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TECNOLÓGK:O
DE MONTERREY
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Camp,-"' Ciud.~J et, ü'.:.-:irr;
Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey
Maestría en Administración de Tecnologías de la
Información
Tesis
Modelo de evaluación de un servicio de TI
basado e1n conceptos de mercadotecnia
Por Itzel Saucedo Zambrano
Diciembre de 2013
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Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey
Modelo de evaluación de un servicio de TI basado en
conceptos de mercadotecnia
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis <lcl
Ing. Itzcl Saucedo Zambrano sea aceptada como requisito parcial para obtener el
grado académico <le Maestra en Administración de Tecnologías de la Información.
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Mtra. Iliam\ Castillo Tovar
Aseso1\ principal
/
-Mlrc)~i)c\--i1ij-vazquez Montellano
Sinodal
Modelo de evaluación de un servicio de TI
basado en conceptos de mercadotecnia
Por Itzel Saucedo Zambrano
Tesis presentada a la facultad del ITESM
Este trabajo es requisito parcial para obtener el título
de maestra en Administración de Tecnologías de
Información
Modelo de evaluación de un servicio de TI
basado e:n conceptos de mercadotecnia
Objetivo
Crear un modelo <le cYaluación de servicios <le Tecnologías <le la
Información (TI) que tenga como eje la eYaluación <le la satisfacción del
usuario y el incremento en la comunicación <le los beneficios aportados por TI
a la organización. Para la creación del modelo se ha seleccionado el área <le la
mercadotecnia, ya que esta es la rama de la administración que tiene como
motiYación principal la satisfacción de las necesidades del cliente.
Dedicatoria
Para mi hijo Mauro, tú que llegaste a mi vida para impulsar mi
transformación y crecimiento. Con tu alegría, con tu entusiasmo, con tu
pureza, con tu inocencia, iluminas mi vida y me conduces a una perspectiva
de vida que ni siquiera imaginaba.
Te amo hijo y estoy, y estaré, sumamente orgullosa de ti, siempre.
Agradecimientos
Este trabajo es la culminación <le muchas horas <le desvelo y preocupación
pero este logro no lo hubiera podido terminar de manera exitosa si no hubiera
contado con el apoyo de mi familia y mis amigos.
Quiero agradecer, en primer lugar a mi hijo Mauro. Sé que tu\"Íste que
soportar muchas veces la vida ajetreada que la maestría impuso en nuestro ritmo
de vicia y fuiste paciente al aceptar que mamá a veces no tenía tiempo para leerte
un cuento. Tu amor y tu apoyo me impulsaron a lo largo de este camino.
También quiero agradecer a mi madre Isabel su apoyo infinito. Siempre
estús ahí cuando necesito de tu ayuda, siempre has sido el pilar con el que he
podido ir conquistando victorias a lo largo de mi \ida. Eres mi modelo en muchas
de las situaciones de la vida, eres tenaz, eres constante y entregas lo mejor de ti en
cada situación. Te agradezco por la vida y por las experiencias que me diste.
A mi padre Gerarclo agradezco su consejo oportuno, el respeto que
manifiesta a mi vida y a mis decisiones, su apoyo incondicional. Siempre has sido
autoridad pero también has sido amistad. Tú has redondeado mi existencia con tu
Yisión ele la vida, siempre queriendo lo mejor para todos; tu nobleza me muestra
que no todo en la vida es rígido, que el espectro de la \ida es infinito.
A mis hermanos, Esteli y Yayo, les agradezco tantas horas de diversión y
compañerismo. Han il umina<lo mi vida y me han brindado experiencias que ni
siquiera imaginaba. A ,Juanita, te agradezco enormemente que en vez de restar,
hayas sumado, me permitiste seguir disfrutando de mi padre y de mis hermanos y
ahora somos como una gran familia. A mis abuelos, Carmen, Gcrardo y Estela, a
mis primos, a mis tíos y al resto de mi familia, les agradezco las risas, las historias,
las anécdotas, los viajes, las peleas, las experiencias que moldearon mi carácter y
que construyeron parte de mi vida.
A mi asesora y a mi sinodal, les agradezco su apoyo para la realización de
esta investigación; su aportación y dirección me permitieron contemplar aspectos
que enriquecieron mi propuesta.
A Santos, Priscila, Iliana, Adriana L., Adriana S., Adriana P., Alan, y a todos
mis amigos les agradezco su apoyo, su compañerismo, su preocupación por mi
bienestar, las risas, los llantos, las viwncias.
A Jorge, mi psicoanalista, le agradezco infinitamente que trabaje conmigo en
el camino del descubrimiento de mi vida y de mi potencial. No sólo me apoya en mi
vida personal, también me apoyó, con sus conocimientos e inteligencia, en este
logro.
Y a Dios, por la vida y por el amor, por las bendiciones recibidas.
Resumen
Existen múltiples modelos y metodologías para evaluar un se1Yicio de
Tecnologías de la Información (TI). Sin embargo, sólo una pequeña minoría se
enfoca en evaluar la satisfacción de las necesidades del cliente y en mejorar la
comunicación entre el área de TI y las diferentes áreas de una organización.
En este trabajo se realiza una investigación sobre los datos secundarios que
permitan crear un modelo de evaluación de un servicio de TI basado en conceptos
de mercadotecnia y luego se analiza su validez con una investigación de datos
primarios. Se escoge la mercadotecnia como base de conocimiento para crear este
modelo, ya que la mercadotecnia es la rama de la administración que se enfoca en
satisfacer las necesidndes del cliente y que además cuentn con herramientas que
permiten lograr una comunicación cfectivn con ellos.
El resultado de esta investigación es un modelo que comienza con la
identificación de los distintos clientes a los que el área de TI brinda servicio y con la
administración del conocimiento que se tiene sobre los servicios de TI
implementados en la organización. Posteriormente señala la creación de una
estrategia de mercadotecnia con la que se establezca la audiencia a la que se le
brindará la información sobre la evaluación de los servicios de TI, el objetiYo que se
busca con dicha comunicación y los medios mediante los cuales transmitirá esta
información. Como tercer paso, propone evaluar los servicios de TI bajo las
dimensiones del marketing mix y finalmente, en un cuarto paso, comunicar esta
evaluación a la audiencia seleccionada. Por último, el modelo contempla la
retroalimentación de la base de conocimiento de los clientes y de los servicios de
TI.
- III -
Contenido
Dedicatoria .............................................................................................................. I
Agracleciinientos .................................................................................................... II
Resu1nen ............................................................................................................... III
Lista ele Figuras ...................................................................................................... V
Lista ele tablas ....................................................................................................... VI
Capítulo 1 - Intro<lucción ......................................................................................... 1
Capítulo 2 - Revisión Bibliográfica ....................................................................... 3
2.1 La paradoja de la productividad ele TI ....................................................... 4
2.2 Explicaciones de la paradoja ...................................................................... 4
2.3 Efectos de la paradoja de la productividad de TI ...................................... 6
Capítulo 3 - Metodología ele investigación ........................................................... 8
Capítulo 4 - Resultados de la investigación de datos secundarios ....................... 9
4.1 Tecnologías de la Información ...................................................................9
4.2 Las Tecnologías de la Información como servicios .................................. 12
4.3 Valor de TI y los modelos ele evaluación .................................................. 14
4.3.1 Definición del concepto de Valor en contexto de TI ................................. 14
4.3.2 Beneficios de TI. ........................................................................................ 17
4.3.3 Revisión de teorías, modelos y métodos para obtener el valor de TI ....... 18
4.4 Modelo de evaluación de un servicio de TI basado en conceptos de
1nercadotecnia ................................................................................................ 38
4.4.1 Mercadotecnia y TI .................................................................................... 38
4.4.2 Conceptos de mercadotecnia ................................................................... 40
4-4.3 Modelo propuesto para evaluar un servicio de TI basado en
n1ercadotecnia .................................................................................................... 47
Capítulo 5 - Resultados de la investigación de datos primarios ......................... 55
Capítulo 6 - Conclusiones y recomendaciones .................................................... 64
Referencias Bibliográficas .................................................................................... 65
Vita ......................................................................................................................... 69
Lista de Figuras
Figura 2.1 - Explicaciones para la paradoja de TI.. ................................................ 4
Figura 4.1 - Perspectivas de las Tecnologías <le la Información ........................... 11
Figura 4.2 Percepciones <le los servicios de TI ..................................................... 13
Figura 4.3 - Aspectos que afectan la percepción del usuario ................................ 15
Figura 4-4 - Sistema de valor y cadena <le valor .................................................. 20
Figura 4.5 Cuatro estrategias competitivas genéricas de Portcr .......................... 21
Figura 4.6 Las 5 fuerzas de la competitividad ..................................................... 22
Figura 4. 7 Recursos estratégicos .......................................................................... 24
Figura 4.8 Modelo extendido del proceso de mercadotecnia .............................. 46
Figura 4.9 Modelo propuesto para evaluar un servicio de TI basado en
1nercadotccnia ...................................................................................................... 48
Figura 5.1 Modelo de evaluación de un servicio de TI basado en conceptos de
1ncrcadotecnia ...................................................................................................... 62
Lista de tablas
Tabla 1 - Componentes de TI.. ............................................................................... 10
Tabla 2 - Metodologías financieras para calcular el valor de TI .......................... 28
Tabla 3 - Métricas para evaluar TI ...................................................................... 34
Tabla 4 - Variables del impacto de TI ................................................................. 35
Tabla 5 -Tipos <le clientes y sus objetivos ........................................................... 51
Tabla 6 - Características del marketing mix para evaluar un servicio <le TI ...... 53
Tabla 7 - Puntos clave a considerar en el modelo ................................................ 61
-VI -
Capítulo 1
Introducción
En la actualidad, las tecnologías de la información se perciben como una
herramienta que permite a las organizaciones lograr sus objetivos estratégicos, por
lo que se realizan grandes inversiones en dichas tecnologías; sin embargo, al final
de su implementación el personal ele las organizaciones encuentra decepcionantes
los resultados (Kritzinger, 2002). Esta situación provoca que en muchas ocasiones
los administradores <le alto nivel desconfíen al momento de invertir en nuevas
tecnologías o incluso dejan de brindar el presupuesto necesario para administrar y
mantener los sistemas ya implementados (Farquharson, 2009). Por lo tanto, para
lograr que los administradores de alto nivel sigan invirtiendo tanto en nuevas
tecnologías como en aquellas que ya están implementadas, es necesario demostrar
el valor que las tecnologías de la información le están brindando a la organización.
En este sentido se han desarrollado metodologías que buscan evaluar la
contribución que un servicio de TI realiza a una organización desde diferentes
perspectivas, ejemplos de estas metodologías son: la valoración de la cadena de
valor, el desempeño competitivo relativo, la proporción alcanzada de la visión de la
empresa, el retorno de inversión, el análisis financiero de costo/beneficio, las
actitudes del usuario, la valuación de la utilidad para el usuario o el análisis del
valor agregado (Salinas, 1999). Sin embargo, ¿por qué a pesar de que se puede
medir y demostrar la contribución que un servicio de TI le brinda al negocio, existe
esta decepción entre el personal de la organización? ¿Existen acaso otros factores
que se deberían estar evaluando y comunicado a la organización? La respuesta a
estas preguntas la obtuve un día que leí la siguiente frase de Philip Kotler: "La
mercadotecnia se requiere en cualquier lugar que exista un intercambio no solo de
bienes, sino de ideas" (Kotler & Armstrong, 2012). Esta frase me dio una idea para
mi tesis: investigar si, a través de los conceptos de mercadotecnia, se podía
construir un modelo para determinar el valor de un servicio de TI de una
organización.
Para desarrollar el modelo propuesto en mi tesis, en el capítulo 2 realizaré
una revisión de la literatura que existe sobre la percepción que se tiene sobre las
Tecnologías de la Información y las causas de esta percepción. En el capítulo 3 se
establecerá el diseño de la metodología de investigación y los resultados ele la
investigación se mostrarán en dos capítulos: en el capítulo 4 se mostrarán los datos
secundarios que se utilizan como base de conocimiento para la creación del modelo
de mi tesis y la definición de los conceptos utilizados, en el capítulo 5 se presentará
el resultado de la inn~stigación de elatos primarios, con los que se buscará validar la
propuesta del modelo realizado en el capítulo 4. Finalmente, se presentarán las
conclusiones y las recomendaciones para Íl1\"estigaciones futuras.
Capítulo 2
R.evisión Bibliográfica
En general, los se1Ticios de TI se perciben como una herramienta estratégica
para conseguir los objetivos del negocio siempre y cuando su alineación con el
negocio sea correcta (Weiss & Thorogood, 2011) y su implementación es
considerada como crítica para el futuro de las organizaciones tanto por el negocio
como por el área de TI (Mamaghani, 2006). Las Tecnologías de la Información
proporcionan diversas capacidades a los negocios, lo que les permite realizar sus
actividades empresariales de manera más eficaz. Dentro de estas capacidades
tenemos (Turban & Volonino, 2010):
i- La conexión rápida, confiable y barata con otras organizaciones lo que
aumenta la comunicación y la colaboración que tiene la organización con
las partes involucradas en sus actividades, como clientes y proveedores.
Esta conexión incluso se da a niveles globales.
-+- La recolección, el procesamiento y el almacenamiento de enormes
cantidades de información a las que además puede acceder de forma
fácil y casi en cualquier lugar, gracias a la Internet y las tecnologías
inalámbricas.
-+- La automatización de procesos de negocio y tareas manuales clave, lo
que eleva el nivel de exactitud y rapidez con la que se procesa la
información, soportando así la toma de decisiones complejas.
Estas capacidades mencionadas, brindarán valor a la organización ya que la
impulsarán a conseguirobjetivos del negocio como la mejora en la producti\idad,
reducción de costos, mejora en la toma de decisiones, facilitar la colaboración,
impulsar la colaboración y desarrollar nuevas aplicaciones estratégicas (Turban &
Volonino, 2010).
Sin embargo ya dentro de la organización, los altos mandos consideran que
los resultados de su implementación son decepcionantes (Kritzinger, 2002) y los
usuarios se resisten a usarlos (Rivard & Lapointe, 2012). En este panorama, se ha
encontrado una brecha entre la percepción de las áreas de TI y las áreas de negocio
(Lynds, 2009) e incluso se ha definido que la adopción de las TI en las
organizaciones presenta una paradoja, ya que realmente no hay evidencia de que la
inversión en las TI provee una mejora significativa en términos de productividad
(Farquharson, 2009). Esta paradoja fue definida por Erik Brynjolfsson en 1993
como la paradoja de la productividad de TI.
2.1 La paradoja de la productividad de TI
Se considera una inversión de TI al gasto que realiza una organización para
adquirir toda la tecnología de información necesaria como hardware, software,
equipamiento, herramientas, periféricos y ser,icios que se usarún con el objetivo de
mejorar la eficiencia y la efectividad operacional para así impulsar la
productividad. Sin embargo, no todas las inversiones de TI brindan resultados
favorables con respecto a la mejora en la productividad. A este fenómeno se le
denomina Paradoja de la productividad de TI y se presenta cuando no existe una
mejora significativa en la productividad con respecto a la iiffersión hecha en la
tecnología (Farquharson, 2009).
En 1993, en un artículo publicado dentro de la re,ista Communications of
the ACM y titulado La paradoja de la productividad de la tecnología de la
información, Erik Brynjolfsson hace mención de la existente frustración y
desilusión, sobre todo en el sector de servicios, por la falta de resultados concretos,
en materia de productividad, con respecto a las inversiones realizadas en TI. Según
Brynjolfsson (1993) la productividad es la medida económica fundamental con la
que se puede establecer la contribución de una tecnología dentro de una
organización; con esta definición en mente, los altos mandos de las organizaciones
buscaron, en los años ochenta, evaluar si las grandes inversiones realizadas en TI
realmente mejoraron la producti,idad de la organización (Brynjolfsson, 1993).
El resultado <le esta evaluación fue desfavorable ya que, durante la década de
los ochentas, no hubo un aumento sustantivo en la productividad del sector de
servicios. Esto dio origen entonces a la hipótesis de la paradoja: las inversiones
realizadas en TI no brindan una mejora significativa en la productividad
(Farquharson, 2009). Sin embargo, Brynjolfsson menciona que este resultado se
debió tanto a la falta de buena medidas cuantitativas que permitieran, a los
administradores de TI, demostrar el valor generado, como a las condiciones del
ambiente al que estaban sometidas las organizaciones (Brynjolfsson, 1993).
2.2 Explicaciones de la paradoja
Brynjolfsson propuso cuatro explicaciones para la paradoja, las cuales se
pueden apreciar en 1a Figura 2.1
Modelos de
evaluación
incorrectos
Comprensión
erronea de los
beneficios de TI //
Redistribución
y disipación de
los beneficios
de TI
Figura 2.1 - Explicaciones para la paradoja de TI
1 . " Ma as practicas '°"'
de '°"' administración ·
de TI
1. MC1lo evczluución de lC1 in versión ele TI y el desempeí"io
Si los parúmctros para evaluar los beneficios de TI no estún bien
establecidos, el resultado de esta evaluación serú erróneo. En la década de los
ochenta se trató de evaluar los beneficios de estos recursos de TI, que en ese
momento eran prácticamente desconocidos, con mediciones tradicionales;
pro\'ocando así una mala percepción de los beneficios obtenidos (Brynjolfsson,
1993). En este sentido, algunas compafiías bancarias y de seguros realizaron
estudios que encontraron que la relación entre TI y la productividad era escasa
mientras que las compafüas de manufactura que realizaron estos mismos estudios
encontraron una relación positiva. La discrepancia de los estudios se debe a que
mientras para los sectores de manufactura establecer las salidas que se evaluarún
son sencillas porque se refieren a elementos tangibles, para el sector de servicios es
difícil esta definición ya que este sector trabaja con elementos intangibles. Por lo
tanto, es importante contar con una definición de las salidas y de las métricas de
evaluación para poder determinar la contribución real de TI (Dedrick, Gurbaxani,
& Kraemer, 2003).
2. Rezugos en lu comprensión de los beneficios
Si en la evaluación de los beneficios de TI no se tiene una real comprensión
del tiempo y la forma en la que una cierta tecnología mostrarú los resultados de su
contribución, entonces la evaluación de su impacto podría ser errónea. En la época
en la que surgió la hipótesis de la paradoja se trató de evaluar el impacto de TI en el
corto plazo, cuando en realidad, el beneficio que se obtendría de las inversiones de
TI se mostraría una década después, ya que las empresas no consideraron el
tiempo que tendrían que utilizar para conocer, adaptar, implementar y explotar
una tecnología (Brynjolfsson, 1993). Otro aspecto que tampoco se tenía
identificado es la forma en la que una TI afecta a una organización, numerosos
estudios muestran que los beneficios de las TI varían de un sector a otro e incluso
de una compafüa a otra dentro del mismo sector. Esto se debe a los diversos
factores que influyen en una empresa como la estrategia propuesta, la estructura
organizacional, los recursos humanos y las características del ambiente en el que la
empresa se desenvuelve (Dedrick, Gurbaxani, & Kraemer, 2003). Por lo tanto, es
necesario realizar un anúlisis profundo de los beneficios que se obtendrán de las TI
tanto en el tiempo en que darán frutos como en la forma que contribuirán con la
productividad.
3. Redistribución y disipación de los beneficios
En esta explicación se argumenta que la inversión de TI estaría orientada
más en arrebatar una parte del mercado a los competidores que en expandir el
mercado, por lo que las inversiones de TI se harían en actividades que no influyen
directamente en la productividad, como el estudio de mercados o la publicidad. Por
lo tanto, las organizaciones estarían invirtiendo en tecnologías que les permitan
recabar y analizar la información del mercado y no en las tecnologías que podrían
aumentar su productiYidad (Brynjolfsson, 1993).
4 . .MCilu administrCICÍ(Jll de la infonnución y la tecnología
En esta explicación se argumenta que en realidad las inversiones de TI no
son productivas, debido a que las decisiones sobre estas inversiones fueron
realizadas por administradores que no tomaron en cuenta los objetivos de la
organización o que no contaban con criterios actualizados para la toma de
decisiones. También establece que la pobre administración realizada sobre TI
conduce a uso bajo del potencial de la tecnología, es decir, cuando al área de TI le
toma mucho tiempo dominar la tecnología seguramente se enfrenta al hecho de
que ya existe nueva tecnología que reemplaza al que tardaron en dominar. A esto se
le suma el hecho de que en ocasiones la tecnología se quiere implementar en
procesos obsoletos, esperando que con su implementación mágicamente las
deficiencias del proceso queden resueltas (Brynjolfsson, 1993).
2.3 Efectos de la paradoja de la productividad de TI
El planteamiento de la paradoja atrajo la atención de todos los involucrados
con las TI. Múltiples estudios se realizaron durante las décadas de los ochentas y
los noventas para apoyar o refutar la hipótesis. A finales de la década de los
noventa los resultados encontrados mostraron que sí existe un beneficio real en la
productividad y en el crecimiento económico con el uso de TI en las organizaciones
(Dedrick, Gurbaxani,& Kraemer, 2003). Estos estudios también hicieron evidente
la necesidad de encontrar nuevas métricas para evaluar el impacto ele TI más allá
<le los beneficios económicos, así factores como la satisfacción del usuario o la
simplificación de tareas podrían ser también elementos de un impacto positivo de
las inversiones de TI (Lcv, 2000).
Además, también se hizo evidente la necesidad de identificar tanto el
contexto de la organización (en cuanto a su organización, recursos y procesos) así
como el objetivo por el cuál una organización invierte en TI. Una organización
puede inwrtir en TI por alguna de las siguientes razones: adquirir nueva
infraestructura, cumplir con requerimientos legales, para permanecer competitivo,
para habilitar aplicaciones estratégicas, para obtener ganancias directas o
indirectas y para desarrollar TI que impulsen la transformación de la organización
(Lev, 2000).
Por lo tanto, es necesario construir técnicas de evaluación <le TI multi-
dimensionalcs con el objetivo de comprender el impacto ele TI y los beneficios que
genera. Actualmente existe mucha investigación sobre el valor de los scnicios de TI
para el negocio y las distintas formas para identificar dicho valor. En algunos de los
textos se utilizan métodos financieros como lo describe McShca (2007) y en otros
se propone una visión mucho más amplia que permita integrar diferentes aspectos
corno lo proponen Melville et al. (2004); Scheepers y Scheepers (2008); Tallon
(2006). Sin embargo, los modelos identificados aún no consiguen llegar a un
resultado que permita a los ejecutivos de negocio demostrar la contribución de los
servicios <le TI como lo expone Kritzinger (2002). Una <le las opciones que se
describen corno solución a esta situación es el uso de la mercadotecnia para poder
vender internamente en una empresa da<la los beneficios que se obtienen con un
servicio de TI (Grajek, Lynch, & Cagnetta, 2002). Pero es necesario enlazar la
mercadotecnia con los productos de tecnología (Viardot, 2004) y traducir la
complejidad de la tecnología en aspectos mucho más comprensibles (De Bono,
2001). Una \·ez identificados los elementos necesarios, los modelos de valor nos
permiten enfocar la información ya sea desde la perspectiva de negocio (Slce, 2010)
o desde el enfoque ele estrategia (Hakscver, Chaganti, & Cook, 2004).
El objetivo de este trabajo de investigación es justamente elaborar un
modelo de evaluación que sea integral y que le brinde un enfoque de mayor
comprensión a la información que se comunica a los altos mandos sobre los
servicios de TI.
Capítulo 3
Metodología de investigación
La investigación para esta tesis se hará con dos tipos de datos: los datos
secundarios que servirán como base de conocimiento para la creación de los
conceptos del modelo de evaluación y los datos primarios con los que se verificará
la validez del modelo propuesto.
Para los datos secundarios, el primer paso será definir qué se entiende por
Tecnologías de la Información y analizar algunas de las contribuciones que las TI le
brindan a la organización. Posteriormente se investigará sobre el concepto de valor
para TI y sobre los distintos enfoques y modelos que existen en la literatura para
evaluar estos servicios. Por último, se realizará una investigación sobre los
conceptos de mercadotecnia con los que se moldeará el modelo para evaluar los
senicios de TI integrando todos los puntos clave encontrados en esta investigación.
Las fuentes de información de estos datos serán libros que estén relacionados con
el tema de Marketing y artículos encontrados en las bases de datos de EBSCO,
ProQuest y ACM.
Para obtener los datos primarios se ha seleccionado un método cualitativo
de tipo fenomenológico, ya que este tipo de investigación brinda la flexibilidad
necesaria para conocer información abstracta y variable que se construye subjetiva
e individualmente a través de la experiencia (Abusabha & Woelfel, 2003) y que
además se encuentrn dentro de los sentimientos, creencias, motivaciones y
actitudes de los indi\·iduos (Polonsky & Waller, 2011). Los datos primarios se
obtendrán a través de entrevistas con un formato <le entrevista general guiada, es
decir, la entrevista se realizará en un ambiente parcialmente informal y con una
guía general de preguntas que pueden irse modificando conforme avanza la
entrevista, esto con el objetivo ele lograr que el entrevistado pueda profundizar en
sus respuestas y se pueda obtener mucha mayor información de sus percepciones
(Turner, 2010). La muestra para las entrevistas será no probabilística y de tipo
intencional, este tipo de muestra me permitirú entrevistar a personas que cumplan
con ciertos criterios que considero tienen el potencial <le otorgarme información
valiosa para la validación del modelo, algunos de estos criterios son la experiencia
que tienen los entrevistados con TI y la posición que ocupan en su organización
(Farquharson, 2009).
Posteriormente se hará un análisis de las entrevistas para poder obtener
información relevante para validar y modificar el modelo propuesto conforme a los
datos primarios encontrados.
Capítulo 4
Resultaclos de la investigación de datos
secundarios
4.1 Tecnologías de la Información
Un sistema es un conjunto de elementos que relacionados entre sí, de
manera ordenada, contribuyen a un objeto (Española, 2013). Un sistema de
información es el conjunto de elementos que tienen como objetivo recolectar,
almacenar, procesar, analizar y difundir información con un fin específico. Dicho
sistema incluye entradas que son procesadas por ciertas tecnologías y produce
salidas que son enviadas a los usuarios o a otros sistemas a través de redes
electrónicas. Al igual que otros sistemas, éste puede incluir un mecanismo de
retroalimentación que controle la operación. Los sistemas de información están
compuestos por procedimientos, instalaciones físicas y personal que los opera
dentro de un determinado ambiente. Un sistema de información no
necesariamente utiliza componentes de cómputo, aunque esto es una excepción
rara en la actualidad. Los sistemas de información se suelen construir en un
contexto dado y con el objetivo de brindar una solución a las necesidades de los
individuos o a las necesidades de una organización (Turban & Volonino, 2010)
Los sistemas ele información que se basan en componentes de cómputo
utilizan la tecnología que les permite realizar algunas o todas las tareas que los
componen. Un sistema de información puede estar compuesto por una sola
computadora o bien por miles de dispositivos como servidores, bases de datos,
impresoras o redes de telecomunicación. En la actualidad los sistemas ele
información suelen contar con los componentes mostrados en la tabla (Turban &
Volonino, 2010):
Componente de TI Descripción
Hardware Conjunto ele dispositivos que permite recolectar, procesar y
desplegar la información. Dentro de este conjunto tenernos los
monitores, los teclados, las impresoras y los procesadores
Sofl \\'are Conjunto ele programas con las instrucciones que permiten
especificarle al hard\\'are la manera en la que debe recolectar,
almacenar, procesar~' desplegar la información
Datos y bases de datos Los datos son la materia prima del sistema de información y
éstos pueden ser almacenados en bases de datos, las cuáles les
darán una estructura y una definición de la relación que hay
entre ellos.
Redes de comunicación Constituyen el elemento de conexión entre diferentes sistemas
de cómputo para compartir, dentro de la red, los diferentes
recursos con los que cuentan
Procedimientos Conjunto de instrucciones que permite combinar los
elementos anteriores con el objetivo de procesar la
información y obtener así el resultado esperado
Personas En este elemento se incluye tanto a los individuos que operan
los sistemas así como a los usuarios de los resultados
Tabla 1 - Componentes de TI
En estricto sentido el término ele Tecnologías de laInformación,
denominado en la literatura como TI, se refiere tan sólo al lado tecnológico de un
sistema de información y por lo tanto podría decirse que es un subsistema de los
sistemas ele información. Con esta definición entonces se podría considerar como
tecnologías de la información sólo a aquellas tecnologías que permiten soportan un
sistema de información. Sin embargo, en la actualidad el término de Sistema de
Información es intercambiado por el de Tecnologías de la Información (Turban &
Volonino, 2010).
El término de tecnologías de la información es usado de diversas maneras en
la literatura y es indispensable establecer la perspectiva con la que se está
utilizando el término para evitar confusiones. En el documento "Service Strategy"
de la versión 3 ele ITIL, se establecen 4 perspectivas que puede tomar el término de
Tecnologías de la Información (ITIL, 200X), estas perspectivas se muestran en la
Figura 4.1
Figura 4.1 - Perspectivas de las Tecnologías de la Información
En la perspectiva de "Componente" el término de TI se refiere a los
elementos tecnológicos que componen un sistema o un proceso, como pueden ser
las aplicaciones (software) y la infraestructura (hardware), es el sentido estricto del
término Tecnologías de la Información que se vio en el segmento anterior.
En la perspectiva "Activo" el término de TI es utilizado como una categoría
de los activos del negocio y por lo tanto se espera que brinde algún beneficio en
términos económicos a la organización. Dentro de esta perspectiva, TI es visto
como el conjunto de capacidades y recursos tecnológicos con los que cuenta una
organización. En esta perspectiva, TI es visto como una inversión.
En la perspectiva "Organización" el término de TI se refiere a un área de
trabajo con sus propias capacidades y recursos. TI puede tener diferentes
configuraciones dentro de una organización como, por ejemplo, unidades de
servicio compartido, funciones de negocio o como unidades clave a nivel
empresarial.
En la perspectiva de "Servicio" el término de TI es utilizado como una
categoría de los servicios que pueden ser usados por el negocio para satisfacer
alguna de sus necesidades. En esta categoría se empaquetan las aplicaciones y la
infraestructura en servicios, por lo que los componentes tecnológicos detrás de este
servicio prácticamente son transparentes para el usuario y pueden ser ofrecidos al
negocio tanto por las áreas de TI así como por proveedores externos. En esta
perspectiva, TI es visto como un gasto cuando no funciona y como una inversión
cuando su uso brinda beneficios en múltiples niveles de la organización.
En este trabajo, la perspectiva que se estará utilizando es la de "Servicio",
por lo que el alcance de nuestro análisis estará limitado por las implicaciones de
esta perspectiva.
4.2 Las Tecnologías de la Información como servicios
Un ser,icio es una acción que busca satisfacer las necesidades <le los
usuarios, proporcionún<loles así beneficios; por lo que al ser una acción, un servicio
es intangible (Young, 2011). Por lo tanto, el beneficio y el valor de un servicio sólo
puede ser determinado por el usuario y en consecuencia, el valor <le un servicio de
TI no puede ser medido por el desempeño de los componentes tecnológicos (Smith,
Hunter, & McGittigan, 2013). Sin embargo, las métricas usadas normalmente por
los proveedores de los servicios de TI son justamente aquellas relacionadas con
aspectos tecnológicos y no con la experiencia del usuario.
Esta diferencia ha creado una brecha entre la percepción de los servicios
ofrecidos por el área de TI y las áreas de negocio, ya que el área de TI percibe una
efectividad sobre los servicios de TI que ofrece mucho mayor que la que el negocio
tiene en realidad (Lynds, 2009) por lo que existe una fuerte presión para justificar
las inversiones de TI, ya que los costos de su operación y mantenimiento son
mucho mayores a los <le otras funciones de la organización (McShea, 2007).
El concepto de servicio de TI presenta las siguientes características:
./ Es una acción cuyo objetirn es satisfacer las necesidades del usuario, la
experiencia del usuario se crea cuando utiliza dicho servicio pero la percepción
sobre el sen-icio permanece en su memoria .
./ La tecnología utilizada para implementar el servicio de TI no es relevante para
el usuario, sin embargo, la facilidad de uso e incluso la imagen sí son aspectos
que se consideran para evaluar a un servicio de TI.
./ La información del desempeño técnico del sen·icio no es de utilidad para los
usuarios; es decir, al usuario no le impmtará si el sen-icio tiene un plan de
recuperación de desastres o si el rendimiento del poder de procesamiento está
en límites aceptables. Estas características técnicas le son transparentes. Sin
embargo, es necesario contar con esta información para la toma de decisiones
sobre los sistemas que integran el servicio de TI.
En la siguiente figura 4.2 se muestran las diferencias entre cómo un usuario,
los altos mandos y el úrea de TI perciben los servicios de TI.
- 12 -
Percepción
del cliente
Servicio de correo electrónico
ºººººººº
Percepción del
área de TI
Figura 4.2 Percepciones de los servicios de TI
Percepción de
los altos
mandos
4.3 Valor de TI y los modelos de evaluación
4.3.1 Definición del concepto de Valor en contexto de TI
Es importante comenzar por definir qué se entiende por valor. En términos
estrictos se entiende por ,·alor al beneficio económico generado por algún demento
que se expone en un mercado y que por lo tanto puede ser medido en términos
económicos. Bajo este enfoque, si una organización realiza una inversión en TI
esperará obtener algún beneficio económico como resultado. En este enfoque las TI
son consideradas como un activo, lo que acorta la visión sobre los beneficios reales
que TI podría brindar a la organización (Lucas, 1999).
Veamos el caso la aerolínea Lufthansa que en 1995 puso en Internet su sitio
web. El objetivo de esta iniciativa era permitir a sus usuarios la reservación de
boletos de avión en línea. La compañía estimaba tres beneficios <le esta iniciativa:
1) Capturar la ganancia que las agencias de viajes obtenían por la venta de
boletos
2) Acercarse a sus clientes con la intención de conocer sus necesidades así
como aumentar la base de clientes a nivel mundial
3) Continuar con la dirección que tenía la empresa en materia de inn:rsión
tecnológica.
Esta iniciativa fue dándole a Lufthansa diversos beneficios durante los años
siguientes que no se tenían previstos en un inicio. Dentro de estos beneficios
encontramos el nivel de lealtad alcanzado con los clientes a través de programas de
viajero frecuente, a los cuáles se podía acceder a través del sitio web, o bien
mediante las subastas de boletos de avión en donde se tenían en promedio 136 mil
participantes. Un beneficio que además Lufthansa obtuvo con su sitio web fue la
posibilidad de crear boletos electrónicos, los cuales permitieron una reducción en
los costos y además facilitó los viajes a los usuarios al evitar largas filas en el
mostrador. Además Lufthansa permitió que otras compañías, que no contaban con
la TI necesaria, pudieran vender boletos a través de su sitio web, lo que trajo una
ganancia económica por el porcentaje recabado con la venta de estos boletos y
aumentó la lealtad de sus clientes al brindarles otras oportunidades de nielo. Un
beneficio más fue la venta de publicidad para ser desplegada en su sitio '"'eb.
Como podemos ver en este ejemplo, el valor aportado por TI a la
organización en realidad se reflejó en otros aspectos de la organización. Por lo
tanto adoptar un concepto de valor más amplio para medir los beneficios
entregados por TI es necesario. Valor es, entonces, la capacidad de un bien o
servicio de satisfacer las necesidades o de brindarle beneficios, tangibles o
intangibles, a un usuario. Estos beneficios incluyen aquellos que de manera
positiva contribuyena una mejor calidad de vida, a la adquisición de conocimiento,
prestigio, seguridad física y financiera, etc. (Hakscver, Chaganti, & Cook, 2004).
Esta definición tiene dos puntos clm e: que el valor depende de la percepción
del usuario y que los beneficios generados pueden ser tanto tangibles (y por lo
tanto mcdiblcs) o bien intangibles, lo que implica la necesidad ele poder generar
métricas que permitan reflejar el valor real generado de aquello que en principio no
se puede medir.
Percepción del usuario
El valor de un servicio de TI será determinado por la experiencia del usuario
y no por aquellos que proporcionan ese servicio. Esta experiencia depende del
contexto del usuario, es decir, del objetivo y de las condiciones en las que se
encuentra un usuario al momento de utilizar el scnicio de TI. Por ejemplo, el
servicio de impresión será evaluado por el área de Marketing en términos de
calidad y fidelidad de la impresión ya que se espera que la impresión respete los
diseños desarrollados mientras que para el área de capacitación la evaluación se
dará en términos como rapidez y bajo costo ya que su objetivo es imprimir los
documentos utilizados para los cursos proporcionados a los trabajadores. Este
contexto se puede agrupar en 6 factores que afectarán la percepción del usuario
(Tse, 2006), las cuales se pueden observar en la figura 4.3
f
Uso
Dependencia
externa
Tiempo
Factores del
contexto del
usuario
lmp.iclo en las
tareas
fm·olucrados
Cara!'teríslinis
indiYidu;iles
'. -,
\
\
Figura 4.3 - Aspectos que afectan la percepción del usuario
1. Tiempo
El valor de un servicio de TI puede variar con el tiempo tal como en el caso
de Lufthansa, en donde la inversión hecha en el sitio web le trajo a la empresa
beneficios que no se habían previsto en un principio pero que se fueron detectando
con el paso del tiempo. De igual forma, el valor de un sen-icio de TI puede variar
conforme el usuario se familiariza con su uso. En sus inicios, Youtube era tan sólo
un portal para subir videos personales hasta que en 2005 la empresa Nike subió el
primer vídeo promocional, en adelante, las empresas comprendieron el valor del
sen-icio y comenzaron a volcarse en el uso de este medio para su publicidad.
2. hffolucrados
Los objetivos de los involucrados con un servicio de TI pueden afectar su
valor. Como vimos en el caso del servicio de impresión, los objetivos del área de
marketing son diferentes a los del área de capacitación y por lo tanto el valor del
servicio dependerá de la medida en la que satisfaga las necesidades de ambas áreas.
3. Características individuales
Las características de los usuarios del senicio de TI, como el nivel de
conocimiento, también influencian la percepción del valor. Por ejemplo, en el caso
de una cámara fotográfica, un fotógrafo novato difícilmente podrá apreciar todo el
potencial que una dSLR puede proporcionar para tomar fotografías, ya la
comprensión de las características de dicho aparato requiere un nivel de
conocimiento avanzado sobre fotografía.
4. Impacto en las tareas
La integración de TI en las actividades realizadas por el usuario puede
cambiar la manera en la que se realizan algunas tareas, por lo que su impacto es
también uno de los componentes sobre la percepción del valor de TI. Por ejemplo,
las empresas que integraron el uso de códigos de barras en sus procesos de captura
de datos vieron con agrado que los errores generados por una mala captura se
redujeron prúcticamente a cero.
5. Dependencias externas
La dependencia del servicio de TI con otros elementos también es parte de la
evaluación de su valor. Por ejemplo, el portal de búsqueda de Google le da como
resultado a un usuario un listado de ligas a otros sitios web que satisfacen sus
criterios de búsqueda pero si el usuario intenta acceder a dichas ligas y fracasa,
seguramente su percepción del valor de búsqueda de Google se verú afectada de
manera negativa.
6. Uso
El valor de un servicio de TI se ve afectado por las formas en las que los
usuarios lo utilizan. Si el usuario es capaz de satisfacer sus necesidades mediante la
explotación de las características del senicio, entonces el valor percibido será alto.
Por ejemplo, el valor de un teléfono inteligente es diferente entre generaciones;
para los usuarios más jóvenes estos teléfonos les permiten estar conectados a
internet para hacer uso de aplicaciones como Facebook y Twitter así como explotar
características multimedia y de entretenimiento que el dispositivo proporciona
como juegos y videos, por lo que su percepción de valor es más elevada que aquella
que tienen los usuarios de edad más avanzada que sólo buscan las características de
comunicación que el dispositivo proporciona y que por lo tanto no valoran en la
misma medida las características multimedia, de entretenimiento y de conexión del
dispositivo.
4.3.2 Beneficios ele TI
Como se vio en la definición propuesta de valor, los beneficios que un
usuario puede obtener de un servicio de TI son en su mayoría intangibles, por lo
que las métricas para medir dichos beneficios no pueden ser sólo de carácter
económico. Las Tls abren nuevos horizontes en la organización y permiten crear
nuevas dinámicas y nuevas estructuras organizacionales, permitiendo que la
organización tenga la flexibilidad necesaria para hacer frente a los retos que
enfrenta en el ambiente actual (Lucas, 1999).
Además, las inn~stigaciones han mostrado que muchas veces el principal
valor generado por TI no se queda en la organización sino que se transfiere a los
socios en la forma de nuevos modelos de colaboración, más eficientes y eficaces; o a
los clientes de la organización en forma de precios bajos o mejor calidad, lo que
resulta en lealtad y ganancias. De igual forma, el valor generado por TI depende del
enfoque que se le da a TI (componente, activo, recurso u organización) así como del
proceso en el que se implementa (Melville, Kraemer, & Gurbaxani, 2004).
Dentro de los beneficios tangibles se encuentra la mejora en la productividad
y en la calidad <le los resultados, la reducción <le tiempos de procesamiento y la
reducción de costos. Estos beneficios impactan en la rentabilidad de la
organización y por lo tanto es posible ligarlos a métricas económicas. Dentro de los
beneficios intangibles se encuentra la mejora en la comunicación de la organización
tanto interna como externamente aumentando con esto el servicio al cliente, la
accesibilidad de datos y la mejora en la toma de decisiones, la mejora en los
procesos operativos mediante la automatización de tareas, aumento en la
flexibilidad de la organización para responder al ambiente competitivo y a los
requerimientos legales (Salinas, 1999).
El carácter intangible de los beneficios de TI provoca la existencia de una
mala comprensión <le la forma en la que los beneficios generados por TI son
entregados a la organización (García, 2003). Desde los años noventa, con el
surgimiento de la hipótesis de la paradoja de la productividad, se han realizado
múltiples investigaciones que buscan encontrar los mecanismos que permitan
evaluar el valor generado por las TI con el objetivo de poder estimar la magnitud de
su contribución a la organización. En la siguiente sección se hace una revisión de
algunos de los modelos y métodos desarrollados para evaluar los servicios de TI.
4.3.3 Revisión de teorías, modelos y métodos para obtener el
valor de TI
La evaluación de TI se ha basado principalmente en dos grandes corrientes:
en la evaluación de su impacto sobre las ventajas competitivas que una
organización puede lograr de cara a sus competidores y en la evaluación de su
impacto sobre las ganancias económicas y la productividad de la organización.
Ambas corrientes han servido de base para la elaboración de múltiples modelos y
metodologías para evaluar el valor de TI. Muchos de estos modelos han integrado
diversas herramientas y posturas sobre la percepcióndel valor de TI.
4.3.3.1 TI y las ventajas competitivas
Al respecto de las ventajas competitivas, dos son las posturas más utilizadas:
La primera se relaciona con las teorías propuestas por Michael Porter desde el año
de 1985 y la segunda se relaciona con la teoría de la visión de la empresa basada en
sus recursos (Resourced-based view of the firm, RVB) propuesta por Birger
Wernerfelt en 1984.
Estrntcqias de competitividad de Miclwcl Porter
Para Michacl Porter, es importante tener en cuenta los impactos, las
implicaciones y las ventajas competitivas que las TI pueden aportar tanto a una
organización como a la estructura de una industria. Porter (1985) consideraba que
no todos los cambios tecnológicos son estratégicamente beneficiosos ya que no
existe una garantía de que ofrezcan alguna ganancia, incluso tienen el potencial de
dañar la posición competitiva de una organización y afectar la atracción de una
industria. Además, Porter señalaba que era necesario contar con una definición
más extensa sobre las Tecnologías de la Información para en ella poder abarcar
tanto la información generada por la organización así como las tecnologías ligadas
a su procesamiento (Porter & Millar, How information gives you competitive
advantage, 1985). Una de las herramientas propuestas para la comprensión del rol
que la tecnología tenía sobre las ventajas competitivas es la Cadena de Valor.
Este concepto propone dividir las actividades que una organización realiza
para hacer negocios en actividades económicas y tecnológicas, las cuales se llaman
actividades <le valor. Las actividades <le valor se agrupan en dos grupos (Porter &
Millar, 1985):
•:• Actividades primarias, son aquellas que se llevan a cabo para la creación
del producto, su puesta en el mercado y su venta a los clientes, así como los
servicios disponibles de soporte tras la venta. Estas actividades son:
Logística interna, Operaciones, Logística Externa, Marketing y wntas y
Servicios Post-venta.
•:• Actividades de soporte, son aquellas que proveen las entradas y la
infraestructura que permiten la ejecución <le las actividades primarias.
Algunas de las funciones que estas actividades realizan son la adquisición
de materias primas, la administración de los recursos humanos,
contabilidad, trabajo legal, el desarrollo de tecnologías. Estas actiúdades
son: Infraestructura, Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y
Abastecimiento.
Porter & Millar (1985) señalan que las TI se encuentran dentro de todas las
actividades de la cadena de valor de una organización y el impacto de TI en una
actividad se propagará a las demás. Otro aspecto a remarcar es que la cadena <le
valor, a su vez, se encuentra dentro <le un Sistema de Valor que es particular a la
industria a la que pertenece la organización. Dicho Sistema <le Valor incluye
enlaces con las cadenas de valor de los proveedores que proporcionan las entradas,
las cadenas de valor de los canales que dispone la organización para entregar el
producto así como con las cadenas de valor de los consumidores.
En la figura 4.4 se puede observar la cadena de valor y el sistema de valor,
así como ejemplos de algunas TI que se suelen implementar en las componentes
de este sistema (Porter & Millar, 1985).
Figura 4.4 - Sistema de Yalor y cadena de ,·alar
I
(
Así, para que una organización pueda obtener ventajas competitivas sobre
sus rivales, deberá ejecutar las actividades de valor a un costo menor (estrategia
genérica de costo) o bien, ejecutarlas de tal forma que le permitan marcar una
diferencia frente al resto de sus competidores ( estrategia genérica de
diferenciación) y así ofrecer un producto o servicio de mucho mayor valor para el
consumidor y poder tener un precio más alto por éste. De igual forma, la
optimización y coordinación de los enlaces que existen con sus contrapartes del
sistema de valor también le traerán ventajas competitivas (Porter, 1985).
Estas estrategias genéricas de competitividad pueden tener dos alcances: un
alcance amplio como para abarcar diferentes segmentos de la industria y áreas
geogrúficas o bien un alcance reducido al limitarse sólo en un segmento en
particular de la industria. Estas estrategias genéricas de competitividad son la
segunda herramienta que Michacl Porter propone para analizar el valor de TI en la
generación de Yentajas competitivas. Dichas estrategias serán la base para los
ajustes necesarios que se deban hacer a la cadena de valor y las TI involucradas en
cada una de sus actividades. Por lo tanto, el valor de TI estarú en términos de los
objetivos que se buscan lograr con las adecuaciones en la cadena de valor, como
pueden ser: la optimización de los tiempos de entrega de los productos o servicios,
la creación de economías de escala y la obtención de una mayor porción del
- 20 -
mercado. En la figura 4.5 se pueden observar las cuatro estrategias competitivas
que se derivan del anúlisis de Portcr (Porter, 1985).
Alcance amplio
Alcance reducido
Figura 4.5 Cuatro estrategias competitivas genéricas de Porter
En cuanto al impacto de TI en la estructura <le la industria, Porter considera
que una TI puede ser un factor importante si su uso en una actividad de valor se
generaliza en las organizaciones que componen dicha industria. La estructura de
una industria estú configurada en 5 fuerzas de competitividad que en conjunto
determinan su rentabilidad: 1) El poder de los compradores, 2) el poder de los
proveedores, 3) la amenaza de nuevos competidores, 4) la amenaza de productos
sustitutos y 5) la rivalidad entre los competidores existentes. Estas fuerzas se
pueden observar en la Figura 4.6 (Portcr, 2008)
- 21 -
1 · .. ·-·· ·-· -
l
Figura 4.6 Las 5 fuerzas de la competitividad
La difusión del uso de una TI puede potencialmente mejorar o erosionar la
atracción de una industria, ya que puede afectar la fortaleza de cada una de las 5
fuerzas (Porter, 1985):
i- El poder de los compradores se ha visto fortalecido con el incremento de la
información que los compradores pueden obtener sobre los productos, ya
que esta información les permite evaluar con mayor profundidad la oferta de
las organizaciones y así tomar una mejor decisión sobre sus compras.
Además, las TI también incrementan los enlaces con los clientes, por lo que
las organizaciones pueden tener un contacto más cercano y atender con
mayor eficacia las necesidades de sus clientes .
.J.- El poder de los proveedores también ha cambiado su fortaleza, ya que con
las TI las organizaciones pueden encontrar proveedores que les ofrezcan
entradas de mayor calidad y a un menor costo ya sea económicamente o en
el tiempo de procuración . Además las organizaciones también pueden
encontrar productos de entrada sustitutos que pueden eliminar la
dependencia con algún proveedor o mejorar los tiempos y la comunicación
con sus proveedores.
t Las TI también pueden elevar las barreras de entrada para nuevos
competidores tras la implementación <le tecnologías de la información que
requieren grandes inversiones en sofürnre complejo, pero también pueden
disminuir estas barreras ya que pueden reducir los costos logísticos <le
transportación de productos y así ampliar el alcance del mercado, como en el
caso de las ventas en línea, o bien, difuminar las limitaciones de la industria
y permitir la entrada de nuevos clientes y competidores, como la incursión
de Samsung en diferentes industrias (línea blanca, telefonía celular,
tele,isiones, computadoras, tablets).
t La amenaza de sustitutos puede disminuir con la implementación de
sistemas que permiten realizar cambios en los productos, de manera muy
rápida, que elevan su calidad y disminuyen su costo; o bien, aumentar al
permitir la creación de productos nuevos o usos distintos de los productos ya
existentes. Por ejemplo, Google, cuenta con una infraestructura tecnológica
robusta que le permite brindar a los usuarios servicios de procesamiento en
la nube quepueden sustituir a los productos de software tradicionales como
los de Microsoft.
i La rivalidad entre competidores se ve influenciada por el aporte que las TI
brindan sobre la automatización similar entre competidores de los procesos
y de los enlaces entre los componentes del sistema <le valor, por lo que es
necesario que se establezcan estrategias que les permitan lograr
diferenciarse de sus competidores y bajar sus costos. Las TI están
cambiando la producción en escala, la automatización y la flexibilidad de las
orga111zac10nes.
Con estas tres herramientas (cadena de valor, estrategias genéricas y las
fuerzas de la competitividad) se puede establecer la estrategia de TI de la
organización, la cual marcará la forma en la que se desarrolla y usa la tecnología.
Esta estrategia implica que la organización cuente con un área de Investigación y
Desarrollo (R&D) pero también debe considerar un alcance más amplio porque
como menciona Porter, el impacto de la tecnología es generalizado en cada una de
las actividades de la cadena de valor. La estrategia de TI debe ser, por lo tanto, un
ingrediente esencial en la estrategia general de competitividad de la organización y
debe ser consistente y reforzada con las elecciones que se realicen en las
actividades de valor. Por ejemplo, si la estrategia de competitividad de la empresa
consiste en crear un producto con características únicas en el mercado, ésta debe
incluir tanto las actividades necesarias para producirlo así como las actividades <le
capacitación que deben recibir los vendedores para poder explicar estas
características al cliente.
En conclusión, el valor de TI se deriva del valor que aporta a la optimización
y eficacia de la cadena de valor, al impulso que le da a las estrategias genéricas de
competitividad y a la influencia que ejerce sobre las 5 fuerzas de la competitividad.
Teoría de lo visión de la empresu hus(l(lci en sus recursos (RVB)
En 1984, Birgcr Wcrncrfelt desarrolla una teoría que se enfoca en los
recursos de una organización como fuente de nuevas estrategias, su trabajo se basa
en el postulado que Edith Penrose realizó en 1959 y que establece que las
organizaciones pueden examinarse como conjuntos amplios de recursos. Se
entiende por recurso cualquier activo, tangible o intangible, que fortalecen o
debilitan a una organización, dichos activos están ligados casi permanentemente a
la organización. Algunos ejemplos de recursos son: nombres de marca,
conocimiento interno de la tecnología, personal con conocimiento especializado,
contratos de comercio, maquinaria, procedimientos eficientes, capital, etc. La
teoría de Wernerfelt también toma en cuenta las 5 fuerzas de la competitividad de
Porter como punto de partida para hacer un análisis de las características de los
recursos que crean valor para una organización (Wernerfclt, 1984).
La teoría RBV postula que la diferencia en el desempeño mostrado entre
diferentes organizaciones se debe a la variedad de capacidades y de recursos
estratégicos, tangibles o intangibles, que tienen cada una de las organizaciones.
Para que una ventaja competitiva sea sostenible, un recurso debe proporcionar
valor económico, debe ser escaso en la industria, debe ser difícil de imitar o
sustituir y no debe conseguirse fácilmente en el mercado de senicios de los factores
de producción (mercado laboral, capital, bienes raíces, etc.). En la figura 4. 7 se
pueden observar las características de los recursos estratégicos de una organización
(Yang & Brynjolfsson, 1996).
Valiosos
Figura 4.7 Recursos estratégicos
Además, para que las ventajas competitivas sean sostenibles, las
organizaciones deben buscar la mejora continua de los recursos y las capacidades
para sacar ventajas de las condiciones cambiantes. Así, se espera que una
organización desarrolle de manera dinámica nuen)s recursos una vez que se hayan
utilizado completamente los recursos existentes. Este dinamismo es el resultado de
las capacidades que tienen una organización en materia de administración
estratégica, de tal suerte que es capaz de adaptar, integrar y reconfigurar las
habilidades organizacionales internas y externas, los recursos y las capacidades
funcionales para satisfacer los requerimientos de los cambios en el entorno. Por
otro lado, las ventajas competitivas no sólo dependen de los recursos y las
capacidades estratégicas, sino también de la integración que los recursos tienen con
capacidades individuales adicionales y recursos específicos de la firma, muchos de
los cuales son intangibles (Gottschalk, 2007).
Con respecto a las TI, han habido diversas interrogantes sobre el valor que
TI le puede proporcionar a una organización, precisamente porque los recursos de
TI se han vuelto mercancías que pueden ser adquiridas e implementadas en
diversas organizaciones, por lo que ya no son ni raras ni difíciles de imitar. Incluso
algunos activos de TI no son difíciles de duplicar, como la infraestructura de
cómputo o las redes de telecomunicación. Sin embargo, las TI combinadas con las
capacidades internas de la organización, es decir con los recursos intangibles, sí
pueden producir ventajas competitivas (Jacks, Palvia, Schilhavy, & Wang, 2011).
4.3.3.2 TI, la productividad y el valor económico
Shinkyu Yang y Erik Brynjolfsson (1996) definen tres medidas para el valor
de TI: la productividad, el excedente del consumidor y la rentabilidad de la
organización. Las dos primeras medidas se derivan de la teoría microeconómica y
la tercera se vincula con las ventajas competitivas de la organización.
Sobre las ventajas competitivas, Yang y Brynjolfsson (1996) consideran que
si una organización tiene un acceso único a una TI, entonces la organización puede
estar en una posición para generar mayores ganancias. Pero si, por el contrario, las
TI están disponibles para todas las organizaciones entonces no brindarán
ganancias fuera de lo normal; por lo que no habría ninguna razón para esperar que
una organización que gasta en TI más que sus competidores obtendrá mayores
ganancias. Así, Brynjolfsson considera que las TI son una necesidad estratégica
pero no una fuente de ventajas competitivas.
Para poder reflejar entonces los beneficios de TI, Brynjolfsson propone
utilizar la teoría microeconómica, la cual ha aportado todo un conjunto <le modelos
teóricos y métodos matemáticos a la investigación del valor de TI. Dentro de estos
modelos, la teoría de la producción ha apoyado a la comprensión del proceso de
producción y el impacto de TI sobre éste, permitiendo así, la evaluación de TI en
términos económicos (Melville, Kraemer, & Gurbaxani, 2004). La teoría de la
producción analiza la relación entre las entradas y las salidas producidas en una
función de producción que puede ser traducida en término matemúticos; es decir,
las salidas dependen de los factores de producción definidos en la función. De esta
manera, se considera a TI como un factor de producción y su aportación a la
función de producción es \"ista en términos de producto marginal, que es la
aportación positiva o negativa de un factor productivo (Yang & Brynjolfsson, 1996).
Yang y Brynjolfsson consideran que la producti\"idad, como consecuencia, traerá
beneficios en el rendimiento económico de la empresa, el cual puede medirse a
través del desempeño contable o bien por el desempeño del mercado de capitales.
El desempeño contable representa el estado financiero actual de la organización, el
cual se espera que se incremente sólo cuando el flujo de efectivo se concrete; el
desempeño del mercado de capitales considera el futuro de la organización, es
decir, el valor de la organización estará en función de la expectativa de inversiones
que inyecten flujo de capitales.
De estas teorías se desprenden diversas metodologías financieras para
calcular el valor de TI. En la tabla 2 se muestran algunas de ellas junto con una
breve descripción.
Metodologías
Análisis Costo /
Beneficio
inversiónValor presente
neto (VPN)
Descripción
Evalúa los costos de adquisición e implementación de TI
contra los beneficios generados (Olavarrieta, 2001). Sin
embargo su uso ha ido disminuyendo porque no siempre es
posil)le. r·epr~S~IJtarel.\falorrea]ol?terJid() (Glltierrez, 1999):
Consiste en calcular la ganancia económica generada con
respecto a la inversión realizada. Existen múltiples métodos
para calcular el ROi como (Gutierrez, 1999):
- Retorno en activos
- Retorno de equidad
- Retorno de inversión simple
- Periodo de recuperación (payback)
Sin embargo el uso exclusivo de esta metodología para evaluar
a TI puede ser complicado puesto que muchos de los
beneficios obtenidos por TI no pueden expresarse en términos
de inversión y porque TI es parte del conjunto de recursos que
una organización tiene para lograr sus objetivos.
En esta técnica se determinan los ingresos de la empresa en
un periodo de tiempo y a este cálculo se le aplica un factor de
descuento determinado por los departamentos de finanzas;
este factor de descuento toma en consideración el riesgo, los
intereses y la inflación. Al resultado de esta operación se le
resta el valor de la inversión inicial. El resultado final del
cálculo debe ser cero o bien un valor positivo para considerar
Tasa interna <le
rendimiento
(TIR)
Valor económico
agregado (EVA)
Costo total de la
propiedad (TCO)
que el retorno de inversión fue exitoso (Olavarrieta, 2001).
Esta metodología tiene la ventaja de considerar las ganancias
a través del paso del tiempo pero depende del cálculo del
factor de descuento por lo que un mal cálculo de éste puede
dar resultados erróneos (Gutierrez, 1999).
En esta metodología se busca determinar el factor de
descuento que lograrú un valor presente neto igual a o para
que así la organización pueda recuperar toda la inversión
hecha al final del tiempo. Al igual que la VPN, considera el
valor de la inversión y de las ganancias con el paso del tiempo
(Olavarrieta, 2001). Sin embargo su cúlculo es complicado y
ademús no es posible asegurar el factor de descuento, dado
que éste en realidad se calcula con factores externos a la
empresa como la inflación (Gutierrez,1999) ..
Esta metodología considera la ganancia neta de la
organización menos la inversión total empleada para la
operación. Esta metodología no se enfoca en las ganancias de
sólo un proyecto sino que toma en cuenta toda la operación de
la organización (García, 2003).
El objetivo de esta metodología es considerar diversos
aspectos de la organización como el costo de propiedad de los
sistemas, el costo de su ciclo de vida, los beneficios
económicos de los clientes y contrastar esta información con
las utilidades netas generadas. Sin embargo, su aplicación
puede ser complicada porque necesita definiciones muy
concretas para su aplicación, como, por ejemplo, qué se
considera una inversión y qué se considera un gasto
(Gutierrez, 1999).
Es un modelo integral que permite a la organización poder
comprender los costos directos e indirectos que se tienen al
momento de poseer y utilizar un componente de tecnología
durante todo su ciclo de vida (García, 2003).
Los costos directos buscan reflejar todos los gastos
relacionados con los clientes, servidores, periféricos y la red
dentro un ambiente de computación. Dentro de éstos se tiene:
los honorarios del departamento de TI, el costo de la
administración del sistema, soporte, desarrollo de sistemas,
adquisiciones, capacitación, viajes, mantenimiento <le
sistemas, etc. (García, 2003).
Los costos indirectos se generan cuando los sistemas, o su
administración, fallan; lo que lleva a los usuarios a buscar
soporte o bien soluciones alternas, cuyo costo no se tenía
presupuestado, afectando así a la organización. Los costos
indirectos cYalúan el capital y la eficiencia de la
administración del departamento de TI cuando brinda
servicios a los usuarios finales (García, 2003).
Tabla 2 - Metodologías financieras para calcular el \'alor de TI
Sin embargo, conforme la investigación de los beneficios económicos
aYanzó, los resultados sobre este tipo de medidas no fueron sólidos. Incluso Erik
Brynjolfsson, en posteriores trabajos, encuentra evidencias significatiYas de los
beneficios que TI brinda sobre la productividad de la organización y el excedente
del consumidor mas no así en las medidas de la rentabilidad (Lee, 2006). Además
estas metodologías buscan establecer el valor de TI en términos económicos pero
difícilmente reflejan los beneficios intangibles de TI o bien no consideran factores
externos que no pueden ser controlados por las organizaciones (Scheepers &
Scheepers, 2008). Pero la investigación de Brynjolfsson sí brinda aspectos
importantes de los beneficios ele TI: 1) TI impacta casi de inmediato en la
productividad de la organización, 2) este impacto se mantiene hasta por un periodo
de 7 años, 3) los beneficios de TI pueden presentarse de manera intangible en la
organización y 4) los beneficios de TI dependen de la administración que se hace
sobre la tecnología.
4.;3.3.3 Puntos clave de los modelos derivados
Estas dos corrientes sobre la evaluación de los beneficios de TI sirven de
base para una multitud de investigaciones, de las cuales se desprenden puntos
claYe para medir de manera eficaz y holística el aporte de TI en las organizaciones.
El primer punto claYc que encuentro en la literatura es la unidad de análisis
sobre la que se hace la evaluación de TI. ,Johny ,Jiung-Yee Lec (2006) en su tesis
"Assessment of Information Technology business value" define 5 niveles o enfoques
para el análisis del valor de TI basado en el trabajo realizado por Brynjolfsson y
Yang en 1996. La clasificación ele estos niveles se hace en base a la unidad de
desempeño que se considera para la evaluación así como en los responsables de la
toma de decisiones. De esta manera, se hace una diferencia entre los diferentes
aspectos que se deben evaluar en las TI dependiendo del público al que se orientan
estas eYaluaciones. Estos niveles son (Lee, 2006):
, Nivel individual: En este niYel se estudia la influencia de las características
del usuario como su actitud, la intención de uso de la tecnología y el uso
actual de las TI. Dentro de este nivel hay dos teorías ampliamente usadas para
evaluar las TI: el modelo de aceptación tecnológica (TAM, por sus siglas en
inglés) y la teoría de comportamiento planeado (TPB, por sus siglas en
inglés).
, Nivel ele sistema: En este nivel se investigan los impactos de las
características de los sistemas como la calidad del sistema, la calidad de la
información, su utilidad, la satisfacción del usuario y el uso del sistema. En
este ni,·cl se obtiene información valiosa para el diseño e implementación de
sistemas.
, Nivel industrial y nivel de organismo económico: En este nivel, la evaluaci{m
de TI se enfoca en el impacto acumulativo de TI en el desempeño
macroeconómico general. Las evaluaciones a este nivel nos permiten
identificar las tendencias en las inversiones de TI y sus impactos, pero no
proporcionan información sobre cómo el desempeño económico de una
organización responde a las decisiones de las inversiones.
, Nivel de orgcmización: En este nivel se estudia la relación entre la decisión en
inversiones de TI y el impacto en el desempeño de la organización. La
información proporcionada en este nivel apoya la toma de decisiones de los
administradores de la organización. Este nivel puede dividirse para abarcar
los impactos de TI a nivel de procesos de la organización, por lo que las
evaluaciones de TI se enfocan en la eficiencia y eficacia de los procesos de la
organización, las habilidades del personal de TI y la administración de los
recursos de TI.
Otro punto clave es derivado de la teoría de la visión de la empresa basada
en sus recursos. Helena y Rens Scheepers en su artículo "A process-focused
decision framework for analyzing the business value potential of IT investments"menciona que los beneficios de TI se deben considerar en el corto, mediano y largo
plazo. Los beneficios iniciales de TI suelen ser ganancias en la eficiencia de los
procesos debido a la automatización de las actividades, estos beneficios son más
visibles cuando las TI sustituyen procedimientos manuales o sistemas basados en
papel, algunos de los beneficios en este plazo son los ahorros en costos y la
reducción de errores debido a la captura de datos. Los beneficios a mediano plazo
ocurren con el subsecuente del uso de TI, como es el caso de la acumulación de
información que después puede estar disponible electrónicamente para una mejor
toma de decisiones. Esta acumulación de datos con el paso del tiempo se vuelve el
instrumento para los beneficios a largo plazo, ya que con la acumulación de datos
sobre períodos largos de tiempo permite hacer actividades de minería de <latos o
análisis a largo plazo de tendencias. Estas actividades pueden brindar beneficios
como optimización de procesos o incluso aprendizaje organizacional. Otra de las
características de los beneficios de TI, que los autores identifican en su artículo es
la posibilidad que tienen las TI de extender sus beneficios a otros procesos, creando
así enlaces de valor entre los diferentes procesos de la organización. Un ejemplo de
esto sería la información de un cliente que pasa ele proceso de compra al proceso de
entrega de manera electrónica, lo que aumenta la congruencia de los datos.
(Schcepcrs & Schcepers, 2008) .
.Joel D. Haines en 2004 realizó una disertación llamada "Managing
Technological lnnovation for Competitive Advantage: A framework for assessing
the relatiYe importance of the components ofTcchnology utilized for specific
activities ,vithin an organization". En este trabajo, Haines se basa en la teoría de la
visión de la empresa basada en sus recursos para elaborar una definición integral
de la tecnología que permita demostrar las diferentes percepciones que se tienen
sobre ella. Su definición es la siguiente: La tecnología se puede describir como los
recursos creados por los humanos en base a su inteligencia y que tiene cuatro
formas distintas: un componente de herramientas físicas llamado technoware, un
componente de habilidades humanas llamado humanware, un componente de
conocimiento codificado llamado infoware y un componente de los métodos
sociales sistematizados llamado orgaware. Cada uno de los componentes de la
tecnología puede ser usado en diferentes combinaciones por la organizaciones;
estos componentes son los mecanismos para producir bienes mediante la
transformación de las entradas, las plataformas para proveer servicios, los medios
para mejorar la práctica de la administración y los vehículos para las actividades ele
investigación y desarrollo que contribuyen a la innovación (Haines, 2004). Por lo
tanto, el punto clave del trabajo de Haines es la composición que logra de la
tecnología. Con esta definición queda claro que no se puede evaluar sólo un aspecto
de las TI para obtener el valor que aporta a la organización y que por el contrario, la
evaluación de TI debe ser integral.
En el artículo "Review: Information technology and organizational
performance: an integrative model of 1T Business Value" realizado en 2004 por
Nigel Mclville, Kenneth Kraemer y Vijay Gurbaxani, los autores exploran los
factores que influyen en los beneficios que TI puede brindarle a la organización,
tomando como base la teoría de la visión de la empresa basada en sus recursos. En
su investigación establecen tres dominios de influencia que actúan sobre los
beneficios de TI (Mclville, Kracmer, & Gurbaxani, 2004):
1. El ambiente macro, el cual abarca las características de la región geográfica en la
se encuentra la organización, como por ejemplo, las regulaciones gubernamentales,
las características de la cultura de dicha región, la infraestructura del país, el nivel
de desarrollo, etc.
2. El ambiente competitivo, que contempla las características de las fuerzas
competitivas de la industria, como los recursos y los procesos de negocio de los
socios comerciales.
3. El enfoque en la empresa, el cual incluye:
• Los recursos de TI tanto tecnológicos como humanos. Entre los recursos
tecnológicos se encuentra la infraestructura, las aplicaciones de negocio y
los procesos de adquisición, soporte, mantenimiento, etc. Entre los
recursos humanos de TI se encuentran las habilidades técnicas como la
programélción o la integración de sistemas y las habilidades
administrativas como la colaboración con las unidades de negocio o la
plancación de proyectos.
• Los recursos complementarios organizacionales como la estructura
organizacional, los reglamentos y las políticas, las prácticas laborales, la
cultura organizacional, etc.
• Los procesos de negocio que son las acti,-idades que generan valor para la
organización, dentro <le las que se encuentran la manufactura, ventas,
logística, distribución, senicio al cliente, etc.
• El desempeño, medido en: 1) los procesos de negocio que incluye la
eficiencia operacional evaluado a través del sen-icio al cliente, la
flexibilidad, la administración del inventario o la compartición de la
información; 2) la organización a través del desempeño general evaluado
a través <le la productividad, el rendimiento, el valor en el mercado, las
ventajas competitivas, etc.
Para Melville et al. (2004) si la TI apropiada se implementa en el proceso <le
negocio correcto, entonces habrá una mejora en los procesos y por lo tanto un
mejor desempeño organizacional, pero los resultados quedan condicionados a que
se hagan inversiones complementarias apropiadas en las prácticas ele trabajo y en
la estructura organizacional, así como al estado del ambiente competitivo en el que
se encuentra la organización.
En el año 2006 David Christopher Tsc escribe una tesis titulada "A
conceptual model for assessing thc value of Information Technology" en la cual
busca identificar el valor ele TI a través de los marcos de referencia de adquisición y
post-implementación <le TI. Según la investigación realizada por Tse, los marcos de
referencia <le adquisición brindan un número de factores y procesos que permiten
determinar cómo una TI es utilizada dentro de una organización. Dentro ele los
factores que afectan la adopción de TI se encuentran: las percepciones, las curvas
<le aprendizaje y la migración de costos. Dos de los principales marcos son: el
modelo de aceptación de la tecnología (TAM) y el modelo de la difusión de las
innovaciones. El modelo TAM, y su versión extendida TAM2, se enfocan en
encontrar las percepciones individuales sobre una TI que influyen en la adopción
de la tecnología, son tres la percepciones que este modelo encuentra: 1) la
percepción de la utilidad que define el grado en el cual el usuario cree que el
sistema de TI mejorará su desempeño en el trabajo, 2) la percepción de la facilidad
de uso que define el grado en el que un usuario cree que usar una TI no requerirá
de esfuerzo adicional por encima del que originalmente era necesario y 3) la
percepción basada en la experiencia que el usuario ha tenido con una TI. De esta
manera, este modelo identifica algunos factores que influyen en el valor de TI como
la relevancia del trabajo que la TI tendrá en la actividad donde se implementa, la
calidad de los resultados y la demostración de los resultados a través del
desempeño del sistema de TI o su contribución (Tse, 2006).
Por su parte, el modelo de difusión de la innovación realiza un modelado ele
cómo la organización adopta las TI pero desde una perspecth·a sociológica. Se
define como difusión el proceso mediante el cual una innovación es comunicada a
través de ciertos canales sobre un periodo de tiempo entre los miembros de un
sistema social. Como medidas de la innovación que TI brinda se tiene: la ventaja
relativa con el sistema anterior, la compatibilidad con los valores existentes y las
experiencias pasadas,la complejidad para comprender y usar el sistema, la
facilidad que tiene el usuario de experimentar con el sistema antes de su adopción,
y por último la visibilidad de los resultados y las contribuciones de TI. En cuanto a
los canales de conrnnicación, se identifican dos: 1) los medios masivos mediante la
cual se distribuye conocimiento sobre TI a grandes audiencias mediantes
noticieros, campaüas de publicidad, medios impresos, sitios web, etc.; 2) los
canales interpersonales los cuales distribuyen el conocimiento de TI a un nivel
personal y que incluye las recomendaciones de persona en persona, los canales
interpersonales tienen una gran efectividad en formar y cambiar actitudes sobre el
sistema de TI. Para el tiempo, el modelo evalúa el proceso por el que se logra influir
en los individuos en la adopción de TI mediante el uso de los canales de
comunicación y la presión social. La adopción de la organización también responde
con el tiempo, a través de la Curva-Sen la que se segmenta la postura de la
organización frente a las innovaciones en innovadores, adopción temprana,
mayoría temprana, mayoría tardía y retrasados. Por último este modelo brinda
información sobre el sistema social de la organización frente la adopción de TI, los
mecanismos que influyen sobre esta adopción son: estatus social, normas sociales,
líderes de opinión y agentes de cambio (Tse, 2006).
En cuanto a los modelos de post-implementación, Tse investiga sobre tres
modelos desarrollados: Modelo del éxito de TI, las 6 clases de efectividad de TI y el
marco de referencia de la efectividad de TI. El modelo del éxito de TI proporciona
los siguientes 6 tipos de impactos que reflejan el valor de TI: 1) la calidad del
sistema que implica los atributos tecnológicos de la operación de TI, 2) la calidad
de la información que provee el sistema y la facilidad que tiene el usuario de
explotarla, 3) uso y 4) satisfacción del usuario con los cuales se describe cómo el
sistema es usado y cuán satisfecho se encuentra el usuario, 5) el impacto individual
y 6) el impacto organizacional son dos impactos relacionados, en donde el primero
contempla la experiencia del usuario y el segundo es la suma de los impactos
individuales, con lo que se crea una percepción organizacional sobre la TI (Tse,
2006).
El modelo de las 6 clases de efectividad propone evaluar el sistema en tres
factores contextuales: el referente de evaluación, la unidad de análisis y el tipo de
evaluación. Con el referente de evaluación se identifica el objeto con el que se
compara el valor de TI: se puede comparar contra el valor aportado por otros
sistemas, se puede comparar contra un ideal teórico con el que se medirá la
eficiencia conforme a las mejores prácticas y se puede evaluar contra sí mismo para
evaluar la evolución de su descmpeüo en el tiempo. La unidad de análisis establece
el nivel organizacional sobre el cuál se está midiendo el valor ya que cada nivel
tendrá métricas diferentes, son dos los niveles para el análisis: el nivel
organizacional y el individual. El tipo de evaluación identifica qué aspecto del uso
de TI se está midiendo, es decir, se mide cómo se utiliza el sistema, la reacción al
uso del sistema y las implicaciones del uso del sistema (Tse, 2006).
Por su parte, el marco de referencia de la efectividad de TI organiza las
métricas de evaluación tomando como base el tipo de sistema de TI que se está
evaluando. Este marco utiliza dos dimensiones: la dimensión de los involucrados
en donde se identifica los distintos grupos de interés sobre la evaluación de TI y la
dimensión del tipo <le sistema. La dimensión de los grupos de interés coincide con
los identificados por ,Jiung-Ycc Lec (2006). En cuanto al tipo de sistema, el alcance
del anúlisis del sistema se divide en: 1) un aspecto del sistema de TI como las
interfaces de usuario, 2) un sola aplicación <le TI, 3) una categoría <le TI como los
sistemas ERP, 4) todas las aplicaciones de TI usadas por una organización, 5) un
aspecto de la metodología del desarrollo de sistemas y 6) la función de TI de una
organización (Tsc, 2006).
Por su parte, ,Jinwon Ho en 2005 realizó una tesis llamada "A
comprehensive model for assessing information value: toward a theory for valuing
Information Technology Investment" en la que coincide en muchos de los factores
que Tse (2006) establece para evaluar los beneficios de TI en cuanto a la adopción,
el uso y el efecto de TI en la organización pero agrega un factor más, el de la
Información generada por TI. Para Hola información debe considerarse como un
activo importante ele la organización ya que permite integrar de manera exitosa las
estrategias de TI con las estrategias del negocio, si las organizaciones no consideran
la administración de la información como un punto clave de su éxito entonces las
inversiones de TI raramente se justifican. De esta forma, la información debe ser
una variable a considerar dentro ele la cadena de valor. El valor de la información
se establece como la suma de los beneficios que se obtienen de 1) las transacciones
de información entre la organización y sus proveedores, 2) entre la organización y
sus consumidores y 3) entre las transacciones de las úreas internas de la
organización. Ho, a<lemús organiza las actividades de TI en dos dominios: 1) el
dominio del negocio en donde engloba a los usuarios de TI, el uso que éstos le dan
a TI, las necesidades de información que tienen los usuarios y el uso que le clan a la
información, 2) el dominio de la tecnología en donde engloba a los proveedores de
la tecnología de la información y las actividades y recursos para implementar las TI
en la organización (Ho, 2005).
Además, Ho (2005) establece unidades de análisis para evaluar el valor de
TI. La primer unidad de análisis es el tipo de valor que se divide en tres: el valor
realista que se obtiene al comparar los resultados que se obtienen antes y después
de la instalación de TI por lo que los efectos en la información se demostrarían a
largo plazo, el valor normativo que se consigue a través de sistemas que soportan
los procesos y las estructuras de la toma de decisiones y el valor percibido que se
basa en la evaluación subjetiva de los usuarios de TI. La segunda unidad de análisis
es el propietario del valor de la información el cual puede ser un individuo, un
equipo o una organización, dicho propietario será quien determine cuán valiosa es
la información que TI le proporciona a la organización. La tercera unidad es el
evaluador del valor que considera que los usuarios finales de los sistemas son
quienes pueden evaluar la información que se genera de manera acertada y no así
los altos mandos de la organización que toman las decisiones.
Una aportación mús de la investigación realizada por Ho (2005) es una serie
de métricas con las que se puede evaluar TI, las cuales se pueden ver en la tabla 3.
Característica
Calidad del producto
Calidad del sistema
Calidad del servicio
Pertinencia de la
información
Disponibilidad de la
información
Utilidad de la
información
Métricas
Precisión, concisión, consistencia, actualidad,
finalización
Facilidad de acceso, facilidad de uso, seguridad,
rapidez
Confianza, sensibilidad, garantía, empatía
Solución de problemas y toma de decisiones,
eficiencia y efectividad, factores críticos de éxito.
Suficiencia, dependencia, uniformidad
Efectos del uso de la información
Tabla 3 - Métricas para evaluar TI
Por último, Ho (2005) establece 5 conceptos en donde se puede medir el
aporte de TI sobre el desempeño organizacional: Aprendizaje, Innovación,
Reputación, Productividad y Adaptación.
En otro artículo consultado llamado "A framcwork for the impact of 1T on
organizational performance", Tim Jacks, Prashant Palvia, Richard Schilhmy y
otros (2011) realizan una investigación sobre las variables que existen en la
literatura entre los años 2000 a 2011 para evaluar un servicio de TI. En su
investigaciónlos autores encuentran una clara inclinación sobre la evaluación de
los impactos <le TI en tres dimensiones: la rentabilidad y a la productividad de la
organización que abarcan un 93% de los estudios revisados y los beneficios
intangibles que sólo ocupan un 7% de los estudios revisados. En la tabla 4 se
pueden ver algunas de las variables que los autores identificaron sobre las tres
dimensiones de impacto.
Agilidad
Efectos de TI sobre el
negoc10
Resultados o productos
obtenidos de los procesos
de negocio
Productividad de la
organización
Flexibilidad competitiva
Efectividad de la
información
Productividad laboral
Eficiencia operacional
Impacto operacional tras
el uso de TI
Desempeño de los
procesos de negocio
Desempeño de los
serv1c1os
Beneficios estratégicos y
desempeño de la
competitividad
Desempeño de la red de
proveedores
Desempeño de los
sistemas
Desempeño operacional
de los procesos
Rendimiento financiero
Costos adicionales a los
clientes
Desempeño de las
unidades de negocio
(ventas, crecimiento,
ganancias, ROi)
Ventaja competitiva y su
costo
Valor ele la organización
en el mercado
Impacto en ventas
Satisfacción del cliente
Reputación de los
producto o senricios de la
organización
Administración de los
recursos humanos
Lealtad del cliente
Mejora de la calidad
Productividad social
Rendimiento a largo plazo Estatus de la organización
en el mercado
(longevidad, dinamismo,
visibilidad, liderazgo)
Liquidez y capacidad de
inversión
Crecimiento en ventas
Desempeño de las ventas
Ganancias por el precio
de las acciones de la
organización
Ganancias por ser el
primero en la industria
Ganancias marginales
Porción del mercado
Desempeño del canal de
suministro
Tabla 4 - Variables del impacto de TI
Del universo de variables encontrados, los autores establecen 4 categorías
con las que ordenan dichas variables. Eslas categorías son (,Jacks, Pah·ia, Schilhavy,
& Wang, 2011)
1) Recursos. En esta categoría se agrupan las ,·ariablcs encontradas en base a
la teoría de la visión de la empresa basada en sus recursos, algunas de estas
variables son la infraestructura de TI, las aplicaciones de TI, el
conocimiento especializado de los administradores y los usuarios así como
las características del sistema de TI.
2) Capacidades. Se definen como capacidades a las habilidades que permiten
identificar y moldear las amenazas, aprovechar las oportunidades y
mantener la competitividad a través de la mejora, la combinación, la
protección o la reconfiguración de los activos tangibles o intangibles de la
organización. Algunos ejemplos de las capacidades son la integración con
la cadena de provisión de los proveedores, la colaboración electrónica, la
planeación de TI y la innovación.
3) Alineación de TI con el negocio. La alineación puede definirse como el nivel
de armonía, integración o sincronización entre TI y sus contrapartes de
negocio. Esta alineación, o la falta ele ella, puede afectar la percepción del
valor de TI. En esta categoría se incluyen aspectos de la cultura
organizacional así como la planeación estratégica. Algunas de las variables
dentro de esta categoría son la planeación estratégica del negocio, la
distancia entre el negocio y TI, la estrategia de TI y el soporte de los altos
mandos a TI.
4) Factores externos. En esta categoría se agrupan aquellos factores sobre los
que la organización no tiene un control sobre sus características o su
evolución. Algunas de estas variables son las características del mercado, la
incertidumbre de la cadena de suministro o los costos de la infraestructura
que adquiere para sus sistemas.
En una revisión bibliográfica más, en el libro Strategic Mwwgement of
Teclmology and Innovcztion los autores proponen 7 categorías con las que se
puede evaluar un servicio de TI. Estas categorías son útiles para describir una
tecnología de manera rápida y adecuada y además permiten capturar información
que se pueda enfatizar en estrategias de publicidad y marketing (Burgelman,
Christensen, & Wheelwright, 2008). Estas categorías son:
1. Desempeño funcional, el cual consiste en la evaluación de la función básica
que la TI debe realizar.
2. Costo de adquisición
3. Características de la facilidad de uso con la que se evalúa la forma en que
trabaja la interfaz del usuario.
4. Costo de operación con el que se evalúan los costos de la operación y el
mantenimiento del servicio.
5. Confianza en la operación de TI, con la que se evalúa la disponibilidad del
sistema, la cantidad de fallas y las actividades de soporte que requiere así
como el tiempo de vida esperado.
6. SerYicio con lo que se evalúa cuanto tiempo toma y cuán costoso resulta la
restauración de un serúcio fallido.
7. Compatibilidad la manera en la que el servicio se conecta con otros servicios
o tecnologías.
Como se puede obsen1,.1r, existe una gran cantidad de modelos y variables
para e\·aluar el valor de un servicio ele TI. i.Por qué entonces en muchas de las
empresas no se percibe dicho valor o es muy difícil demostrarlo'? Una de las causas
de esta discrepancia radica en que las métricas utilizadas para evaluar las TI no
captan completamente el valor de TI (Kritzinger, 2002) pero también se debe a la
falta de un lenguaje en común entre las áreas de TI y las áreas de negocio o los
usuarios finales. Una de las ramas de la administración que podría resolver algunas
de estas brechas de comunicación es el Marketing, esta rama puede apoyar en la
adopción de la tecnología por parte de los usuarios, en el desarrollo de sen'Ícios de
TI útiles y eficaces, en la promoción de los servicios de TI y las mejores prácticas, a
mejorar la reputación de TI y a determinar los costos y la imagen de dichos
servicios (Grajek, Lynch, & Cagnetta, 2002).
4.4 Modelo de evaluación de un servicio de TI basado
en conceptos de mercadotecnia
4.4.1 Mercadotecnia y TI
Como vimos en los capítulos anteriores, las Tecnologías de la Información
tienen diversos beneficios tanto tangibles como intangibles para las organizaciones,
los cuales se han estudiado durante décadas con el objetivo de refutar la paradoja
de productividad de TI que Erik Brynjolfsson enunció en 1993. Sin embargo, las
métricas y modelos propuestos con anterioridad no han podido capturar todo el
potencial de los beneficios de TI, lo que crea frustración entre los ejecutivos de las
organizaciones al momento de tener que tomar decisiones sobre las inversiones en
TI, ya que no cuentan con la información necesaria. Esta falta de información se
suele cubrir con la percepción que los ejecutivos tienen de TI resultado de su
experiencia con la tecnología, lo que provoca que las decisiones sobre las TI se
tomen de manera subjetiva (Tallon & Kraemer, 2006).
Incluso, algunos investigadores han abierto otros puntos de controversia al
respecto del valor de TI, ya que estipulan que en la actualidad las TI no
proporcionan ninguna ventaja competitiva a las organizaciones porque su
adquisición y uso es común entre los competidores de la industria por lo que ya no
son recursos valiosos, raros o difícil de copiar (Carr, 2003). Además, las presiones
económicas globales, también han puesto dificultades sobre las inversiones de TI,
dando como resultado que muchas organizaciones reduzcan sus presupuestos para
el soporte y mantenimiento de las aplicaciones e infraestructura de TI. Algunas
organizaciones están reduciendo además la dependencia que tienen con algunas
empresas proveedoras de serYicios de TI mediante la integración de sistemas
heterogéneos o bien mediante la simplificación de las infraestructuras de TI y la
reducción de los costos laborales asociados a TI (Bates, Davis, Haynes, &
McKinsey, 2003).
Sin embargo, muchas de estas posturas son consecuencia de los resultados
inconsistentes de las inversiones hechas en TI, sobre todo tras la instalación de
sistemas costosos como los ERP, CRM y SCM. En muchasocasiones, la instalación
de este tipo de sistemas, provoca cambios considerables en la estructura
organizacional, en los procesos de negocio y en la interacción del personal con las
nuevas tecnologías, por lo que la resistencia al cambio frena el éxito de una TI. Se
vuelve, entonces imprescindible demostrar a los altos mandos, al personal de la
organización, a los inversionistas y a los usuarios finales, las contribuciones que las
TI pueden realizar en la organización y las posibles causas que detienen la captura
de los beneficios (Bates, Davis, Haynes, & McKinsey, 2003)
Es aquí donde la mercadotecnia puede ser una de las herramientas clave
para la evaluación de los sc1Tieios de TI. La mercadotecnia ya ha probado su
aportación en materia de TI; por ejemplo, en la d(;cada de los 90 surgieron diYersas
empresas proveedoras de TI que lograron grandes ganancias, la euforia de este
é~xito llevo a estas empresas a realizar enormes inYersiones en nue,·as tecnologías
que según sus expectativas, irreales, les traerían enormes ganancias en ventas. Sin
embargo, sus inversiones y expectativas no se alineaban en ningún sentido con la
realidad del mercado ni con las necesidades de sus clientes, por lo que a principios
del nueYo siglo, estas empresas enfrentaron serias complicaciones económicas y
desaparecieron. Sin embargo, algunas empresas lograron sobrevivir e incluso
prosperar a través de las fallas de sus competidores; Nokia, IBM, Samsung, SAP,
Amazon, Google o Apple son algunas de estas compañías que si bien no contaban
con el mejor producto en el mercado, sí contaban con la mejor estrategia de
mercadotecnia. Estas compañías tienen en común la habilidad de crear ganancias a
través de la innovación, la im-cstigación y desarrollo de patentes y una posición
abrumadora en el mercado que se respalda con una base creciente de clientes
sólida que se refuerza mediante su estrategia de mercadotecnia. Estas empresas
entienden que no sólo es necesario contar con lo último en tecnología sino también
identificar y satisfacer las necesidades de los usuarios en nuevas formas a un costo
aceptable (Viar<lot, 2004).
La mercadotecnia tiene como objetivo determinar las necesidades del
mercado y asegurar que los productos o servicios ofrecidos por una organización
corresponden no sólo de manera precisa a estas necesidades sino que además
ofrecen una ventaja competitiva y una ganancia frente a la oferta de los
competidores (Viardot, 2004). La mercadotecnia tiene un componente de
comunicación, por lo que su uso puede servir no sólo para conocer las necesidades
de los clientes externos, sino también las necesidades internas de la organización.
Las herramientas de mercadotecnia pueden ayudar a comunicar a los usuarios de
los servicios tanto las características del servicio de TI así como las mejores
prácticas que deben seguir en materia de seguridad de la información, protección
de la confidencialidad, y el uso apropiado de TI que logrará que sus actividades se
realicen de manera más eficaz y eficiente. Además el uso adecuado de la
mercadotecnia puede mejorar la reputación de las tecnologías y del área de TI, ya
que apoya la idea de que las tecnologías implementadas en la organización son el
resultado del análisis de las necesidades y actitudes de los usuarios y no sólo por
moda o por ideas aisladas de los altos mandos de la organización (Grajek, Lynch, &
Cagnetta, 2002).
Por estas razones, en esta tesis, propongo utilizar la rama de la
mercadotecnia como base para la creación de un modelo de evaluación de los
serYicios de TI. El objetivo ele este modelo es utilizar las herramientas y los
conceptos de mercadotecnia para demostrar los beneficios que TI le brinda a una
organización. Las métricas utilizadas en este modelo son las encontradas en la
reYisión literaria realiz.ada en el capítulo 3, ya que considero que estas métricas sí
brindan información Yaliosa pero que debe ser comunicada de manera diferente
dependiendo del público al que se mostrará la evaluación y del periodo en que se
cYalúa la TI.
4.4.2 Conceptos de mercadotecnia
La mercadotecnia es la rama de conocimiento que se encarga de la
administración <le la relación con los clientes, no solo implica la venta y publicidad
de productos, su núcleo comprende la satisfacción <le las necesidades de los
clientes. La mercadotecnia permite comprender las necesidades del usuario,
desarrollar productos o serYicios que le proporcionen a ese usuario un valor
superior al de los competidores y permite establecer el precio, la distribución y la
promoción que logrará que ese producto o senicio le llegue al usuario de la manera
más efectiva y eficiente. Así, se puede definir la mercadotecnia como el proceso
mediante el cual las organizaciones crean valor para sus clientes y a su vez reciben
valor de estos clientes mediante los lazos sólidos que se crean con ellos (Kotler &
Armstrong, 2012).
La satisfacción del usuario es el punto central de esta definición de
mercadotecnia, por lo que es necesario comenzar por comprender las implicaciones
de este punto. La mercadotecnia busca comprender las necesidades del usuario con
el objetivo de poder satisfacer dichas necesidades mediante la oferta de productos o
servicios. El concepto de necesidad tiene diferentes aristas. En su concepto más
estricto, estas necesidades parten del estado más básico del ser como las
necesidades físicas como el alimento o la vestimenta, las necesidades de tipo social
que comprenden la necesidad de pertenencia y afecto y las necesidades
individuales que se asocian con la necesidad de auto-expresión y conocimiento.
Estas necesidades se moldean con la influencia de la cultura y la personalidad
individual de cada usuario y se convierten en deseo, si este deseo va acompañado
de un poder de compra entonces se convierte en demanda. A.<;Í, la clave para el
éxito de una organización radica en la comprensión de las necesidades, los deseos y
las demandas de sus clientes. La organización a todos los niveles debe estar cerca
de sus clientes y debe encontrar mecanismos que le permitan recabar y evaluar
dichas necesidades (Kotler & Armstrong, 2012).
Así, la oferta de una organización a un mercado debe cubrir las necesidades
de los clientes. Esta oferta no sólo debe centrarse en el aspecto físico de los
productos, también debe incluir las experiencias, servicios e información que el
cliente requiere y que serán la base de los beneficios intangibles que acompañan al
producto. En muchas ocasiones las organizaciones olvidan que el producto que
ofrecen sólo es una herramienta valiosa si logra resolver un problema. Muchas de
las empresas exitosas tienen su vista puesta más allá de los productos y servicios
que generan y buscan crear experiencias de usuario. Starbucks es una empresa que
sigue esta línea, si bien su objetivo es la venta de café, su oferta en la experiencia
del usuario es lo que marca la diferencia con sus competidores: sus locales son
atractivos, su personal es atento y el objetivo es siempre hacer sentir a sus clientes
como en casa (Starbucks, 2013).
El valor y la satisfacción que obtiene un usuario de un producto o sen·icio se
puede modificar con las herramientas que la mercadotecnia dispone. Pero las
organizaciones deben poner especial atención en las expectativas que crean en los
clientes. Un nivel bajo de expectativas puede satisfacer a los usuarios menos
exigentes pero podría no atraer una mayor canti<la<l <le usuarios. Si las expectativas
son muy altas y no se cumplen, lo usuarios podrían decepcionarse. El valor y la
satisfacción del usuario son los bloques clave en el desarrollo y administración <le
las relaciones con el cliente. La mercadotecnia involucra también el concepto de
intercambio, el cual se presenta cuando un usuario obtiene un objeto deseado ele
un proveedor al brindar, a su vez, un objeto al proveedor. En términos de TI dentro
de una organización, un área ele negocio obten<lrú un sistemaque cumpla con sus
requerimientos mediante la aprobación de una i11\"ersión en esa TI. La
mercadotecnia consiste en acciones que se realizan para construir y mantener
relaciones <le intercambio con los clientes a los que se quiere alcanzar, mediante la
entrega de valor superior para el cliente. Estos clientes en conjunto constituyen el
concepto de mercado, estos clientes comparten necesidades o deseos similares que
pueden ser satisfechas mediante las relaciones <le intercambio; para construir estas
relaciones, las organizaciones deben conocer las necesi<la<les del mercado para así
poder diseñar buenas ofertas de mercado, establecer los precios para esta oferta,
promover los productos o servicios, almacenar los productos o los elatos de los
servicios y entregarlos. De esta manera, las actividades clave <le la mercadotecnia
son: investigación del mercado, desarrollo de productos, comunicación,
distribución, precio y servicio. Las relaciones de intercambio en mercadotecnia se
dan en ambos sentidos, ya que los usuarios también realizan acciones para
averiguar más sobre los productos o servicios ofertados por las organizaciones
(Kotlcr & Armstrong, 2012).
Esh·ategia de mercadotecnia
La información sobre los clientes y el mercado le permitirá a las
organizaciones establecer una estrategia de mercadotecnia. Con esta estrategia, la
organización escogerá a qué tipo <le cliente quiere servir y cuál es la propuesta de
valor que brindará a dicho cliente. Para seleccionar un cliente, la organización debe
dividir el mercado en segmentos de clientes, este paso es importante porque la
organización no puede abarcar de manera exitosa a todos los clientes de un
mercado, la selección del segmento de mercado será en términos del nivel, el
tiempo y la naturaleza <le la demanda. Una vez escogido el segmento de mercado, la
organización debe escoger cuál será su propuesta de valor, es decir, <le qué manera
se diferenciará y se posicionará en el mercado; la propuesta de valor de una marca
es el conjunto de beneficios y valores que una organización promete entregar a sus
clientes para satisfacer sus necesidades y demandas (Kotler & Armstrong, 2012).
Posteriormente, con la selección del segmento de mercado y la propuesta de
valor, la organización deberá diseñar las estrategias con las que construirá
relaciones rentables con sus clientes objetivo. Existen 5 conceptos que guían las
estrategias de mercadotecnia (Kotler & Armstrong, 2012):
1. J,_;/ concepto de producción - sostiene que los consumidores fayorecerún los
productos que estún disponibles y que son fúcilcs de adquirir. Por lo que la
administración deberú enfocarse en la mejora de la producción y en la
eficiencia de la distribución. Sin embargo, este concepto puede llevar a la
organización a una miopía porque se enfocaría en el producto y podría perder
de vista la realidad del mercado y la realidad de los clientes.
2. El concepto de producto - sostiene que los consumidores favorecerán los
productos que ofrecen la mejor calidad, desempeño y características
innovadoras. Bajo este concepto, la estrategia de mercadotecnia se enfocarú
en la realización de mejoras continuas a los productos. Este concepto al igual
que el punto anterior puede llevar a la organización a la miopía.
3. El concepto ele vcntn - sostiene que los consumidores sólo comprarún los
productos de la organización si se realiza una venta a gran escala y con fuertes
promociones. Este concepto se enfoca solo en la creación de transacciones de
venta en lugar de construir relaciones rentables y de largo plazo con sus
clientes. El objetivo muchas veces sólo es vender lo que la organización
produce en lugar de producir lo que el mercado requiere.
4. J,,'[ concepto de mercadotecnia - sostiene que para lograr los objetivos
organizacionales es necesario conocer las necesidades y las demandas de los
mercados seleccionados y entregar a los clientes las satisfacciones deseadas
de una mejor manera que la competencia. En este concepto se trabaja por
crear los productos idóneos para los clientes y no los clientes para el producto
creado como en los otros tres conceptos. Con este enfoque, las organizaciones
que son dirigidas en pro de los clientes realizan investigaciones profundas
para aprender sobre los deseos de sus clientes para así adquirir nuevas ideas
de productos y servicios y probar las mejoras propuestas a los productos. Sin
embargo, en muchas ocasiones los clientes no saben lo que quieren, por lo
que un lazo estrecho con los clientes es necesario en este concepto.
5. El concepto de la mercadotecnia social - este concepto considera los posibles
conflictos que puede existir entre lo que a corto plazo quiere el cliente contra
el bienestar a largo plazo del cliente. En este concepto, la organización se debe
cuestionar si lo que hace en el presente para satisfacer a sus clientes será
correcto en el futuro. Se busca crear entonces una mercadotecnia sostenible,
tanto social como ambientalmente con la que se creen productos o servicios
que satisfagan las necesidades presentes de los consumidores pero siempre
permitiendo preservar o mejorar las capacidades para satisfacer las demandas
futuras.
Marketing Mix
Una vez que la organización establece su estrategia de mercadotecnia, es
decir, selecciona el segmento de mercado y la propuesta de valor para ese mercado,
se debe establecer un programa de mercadotecnia; este programa construye las
relaciones con los clientes mediante la transformación de la estrategia de
mercadotecnia en acciones específicas. A estas acciones se les llama el marketing
mix, el cual es un conjunto de herramientas de mercadotecnia que una
organización utiliza para implementar la estrategia escogida. Las organizaciones
deben mezclar cada una de las dimensiones en un programa de mercadotecnia
integrado que comunique y entregue el valor propuesto a los clientes seleccionados
(Kotler & Armstrong, 2012).
Las herramientas principales del marketing mix se clasificaron primero en 4
dimensiones búsicas, llamadas las cuatro Ps de marketing (por su traducción en
inglés): Producto (Product), Precio (Price), Lugar (Place) y Promoción
(Promotion). Esta clasificación se expandió para abarcar otros 3 dimensiones mús
(Marketing, 2009): Gente (Peoplc), Procesos (Process) y füidencia física (Physical
evidence). La descripción de cada una de estas dimensiones es la siguiente:
1. Producto - Una organización debe primero conocer las necesidades y
demandas de sus clientes para entonces crear un producto o sen·icio que sea
apropiado para cubrir estas necesidades. Este producto debe tener una
calidad suficiente como para satisfacer las necesidades presentes y futuras de
los clientes. El producto apropiado creará valor para el cliente, aunque es
necesario recordar que el valor de un producto depende de la percepción del
cliente.
2. Precio - Un productos sólo vale lo que los clientes están preparados para
pagar por él. El precio debe ser competitivo pero no necesariamente debe ser
el más bajo del mercado, siempre y cuando se compense con ser\'icios o
detalles extras que agreguen valor al producto. El precio debe brindar un
rendimiento a la organización o de lo contrario será un costo. Entre más
costoso sea un producto o servicio, mayor será la expectativa que tendrán los
clientes.
3. Lugar - El lugar cloncle los clientes adquieran el producto o servicio y los
medios por los que se distribuye ese producto deben ser apropiados y
convenientes para los clientes. El producto debe estar disponible en el lugar
apropiado, en el tiempo apropiado y en la cantidad apropiada, buscando
siempre un equilibrio entre los costos de almacenamiento, inventario y
distribución. El desempeño en la entrega de los productos o senicios es uno
de los criterios más importantes para los clientes.
4. Promoción - Es el medio por el cual una organización comunica lo que hace
y lo que puede ofrecer a los clientes. Incluye actividadescomo marca,
publicidad, identidad corporativa, administración de ventas, ofertas
especiales y exhibiciones. El objetivo es llamar la atención, hacer a la
organización atractiva, decir un mensaje consistente y sobre todo darle al
cliente una razón para escoger la oferta de la organización sobre las opciones
de los competidores. Abre el dialogo en los dos sentidos, debe comunicar los
beneficios del producto y no sólo las características del producto. La
promoción también debe hacerse ele manera interna, ele tal suerte que todos
los involucrados estén conscientes del valor y atributos de los productos, lo
que significa que la comunicación con el personal interno debe darse en el
sentido de convertir a los empleados en promotores de los productos y en
agentes de apoyo a los clientes.
5. Personas - Engloba a la gente que está en contacto con los clientes y que
impactan en la percepción de la satisfacción del cliente. La reputación de un
marca reposa en las manos de la gente. Por lo tanto, el personal que está en
contacto con los clientes debe tener el entrenamiento apropiado, deben estar
bien motivados y deben tener una actitud correcta. Muchos clientes no
pueden separar los productos o senicios de las personas que laboran en la
organización. Un buen servicio de soporte post-venta y consultoría es una de
las formas que las organizaciones tienen para afiadir valor a su oferta.
6. Procesos - Los procesos mediante los cuales se <la senricio a los clientes y el
comportamiento de aquellos que entregan dicho proceso es crucial para la
satisfacción de los clientes. Asuntos como tiempos de espera, la información
que se le brinda a los clientes y la buena voluntad del personal son ,·itales
para conservar a los clientes satisfechos. A los clientes no les interesa el
detalle <le cómo opera el negocio, lo que les importa es cómo funciona el
sistema. Los procesos que se tienen para interactuar con el usuario afectan de
manera importante la percepción de los usuarios, por lo que esta categoría
puede ser una ventaja competitiva para la organización.
7. Evidenciafisica - La evidencia física es el medio por el cual los clientes
pueden percibir el valor que proporciona un producto. Sin embargo, un
servicio es intangible, por lo que es necesario generar información que le
permita al usuario asegurarse que obtendrá lo que la organización promete.
Una herramienta para esto son los casos de estudio y los testimoniales, de
igual forma, instalaciones limpias y bien decoradas ayudan en la percepción
del usuario, la imagen del servicio es clave. La evidencia física proporcionada
por una organización debe confirmar las suposiciones de los clientes.
Cada uno de los ingredientes del marketing mix es una clave para el éxito.
Ningún elemento puede ser considerado de manera aislada (Marketing, 2009).
Relaciones apropiadas
Las organizaciones deben considerar a sus clientes como activos que deben
ser administrados y maximizados. Aunque no todos los clientes son buenas
inversiones para las organizaciones, los clientes pueden clasificarse de acuerdo a su
potencial de rentabilidad y las relaciones con ellos se deben administrar conforme a
este potencial. Los clientes se pueden clasificar en grupos como: extrafios,
mariposas, verdaderos amigos o lapas. Los clientes extrafios muestran un bajo
nivel <le rentabilidad y poca proyección de lealtad, sus necesidades y la oferta de la
organización no son coincidentes, por lo que no se debe invertir en ellos. Los
clientes mariposas tienen un potencial de rentabilidad pero no son leales, sus
necesidades y la oferta de la organización se alinean pero sólo permanecen
cercanos por un tiempo, las relaciones que se creen con este tipo de clientes deben
ser efímeras. Los clientes del tipo verdaderos amigos son clientes rentables y leales,
la alineación entre sus necesidades y la oferta de la organización es muy favorable,
la organización debe realizar inversiones frecuentes en las relaciones con este tipo
de clientes con el objetivo de deslumbrarlos, nutrirlos, retenerlos y crecerlos; el
objetivo con este tipo de clientes es lograr que crean en la oferta de la organización
y que recomienden a otros al experiencia que tienen con la organización. Los
clientes tipo lapa son muy leales pero no son rentables, la alineación entre sus
necesidades y la oferta es pobre, estos clientes suelen ser problemáticos porque
demandan atención pero no ofrecen nada a cambio. Estos diferentes tipos de
clientes requieren diferentes estrategias para administrar la relación que se tiene
con dios, el objcti,·o es construir las relaciones adecuadas con los clientes
adecuados.
De igual forma, las organizaciones también deben construir buenas
relaciones con los socios internos y externos que les permiten llevar a cabo su
estrategia de mercadotecnia. La buena relación entre las áreas de la organización
creará sinergia y así la organización podrá lograr sus objetivos. La relación con los
socios externos impactará en la eficiencia y eficacia de su estrategia de
mercadotecnia, sobre todo en la relación con aquellos socios que proveen las
entradas para los productos y los servicios.
Modelo extendido del proceso de mercadotecnia
La integración de todos estos conceptos y definiciones se puede obsen·ar en
la figura 4.8 en donde se configura el proceso de mercadotecnia. Como se puede
observar en la figura, el proceso de mercadotecnia comienza por la investigación
del mercado para conocer las necesidades de los clientes y con la administración de
la información de mercadotecnia. Posteriormente se diseña la estrategia orientada
a los clientes, basada en la respuesta a dos simples preguntas:1) ¿a qué
consumidores la organización busca satisfacer? Lo que proporcionará la
segmentación del mercado y 2) <.Cómo se pueden satisfacer las necesidades y
demandas de los clientes? Lo que establecerá la propuesta de valor de la
organización, marcando así la diferenciación y posición de la organización en el
mercado. Con la estrategia de mercadotecnia escogida, la compañía puede integrar
un programa de mercadotecnia con el objetivo de materializar su propuesta de
valor hacia los clientes, utilizando las 7 claves del éxito del marketing mix. En el
último paso, el proceso de mercadotecnia involucra la construcción de relaciones
de valor y rentables con los clientes y con los socios internos y externos. Los
primeros 4 pasos del proceso de mercadotecnia crean valor para los clientes y en el
último paso la organización cosecha las ganancias de sus relaciones sólidas con los
clientes (Kotler & Armstrong, 2012).
Comprensión del
mercado y las
necesidades y
demandas de los
clientes
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1
Administrar la
relación con el
cliente:
construir
relaciones
sólidas
Administrar la
relación con los
socios:construir
relaciones
sólidas con los
socios del
mercado
Figura 4.8 Modelo extendido del proceso de mercadotecnia
4.4.3 Modelo propuesto para evaluar un servicio de TI basado en
mercadotecnia
Tomando como base los conceptos de mercadotecnia que se mencionaron
anteriormente, se propone la creación de un modelo <le evaluación de los servicios
de TI. Este modelo, al igual que el proceso de mercadotecnia, tiene como eje la
satisfacción del usuario.
Hay ciertas consideraciones que se deben tener en cuenta para este modelo.
El primero de ellos es la noción <le servicio de TI, el modelo propuesto no se centra
sólo en un aspecto como pueden ser las aplicaciones o la infraestructura, el enfoque
<le senicio permite contemplar la integración <le diferentes aplicaciones,
infraestructuras y procesos con el propósito de satisfacer las necesidades de los
usuarios. Por ejemplo, el se1Yicio de correo electrónico involucrará los servidores y
el software que se instala para operar el correo, la red por la que viaja la
información y los controles de seguridad que se implementaron para proteger
dicha información, así como el software instalado en los equipos de cómputo de los
usuarios; el servicio también involucra la capacitación brindada a los usuarios y los
servicios de soporte que se le brindan al usuario para resolver problemas. Se define
entonces como serúcio de TI al conjunto ordenado de componentes tecnológicos y
procesos de operación, mantenimiento y soporte que tienen como objetivo
satisfacer las necesidades de los clientes.
El segundo punto a considerar es la intangibilidad de los beneficios de los
servicios de TI. Como se vio en el segundo capítulo, un servicio es una acción que
tiene como objetivo satisfacer las necesidades del usuario, por lo que sus resultados
son efímeros a menos de que se plasme su contribución en algún mecanismo, como
una encuesta de satisfacción. Es importante entonces, demostrar los beneficios
intangibles de TI mediante mecanismos que reflejen la experiencia del usuario. Y
justo es la experiencia del usuario el tercer punto a considerar, ya que el cliente es
quien determinará al final el valor de un servicio de TI, por más que el área de TI se
empeñe en demostrar la disponibilidad de los sistemas, la capacidad tecnológica de
la infraestructura o el velocidad de las redes de comunicación si la experiencia del
usuario no fue buena, el Yalor del servicio de TI será negativo.
En la figura 4.9 se puede observar el modelo propuesto para la evaluación de
un servicio de TI.
Comprensión de
las necesidades
de los clientes
T-·
l Inwstigar las
~· necesidades de
' información de
los clientes
Estrategia de
ffi mercadotecnia
' ',-.--_______ .
Seleccionar la
audiencia a la
que se
prcsentarún los
resultado de la
C\'aluación
Marketing Mix
\,_ r \ Eva lu ar el : serv icio de TI en
base a los 7
puntos del
marketing mix:
- Prod ucto
- Precio
- Lugar
- Promoción
·--.
Construir
1 relaciones
f valiosas i
' J
Administración
1
de la relación - con los clientes,
comun ica r los
resu ltados
r
1 Administrar la
1 relación con el
~ perso na l de l
Recopilar y
administrar la
información
sobre los
scn·icios de TI
Establecer el
objetivo que se
desea lograr con
la presentación
ele los resultados
de la evaluación
- Procesos i área de TI y con
! los proveedores - Perso nas
- Evidencia
Figura 4.9 Modelo propuesto para evaluar un senicio de TI basado en
mercadotecnia
Al igual que el modelo para el proceso <le mercadotecnia, el modelo
propuesto para la evaluación de servicios de TI se centra en la satisfacción del
usuario y en la experiencia que el usuario tiene con el servicio de TI. Las
características de cada uno de los componentes se explican a continuación.
4.4.3.1 Comprensión de las necesidades de los clientes
El modelo comienza por la comprensión de las necesidades de los clientes.
El área encargada de realizar la evaluación de TI debe primero identificar quiénes
son los clientes de los diferentes servicios de TI ofrecidos y cuáles son las
necesidades de información que requieren estos clientes sobre los senicios de TI.
En este sentido, el cliente de un servicio de TI puede ser aquel usuario que utiliza
las capacidades del servicio para realizar alguna interacción con el negocio o bien el
cliente puede ser el área de negocio que solicitó y proporcionó el presupuesto para
la implementación de las aplicaciones y la infraestructura del servicio.
Veamos por ejemplo el sen-icio de recompensas de Starbucks, este servicio le
permite a los clientes que compran bebidas o bolsas de café en Starbucks dar
seguimiento a la acumulación de puntos que reciben por cada compra hecha en
Starbucks a través de una página web, estos clientes requieren información sobre la
correcta acumulación de puntos para poder así acceder los diversos beneficios que
se obtienen con cada nivel de lealtad y evaluaran este servicio dependiendo de la
disponibilidad del sistema y la certeza de la información que les proporcione. Cada
vez que este sistema esté fuera de línea o que las transacciones <le compra no
reflejen los puntos obtenidos, este cliente evaluará de manera negativa el senicio,
lo que puede impactar en sus decisiones <le compra de productos de Starbucks. Sin
embargo, para las úreas <le negocio, la información necesaria para evaluar el
se1Yicio de recompensas puede darse en términos de la cantidad de usuarios que se
han registrado en el servicio o en las actividades necesarias para <lar soporte a las
quejas de los usuarios por fallas en el sistema, ya que además <le la acumulación de
puntos, este sistema cuenta con una tarjeta que sirve como monedero electrónico
por lo que las fallas en el sistema pueden impactar las finanzas de la empresa y su
reputación. Las áreas de negocio evaluarán entonces el servicio en términos de
seguridad de la información, administración <le la información <le los usuarios y
capacidades de explotación de la información proporcionada por las transacciones
de los usuarios.
La inwstigación sobre los clientes y sus características permitirá identificar
los atributos sobre la información que se debe recabar de los senicios de TI y <le las
aplicaciones, infraestructura y procesos que involucran estos servicios. Es
necesario que se identifiquen los indicadores que alimentarán los parámetros de
evaluación <le cada uno de los clientes del servicio. La información sobre los
servicios de TI debe contar con un nivel de acumulación mínimo necesario para
brindar información de valor a los clientes del sistema; como se observó en la
revisión de la literatura en el capítulo anterior, los beneficios <le los senicios <le TI
se van modificando con el paso del tiempo, por lo que la evaluación debe
considerar en qué fase del ciclo de vida se encuentra el servicio <le TI a evaluar. Por
ejemplo, si la organización necesita decidir si otorgará recursos presupuestarios
para el soporte y mantenimiento de un servicio de TI que lleva 5 años operando,
necesitará información sobre las aportaciones que dicho servicio ha brindado a la
organización durante todo este tiempo para poder contrastar estas aportaciones
contra los costos que implican su soporte y mantenimiento. Por otro lado, la
información sobre los servicios de TI se debe administrar para poder explotarla,
relacionarla y compartirla con todos los interesados para así finalmente crear
conocimiento sobre el seivicio de TI y sus componentes. De igual importancia es la
administración de las fuentes de la información, estas fuentes deben proporcionar
información actual y certera, deben estar disponibles en el momento que se
necesita la información, deben estar seguras con el objetivo de conservar su
integridad, confidencialidad y disponibilidad, así los usuarios podrán tener
confianza en la información recabada sobre los servicios ele TI.
Algunas herramientas para recabar información sobre los senriciosele TI son
encuestas y entrevistas que capturen la satisfacción y las necesidades del usuario
final, indicadores <le desempeño ele los sistemas del sen·icio de TI, indicadores del
desempeño de los servicios de soporte al usuario final, encuestas y entre\·istas que
recaben la percepción sobre los servicios de TI tanto de usuarios finales como de
las áreas de la organización, estados financieros de los costos de los sen·icios de TI,
cte.
4.4.3.2 Estrategia de mercadotecnia
Al igual que en el modelo de mercadotecnia descrito por Kotler y Armstrong
(2012), es necesario seleccionar el tipo de usuario o público al que se dirigen los
resultados de la evaluación, cada público tiene necesidades y demandas específicas
de información, la información que se brinda a los altos mandos de la organización
que van a tomar una decisión en cuanto a las inversiones de TI no es la misma que
necesita un usuario final para decidirse a adoptar la tecnología en sus actividades
diarias. Además las herramientas para presentar la información de la evaluación
también dependen del público, los altos mandos de la organización necesitan la
información en forma de reportes, informes o indicadores mientras que los
usuarios finales necesitan información fácil de digerir y que les permita conocer los
atributos y capacidades del servicio de TI, esta información se puede entregar
mediante trípticos, posters, talleres de capacitación, pruebas beta de los servicios,
etc.
En cuanto al público, existen al menos 3 tipos de clientes que pueden
necesitar información sobre un servicio de TI para realizar una evaluación del valor
que ofrece. El objetivo y con el que se presenta la información del senricio de TI y la
profundidad de la información es diferente para cada uno de ellos, por lo que se
debe adaptar la información conforme a las características y necesidades de cada
público, es importante evitar presentar información que no contribuirá al objetivo
del público. En la tabla 5 se pueden obsenrar los tipos de cliente y algunos de los
posibles objetivos de cada uno.
Público Objetivos de la evaluación Nivel de la evaluación
Usuario final, - Lograr la adopción del scnicio de TI. La evaluación del
puede ser interno o - Cambiar la percepción sobre el servicio de TI valor del senicio ele
externo a la y debilitar la resistencia al cambio. TI se realiza a nivel
organización individual.
-· Toma de decisiones sobre el presupuesto de La evaluación del
los servicios de TI , incluye el soporte, el valor del servicio ele
mantenimiento y la relación con los TI se realiza a nivel de
proveedores. los procesos de
.. Cambiar la percepción del valor que el área negocio y a nivel
Altos mandos de de TI aporta a la organización. organizacional.
la organización
·- Toma de decisiones sobre la implementación
de nuevos servicios de TI.
- Demostrar los beneficios intangibles de los
servicios de TI en los procesos ele negocio y
en la organización .
- Demostrar los beneficios en términos de
productividad y rentabilidad.
- Toma de decisiones sobre la administración La evaluación del
de los recursos humanos del área valor del servicio de
Área de TI y (capacitación, contrataciones, etc.). TI se realiza a nivel
- Toma de decisiones sobre la adquisición de organizacional y a proveedores
productos o servicios de proveedores. nivel sistema.
- Motivar al personal del área de TI sobre la
importancia y el impacto de sus actividades.
Tabla 5 - Tipos de clientes y sus objetivos
4.4.3.3 Marketing Mix
El tercer paso del modelo consiste en evaluar los servicios de TI en base a las
7 dimensiones del marketing mix: Producto, precio, lugar, promoción, procesos,
personas y evidencia. En la tabla 6 se pueden observar las características para cada
uno de las dimensiones del marketing mix y algunas de las métricas y herramientas
que se pueden utilizar para la evaluación.
Dimensión
Producto
Precio
Descripción
Evaluación de la satisfacción
del usuario. Responde a la
pregunta: ¿El servicio cubre
las necesidades del usuario?
Evalmción de la inversión en
el servicio. Responde a las
preguntas de la organización:
¿se debe inve1tir en este
servicio? ¿se debe continuar
con su operación y
mantenimiento?
Responde a las preguntas del
usuario final: ¿El costo de
adopción del servicio es
aceptable'?
Lugar Evaluación de la
disponibilidad del servicio.
Responde a la pregunta: ¿El
servicio se entrega conforme
a las necesidades del
usuario?
Promoción Evaluación de la
comunicación con el usuario.
Responde a las preguntas:
¿I,a comunicación con el
usuario se da de manera
efectiva? ¿cuál es la
percepción del usuario sobre
el servicio de TI'? i,Qué tanto
conoce el usuario las
características del servicio de
TI?
Proceso Evaluación de la atención al
usuario. Responde a la
pregunta: ¿se resuelven los
problemas que enfrenta el
Evaluación de TI
• Encuestas de satisfacción del usuario
(facilidad de uso, calidad de la información,
flexibilidad del servicio, imagen del sen·icio,
confianza)
• Análisis del uso del sistema
• Conteo mensual del uso del sistema
• Reporte mensual y semanal del uso de los
servicios de soporte
• Encuesta anual para comprender las
necesidades del cliente
• Evaluación de la seguridad de la
información del servicio
• Evaluación de la reducción de costos
• Benchmark de la reducción de tiempos de
transacción y comunicación (antes y
después de la implementación)
• Métodos financieros: Costo total de
inversión, retorno de inversión
• Expansión de beneficios y tiempo de
recuperación
• Benchmark de las opciones del mercado y
nuevas tendencias
• Revenue y gross margin
• Disponibilidad del servicio conforme a las
necesidades de operación del usuario
• Tiempos muertos entre operaciones
• Rep01te de fallas del servicio
• Compatibilidad tecnológica (plataformas)
• Tiempo de recuperación de fallas
• Porcentaje de recuperación/pérdida de
datos
• Evaluación de la efectividad de los canales
de comunicación y atención al usuario
• Evaluación del conocimiento del usuario
sobre las características del senicio
• Evaluación de la percepción del usuario
sobre el área de TI a nivel operativo y a
nivel estratégico
• Evaluación de la disponibilidad de los
canales de comunicación y atención al
usuano
• Evaluación de la efectividad del soporte
Personas
Evidencia
usuario con el servicio de TI
de manera efectiva y con
buena actitud?
Evaluación del personal del
úrea de TI. Responde a las
preguntas: <.Se cuenta con el
personal necesario para
atender el servicio de TI y al
usuario? ¿,El personal del úrea
de TI cuenta con un nivel de
capacitación óptimo?
Demostración de los
beneficios intangibles que se
obtienen con el servicio de TI.
brindado al servicio de TI (resolución de
fallas, mantenimiento, análisis de la
capacidad del servicio)
• Evaluación de la calidad en la atención del
usuario
• Evaluación de la capacitación del personal
del úrea de TI
• Evaluación de la percepción que la
organización tiene sobre el área de TI
(estatus quo)
• Evaluación del clima laboral del área de TI
• Evaluación de los impactos
organizacionales
• Encuestas de satisfacción del usuario a la
salida
• Evaluación de los beneficios derivados de la
integración que el servicio de TI
proporciona entre áreas de la organización
y con los socios externos
• Evaluación del impacto de TI en el
aprendizaje, reputación, innovación y
flexibilidad de la organización.
• Evaluación de la alineación de los servicios
de TI con los objetivos del negocio
Tabla 6 - Características del marketing mix para evaluar un senicio de TI
Como podemos observar, son muchos los rubros con los que se puede hacer
una evaluación de TI. Por lo que es de suma importancia recalcar de nuevo que la
evaluación del valor de TI debe estar en función del público y de sus objetivos, para
no generar información que distraiga o confunda alpúblico objetivo.
4.4.3.4 Consh·uir relaciones valiosas
Una vez que se haya evaluado el servicio de TI con las dimensiones del
Marketing Mix, es necesario presentar los resultados de esta evaluación. Este paso
del modelo de evaluación es importante porque es aquí en donde se construirá la
relación con los clientes. El úrea de TI debe permitir la retroalimentación de los
distintos clientes y aceptar las diferencias que los clientes tengan en cuanto al valor
del servicio de TI.
Con el usuario final, la organización de TI debe buscar una posición
cercana, con el objetivo de convertir al usuario final en un cliente de tipo amigo
\'erdadero para que pueda apoyar el uso del senicio, por lo que es importante
proporcionarle información \·aliosa que facilite la adopción de la TI. De igual
forma, una relación cercana con el usuario final le permitirú al úrea de TI
desarrollar ser,icios con características que puedan cubrir sus necesidades, esto
ademús aumentará el sentido de importancia del usuario final lo que debilitará la
resistencia al cambio (Farquharson, 2009).
Con los altos mandos de la organización, el úrea de TI debe buscar una
posición de socio estratégico y debe alejarse de la percepción de que TI sólo es una
función operati\'a; esta cercanía permitirá influir en las decisiones sobre el
presupuesto de TI y el apoyo que se le brinda a los sen'icios de TI desarrollados
(Kritzinger, 2002).
Con el propio personal del área de TI se debe buscar sinergia para lograr los
objeti\'os en cuanto a desempeño del servicio de TI y calidad en la atención de los
clientes. Un área de TI que entiende su rol estratégico en la organización estará
motivada para seguir brindando buenos resultados y buscará de manera activa la
satisfacción de los usuarios (Kritzinger, 2002). En cuanto a los proveedores, la
comunicación también debe ser estable y provechosa para ambas partes, en
muchos de los rubros ele la evaluación de un servicio de TI el desempeño de los
proveedores va implícito.
Capítulo 5
Resultados de la investigación de datos
• • pr1mar1os
La descripción de la metodología utilizada para la recopilación de estos
datos se definió en el capítulo 3. El oqjetivo de esta parte de la investigación es
obtener: 1) la percepción de los entrevistados acerca de las Tecnologías de la
Información, 2) el conocimiento sobre los mecanismos que se utilizan o que
conocer para evaluar un servicio de TI y 3) presentar y explicar el modelo
propuesto en el capítulo anterior y obtener su retroalimentación sobre los
conceptos propuestos.
Las entrevistas se dieron en formato abierto con el objetivo ele poder tener
información de mayor profundidad. Las preguntas qué se hicieron a los
entrevistados, de manera general, fueron:
a) i.Cómo se entregan las TI en la organización a la que perteneces, como
aplicaciones o como servicios?
b) ¿,Cuáles son las expectativas sobre los beneficios que las TI aportarán a la
organización?
c) i.Los clientes están satisfechos con los resultados obtenidos con la
implementación de las TI en la organización?
d) i.La organización cuenta con mecanismos que le permitan evaluar el
grado de impacto de los beneficios de TI? i.Qué tipo de medidas
(financieras, desempeño, satisfacción del usuario, etc.) usan estos
mecanismos y a quién están orientados?
e) i.Qué tan comprensible es la información que le muestran estos
mecanismos a la organización y a los clientes?
t) Se muestra y explica el modelo propuesto para evaluar un senicio de TI y
se le pregunta al entrevistado por su parecer.
Como se especificó en el capítulo 3, el formato de las entrevistas fue del tipo
"entrevista general guiada", este formato permitió que los entrevistados
compartieran su percepción, expectativa y conocimientos no sólo sobre las TI ele la
organización donde laboran sino también la experiencia del uso ele las TI en otros
ámbitos de su ,ida, si bien este hecho no es parte ele la investigación, sí brindo
mayor información para enriquecer el modelo propuesto.
- 55-
Recolección de datos
Las entrevistas se hicieron con un muestreo intencional, es decir, con
personas que tmieran las características necesarias para poder obtener
información valiosa. Este tipo de muestro no requiere de un gran número ele
participantes, ya que lo se busca es lograr profundidad para obtener conocimiento
sobre un fenómeno en términos subjetivos (Awoko, 2004), por lo que se cntrc\"istó
a 3 personas que cumplían con las siguientes características:
a. Tener por lo menos 5 años de experiencia laboral.
b. Tener un nivel estratégico (puede tomar decisiones sobre las TI) o
táctico (transforma las estrategias en acciones pero no toma
decisiones sobre las TI) dentro de la organización en donde laboran.
c. Tener cercanía con distintos usuarios de la organización.
d. Tener conocimientos tanto de las tecnologías de la información como
de la administración de la organización donde laboran.
Las entrevistas se realizaron en los lugares y horarios propuestos por los
entrevistados, la entrevista fue grabada con el objetivo de poder hacer la entrevista
más flexible y rápida y para poder transcribir los datos. Se acordó con los
entrevistados que sus datos personales y el nombre de sus organizaciones
quedarían de manera confidencial. Una vez que se tmieron todas las entrevistas se
hizo la transcripción de los datos y se analizó la información obtenida en cada una
de las entrevistas para resaltar los puntos clave sobre la percepción de TI así como
los puntos clave que apoyan o rechazan alguna propuesta hecha en el modelo.
Las características de los entrevistados son los siguientes:
i. 2 ele los participantes laboran en instituciones públicas y 1 labora en una
empresa privada.
i- Los 3 participantes laboran en organizaciones relacionadas con transacciones
financieras
i. Los 3 participantes tienen más de 5 años de experiencia laboral, 2 de ellos
tienen un nivel táctico en su organización y 1 de ellos tiene un nivel
estratégico.
i. Los 3 participantes tiene cercanía con distintos clientes de la organización y
cuentan con conocimientos sobre las TI y su administración.
·i- 2 ele los participantes son hombres y 1 es mujer.
i. El participante 2 y el participante 3 trabajan en la misma organización.
Resumen de las entrevistas
A continuación se realiza un resumen de cada una de las entre\'istas.
Purticipwzle 1
El participante 1 labora en una empresa privada. Su función en la
organización donde labora es ser el intermediario entre el cliente final y la
organización. Su trabajo consiste en conocer las necesidades del cliente final en
cuanto a la solución de sistemas para el pago electrónico y traducirlas en
requerimientos tecnológicos para que el área de Ingeniería de TI desarrolle la
solución que cumpla los requerimientos de los clientes. Tiene 7 años laborando en
esta empresa y ha estado en áreas tanto técnicas como administrati\'as de la
empresa. Al preguntarle sobre cómo se entregan las TI en la organización donde
labora, si como aplicaciones o servicios, responde, sin necesidad de aclaración, que
como servicios. El participante elabora que en su organización ya no se percibe a
las TI como aplicaciones o herramientas aisladas, el concepto de servicio de TI ya
está bien establecido y por lo tanto, las características técnicas de los servicios de TI
(como el software o el hardware utilizado) no le es relevante.
Dentro de las expectativas que tiene sobre los servicios de TI menciona: que
brinden la seguridad mínima necesaria a la información que se procesa de sus
clientes, la disponibilidad de los servicios, la rapidez de los senicios, el
cumplimiento de los contratos que tiene con sus clientes finales y la satisfacción del
usuario. En cuanto a la satisfacción de los clientes con los senicios de TI, menciona
que los clientes sí están satisfechos, ya que al ser este uno de los rubros con los que
se puede penalizar a su organización, la satisfaccióndel cliente final es sumamente
cuidada. Al preguntarle si los usuarios internos de los servicios de TI dentro de la
organización están satisfechos, menciona que sí están satisfechos con los servicios
pero que siempre hay espacio para la mejora.
Entre los mecanismos que tienen para evaluar las TI, menciona que utilizan
un sistema de gestión de calidad y que est{m certificados todos sus procesos en ISO
9001, por lo que los servicios de TI se evalúan con parámetros como la satisfacción
del usuario y la disponibilidad de los servicios. El participante menciona que para
la toma de decisiones sobre las inversiones de TI no existe un mecanismo formal, lo
único que les permite saber si los servicios de TI no son valiosos es el
incumplimiento de los contratos que tienen con sus clientes finales, sin embargo,
acepta que esta acción es reactiva y puede poner en riesgo las operaciones de la
organización.
Tras mostr;Jr!e y explicarle el modelo desarrollado en el capítulo anterior
menciona que los conceptos y pasos señalados son justamente lo que se realiza en
su organización para atender a los clientes finales, sólo que nunca lo había visto
escrito y considera que la implementación del modelo sería beneficiosa para las
organizaciones. Recomienda que el modelo cuente con un paso de
retroalimentación, ya que considera que la presentación de los resultados de la
eYaluación alimentará nueYamente el primer paso del modelo que es la
comprensión de las necesidades de los clientes.
Participante 2
El participante 2 labora en una organización pública. Su función en la
organización es elaborar modelos y metodologías para el área de TI, dentro de los
logros que ha tenido se encuenlra el establecimiento de la metodología <le la
Oficina de proyectos de la organización. Tiene 4 años laborando en esta
organización y aunque siempre ha estado en el área de TI de la organización, ha
participado en proyectos que le han permitido estar en contacto directo con los
diferentes usuarios de la organización. Al preguntarle sobre cómo se entregan las
TI en su organización fue necesario explicarle el concepto de servicio de TI. El
participante menciona que el concepto de servicio de TI todaYÍa no se ha difundido
en la organización, pero que los altos mandos tienen la intención de dirigir sus
esfuerzos para que este enfoque sea el que se adopte para las TI.
En cuanto a las expectatiYas sobre los beneficios que brindarán las TI a la
organización, el participante menciona que se espera que las TI permitan ejecutar
el trabajo del día a día de manera eficiente, pertinente y que garantice la integridad
de la información. Además se espera que las TI le otorguen a la organización la
Yelocidad necesaria para reacciona a las demandas de su ambiente y que cuente con
una reputación de innoYadores, de igual forma se espera que las TI brinden a la
estructura organizacional prácticas efectivas y que impulsen en la organización la
percepción de que el úrea de TI es un aliado estratégico y no sólo un área de apoyo.
Sobre la satisfacción de los usuarios, menciona que los usuarios no están
satisfechos con las TI porque anteriormente no se capturaban con fidelidad las
necesidades y demandas de los usuarios, menciona además que las TI de la
organización no han presentado la estabilidad suficiente como para garantizar la
disponibilidad del serYicio por lo que la percepción es mala. Por otro lado,
menciona que en su experiencia ha visto que la cultura hacia las TI en la
organización, e incluso considera que en el país, es mala, ya que los sistemas se han
vuelto el pretexto perfecto para ocultar deficiencias en los procesos o en las
actitudes del personal de las organizaciones.
Por otro lado, el participante menciona que la organización no cuenta con
mecanismos que le permitan eYaluar los impactos de TI o los beneficios en el
negocio. No se miden las TI bajo parámetros económicos, la satisfacción del
usuario se mide cuando hay alguna queja y se miden técnicamente las aplicaciones
en términos de disponibilidad, estabilidad o Yentanas críticas. Las mediciones no se
orientan ni a la percepción del usuario ni a los términos financieros, considera que
el área de TI debe comunicar los logros que se han tenido en la organización tras la
implementación de las TI. Los altos mandos no llegan a comprender la información
sobre las TI y las decisiones se toman conforme a su percepción.
Tras la presentación y la explicación del modelo propuesto, el participante
sugiere que agregue como herramienta para el paso de "Estrategia de
Mercadotecnia'' una herramienta llamada Plan Integral de Comunicación, dicha
herramienta permite crear un proceso adecuado de comunicación, con el que se
podrán seleccionar, mediante un formato establecido, elementos como el tipo de
audiencia, frecuencia, tipo de mensaje, canal, etc. En el punto de "Marketing Mix",
para la evaluación de los Procesos de atención al usuario, el participante menciona
que es necesario evaluar que los procesos sean incluyentes, es decir, que el senricio
de TI y la atención al usuario incluyan a aquellos clientes finales que cuentan con
alguna discapacidad, ya que conforme a la información que conoce, esta
característica está siendo impulsada por la ONU y la OCDE. También sugiere
incluir métricas financieras como el Costo total de propiedad. Por último, el
participante menciona que el modelo propuesto es bueno porque los conceptos son
sencillos, la comprensión es intuitiva y porque evalúa a los servicios de TI de
manera integral.
Participcmtc 3
El participante 3 labora en una organización pública y cuenta con 12 años de
experiencia en esa organización. Dentro de sus funciones se encuentran la
auditorías de calidad del área de TI, con las que se busca hacer una evaluación del
funcionamiento de TI para realizar acciones de corrección y mejora que permitan al
área poder afrontar de mejor manera la revisión del área de Auditoría Interna de la
organización. Si bien la formación del participante 3 no es sobre tecnologías, su
constante participación en la evaluación de los procesos de TI de la organización le
ha brindado un panorama sobre las prácticas de administración de TI y su
interacción con las áreas del negocio.
Al preguntarle sobre cómo se entregan las TI en la organización, si como
servicios o aplicaciones, el participante no percibe la diferencia entre estos
conceptos. El participante considera que en la organización no existe la idea de
servicios de TI y que por el contrario, los usuarios sólo conciben el concepto de
aplicaciones, por lo que las TI se ven como un conjunto nutrido de herramientas y
al área de TI como un proveedor de soluciones. Sobre los beneficios de TI,
considera que han brindado a la organización mayor orden en la ejecución de las
actividades, integridad y velocidad en el procesamiento de la información,
flexibilidad para atender los requerimientos del gobierno, herramientas que han
mejorado el trabajo en equipo y la interacción entre área. Sin embargo, considera
que la percepción por parte del usuario no es del todo buena, porque muchas veces
se implementan sistemas que son muy complicados de utilizar, que no son
agradables estéticamente o que están aislados de otros sistemas. También
menciona que no se eYalúan correctamente las necesidades de los usuarios y que en
ocasiones se construyen soluciones que no cubren ni las necesidades más mínimas
de los usuarios y que terminan sub-utilizadas. Además, el participante menciona
que el área de TI ha insistido en justificar su aportación a la organización mediante
la medición de las características técnicas de los sistemas pero que esta
información no le es relevante a los altos mandos. Por último, el participante cree
que es necesario que el área de TI hable el mismo lenguaje que el negocio para
poder presentarle en términos comprensibles la información sobre las TI.
Sobre los mecanismos para evaluar las TI, menciona que la organizaciónsí
cuenta con métricas para eYaluar el desarrollo de los sistemas, que una Yez
liberados en producción dichos sistemas se les evalúa el nivel de servicio, que es la
disponibilidad del serYicio en el horario acordado entre el área de negocio y el área
de TI, pero aclara que al final, este tipo de evaluación no le es importante al usuario
final. También menciona que se tienen indicadores sobre la seguridad de la
información pero que el resultado <le las eYaluaciones rara vez es entendida por el
área de negocio.
Tras presentarle y explicarle el modelo propuesto, el participante menciona
que considera necesario que en la parte del Marketing Mix, tras evaluar al servicio
<le TI en las dimensiones definidas, se identifiquen los puntos <le mejora para
corregir o mitigar las evaluaciones en donde se haya encontrado un niYel bajo. Por
ejemplo, si en la evaluación del personal de TI se encontró que dicho personal tiene
un niYel de conocimientos técnicos bajo, por el cual la operación o soporte <le los
sistemas es deficiente, entonces se debería identificar esta deficiencia y establecer
planes <le capacitación. De esta manera no sólo se entregaría una eYaluación sino
también las actiYi<lades necesarias para obtener una mejor calificación. Por último,
el participante me pregunta si tengo alguna idea de cómo se debe <le implementar
este modelo en cuanto al área que debe hacer la evaluación o el tipo de personal
que debe realizar la evaluación, es decir, la formación educativa que debe tener
dicho personal.
Resultados
Se analizaron las entrevistas para obtener datos sobre: 1) el concepto de
servicio de TI en la organización, 2) las expectativas de los senicios de TI, 3) la
satisfacción del usuario con relación a los servicio de TI, 4) los mecanismos
utilizados en la organización para evaluar a los senricios de TI, 5) el valor de la
información otorgada por esos mecanismos y 6) su opinión sobre el modelo
elaborado como resultado de la investigación ele los <latos secundarios.
Tras analizar las entrevistas se identificaron los puntos clave que se
muestran en la tabla 7 y que deben ser considerados para la propuesta final del
modelo:
- 60 -
Puntos clave a considerar en el modelo
El concepto ele sen'icio de TI debe estar implementado en la organización para que
se pueda utilizar este modelo. La aplicación de este modelo sería sumamente
complicada si se intenta utilizar para evaluar todas las aplicaciones de TI con las
que cuenta una organización por la cantidad de información aislada que se
obtendría. Por lo tanto, es necesario enfatizar en el modelo sobre la adopción del
concepto ele servicio de TI y la creación de un portafolio de servicios de TI.
Se debe especificar que es necesario definir los tipos de clientes que tiene el úrea
de TI y el estado de su relación con ellos.
Sugerir el uso de la herramienta "Plan de Comunicación integral" para la parte de
la creación de la estrategia de marketing.
Añadir una sección más para la parte del Marketing Mix para que se identifiquen
las acciones <le corrección, mitigación o mejora <le los puntos que se encuentren
con una evaluación desfavorable del servicio de TI.
Añadir al final del modelo la retroalimentación sugerida por el participante 1 para
enfatizar en el hecho de que el modelo siempre está repitiéndose.
Recomendar como trabajo futuro la investigación sobre el área que debería estar
realizando la evaluación y las características del personal que debería hacer la
evaluación.
Tabla 7 - Puntos clave a considerar en el modelo
Con estos puntos clave en mente se propone entonces el siguiente modelo
para evaluar un servicio de TI basado en conceptos <le mercadotecnia, figura 5.1:
1 Comprensión
delas
necesidades de
los clientes
Crear un
catalogo de
clientes y
evaluar la
relación con
ellos
Investigar his
necesidades de
información <le
los clientes
Establecer el
concepto de
servicio <le TI
en toda la
organización
Crear un
catalogo <le
servicios de TI
Recopilar y
administrar la
,,_ información
sobre los
servicios <le TI
Estrategia de
mercadotecnia
Seleccionar la
audiencia a la
que se
presentarán los
resultado de la
evaluación
Establecer el
objetivo que se
desea lograr
con la
presentación <le
los resultados
dela
evaluación
Crear un plan
integral de
comunicación
Marketing Mix
E,·aluar el
servicio de TI
en base a los 7
puntos del
marketing mix:
- Producto
- Precio
- Lugar
- Promoción
- Procesos
- Personas
- Evidencia
Identificar los
puntos de
evaluación
desfavorable y
establecer las
acciones de
correción o
mitigación
Construir
relaciones
valiosas
Administrar la
relación con
los clientes,
comunicar los
resultados
Administrar
la relación con
el personal del
área de TI v
con los "
proveedores
Figura 5.1 Modelo <le evaluación de un servicio de TI basado en conceptos <le
mercadotecnia
Consideracione~, finales
El modelo de evaluación de un serYicio de TI basado en conceptos de
mercadotecnia elaborado en este trabajo busca impulsar a las áreas de TI a
promocionar sus logros y contribuciones a la organización, mediante la mejora en
la comunicación. Entre más cercana sea la relación del área de TI con las otras
áreas de la organización mejor podrá atender sus necesidades y los beneficios
intangibles que le otorga a la organización serán mucho más perceptibles. Pero la
comunicación también debe ser cercana al interior del úrea de TI, en muchas
ocasiones las acciones de mejora de los servicios de TI tcn<lrún que ser realizadas
por el personal de TI y por los proveedores, por lo que su involucramiento es
esencial en el éxito de los servicios de TI. Es necesario mantenerlos motivados y
orientados hacia un actitud de senicio con el resto de la organización.
La evaluación de un servicio de TI debe contemplar todo el ciclo de vida de
dicho servicio y la satisfacción de los distintos usuarios desde el comienzo de su
desarrollo. El personal de TI encargado de los desarrollos de soluciones deben
enfocar sus esfuerzos a la creación e integración de soluciones en la forma de
servicios y deben estar en contacto constante con los altos mandos de la
organización para demostrar la correcta administración de los recursos, con los
usuarios de negocio para captar correctamente sus necesidades de operación, con
los usuarios finales para satisfacer sus necesidades de uso y con el personal del área
de TI y los proveedores para la correcta implementación, soporte y mantenimiento
de la solución.
Capítulo 6
Conclusiones y recomendaciones
Como se vio en la investigación realizada, son muchos los enfoques, modelos
y métricas que existen para evaluar un serYicio de TI y muchas ele estas propuestas
aportan información valiosa sobre las contribuciones de las TI en las
organizaciones. Sin embargo, la comunicación, promoción y cercanía de TI con las
otras áreas ele la organización es uno de los aspectos que se suele descuidar en el
área de TI. Una de las razones puede ser que muchos de los modelos propuestos
para evaluar las TI sólo se basan en un solo tipo de evaluación, como pueden ser las
evaluaciones financieras o de productividad (McShea, 2007) o bien se enfocan en
demostrar el valor ele TI sólo a una audiencia, que normalmente suele ser los altos
mandos de la organización (,Jacoby, 2009).
Con mi investigación no pretendo desestimar ninguno de los otros modelos
y enfoques propuestos, por el contrario, lo que busqué fue lograr es la integración
todos estos esfuerzos en un solo enfoque cuyos objetivos sean la satisfacción del
usuario y la comunicación de los logros de TI. Comprendo que llevar a cabo ambos
objetivos puede ser un reto para las organizaciones, pero un ambiente en el que
cada vez es más necesario justificar la inversión que se realiza en las Tecnologías de
la Información es imperativo hacerlo.
Las recomendaciones para investigaciones futuras se centran en la creación
dela metodología necesaria para poder implementar cada uno de los pasos del
modelo, dentro de esta investigación se debe establecer el periodo de evaluación de
los senicios de TI así como los mecanismos que permitan atraer la atención de los
altos mandos de la organización sobre la información que el modelo puede
proporcionar sobre los servicios de TI que la organización posee. También es
necesario investigar las herramientas que se podrían utilizar para cada una de las
etapas del modelo, así como el área de la organización idónea para realizar una
evaluación objetiva del valor de un servicio ele TI. De igual forma es necesario
investigar las características que debe tener el personal encargado de evaluar y
comunicar los resultados encontrados. Por último, se puede realizar una
investigación para identificar los mecanismos necesarios para que la organización
administre el conocimiento generado sobre los clientes y los servicios de TI.
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Vita
Saucedo Zambrano Itzel
Fecha de nacimiento: 31 e.le octubre de 1979Dirección: Felipe Carrillo Puerto :.w6 int. Ao1 Col. Anúhuac C.P. 113:2.0, México D.F.
Correo electrónico: itzelsz.3110(algmail.com
Formación académica
~ Maestría en Administración de Tecnologías de la Información - (Die
2013)
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Ciudad de México
~ Ingeniería en Sistemas Electrónicos - (Die 2003)
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de México
Cédula 5131:287
Experiencia
~ Infonavit - Analista Especializado B Certificado - (2008 - A la fecha)
Gerencia de Seguridad y Gestión de Riesgos Informáticos
Monitorear, medir e informar sobre la efectividad y la eficiencia <le los controles de
seguridad <le la información y el cumplimiento con las políticas de seguridad de la
información del INFONA VIT. Establecer los procedimientos de los mecanismos de
monitoreo de seguridad. Mantener alineados los mecanismos de seguridad de la
información con la estrategia institucional y los procesos que conforman el modelo de
operación de INFONAVIT. Disefiar y mantener la evolución tecnológica en materia de
seguridad Informática, rnonitorear la gestión de las operaciones <le los diferentes
mecanismos de seguridad informática
~ Analista B - (2004 - 2008)
Soporte Técnico
Administración del Microsoft Systems Management Sen'Cl' :2.c)():~. Alta y actualización de
notarios en el sistema STI. Apoyo a la administración de bases de <latos de las diferentes
aplicaciones existentes, tanto en ambiente de desarrollo como de producción. Instalación
de aplicaciones en tecnología Websphere, tanto en ambiente de desarrollo como de
producción. Funciones básicas <le SAP BASIS en el sistema de SAP CRM y SAP BW, así
como sop01te a la infraestructura asociada a estos sistemas. Sop011e a la infraestructura de
los servidores para la instalación, administración y configuración de diferentes
aplicaciones. Analizar el rendimiento de los servidores e infraestructura de cómputo
asignado a las diferentes aplicaciones.