se chegar a uma 
decisão adequada, é preciso fazer uma análise do sistema, considerando corre-
tamente todas as variáveis de todos os seus elementos e as inter-relações entre 
eles, bem como as relações do sistema com o meio ambiente.
Peter Drucker apud Lacombe (2012) diz que raramente uma decisão é 
agradável. Uma decisão requer coragem tanto quanto discernimento, pois a razão 
é sempre a mesma: não existe uma decisão perfeita. É preciso sempre pagar um 
preço. É necessário equilibrar objetivos, opiniões e prioridades conflitantes.
De acordo com Herbert Simon e James March apud Lacombe (2012), todo 
processo decisório humano, seja no íntimo do indivíduo, seja na organização, ocu-
pa-se da descoberta e seleção de alternativas satisfatórias; somente em casos ex-
cepcionais preocupa-se com a descoberta e seleção de alternativas ótimas. Toda 
decisão envolve, portanto, riscos e incertezas.
Para muitas decisões, é possível estruturar um processo decisório que 
orienta a forma de se chegar à melhor alternativa. Segundo Lacombe (2012), a 
primeira tentativa para formular as etapas que devem constituir o processo decisó-
rio deve-se a Dewey (1977), que identificou três perguntas a serem respondidas:
1. Qual é o problema?
2. Quais são as alternativas?
3. Qual a melhor alternativa?
Um administrador, sem uma abordagem sistemática à solução de proble-
mas e à tomada de cisões, não produzirá provavelmente os melhores resultados. 
Ele perderá tempo, entretanto, em becos sem saída à procura de causas impossí-
veis; negligenciará e passará por cima de informações vitais, será forçado a voltar 
atrás diversas vezes e fazer as mesmas perguntas para obter respostas úteis; e 
poderá chegar a conclusões completamente erradas (KEPNER; TREGOE, 1972 
apud LACOMBE, 2012).
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 65
8. Dando continuidade às suas análises, comente a seguinte afirmação: “Se não sei qual a 
melhor alternativa, o melhor é não decidir”.
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Pratique
Existem muitos estudos definindo as etapas do processo decisório estru-
turado. Lacombe (2012) enumera, como uma alternativa, as seguintes etapas 
desse processo:
I. Identifi cação de sintomas e sinais que indicam a existência de problema a 
ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada e as pressões e opiniões dos 
interessados em uma solução. Para Lacombe (2012), é preciso defi nir com 
precisão o que causou o desequilíbrio, bem como quando, como, onde e por 
que ocorreu;
II. Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente. É necessária a 
defi nição exata do problema ou oportunidade, analisando o que está errado e 
suas causas. Segundo Lacombe (2012), é necessária a identifi cação das con-
dições de fronteira, isto é, os limites dentro dos quais deve operar a solução e a 
identifi cação das consequências da inação, dos seus custos e das vantagens. 
Nessa etapa, deve-se verifi car se há realmente a necessidade de uma decisão. 
Se houver, passa-se à etapa seguinte;
III. Identifi cação de soluções alternativas, sem considerar, ainda, as necessi-
dades de acomodação, adaptações e concessões para viabilizar a implanta-
ção da decisão. Para Lacombe (2012), deve-se começar com o que é ideal, 
porque quase sempre será necessário, no fi nal, fazer algumas concessões. 
Nessa etapa, devem-se defi nir os critérios a serem utilizados na decisão e as 
ponderações ou prioridades respectivas, isto é, a importância a ser atribuída 
a cada critério;
66 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
IV. Análise das soluções alternativas e considerações sobre as suas consequ-
ências. Cálculo dos custos e benefícios de cada alternativa; quando impossível 
quantificá-los, introduzir o julgamento pessoal nos aspectos não mensuráveis, 
inclusive previsão dos conflitos e problemas decorrentes de cada uma delas e 
testes sobre a validade das soluções. Segundo Lacombe (2012), muitas vezes, a 
solução ideal ou ótima é implacável e o administrador deve saber avaliar dentre 
as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefícios, ao 
menos custo e com riscos aceitáveis;
V. Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada. Na escolha da 
alternativa a ser adotada, há a necessidade de se avaliar não só os custos e 
benefícios econômico-financeiros de cada uma, mas também os seguintes 
aspectos: (a) os riscos previsíveis; (b) as economias e os custos não finan-
ceiros: moral do pessoal, nível de esforços exigidos, aceitação do pessoal da 
empresa, aceitação do cliente, possibilidades de erros nas estimativas etc.; 
(c) o momento certo: timing; (d) as limitações de recursos e a possibilidade do 
uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras 
situações mais vantajosas;
VI. Comunicação da decisão escolhida a todos os que devem participar da 
implantação e preparar o plano de implantação: determinação das metas, dos 
recursos a serem empregados: humanos, materiais, financeiros etc., definição 
das etapas e dos responsáveis e, se for o caso, elaboração de cronogramas. 
Drucker (1974) apud Lacombe (2012) diz que esta é a etapa que toma mais 
tempo, mas, a menos que uma decisão tenha se transformado em trabalho, ela 
será apenas uma boa intenção;
VII. Acompanhamento das ações necessárias à implantação da decisão e, 
se for o caso, tomada de ações corretivas. Segundo Lacombe (2012), deve-se 
implantar instrumentos de informações para prover esse acompanhamento e 
para dar feedback aos responsáveis pela decisão.
Completando seu pensamento, Lacombe (2012) aborda as decisões pouco 
estruturáveis, explicando que algumas decisões são tão complexas, envolvem tan-
tas variáveis, incertezas e riscos, que mesmo que se procure estruturar o processo 
decisório, sempre haverá necessidade de flexibilizar o processo e de se confiar no 
julgamento e na intuição de pessoas que se presumem experientes, honestas e 
equilibradas. A racionalidade completa nesses casos é inalcançável. A estrutura-
ção é menor e a incerteza maior.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 67
9. Se todas as decisões envolvem riscos e o futuro é incerto, como pode o administrador pro-
teger-se contra erros? Não seria melhor não decidir para não correr riscos e ir reagindo à 
medida que as decisões se tornassem óbvias?
10. Em sua opinião para que servem os objetivos e metas de uma organização.
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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PratiqueCompreendeu que decidir é a atividade mais importante de um executivo e também 
a mais difícil e arriscada. Decisões erradas podem estragar um negócio e uma carreira, às 
vezes, de forma irreparável. 
Percebeu, também, que as estratégias funcionais são mais detalhadas e abrangem 
horizontes temporais menores que as estratégias de negócios e que é necessário, no entanto, 
que elas sejam coordenadas entre si para evitar conflitos e a natural tendência de tratar o 
departamento como uma unidade organizacional independente de outras. Portanto é apenas 
no seu conjunto que as estratégias funcionais coordenadas contribuem para a realização das 
estratégias de negócio.
Ao final dessa unidade, você compreendeu que planejar é escolher um curso de 
ação e decidir com antecedência o que se vai fazer, em que sequência, quando e como. Ob-
servando desta forma, as estratégias de nível funcional são formuladas pelos departamentos 
da empresa e constituem planos de ação que servem para sustentar a estratégia de nível de 
negócio e que por meio delas se define o papel de cada área funcional, de forma a apoiar, e 
estratégia de negócio, especificando os objetivos das áreas funcionais, bem como as ações 
necessárias para alcançá-los.
Notou, assim, que o planejamento é o primeiro esforço exercido pelos administradores 
para dar sentido e coerência à organização, por meio da adoção de uma racionalidade de 
natureza instrumental, que relaciona os meios (planos) com os fins (objetivos) organizacionais. 
Relembre
68 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Referências
ARAÚJO, Luís César G. de. Teoria geral da administração: aplicação e resulta-
dos nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem 
competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Admi-
nistração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
LACOMBE, Francisco José Masset. Comportamento organizacional. São Paulo: 
Saraiva, 2012.
McCARTHY, E. Jerome; PERREAULT JR., Willian D. Marketing essencial: uma 
abordagem gerencial e global. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. São Paulo: 
Atlas, 1997.
MASIERO, Gilmar. Administração de empresas: teoria e funções com exercícios 
e casos. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Introdução à administração. 5. ed. rev. e ampl. 
São Paulo: Atlas, 2000.
MEGGINSON, Lean C.; DONALD, C. Mosley; JR, Paul H. Pietri. Administração 
Conceitos e Aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2010. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração: uma 
abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasi-
leiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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