INTRODUÇÃO_ADM - CAP 02

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Introdução
à Administração
Ficha catalográFica
catalogação na Publicação
biblioteca centro universitário ateneu
Vilela, Leonardo Sousa. Introdução à Administração. / Leonardo Sousa Vilela – Fortaleza: 
Centro Univesitário Ateneu, 2019. 
104 p.
ISBN: 
1. Introdução à Administração. 2. Área funcionais. 3. Organização e liderança. 4. Contro-
le I. Centro Univesitário Ateneu.
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
PRó-ReitoR administRativo financeiRo: 
Prof. rafael raBelo Bastos
PRó-ReitoR de Relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
PRó-ReitoRa acadêmica:
Profa. flávia alves de almeida
diRetoR de oPeRações:
Prof. José Pereira de oliveira
cooRdenação nead:
Profa. luCiana rodrigues ramos
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente, por 
quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem a autoriza-
ção escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão do que 
se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
exPediente
ficha técnica
autoRia: 
leonardo sousa vilela
designeR instRucional:
João Paulo s. Correia /
antonio Carlos vieira
PRojeto gRáfico:
franCisCo erBínio alves rodrigues
caPa e tRatamento de imagens:
franCisCo erBínio alves rodrigues
Revisão textual:
Paola fonseCa Benevides
Seja bem-vindo!Seja bem-vindo!
Caro estudante, é com grande satisfação que apresento o 
material didático da nossa disciplina de “Introdução à Administração”. 
Ao ler e estudar por este material, você terá condições de responder as 
atividades exigidas no curso.
Este livro está dividido em quatro capítulos de acordo com a 
ementa da disciplina. Estudaremos as seguintes etapas: o que é Admi-
nistração e seu desenvolvimento histórico; o funcionamento organiza-
cional; o importante processo do planejamento; a organização e suas 
especificidades; a liderança e o controle. 
Não é nosso objetivo esgotar todo o assunto, ao contrário, você 
deverá procurar outras fontes além deste livro para aprofundar seu co-
nhecimento e estar sempre atualizado sobre os temas estudados aqui.
A partir da leitura, você estará apto a corresponder às exi-
gências solicitadas na disciplina e terá o embasamento teórico para 
continuar seus estudos.
Bons estudos!
SumárioSumário
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ................................................. 7
1. Administração ................................................................................. 8
1.1. O papel da administração, tendências e perspectivas ............... 8
1.2. Primórdios e surgimento ........................................................... 12
1.3. Evolução da Administração ....................................................... 17
ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES 
E PLANEJAMENTO ......................................................................... 27
1. Áreas funcionais das organizações .............................................. 28
1.1. Recursos humanos .................................................................. 28
1.2. Financeira .................................................................................. 31
1.3. Produção ................................................................................... 33
1.4. Materiais ................................................................................... 34
1.5. Mercadológica ........................................................................... 36
1.6. Processo administrativo ........................................................... 38
2. Planejamento ................................................................................ 42
2.1. Componentes de um plano ...................................................... 42
2.2. Tipos de planos ........................................................................ 45
2.3. Níveis de planejamento ............................................................. 47
2.4. Tomada de decisão .................................................................. 54
ORGANIZAÇÃO E LIDERANÇA ...................................................... 63
1. Organização ................................................................................. 64
1.1. Tipos de organizações ............................................................. 64
1.2. Estrutura organizacional .......................................................... 68
1.3. Poder, autoridade e responsabilidade ..................................... 73
1.4. Centralização e descentralização nas organizações ............... 76
2. Liderança ...................................................................................... 79
2.1. Tipos de liderança .................................................................... 79
2.2. Estilos de liderança .................................................................. 81
2.3. Grupos e motivação nas organizações ................................... 85
CONTROLE NA ADMINISTRAÇÃO ................................................. 91
1. Controle ........................................................................................ 92
1.1. Tipos de controle ...................................................................... 92
1.2. Controle nas áreas da organização ......................................... 98
Referências .................................................................................... 101
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ÁreAs funcIonAIs dAs orgAnIzAções e plAnejAmento
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 ESTRATÉGICO 
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• Definir planejamento e discutir sua importância para a administração;
• Distinguir os diferentes tipos de planos;
• Elucidar sobre os níveis de decisão;
• Explicar sobre as áreas funcionais das organizações;
• Esclarecer a respeito dos níveis de planejamento.
.
Capítulo 02
28
1. ÁreAs funcIonAIs dAs orgAnIzAções
Nesse tópico, você aprofundará seus conhecimentos a respeito das áreas fun-
cionais das organizações, para tanto, serão abordadas as seguintes áreas: financeira, 
produção, material, mercadológica e o processo administrativo.
1.1. Recursos humanos
Para realizar objetivos, é preciso empregar pessoas. Essa é a tarefa da área 
funcional de recursos humanos. Segundo Maximiano (2000), a área funcional de 
recursos humanos administra todos os tipos de relações da empresa com seus 
empregados. Mesmo antes de entrar no mercado de trabalho, algumas pessoas 
fazem parte dos planos de recursos humanos de certas empresas.
Corroborando com esse pensamento, Sobral e Peci (2008, p. 11) afirmam que 
“a área de recursos humanos ou de gestão de pessoas tem como objetivo a adminis-
tração de comportamentos individuais em função dos objetivos coletivos”. Para tal, 
a organização deve atrair, preparar e desenvolver as pessoas de forma que consigam 
contribuir para alcançar os objetivos organizacionais. 
A começar do estudo constante do mercado de trabalho até a aposentadoria, 
as tarefas de recursos humanos necessárias para realizar os objetivos estratégicos 
são numerosas e complexas. De acordo com Sobral e Peci (2008), a área de recursos 
humanos é responsável pelas seguintes funções:
• Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações 
da organização com seus membros: elaboração de códigos de conduta, 
implementação de programas de gestão participativa, entre outros.
• Planejamento dos recursos humanos: diagnóstico das necessidades 
da organização em termos de recursos humanos de forma a responder de 
maneira eficaz a seus objetivos.
• Recrutamento e seleção: processo de localização, atração e contratação 
de candidatos qualificados para ocupar cargos na estrutura de pessoal 
da organização.
29
• Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de programas e ações 
para reforçar as competências individuais e melhorar o desempenho e aprodutividade coletiva.
• Avaliação de desempenho: implementação de mecanismos de avaliação 
formal, sistemática e periódica dos resultados alcançados pelos membros 
da organização.
• Remuneração e compensação: definição dos sistemas de recompensas e 
de benefícios para os membros da organização.
• Melhoria das condições no local de trabalho: implementação de programas 
de higiene, de segurança e de saúde no trabalho.
• Gestão administrativa do pessoal: processamento de salários, elaboração 
de arquivos de pessoal, controle de horários, gestão dos contratos, entre 
outros procedimentos burocráticos.
Segundo Araújo (2004), é fácil afirmar que a área de recursos humanos 
passa por uma fase de profunda transformação. Para o autor, não basta, para 
citar apenas as funções tradicionalmente conhecidas, ser expert em recrutamento, 
seleção, treinamento, por exemplo. As exigências para quem deseja aprofundar-se, 
além de passar pelas atividades mencionadas, também incluem conhecimento 
(não só técnico) sobre a visão que muitos estudiosos e interessados têm do trabalho.
Simplificando o trabalho, assim como outras áreas do saber, isso mesmo, o 
trabalho está em profunda transição e em muitas sociedades já em rigorosa mutação. 
A literatura (e vídeos) sobre relações trabalhistas dos últimos anos do século que 
passou procura deixar evidente que o emprego, como ainda conhecemos, está com 
os dias contados (ARAÚJO, 2004).
Essas funções ditas convencionais, como recrutamento, seleção e treina-
mento, obviamente estão em processo de transformação. No recrutamento, o uso 
da internet, por exemplo, alterou significativamente o chamamento para processos 
de seleção. Hoje, é muito fácil encontrar sites que são, na verdade, agências virtuais 
de emprego.
30
Os procedimentos relativos à seleção dos candidatos receberam incrementos 
tecnológicos importantes, face, inclusive, às novas demandas globais que exigem 
profissionais de formação ampla e, não necessariamente, de formação apenas 
especializada. Com relação ao treinamento, as mudanças são gigantescas: o foco 
do treinamento, anteriormente, no indivíduo, passou para relações entre pessoas da 
organização, equipes, grupos de trabalho e relações intergrupais.
Os conteúdos num passado remoto eram direcionados a técnicas e conceitos 
de administração para a busca por melhor desenvolvimento de habilidades pessoais 
e sabedor de alternativas para a solução de conflitos. Atualmente, o que se percebe, 
é que a área da gestão de pessoas terá de ter respostas imediatas para a aprendiza-
gem, o desenvolvimento e o aperfeiçoamento e a manutenção e a atualização do 
conhecimento, do saber.
Quadro 01: Área de Recursos Humanos e as funções da administração.
FUNÇÃO ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento • Planejamento das necessidades de recursos humanos.
• Estabelecimento de metas de desempenho aos trabalhadores.
Organização • Definição da estrutura de cargos e salários.
• Desenho de programas de treinamento.
Direção • Implementação de políticas de gestão participativa.
• Melhoria das condições de trabalho.
Controle • Avaliação do desempenho individual.
• Controle dos horários e da assiduidade.
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
1. Pensar nas áreas funcionais das organizações é fundamental. Depois da leitura 
atenta sobre o assunto, você considera que a área de Recursos Humanos trata 
apenas das pessoas que compõem, a organização?
31
1.2. Financeira
Para Sobral e Peci (2008), a área financeira é o “sangue” da organização, ou 
seja, para os autores as finanças são uma área de apoio, não estando diretamente 
relacionados com a atividade principal da organização, no entanto, têm uma importân-
cia decisiva para o desempenho organizacional.
Em sua maioria, os planos têm desdobramentos financeiros. Nas organi-
zações, os impactos das decisões sobre as finanças devem ser sempre levados em 
conta. Assim, é obrigatório pensar no planejamento financeiro sempre que qualquer 
decisão for tomada.
A administração das finanças de uma organização é uma tarefa complexa, que 
abrange diversas funções. Segundo Maximiano (2000), no que diz respeito ao plane-
jamento estratégico, três tipos de decisão são mais importantes: as de investimento 
(o consumo de dinheiro para a realização de planos funcionais), o financiamento (a 
escolha das fontes de financiamento das quais virá o dinheiro a ser consumido) e a 
política de dividendos (distribuição e reinvestimento dos lucros).
Segundo Sobral e Peci (2008), o principal objetivo dessa área consiste em 
captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a alcançar os 
objetivos organizacionais. Para os autores, a área financeira é responsável pelas 
seguintes funções:
• Informação de gestão: produção de relatórios e documentos contábeis que 
traduzam a situação econômica e patrimonial da organização.
• Análise: avaliação e controle do desempenho da organização em termos de 
rentabilidade, equilíbrio financeiro e risco.
• Investimento: definição da política de investimentos da organização, esco-
lhendo as melhores alternativas para a aplicação dos recursos financeiros.
• Financiamento: definição da política de financiamento, escolhendo as melho-
res fontes de recursos para o crescimento e a administração da organização.
• Distribuição de dividendos: definição da política de distribuição de lucros, 
decidindo qual a aplicação dos excedentes financeiros gerados pela atividade 
da organização.
32
Deve-se ficar claro que a função financeira compreende um conjunto de ati-
vidades relacionadas com a gestão dos recursos financeiros movimentados por todas 
as áreas da empresa e que essa função é responsável pela obtenção dos recursos 
necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso 
desses recursos.
Quadro 02: Área de finanças e as funções da administração.
FUNÇÃO ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento • Elaboração de orçamentos.
• Elaboração de projetos de investimento.
Organização • Composição da estrutura de financiamento.
• Aplicação dos recursos financeiros.
Direção • Remuneração dos administradores com opções de ações.
• Implementação de uma política de participação nos lucros.
Controle • Análise e avaliação do desempenho financeiro da organização: 
rentabilidade, equilíbrio e risco.
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
2. A administração das finanças de uma organização é uma tarefa complexa? Quais 
as funções abrangidas?
33
1.3. Produção
A administração das operações fornece bens e serviços para os clientes ou 
usuários e segundo Maximiano (2000), toda organização tem uma área funcional de 
operações ou produção e é nessa área que ocorrem os processos que transformam 
os insumos (ou recursos) em bens e serviços e os entregam para os clientes e usuários.
Completando seu pensamento, Maximiano (2000) afirma que as tarefas dessa 
área compreendem um ciclo de atividades produtivas que vão desde a determina-
ção da quantidade de produtos a serem fabricados, ou clientes a serem atendidos, 
até a entrega efetiva dos produtos e serviços. Assim, para o autor, as atividades 
funcionais de operações englobam, por exemplo:
• Planejamento e controle da produção;
• Compra e controle da qualidade de matéria-prima, componentes e serviços 
de terceiros;
• Arranjo físico do processo produtivo ou das instalações para prestação 
de serviços;
• Mobilização de recursos para a distribuição física de bens e serviços.
A área de produção e operações é responsável pela transformação de maté-
rias-primas em produtos e serviços. Decisões estratégicas relacionadas a essa área 
funcional são relativas aos processos de planejamento da produção e das instalações 
produtivas (o layout fabril, a capacidade produtiva, a tecnologia e equipamentos de 
produção, a localização das instalações e o processo de produção), assim como as 
formas de organização do trabalho.
Alguns autores defendem a necessidade de maior proximidade entre a 
estratégia de negócio ea estratégia de produção, sugerindo que as empresas 
devam superar o hábito de negligenciar a função produção, passando a vê-la como 
uma importante fonte de vantagem competitiva.
Portanto, o planejamento das atividades de operações e produção é um dos 
mais importantes da empresa, porque determina a capacidade de atender o cliente.
34
Quadro 03: Área de operações e as funções da administração.
FUNÇÃO ÁREA FUNCIONAL DE OPERAÇÕES.
Planejamento • Planejamento da produção agregada.
• Planejamento do layout das instalações.
Organização • Organização dos métodos e processos produtivos.
• Desenho dos cargos e tarefas.
Direção • Supervisão dos trabalhadores.
• Atribuição de bônus de produtividade.
Controle • Controle da qualidade dos bens ou serviços.
• Controle dos custos de produção.
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
1.4. Materiais
Para Maximiano (2000), as atividades de desenvolvimento de produtos de 
uma empresa têm um componente conceitual e outro físico. O componente concei-
tual envolve as ideias do produto ou serviço, que segundo o referido autor, nascem 
de diferentes formas:
• Problemas e oportunidades criados pelo mercado (demanda por transporte 
mais rápido e seguro; ocorrência de uma epidemia; surgimento de uma classe 
social com disponibilidade de renda para consumir com turismo);
• Oportunidades criadas pela evolução da tecnologia (computadores com 
maior capacidade de memória; televisa de alta definição; computação gráfica);
• Imaginação criativa que produz invenções, como o computador pessoal, as 
interfaces gráficas e os romances de ficção científica que se transformam em 
filmes.
Essas forças tanto podem agir sozinhas quanto combinar-se para produzir es-
tratégias que determinam o planejamento de novos produtos. Maximiano (2000) cita 
como exemplo:
35
• A legislação em muitos países estabelece a obrigação de reduzir as emis-
sões poluentes dos veículos automotores. Ao mesmo tempo, a evolução da 
tecnologia do gerenciamento eletrônico do consumo de combustível permite 
o desenvolvimento de motores mais eficientes e menos poluentes que os 
atuais. Como resultado, muitas empresas do ramo automobilístico definiram 
o objetivo estratégico de equipar seus veículos com esses novos motores, 
de modo a aproveitar a tecnologia e atender à legislação.
Para Maximiano (2000), o componente físico é representado pelo investi-
mento em esforço humano, máquinas, laboratórios, experimentação e outros recur-
sos, a fim de transformar a ideia num produto ou serviço real. Para o autor, o desen-
volvimento de novos produtos necessita do planejamento das seguintes atividades 
principais, entre muitas outras:
• Definição do produto ou serviço a ser desenvolvido, compreendendo suas 
especificações de desempenho e qualidade planejada;
• Definição das atividades específicas necessárias para desenvolver o novo 
produto e suas datas de realização;
• Identificação das unidades organizacionais envolvidas na execução das 
atividades e outros recursos necessários (instalações, máquinas e equipa-
mentos, serviços e produtos de terceiros); definição de responsabilidades 
pela execução das atividades;
• Previsão de testes de laboratório e de campo para comprovação da qualidade 
do produto ou serviço;
• Previsão do treinamento do pessoal para trabalhar com o novo produto 
ou serviço;
• Preparação dos fornecedores para o fornecimento de peças de reposição;
• Preparação de distribuidores ou franqueados para fornecer o novo produto 
ou serviço.
36
O processo de planejar novos produtos e serviços é influenciado por diver-
sos critérios. De acordo com Maximiano (2000), alguns dos critérios para avaliação 
e seleção de ideias (ou projetos de novos produtos e serviços) poderiam ser os 
seguintes:
• Compatibilidade do projeto com a estratégia e o planejamento em longo prazo 
da empresa;
• Compatibilidade com os canais de distribuição existentes;
• Custos estimados para o lançamento;
• Disponibilidade de recursos humanos capacitados e motivados para desen-
volver o produto ou serviço;
• Custo e tempo de desenvolvimento;
• Taxa de retorno sobre o investimento;
• Margem de lucro esperada;
• Disponibilidade, mão de obra e materiais para produzir o produto/serviço;
• Complementaridade e compatibilidade com os processos de produção 
existentes.
Perceba que o desenvolvimento de novos produtos e serviços é um proces-
so complexo e que esse processo compreende não apenas a seleção de ideias e sua 
transformação em produtos e serviços, mas também a própria decisão de criar uma 
área funcional responsável por essa tarefa.
1.5. Mercadológica
A área funcional de marketing é responsável pela administração das relações 
da empresa com o mercado. Segundo Maximiano (2000), as empresas que têm forte 
orientação para o mercado dão grande importância às atividades da área de marketing. 
A função de marketing é colocada no início do ciclo de operações.
A área de marketing é definida por McCarthy e Perreault (1997) como “um 
processo que fornece a direção necessária para a produção e ajuda a assegurar que 
bens e serviços adequados sejam fornecidos e encontrem seu caminho até os consu-
midores”. Um ponto interessante levantado pelos autores é a preocupação com que 
bens/serviços cheguem a seu público-alvo. Por exemplo: não adianta tentar vender 
o tênis mais sofisticado do mercado para alguém que não pratica esporte. Portanto, 
é essencial que se busque o maior ajustamento possível entre a demanda e a oferta, 
consideradas heterogêneas.
37
A tarefa básica da área de marketing é definir a forma de relacionamento da 
empresa com seus mercados e clientes, por meio da administração do chamado 
composto de marketing (ou marketing mix). Este compreende as decisões sobre os 
4 P: preço, praça, produto e promoção. A maneira como essas quatro decisões são 
tomadas define a estratégia de marketing da empresa. As quatro decisões são interde-
pendentes e precisam ser coordenadas com as decisões de outras áreas da empresa.
Sobral e Peci (2008) citam que todas as organizações, sejam elas privadas ou 
públicas, com fins lucrativos ou não, têm a necessidade de desenvolver programas 
de marketing para garantir sua sobrevivência. Para os autores, a área comercial e de 
marketing é responsável por diversas funções e atividades organizacionais, entre as 
quais estão:
• Pesquisa de mercado: condução de estudos e pesquisas com o objetivo 
de identificar as necessidades, preferências e tendências do mercado;
• Produto: desenvolvimento de produtos adequados às necessidades identi-
ficadas, em termos de características técnicas, marca, embalagem etc;
• Preço: estabelecimento e gestão do preço dos produtos ou serviços de 
acordo com as políticas comerciais da organização;
• Distribuição: concepção e administração de um sistema de entrega do 
produto certo, no local certo, no momento certo e nas quantidades certas;
• Comunicação: sinalização do público-alvo por meio de ações de publicidade, 
promoção, propaganda e relações pública;
• Vendas: administração das transações entre a organização e seus clientes 
– em algumas organizações, é uma área funcional independente.
Quadro 04: Área de marketing e as funções da administração,
FUNÇÃO ÁREA FUNCIONAL DE MARKETING
Planejamento
• Planejamento e previsão de vendas.
• Definição da estratégia comercial.
• Estabelecimento de objetivos aos vendedores.
Organização • Estruturação do departamento de marketing.
• Distribuição dos vendedores por área geográfica.
Direção • Atribuição de bônus e prêmios para melhores vendedores.
• Concursos de novas ideias de promoção e publicidade.
Controle
• Controle das vendas.
• Avaliação da satisfação dos clientes.
• Monitoração da fatia de mercado.
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
38
3. Comente a tarefa básica da área de marketing.
1.6. Processo administrativo
Conforme vimos no capítulo anterior, a administração é um processo de 
tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interli-
gados: planejamento,organização, execução e controle. Para Maximiano (2000, p. 26) 
“os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou 
funções gerenciais”. Para o autor, outros processos ou funções importantes, como 
coordenação, direção, comunicação e participação, contribuem para a realização dos 
quatro processos principais.
Segundo Araújo (2004), o uso do termo administrador cedeu lugar ao termo 
gestor, isto porque no passado as chamadas funções do administrador eram destina-
das ao administrador, ou seja, aquela posição que cuidava, em nome da organização, 
do ato de planejar, organizar e assim por diante.
Acrescentando ao seu pensamento, Araújo (2004) afirma que hoje essas 
funções estão presentes em todas as atribuições de todos os gestores da organiza-
ção e não como antes, nas mãos apenas do chefe administrativo, portanto do admi-
nistrador. Assim, os gestores de finanças, recursos humanos, marketing, produção e 
os demais devem cumprir essas funções, abaixo definidas:
Planejar: constitui-se em definir o futuro da empresa, principalmente, suas 
metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos, ou seja, 
primeiramente é necessário estabelecer o ponto aonde a empresa deseja chegar, 
pois somente com meta(s) claramente definida(s) pode-se trabalhar para a excelência 
empresarial.
39
Nos dias de hoje, é praticamente impossível trabalhar uma organização sem 
um planejamento, ainda que seja um planejamento convencional. O estabelecimen-
to de metas será sempre de natureza quantitativa, ou seja, metas são projetadas 
em números, sempre, pois dá excelente subsídio a todas as áreas estratégicas da 
empresa, porque é passada de forma que todos entendam. Nesse momento, não há 
alternativas, possibilidades, acasos, imprecisões, há números.
Planejamento é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar 
situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados 
pelas organizações e de delinear ações – estratégias – para alcançar estes resultados, 
bem como estabelecer leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse 
procedimento administrativo (OLIVEIRA, 2008).
Organizar: se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s) 
a(s) meta(s) organizacional(ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às 
pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve 
ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, aquém a pessoa deve reportar-
-se o que é preciso para a realização da tarefa. Enfim, a empresa deve organizar-se 
de forma que responsabilidades e graus de autonomia tornem-se claros a todos os 
integrantes da empresa.
Organização é a metodologia administrativa que orienta a capacidade de or-
denação, estruturação e apresentação de um sistema, de um projeto, de um trabalho 
e dos recursos abordados, visando alcançar os resultados estabelecidos no planeja-
mento. (OLIVEIRA, 2008)
40
Liderar: meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste 
momento uma competência essencial, qual seja, a de direcionar pessoas de forma 
que os objetivos planejados sejam alcançados. E influenciar pessoas abrange moti-
vação, qualidade e tantos outros meios e modos de orientar pessoas e seleção dos 
canais de comunicação mais eficazes.
Direção é a capacidade e habilidade administrativa de supervisionar e orientar 
os recursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, equipamentos - aloca-
dos nas atividades das organizações, visando otimizar o processo decisório direcio-
nado ao alcance dos resultados estabelecidos no planejamento (OLIVEIRA, 2008).
Controlar: estando a organização devidamente planejada, organizada e lide-
rada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a 
execução do planejado e a correção de possíveis desvios.
Controle é a metodologia administrativa que, mediante a comparação com pa-
drões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado 
das ações, com a finalidade de realimentar com informações os tomadores de decisões, 
de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho, para assegurar que os resul-
tados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados (OLIVEIRA, 2008).
Perceba que esse processo sequencial apenas demonstra uma tentativa 
de melhor ordenar a empresa. Segundo Araújo (2004), essas funções apontadas 
são vitais e, modernamente, têm de se articular umas com as outras. Estender as 
funções do gestor é compartilhar a ação do mesmo com as empresas de hoje e, por 
essa razão, o referido autor acrescenta mais três funções ao processo administrati-
vo, pois para ele, a alta e precisa tecnologia fornece verdadeiras armas amplamente 
utilizadas pelos gestores. São elas:
41
Visão empresarial: acontece que a agilidade proporcionada pela Tecnologia 
da Informação fornece dados que, em determinado espaço de tempo, são transforma-
dos em informação. Esse fato proporciona ao gestor uma ideia mais concreta do que 
possa vir a acontecer e do que está acontecendo, ajudando dessa forma sua tomada 
de decisões.
Visão ambiental: por mais óbvio que possa parecer, é importante salientar 
que dificilmente uma empresa consegue sobreviver num mundo de constantes mu-
tações se não for instalado um processo contínuo de acompanhamento. Para Araújo 
(2004), é difícil pensar em se operar uma organização distante das transformações 
do ambiente. De forma mais clara, como produzir algo que você não sabe se há con-
sumidor para tal? Como ofertar sem se conhecer a demanda?
Visão interativa: essa função engloba todas as anteriores, ou seja, é uma 
confirmação dos esforços de toda a empresa. Para Araújo (2004), cabe ao gestor 
manter a organização articulada, atenta às naturais e diárias alterações originadas do 
ambiente interno e externo, para poder dar condições à organização de atuar eficien-
temente em busca de sua plena excelência nos negócios.
Para finalizar, deve-se ficar claro que de nada adianta um processo adminis-
trativo sem uma definição clara das metas e objetivos da organização e sem uma 
estratégia para alcançá-los. Para Bateman e Snell (1998), os bons administradores 
não negligenciam nenhuma das funções da administração e sabendo quais são elas, 
é possível verificar periodicamente a sua dedicação a todas elas.
4. Existe interação entre as áreas funcionais de uma organização? Justifique a sua 
resposta.
42
2. plAnejAmento
Nesse tópico, você aprofundará seus conhecimentos a respeito dos componentes 
de um plano, dos tipos de planos, dos níveis de planejamento, da tomada de decisão.
2.1. Componentes de um plano
As empresas não funcionam na base da pura improvisação. Para Chiavenato 
(2000), a estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve 
a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a 
empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade 
atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em 
competir sob condições de risco com os concorrentes. 
Segundo Masiero (2009), a função do planejamento é caracterizada por procu-
rar descobrir novas oportunidades, antecipar e evitar problemas, desenvolver um efetivo 
curso de ação; além de compreender as incertezas e os riscos das várias opções que 
se oferecem. Em qualquer organização, são também necessários: o discernimento para 
diagnosticar os ambientes interno e externo da empresa; a definição de uma visão e uma 
missão; o desenvolvimento de objetivos e meios para alcançá-los; a geração e a seleção 
de formas de atuar com mais êxito; e a alocação eficaz de recursos, buscando sempre o 
crescimento da empresa no curto, médio e longo prazos.
E a implementação exige planejamento, isto é, a estratégia empresarial pre-
cisa de plano básico – o planejamento estratégico – para a empresa poder lidar 
com todas essas forças em conjunto. Para levar adiante o planejamento, a empresa 
precisa de gradativosdesdobramentos de planos até chegar ao nível da execução 
das tarefas e operações cotidianas.
Portanto, o planejamento é uma atividade que todas as organizações e 
seus administradores devem desempenhar bem para serem eficazes. Megginson 
et al. (1998) enfatizam que quase todos realizam alguma forma de planejamento, 
por exemplo, no chuveiro ou no carro ao ir para o trabalho ou para a faculdade, você 
pensa sobre as coisas que quer realizar no futuro e planeja o que fazer primeiro.
43
Completando o pensamento, os autores afirmam que muitas pessoas fazem 
listas, que é uma forma rudimentar de plano. Uma lista de coisas prioritárias a se-
rem feitas é uma forma de conservar seus esforços no caminho certo. Apesar das 
interrupções e recuos, você pode rever a lista para ver o que deve fazer em seguida 
ou à qual dos itens terá tempo de se dedicar no intervalo entre dois compromissos. Às 
vezes, os mesmos itens podem ficar em sua lista (ou serem transferidos de uma lista 
para outra) durante dias ou semanas; e quanto mais tempo estiverem na lista haverá 
maior pressão para realizá-los.
A elaboração de um plano, segundo Masiero (2009), contempla as seguintes 
etapas:
• Desenvolvimento da missão e dos objetivos da empresa;
• Diagnóstico das oportunidades e ameaças;
• Diagnóstico dos pontos fortes e fracos da empresa;
• Desenvolvimento de estratégias de ação;
• Preparação de um plano estratégico;
• Preparação de planos táticos;
• Implementação, controle e acompanhamento dos resultados;
• Reajustes e continuidade do processo.
Os objetivos, segundo Sobral e Peci (2008), são resultados, propósitos, 
intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar. Já os planos, 
segundo os mesmos autores, são guias que indicam o que deve ser feito, especifi-
cando os recursos e as ações necessárias para alcançar os objetivos, ou seja, é a 
tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos 
devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais 
atividades devem ser realizadas.
Para Megginson et al. (1998), o planejamento e os planos resultantes dele 
podem ser classificados de várias formas. A maneira de classificar o planejamento vai 
determinar o conteúdo dos planos e como o planejamento deva ser feito.
44
Figura 01: A dupla atribuição do planejamento.
Planejamento
Definição dos
objetivos
Concepção 
dos planos
Resultados, propósitos, intenções ou
estados futuros que as organizações
pretendem alcançar.
Guias que integram e coordenam 
as atividades da organização de 
forma a alcançar os objetivos.
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008)
Para Caravantes et al. (2005), plano é um documento orientador do 
comportamento da organização em um determinado período de tempo em que a 
visão, a missão, as políticas, as orientações estratégicas e táticas, os objetivos e as 
metas estão claramente definidos. Embora o plano represente a materialização do 
processo de planejamento, este altamente dinâmico, ele não deve ser visto como 
algo estático, mas flexível o suficiente para ser alterado em função das modificações 
ocorridas em nível organizacional e principalmente ambiental.
Segundo Megginson et al. (1998), há pelo menos cinco maneiras de classificar 
os planos. São as seguintes:
I. Área funcional coberta: como operações, marketing, finanças ou recursos 
humanos. Cada uma dessas funções exige um tipo diferente de planejamento;
II. Nível organizacional: incluindo toda a organização, com suas unidades ou 
subseções. Conteúdo e técnicas diferentes estão ligados a níveis diferentes;
III. Características dos planos: são os fatores integridade, complexidade, 
formalidade e custo;
IV. Período de tempo: em curto, médio e longo prazo;
V. Atividades envolvidas: incluindo as desempenhadas com mais frequência, 
tais como operações, propaganda, seleção de pessoal e pesquisa e desen-
volvimento.
45
Portanto, deve-se ficar claro que os planos são as ações ou os meios de que o 
administrador dispõe para atingir objetivos, ou seja, o plano serve para delinear ações 
ou etapas que auxiliarão na condução à realização de cada objetivo pré-definido pela 
organização.
2.2. Tipos de planos
Segundo Sobral e Peci (2008), dependendo do foco do planejamento, os 
planos apresentam características diferentes, podendo ser classificados de acordo 
com sua abrangência, horizonte temporal, grau de especificidade e dependentes. 
Por exemplo, um plano que englobe a organização como um todo tenderá a ser pouco 
específico e a ter uma orientação de longo prazo.
Em termos de abrangência, Sobral e Peci (2008) afirmam que os planos po-
dem ser estratégicos, táticos ou operacionais, de acordo com o nível organizacional 
respectivo. Os planos estratégicos se referem à organização como um todo, cobrem 
decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos 
táticos e operacionais. Os planos táticos traduzem os objetivos gerais em objetivos 
específicos de uma unidade da organização, geralmente uma área funcional, como 
marketing ou recursos humanos. Assim, identificam quais são os principais objetivos 
e cursos de ações necessários para realizar sua parte do plano estratégico. Por fim, 
os planos operacionais identificam os procedimentos e processos específicos reque-
ridos nos níveis mais operacionais da organização, que também contribuirão para 
sustentar as atividades dos planos táticos e estratégicos.
Em termos de horizonte temporal, Sobral e Peci (2008) citam que os planos 
podem ser de longo, médio ou curto prazos. Uma diferença crucial entre os planos 
estratégicos, táticos e operacionais reside na dimensão temporal, pois enquanto os 
planos estratégicos são de longo prazo (definido por três ou mais anos), os planos 
táticos são de médio prazo (geralmente, um ano) e os planos operacionais, de curto 
prazo (períodos curtos e variáveis, dependendo da atividade). Obviamente, a dimen-
são temporal dos planos depende do grau de mudança ambiental. Nas condições de 
alta variabilidade ambiental, como a que caracteriza o atual ambiente de negócios, os 
planos tendem a ser de menor duração.
46
Os planos estratégicos são de natureza geral e, na medida em que se desce 
na hierarquia organizacional, os planos tornam-se mais específicos. Os planos gerais 
podem ser ambíguos, mas também criam condições para maior flexibilidade para a 
escolha de diversas alternativas de ação, enquanto os planos específicos dão maior 
definição, porém criam maior rigidez e limitam a possibilidade de mudança e inovação.
Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional da 
empresa e exige a participação integrada dos demais níveis empresariais: do nível 
intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por intermédio 
dos planos operacionais.
Sobral e Peci (2008) explicam que os planos podem ser classificados como 
permanentes ou temporários. Os planos permanentes são usados em situações 
predefinidas e se referem a tarefas desempenhadas rotineiramente em uma orga-
nização. Políticas e diretrizes gerais que definem os cursos desejáveis de ação ou 
procedimentos, normas e rotinas que detalham uma sequência de atividades opera-
cionais são exemplos de planos permanentes. Ao contrário, os planos temporários 
extinguem-se quando os objetivos que os sustentam são realizados. Um cronograma, 
projeto, programa ou orçamento são exemplos de planos temporários.
Quadro 05: O planejamento nos três níveis da empresa.
NÍVEL DA 
EMPRESA
PLANEJA-
MENTO CONTEÚDO EXTENSÃO 
DE TEMPO AMPLITUDE
Institucional Estratégico Genérico e 
Sintético Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa 
como uma totalidade.
Intermediário Tático Menos genérico 
e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa ou cada 
conjunto de recursos separadamente.
Operacional Operacional Detalhado e 
Analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa 
ou operação isoladamente.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).
47
Perceba queos administradores dos níveis baixos tendem principalmente a 
planejar em curto prazo – de um dia a um ano. Os administradores de nível médio pla-
nejam principalmente em curto prazo, mas também elaboram planos em médio prazo, 
de um a três anos ou mais. Os administradores de nível alto geralmente elaboram 
planos a médio e longo prazo – de um a cinco anos ou mais. Naturalmente, de acordo 
com Megginson et al. (1998), haverá muitas exceções a essa regra.
5. Como o cliente percebe as estratégias de negócio de uma organização?
2.3. Níveis de planejamento
Conforme estudado nos tópicos anteriores, a estratégia constitui uma aborda-
gem integrada, relacionando as vantagens da empresa com os desafios do ambiente, 
no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia, a 
estratégia se preocupa com o “que fazer” e não com o “como fazer”. Em outros 
termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para sua 
execução. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de 
atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível institu-
cional, o nível intermediário e o nível operacional.
Segundo Megginson et al. (1998), o caráter e a amplitude do planejamento 
variam com a sua relação autoridade/responsabilidade e com a natureza das diretrizes e 
planos esboçados por seu superior hierárquico. Portanto, a natureza e o período de 
tempo do planejamento mudam à medida que os administradores sobem nos níveis 
hierárquicos da organização.
48
O planejamento realizado no nível institucional da empresa recebe o nome 
de planejamento estratégico. Os dirigentes, no nível institucional da empresa, estão 
totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incer-
teza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente da tarefa da 
empresa e do ambiente geral.
Segundo Chiavenato (2000), ao rastrearem as ameaças ambientais e as 
oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias para 
facear estes elementos ambientais, os dirigentes no nível institucional precisam de um 
horizonte de tempo, projetado em longo prazo, de uma abordagem global envolvendo 
a empresa como um todo integrado de recursos, capacidades e potencialidades e, 
sobretudo, precisam utilizar decisões baseadas em julgamento, em vez de decisões 
baseadas em dados.
De acordo com Bateman e Snell (1998), os objetivos estratégicos constituem 
os alvos principais ou resultados finais que se referem à sobrevivência em longo pra-
zo, ao valor e ao crescimento da organização. Objetivos estratégicos típicos incluem 
várias medidas do retorno dos acionistas, da lucratividade, da quantidade e qualidade 
de resultados, da participação no mercado, da produtividade e das contribuições para 
a sociedade.
Figura 02: Planejamento por nível organizacional.
• Foco na organização como um todo;
• Forte organização externa;
• Orientação de longo prazo;
• Objetivos gerais e planos genéricos.
• Foco em unidades ou departamentos da organização;
• Orientação de médio prazo;
• Definem as principais ações a empreender para cada 
unidade.
• Foco em tarefas rotineiras;
• Definem procedimentos e processos específicos;
• Objetivos especificam os resultados esperados de grupos 
ou indivíduos.
Administradores de topo
Nível 
Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Gerentes
Supervisores 
de 1a linha
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
49
Para Chiavenato (2000), o planejamento estratégico exige seis etapas, a saber:
1. Determinação dos objetivos empresariais;
2. Análise ambiental externa;
3. Análise organizacional interna;
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial;
5. Elaboração do planejamento estratégico;
6. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.
Figura 03: O processo de administração estratégica.
Análise
interna
Formulação 
da estratégia
Estabelecimento da 
missão e da visão
Análise
externa
Implementação
da estratégia
Controle 
estratégico
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998).
O planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2000), apresenta as se-
guintes características:
• É projetado em longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e con-
sequências;
• Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa 
e, portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se 
defrontar com a incerteza, o planejamento estratégico tem suas decisões 
baseadas em julgamentos e não em dados;
50
• Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no 
sentido de obter efeito sinergético de todas as capacidades e potencialidades 
da empresa. A resposta estratégica da empresa envolve um comportamento 
global e sistêmico.
O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática 
de decisões, envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a 
empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento que envolve prazos mais 
longos de tempo, é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais 
elevados da empresa, isto é, no nível institucional.
É um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se pre-
ocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as 
implicações de decisões que devem ser tomadas no presente.
Uma vez que os objetivos e planos estratégicos sejam estabelecidos, tor-
nam-se a base do planejamento empreendido pelos administradores táticos e ope-
racionais. Os objetivos e os planos tornam-se mais específicos e envolvem períodos 
de tempo menores à medida que o planejamento caminha do nível estratégico para o 
operacional. Porém, entre o nível institucional e o nível operacional existe uma enor-
me diferença de linguagem e de postura.
O nível estratégico segundo Chiavenato (2000) opera com incerteza em face 
da exposição às forças e variáveis ambientais, enquanto o nível operacional precisa 
operar baseado na certeza e na programação de suas atividades. Segundo o referido 
autor, a absorção da incerteza provocada pelas pressões e influências ambientais 
precisa ser feita no nível intermediário.
Em outros termos, o planejamento estratégico precisa ser desdobrado em 
planejamentos táticos, em nível intermediário, para que as decisões estratégicas ali 
contidas sejam moldadas e traduzidas em planos capazes de serem entendidos e, por 
sua vez, desdobrados e detalhados em planos operacionais, para serem executados 
pelo nível operacional da empresa.
51
Segundo Bateman e Snell (1998), o planejamento tático traduz os objetivos 
e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são rele-
vantes para uma parte definida da organização, geralmente uma área funcional, como 
marketing, recursos humanos ou produção. Para os referidos autores, os planos 
táticos focalizam as principais ações que uma unidade deve empreender para reali-
zar sua parte do plano estratégico.
A distinção entre planejamento estratégico e tático deve ser sempre feita em 
termos relativos, porque, em termos absolutos, ambos ocupam os dois extremos de 
um espectro contínuo de possibilidades. Para Chiavenato, as diferenças mais impor-
tantes no planejamento tático são:
I. Nível de decisão: o planejamento tático é decidido e desenvolvido nos 
escalões médios da empresa, isto é, no nível intermediário;
II. Dimensão temporal: o planejamento tático é dimensionado em médio prazo;
III. Amplitude de efeitos: as decisões envolvidas no planejamento tático abran-
gem partes da empresa, isto é, sua amplitude é departamental.
Quadro 06: Os níveis de planejamento em termos 
de divisão do trabalho empresarial.
NÍVEL 
EMPRESARIAL
NÍVEL DE 
PLANEJAMENTO ABRANGÊNCIA EXTENSÃO 
DE TEMPO GRAU DE INCERTEZA
Institucional Estratégico A empresa como uma 
totalidade
Longo
prazo
Elevado em face das coações e 
contingências que não pode prever.
Intermediário Tático
Uma área específica 
da empresa (como um 
departamento ou divisão)Médio
prazo
Limitação das variáveis envolvidas 
para reduzir a incerteza e permitir a 
programação.
Operacional Operacional Uma tarefa ou opera-
ção específica
Curto
prazo
Reduzido, graças à programação 
e à racionalização de todas as 
atividades.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).
O planejamento operacional na visão de Chiavenato (2000) se preocupa ba-
sicamente com “o que fazer” e com o “como fazer”. Refere-se especificamente às 
tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica 
de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização e ma-
ximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para resultados 
satisfatórios.
52
Completando seu pensamento, Chiavenato (2000) afirma que por meio do 
planejamento operacional os administradores visualizam e determinam ações 
futuras dentro do nível operacional que melhor conduzam ao alcance dos objetivos 
da empresa. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e operações no nível 
operacional é pequeno e estreito, o planejamento operacional se caracteriza pelo 
detalhamento com que estabelece as tarefas e operações, pelo caráter imediatista, 
focalizando apenas o curto prazo, e pela abrangência total, abordando apenas uma 
tarefa ou uma operação.
O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema: começa 
com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, desenvolve planos e proce-
dimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar 
meios e condições para otimizar e maximizar os resultados.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos 
operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção 
ou operações, finanças, mercadológica, recursos humanos, etc. No fundo, os pla-
nos operacionais cuidam da administração pela rotina, para assegurar que todos 
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos 
pela empresa, a fim de que esta alcance os seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2000), os planos operacionais estão voltados para a 
eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis 
institucional e intermediário da empresa. Para o referido autor, embora os planos 
operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser classificados em 
quatro tipos, a saber:
• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos: cons-
tituem a sequência de passos ou de etapas que devem ser rigorosamente 
seguidos para a execução dos planos;
• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos: os orça-
mentos geralmente têm a extensão de um ano, correspondendo ao exercício 
fiscal da empresa. Quando os valores financeiros e os períodos temporais 
se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado 
no nível intermediário da empresa, com dimensões e efeitos mais amplos do 
que os orçamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade 
é limitada;
53
• Planos relacionados com tempo, denominados programas ou progra-
mações: consistem basicamente em planos que correlacionam duas variáveis 
(tempo e atividades) que devem ser executadas. Os métodos de programa-
ção podem variar, indo desde programas simples (onde se pode utilizar um 
simples calendário para programar atividades) até programas complexos 
(que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados 
através de computador, para analisar e definir intrincadas interdependências 
entre variáveis que se comportam de maneiras diferentes);
• Planos relacionados com comportamentos, denominados regulamen-
tos: especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas 
situações, salientando geralmente o que elas devem ou não fazer e o que 
elas podem fazer. 
Quadro 07: Diferenças entre planos estratégicos e operacionais.
PLANO ESTRATÉGICO PLANO OPERACIONAL
Visa à Eficácia Visa à Eficiência
Responde à pergunta: o que fazer? Responde à pergunta: como fazer?
Tende a ser de longo prazo; Tende a ser de curto ou médio prazos;
Visa a resultados finais válidos; Visa à otimização dos recursos usados;
Abrange o ambiente externo; Concentra-se mais no ambiente interno;
É indicativo, não desce a detalhes; Tende a ser detalhado;
É elaborado pelo pessoal do topo; É elaborado pelas gerências médias;
Pode ter fortes impactos na empresa. Não costuma causar fortes impactos.
Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2008).
6. Faça um levantamento dos critérios que influenciam o processo de planejamento 
de novos produtos e serviços.
54
Figura 04: Como os planos estratégicos e operacionais 
devem se complementar entre si.
Planos Estratégicos
Liquidar negócios não relacionados ao 
objetivo da organização; aumento da 
concentração nos produtos básicos.
Planos de Marketing
Visar mercados regionais 
com produtos personalizados.
Planos de Produção
Centralizar as operações nas 
fábricas mais eficientes.
Planos Financeiros
Reduzir custos e aumentar 
lucro marginal nos produtos.
Prepara 
terreno 
para
Ajuda na
realização 
dos
PLANOS OPERACIONAIS
Fonte: Adaptado de Montana e Charnov (2010).
Perceba que planos estratégicos, táticos e operacionais devem contemplar 
vantagens comparativas e competitivas, além de muitas variáveis específicas para 
uma organização melhorar sua produtividade.
2.4. Tomada de decisão
Os administradores enfrentam problemas constantemente. Alguns problemas 
requerem decisões relativamente simples; outros parecem esmagadores. Alguns 
demandam ação imediata, enquanto outros levam meses ou mesmo anos para se 
desdobrarem.
De acordo com Bateman e Snell (1998), na realidade, os administradores, 
muitas vezes, ignoram os problemas e, por várias razões, evitam agir. Para os auto-
res, primeiramente os administradores não estão certos a respeito de quanto tempo, 
energia ou dificuldades se escondem atrás de um problema. Em segundo lugar, en-
volver-se é arriscado, pois lidar com um problema sem conseguir resolvê-lo satisfato-
riamente pode prejudicar os registros da carreira do administrador. Em terceiro, pelo 
fato de os problemas poderem ser tão desconcertantes, é mais fácil postergá-los ou 
ocupar-se com atividades que exigem menos.
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Figura 05: Os estágios da tomada de decisão e passos do planejamento formal.
ESTÁGIOS DO PROCESSO
DE DECISÃO
PROCESSOS ESPECÍFICOS
DO PLANEJAMENTO FORMAL
Identificação e diagnóstico 
do problema
Geração de soluções 
alternativas
Avaliação das 
alternativas
Escolha
Implementação
Avaliação
Análise situacional
Metas e planos
alternativos
Avaliação de 
metas e de planos
Seleção de metas
e de planos
Implementação
Monitoramento 
e controle
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998).
Conforme vimos nos tópicos anteriores, as decisões estratégicas envolvem a 
definição precisa do negócio, sua alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo dos 
negócios. São decisões com impactos em longo prazo e grande dificuldade para serem 
desfeitas. Essas decisões tendem a ser as mais importantes e são tomadas nos níveis 
hierárquicos mais altos da organização. Geralmente envolvem grandes investimentos 
ou mudança na cultura da organização ou na maneira de conduzir os negócios ou têm 
grande influência no ambiente externo no qual está inserida a organização.
Para Lacombe (2012), nessas decisões, o que mais importa não é encontrar a 
resposta certa às perguntas, mas saber fazer as perguntas certas. Em assuntos estraté-
gicos, existem poucas coisas mais perigosas do que a resposta certa à pergunta errada. 
É possível que em situações excepcionais isso aconteça, mas quase sempre qualquer 
decisão tem um custo e raramente será perfeita, mas toda ação executiva importante 
deve alcançar um equilíbrio entre tantos valores, objetivos e critérios conflitantes que será 
sempre subótima de qualquer ponto de vista isolado (LACOMBE, 2012).
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7. Considerando que “todas as decisões têm custos”, faça uma analise dos aspectos 
positivos e negativos desta afirmação.O autor completa seu pensamento afirmando que, para se chegar a uma deci-
são adequada, é preciso fazer uma análise do sistema, considerando corretamente 
todas as variáveis de todos os seus elementos e as inter-relações entre eles, bem 
como as relações do sistema com o meio ambiente.
Peter Drucker apud Lacombe (2012) diz que raramente uma decisão é agra-
dável. Uma decisão requer coragem tanto quanto discernimento, pois a razão é sem-
pre a mesma: não existe uma decisão perfeita. É preciso sempre pagar um preço. 
É necessário equilibrar objetivos, opiniões e prioridades conflitantes.
Para muitas decisões, é possível estruturar um processo decisório que orienta 
a forma de se chegar à melhor alternativa. Segundo Lacombe (2012), a primeira 
tentativa para formular as etapas que devem constituir o processo decisório deve-se 
a Dewey (1977), que identificou três perguntas a serem respondidas:
1. Qual é o problema?
2. Quais são as alternativas?
3. Qual a melhor alternativa?
Um administrador, sem uma abordagem sistemática à solução de proble-
mas e à tomada de cisões, não produzirá provavelmente os melhores resultados. Ele 
perderá tempo, entretanto, em becos sem saída à procura de causas impossíveis; 
negligenciará e passará por cima de informações vitais, será forçado a voltar atrás 
diversas vezes e fazer as mesmas perguntas para obter respostas úteis; e poderá 
chegar a conclusões completamente erradas (KEPNER; TREGOE, 1972 apud LA-
COMBE, 2012).
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8. Dando continuidade às suas análises, comente a seguinte afirmação: “Se não sei 
qual a melhor alternativa, o melhor é não decidir”.
Existem muitos estudos definindo as etapas do processo decisório estrutu-
rado. Lacombe (2012) enumera, como uma alternativa, as seguintes etapas desse 
processo:
I. Identificação de sintomas e sinais que indicam a existência de problema 
a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada e as pressões e opiniões 
dos interessados em uma solução. Para Lacombe (2012), é preciso definir 
com precisão o que causou o desequilíbrio, bem como quando, como, onde 
e por que ocorreu;
II. Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente. É necessá-
ria a definição exata do problema ou oportunidade, analisando o que está 
errado e suas causas. Segundo Lacombe (2012), é necessária a identifi-
cação das condições de fronteira, isto é, os limites dentro dos quais deve 
operar a solução e a identificação das consequências da inação, dos seus 
custos e das vantagens. Nessa etapa, deve-se verificar se há realmente a 
necessidade de uma decisão. Se houver, passa-se à etapa seguinte;
III. Identificação de soluções alternativas, sem considerar, ainda, as 
necessidades de acomodação, adaptações e concessões para viabilizar 
a implantação da decisão. Para Lacombe (2012), deve-se começar com 
o que é ideal, porque quase sempre será necessário, no final, fazer al-
gumas concessões. Nessa etapa, devem-se definir os critérios a serem 
utilizados na decisão e as ponderações ou prioridades respectivas, isto 
é, a importância a ser atribuída a cada critério;
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IV. Análise das soluções alternativas e considerações sobre as suas con-
sequências. Cálculo dos custos e benefícios de cada alternativa; quando 
impossível quantificá-los, introduzir o julgamento pessoal nos aspectos não 
mensuráveis, inclusive previsão dos conflitos e problemas decorrentes de 
cada uma delas e testes sobre a validade das soluções. Segundo Lacombe 
(2012), muitas vezes, a solução ideal ou ótima é implacável e o administrador 
deve saber avaliar dentre as alternativas quais as que proporcionam maiores 
vantagens ou benefícios, ao menos custo e com riscos aceitáveis;
V. Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada. Na escolha 
da alternativa a ser adotada, há a necessidade de se avaliar não só os 
custos e benefícios econômico-financeiros de cada uma, mas também os 
seguintes aspectos: (a) os riscos previsíveis; (b) as economias e os custos 
não financeiros: moral do pessoal, nível de esforços exigidos, aceitação 
do pessoal da empresa, aceitação do cliente, possibilidades de erros nas 
estimativas etc.; (c) o momento certo: timing; (d) as limitações de recursos 
e a possibilidade do uso desses recursos para solucionar outros problemas 
ou aproveitar outras situações mais vantajosas;
VI. Comunicação da decisão escolhida a todos os que devem participar da 
implantação e preparar o plano de implantação: determinação das metas, 
dos recursos a serem empregados: humanos, materiais, financeiros etc., 
definição das etapas e dos responsáveis e, se for o caso, elaboração de 
cronogramas. Drucker (1974) apud Lacombe (2012) diz que esta é a etapa 
que toma mais tempo, mas, a menos que uma decisão tenha se transfor-
mado em trabalho, ela será apenas uma boa intenção;
VII. Acompanhamento das ações necessárias à implantação da decisão 
e, se for o caso, tomada de ações corretivas. Segundo Lacombe (2012), 
deve-se implantar instrumentos de informações para prover esse acompa-
nhamento e para dar feedback aos responsáveis pela decisão.
Completando seu pensamento, Lacombe (2012) aborda as decisões pouco 
estruturáveis, explicando que algumas decisões são tão complexas, envolvem tan-
tas variáveis, incertezas e riscos, que mesmo que se procure estruturar o processo 
decisório, sempre haverá necessidade de flexibilizar o processo e de se confiar no 
julgamento e na intuição de pessoas que se presumem experientes, honestas e equi-
libradas. A racionalidade completa nesses casos é inalcançável. A estruturação é 
menor e a incerteza maior.
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9. Se todas as decisões envolvem riscos e o futuro é incerto, como pode o administrador 
proteger-se contra erros? Não seria melhor não decidir para não correr riscos e ir 
reagindo à medida que as decisões se tornassem óbvias?
10. Em sua opinião, para que servem os objetivos e metas de uma organização?
Ao final dese capítulo, você compreendeu que planejar é escolher um curso 
de ação e decidir com antecedência o que se vai fazer, em que sequência, quando 
e como. Observando desta forma, as estratégias de nível funcional são formuladas 
pelos departamentos da empresa e constituem planos de ação que servem para sus-
tentar a estratégia de nível de negócio e que por meio delas se define o papel de cada 
área funcional, de forma a apoiar, e estratégia de negócio, especificando os objetivos 
das áreas funcionais, bem como as ações necessárias para alcançá-los.
Percebeu, também, que as estratégias funcionais são mais detalhadas e 
abrangem horizontes temporais menores que as estratégias de negócios e que é 
necessário, no entanto, que elas sejam coordenadas entre si para evitar conflitos e a 
natural tendência de tratar o departamento como uma unidade organizacional inde-
pendente de outras. Portanto é apenas no seu conjunto que as estratégias funcionais 
coordenadas contribuem para a realização das estratégias de negócio.
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Notou, assim, que o planejamento é o primeiro esforço exercido pelos admi-
nistradores para dar sentido e coerência à organização, por meio da adoção de uma 
racionalidade de natureza instrumental, que relaciona os meios (planos) com os fins 
(objetivos) organizacionais.
Compreendeu que decidir é a atividade mais importante de um executivo e 
também a mais difícil e arriscada. Decisões erradas podem estragar um negócio e 
uma carreira, às vezes, de forma irreparável.
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