Engenharia de Produção: Desenvolvimento de Produtos

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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E A
PROFISSÃO
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof.ª Dayse Mendes
CONVERSA INICIAL
Olá! Nesta aula, seguiremos conhecendo quais são as muitas áreas de atuação do Engenheiro de
Produção. Já sabemos que o Engenheiro de Produção, por suas competências diferenciadas, pode
resolver problemas, os mais diversos possíveis, tais como: o projeto e o desenvolvimento de novos
produtos (bens ou serviços); a gestão das organizações entendidas como sistemas produtivos; a análise
econômica da tomada de decisão nos sistemas produtivos; a gestão da segurança no trabalho, assim
como a engenharia de aspectos socioambientais de uma organização.
TEMA 1 – ENGENHARIA DO PRODUTO
Toda organização atende a algum tipo de necessidade da sociedade. Assim, precisa desenvolver
novos produtos que atendam a essas necessidades. Esse desenvolvimento é mais uma das atividades
que o Engenheiro de Produção pode exercer, já que ele pode se responsabilizar pelo desenvolvimento e
pela manutenção da operação do produto. Para tanto, ele precisa dominar as ações relativas ao
desenvolvimento de novos produtos, assim como o
conjunto de ferramentas e processos de projeto, planejamento, organização, decisão e execução
envolvidas nas atividades estratégicas e operacionais de desenvolvimento de novos produtos,
compreendendo desde a concepção até o lançamento do produto e sua retirada do mercado com a
participação das diversas áreas funcionais da empresa. (Abepro, 2019)
1.1 GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Há uma grande demanda da sociedade pelo desenvolvimento de novos produtos, aumentando
assim a necessidade de se melhorar continuamente a eficácia dos processos para se desenvolver esses
novos produtos. Para se melhorar esse processo, é necessário gerenciá-lo. Mesmo com uma gestão
consistente, é possível que o novo produto não tenha o sucesso esperado inicialmente, seja pelos custos
elevados, seja pela demora em seu lançamento, seja pela falta de mercado (Amaral et al., 2006).
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Por outro lado, para as organizações, o desenvolvimento de um novo produto é fundamental, já
que assim a empresa pode alcançar novos níveis de vantagem competitiva e de lucratividade.
Figura 1 – Gestão de desenvolvimento de produto
Crédito: Rassco / Shutterstock.
O desempenho do PDP – Processo de Desenvolvimento de Produtos depende de como está sendo
gerenciado em termos de estratégias, de organização e de controle do processo. Os responsáveis pelo
PDP da empresa devem conhecer os objetivos estratégicos gerais da organização, de forma a sustentá-
los numa gestão estratégica de PDP e, ao mesmo tempo, transformar os grandes objetivos
organizacionais em ações operacionais, passando de planos e ideias para o produto real. Assim, também
há ações de gestão operacional do PDP, que se ocupa
do planejamento e controle das atividades rotineiras de desenvolvimento, tais como o mapeamento
dos requisitos dos clientes, os requisitos do projeto, a definição das especificações do produto e dos
materiais, a realização de avaliações, a construção dos protótipos, as análises de custos e prazos, entre
outras ações. (Amaral et al., 2006, p. 16)
1.2 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Segundo Amaral et al. (2006), o PDP acontece por meio da realização de um conjunto de atividades,
o que envolve a análise das necessidades do mercado, das possibilidades de execução do novo produto
e das restrições tecnológicas envolvidas no processo. Também considera as estratégias organizacionais e
seus objetivos. Assim, após todas as análises necessárias, é possível chegar às especificações do projeto
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e do processo de produção do novo produto. Outra atribuição do desenvolvimento, para os autores, diz
respeito às atividades de acompanhamento após o lançamento, para assim analisar se o novo produto
foi bem aceito pelo mercado, se é necessário realizar modificações ou, até mesmo, descontinuar a oferta
do produto no mercado.
O PDP situa-se na interface entre a empresa e o mercado. Daí a importância estratégica da
realização de certas atividades:
identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto;
identificar as possibilidades tecnológicas; desenvolver um produto que atenda as expectativas do
mercado, em termos da qualidade total do produto; desenvolver o produto no tempo adequado, ou
seja, mais rápido que os concorrentes, e a um custo competitivo. Além disso, também deve ser
assegurada a manufaturabilidade do produto desenvolvido, isto é, a facilidade de produzi-lo,
atendendo as restrições de custos e de qualidade na produção. (Amaral et al., 2006, p. 4)
Figura 2 – Desenvolvimento de produto
Crédito: Michael D Brown / Shutterstock.
Todas as ações relatadas funcionam bem para as organizações tradicionais. Mas o Engenheiro de
Produção também deve se preocupar com organizações menos tradicionais, como é o caso das startups,
em que outros modelos de desenvolvimento de produtos são necessários, em especial na medida em
que esse tipo de organização tem, por um lado, uma natural capacidade tecnológica e de inovação, mas,
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por outro, mais dificuldade em atingir o mercado como suas ideias inovadoras e sua tendência de
entregar produtos em condição de extrema incerteza.
1.3 PLANEJAMENTO E PROJETO DO PRODUTO
O planejamento do produto pode ser definido como o processo estratégico que se inicia na
concepção da ideia do novo produto e vai até o seu lançamento no mercado. Um planejamento sólido é
crucial para a empresa, pois, se alguma etapa falhar, toda a iniciativa poderá não ser bem-sucedida.
Dessa forma, tudo se inicia com a procura sistemática, a seleção e o desenvolvimento de ideias
promissoras de produtos que possam ser percebidas no mercado (Bolgenhagen, 2003).
O planejamento de produto, assim como qualquer outro tipo de planejamento, tem por objetivo
desenvolver um plano de programação e alocação dos recursos necessários à execução do que foi
projetado para o desenvolvimento do novo produto, tais como tempo, dinheiro ou recursos humanos.
Feito o planejamento, é possível pensar no projeto do produto, etapa que demanda criatividade e
inovação. O projeto do produto é o momento em que o gestor transforma as ideias desenvolvidas no
planejamento em ação concreta. Para Slack et al. (2018), projetar é “conceber a aparência, o arranjo e o
funcionamento de algo. Um projeto deve apresentar uma solução que funcionará na prática”. Nesse
sentido, a gestão do projeto de um produto deve estar pautada na realização desse produto, de forma
que ele atenda às especificações para as quais foi planejado, trazendo assim uma vantagem competitiva
para a organização, ao satisfazer as necessidades do consumidor.
TEMA 2 – ENGENHARIA ORGANIZACIONAL
Ao exercer suas atividades em organizações, o Engenheiro de Produção deverá realizar uma série de
ações relacionadas à gestão organizacional. Ele deve dominar
um conjunto de conhecimentos relacionados à gestão das organizações, englobando em seus tópicos o
planejamento estratégico e operacional, as estratégias de produção, a gestão empreendedora, a
propriedade intelectual, a avaliação de desempenho organizacional, os sistemas de informação e sua
gestão e os arranjos produtivos. (Abepro, 2019)
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Para Faé e Ribeiro (2005, p. 28), tradicionalmente o mercado tembuscado o engenheiro para a
resolução de problemas gerenciais. Isso se dá pela sua competência, em especial nas áreas de exatas,
que outros profissionais não apresentam. Nesse sentido, o Engenheiro de Produção se adequa
perfeitamente à integração das questões técnicas com as gerenciais, pois o curso traz um componente
mais gerencial, que torna “o profissional de engenharia de produção apto a lidar com problemas
relacionados com a mobilização de recursos técnicos, dentro da função de cumprir as tarefas a que se
destina a empresa ou instituição a que serve”, além de poder tratar as questões de inovação e
tecnologia, não somente sob o aspecto de gestão, mas também como formas de solução de problemas
organizacionais.
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL
As organizações atuam em ambiente extremamente competitivo. Para conseguirem ter vantagem
competitiva em relação a suas concorrentes, precisam planejar sua forma de ação no mercado. Para
tanto, o domínio e o uso de ferramentas de análise de ambiente interno e externo à organização é
fundamental. É com base nessas análises que decisões estratégicas serão tomadas. É também com base
nelas que a missão, a visão, os valores e as políticas organizacionais serão construídos.
Além do desenvolvimento do pensamento estratégico e da transformação desse pensamento em
planos que possam ser aplicados na realidade da empresa, também cabe ao Engenheiro de Produção
auxiliar no controle das estratégias, por meio do uso de indicadores e ferramentas para a análise dos
resultados das ações estratégicas desenvolvidas pela empresa.
2.2 GESTÃO DE PROJETOS
Antes de compreender como é a gestão de um projeto, é necessário conceituar projeto. Pode-se
dizer que um projeto é um esforço empreendido para criar um determinado produto que satisfaça quem
dele precisa. Outra característica importante do projeto é ser temporário, ou seja, ele tem datas previstas
de início e de término. Ao longo do período em que o projeto está sendo desenvolvido, é necessário
gerir os recursos necessários para que se alcancem os objetivos desejados com p projeto. Pessoas,
matéria-prima, dinheiro e tempo precisam ser organizados e utilizados de forma consistente para que o
projeto traga os resultados imaginados no planejamento.
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Se o engenheiro de produção for o responsável pela gestão do projeto, ele precisa conhecer e saber
utilizar todos os recursos já descritos, bem como utilizar dos vários métodos existentes para projetar.
Desse modo, ele deve conhecer desde as ferramentas clássicas, como o PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), até os métodos atuais de gestão ágil de projetos, que incluem o Scrum, o Lean, o
Canvas Project, o Design Thinking, entre outras metodologias que auxiliam o gestor a chegar com mais
assertividade ao fim de seu projeto.
Figura 3 – Gestão de projetos
Crédito: Iconic Bestiary / Shutterstock.
2.3 GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Após a delimitação das estratégias organizacionais, é necessário verificar se elas alcançam os
objetivos desejados. Essa verificação deve acontecer em todos os níveis organizacionais, do estratégico
ao operacional, passando pelo tático. Só com o controle adequado é possível elaborar novas estratégias,
capazes de melhorar o desempenho da organização.
Para executar essa verificação e controle, foi criada, por Kaplan e Norton (1997), uma ferramenta
denominada Balanced Scorecard. Trata-se de um método de medição do desempenho da organização
por meio de indicadores que analisam a organização, com base em quatro perspectivas distintas: a
perspectiva financeira, a perspectiva de clientes, a perspectiva de processos internos e a perspectiva de
aprendizado e crescimento.
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Figura 4 – Balanced Scorecard
Crédito: Dizain / Shutterstock.
2.4 GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Nunca houve uma quantidade tão grande de informações disponíveis a uma gama tão elevada de
pessoas distintas. Hoje, após a disseminação da internet, a facilidade de se conseguir uma informação é
imensa. No entanto, ao mesmo tempo, nunca foi tão difícil distinguir uma boa informação de uma
informação inadequada.
É nesse sentido que a gestão da informação é uma das áreas vitais de uma organização na
atualidade. A busca por dados, que se tornam informação, que geram conhecimento para a tomada de
decisão organizacional, deve ser pautada por análise consistente, de forma que a organização possa
buscar as melhores alternativas em fontes confiáveis.
Além disso, é necessário captar, organizar, disseminar e manter seguras as informações que a
organização usa. Assim, é necessário escolher os sistemas de informação que serão utilizados, bem
como seus mecanismos de segurança. Não importa se o sistema de informação da empresa é a arcaica
caderneta com anotações sobre os clientes, ou o altamente tecnológico sistema ERP (Enterprise
Resource Planning), o importante é que esse sistema garanta as informações necessárias de forma
confiável e no momento certo.
2.5 REDES DE EMPRESAS
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A partir da crise de 2008, originada no mercado financeiro, que estimulava as pessoas a consumirem
e possuírem bens além de sua capacidade, é possível notar uma mudança no comportamento das
pessoas. Se antes o ideal era possuir bens, depois da crise as pessoas começam a preferir usufruir desses
bens, ao invés de tê-los. E isso vale para casas, carros, roupas, espaço de trabalho, de lazer e de moradia.
Começa aí uma sociedade mais voltada para a colaboração.
Esse movimento social alcança as organizações, que começam a perceber que, se trabalharem de
forma colaborativa, poderão alcançar mais vantagem competitiva, em comparação àquelas empresas
que trabalham de maneira tradicional. Surgem assim as redes de empresas, que trocam experiências e
desenvolvem projetos, os quais, sozinhas, não desenvolveriam, por condições financeiras ou de tempo.
2.6 GESTÃO DA INOVAÇÃO
A inovação é toda invenção que alcançou a possibilidade de ser comercializada. Dessa forma, a
inovação é um processo organizacional que demanda planejamento, organização e recursos. Sendo
fruto de intenção deliberada, é necessário que haja a adequada gestão desse processo. Mas, ao mesmo
tempo que a gestão da inovação deve ser um processo formal, deve-se cuidar para que não seja um
processo excessivamente burocratizado, para que não se contenha a liberdade criativa necessária aos
seus processos.  
Assim, conhecer os atores de inovação, tais como hubs de inovação, parques tecnológicos,
universidades, institutos de pesquisa, próximos à organização, auxilia na gestão inovadora, pois é nesses
ambientes que se pode conhecer as inovações desenvolvidas mais recentemente.
Por outro lado, além do aspecto criativo, o responsável pelas questões de inovação na empresa
também deve conhecer e estar atento às questões legais e burocráticas que envolvem os processos de
inovação, tais como a solicitação de uma patente, a transferência e a absorção de inovações
tecnológicas, a forma de conseguir incentivos fiscais e financeiros para fomentar a inovação e o
entendimento das leis que regem os processos inovativos no país.
2.7 GESTÃO DA TECNOLOGIA
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Mais do que um equipamento, uma ferramenta ou um dispositivo eletrônico, deve-se entender a
tecnologia como conhecimento útil possível de ser aplicado aos processos, de forma a facilitá-los e a
elevar a sua eficácia. Nesse sentido, a gestão da tecnologia nas organizações garante que a empresa
possa contar com processos mais eficazes, tornando-a mais competitiva.
Cabe ao engenheiro estudar as tecnologias mais relevantes à organização, para quesejam
adequadas – nem mais nem menos do que o necessário para que os sistemas produtivos funcionem a
contento e mantenham a vantagem competitiva da organização em relação a suas concorrentes. Dessa
forma, deve-se pensar na tecnologia como mais um recurso organizacional, cujo objetivo é auxiliar nas
tarefas rotineiras.
O conhecimento do engenheiro quanto às tecnologias de ponta disponíveis para uso é importante,
de forma que as empresas possam se programar para investir nessas tecnologias dentro de suas
necessidades e possibilidades. Assim, estudar sobre inteligência artificial, big data, IoT, blockchain,
realidade aumentada e realidade virtual, entre outros temas, é mais uma das tarefas do Engenheiro de
Produção.
Figura 5 – Gestão da tecnologia
Crédito: Poptika / Shutterstock.
2.8 GESTÃO DO CONHECIMENTO
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O conhecimento é inerente ao ser humano. Nós recebemos informações e, por meio de sua
vivência, a transformamos em conhecimento. Ao observar que o conhecimento pertence às pessoas,
percebe-se que essa situação pode trazer problemas às organizações, já que elas ficariam dependentes
do conhecimento das pessoas para o andamento dos processos. No sentido de resolver essa situação,
surgem estudos acerca de Aprendizagem Organizacional (Organizational Learning), ou seja, como as
empresas poderiam aprender.
Com base nessa percepção – de que existe a possibilidade de um aprendizado organizacional –
iniciou-se o estudo dos tipos de conhecimento, e de como eles podem se transformar de conhecimento
do indivíduo para conhecimento organizacional. Estuda-se também como manter esse conhecimento
organizacional disponível e atual para os momentos em que é necessário utilizá-lo, e como mantê-lo
íntegro.
Os principais teóricos dessa abordagem são Nonaka e Takeuchi (1997), que na década de 1990 se
propuseram a estudar como algumas empresas japonesas estavam transformando o conhecimento do
indivíduo em conhecimento para a empresa. A essa transformação eles denominam de “conversões” em
uma “espiral do conhecimento”.
Ao engenheiro de produção cabe observar quais conhecimentos são necessários à empresa, e como
armazená-los e gerenciá-los para que a empresa possa sempre elevar o seu nível de conhecimento.
Nesse sentido, o engenheiro deve conhecer todas as funcionalidades de softwares que possam auxiliar
na gestão do conhecimento da empresa.
2.9 GESTÃO DA CRIATIVIDADE E DO ENTRETENIMENTO
A gestão da criatividade e do entretenimento é uma área que foi recentemente incorporada ao
escopo da Engenharia de Produção, estando voltada ao planejamento, à organização e ao controle dos
empreendimentos ligados a Cultura e Entretenimento.
A indústria do entretenimento é um importante setor de negócios, incluindo os mais diversos
nichos de atuação, tais como cinema, teatro, televisão, internet, games, esporte, música, todos dedicados
à oportunização de momentos de lazer e de bem-estar à sociedade de um modo geral. Ao mesmo
tempo, representa uma importante fonte de renda para os países onde se encontra mais desenvolvida.
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Assim, há a necessidade de gestão dessa indústria, para que continue sendo rentável, além de
apresentar crescente eficiência. Nesse sentido, o engenheiro de produção pode auxiliar a analisar e
planejar as ações dessa indústria, como uma coletânea de processos e projetos que devem apresentar
resultados satisfatórios e eficazes.
Figura 6 – Gestão do entretenimento
Crédito: Viaval / Shutterstock.
TEMA 3 – ENGENHARIA ECONÔMICA
Embora o Engenheiro de Produção não tenha a formação de um economista ou de um gestor
financeiro, por conta do desenvolvimento de competências na área de exatas, esse profissional tem a
condição de formular, estimar e analisar “resultados econômicos para avaliar alternativas para a tomada
de decisão”, utilizando para tanto de um conjunto de técnicas matemáticas que simplificam a
comparação econômica. (Abepro, 2019)
3.1 GESTÃO ECONÔMICA
Um aspecto importante para a sustentabilidade financeira de uma organização é que haja
preocupação com os resultados econômicos. Por resultado econômico, entende-se a busca pela
eficiência dos sistemas produtivos, por meio do aumento da produtividade e da melhoria das operações
da empresa.
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Com uma gestão econômica adequada, aumenta-se, por consequência das análises e ajustes do
funcionamento do sistema produtivo, o patrimônio da organização. Como patrimônio, se entende o
conjunto de bens, direitos e obrigações dessa organização.
3.2 GESTÃO DE CUSTOS
Uma organização que pretende se manter no mercado, de forma sustentável, precisa conhecer seus
custos, pois é por meio de sua gestão que se estabelecem os preços dos produtos oferecidos. Portanto,
é preciso, inicialmente, compreender que existem dois tipos de custos: os custos fixos e os custos
variáveis.
Como custos fixos entende-se aqueles que não sofrem alteração por conta das quantidades
produzidas, tais como salário de funcionários, aluguel, entre outros. Já os custos variáveis são aqueles
que se modificam proporcionalmente à quantidade de produtos produzidos, tais como os custos de
matéria-prima, energia, impostos, entre outros.
Para se estabelecer o preço de um produto, utiliza-se uma fórmula bastante simples, que leva em
conta os custos e o lucro que se pretende obter com a venda daquele produto. Assim:
PREÇO = CUSTO + LUCRO
Embora a fórmula seja simples, a gestão dos custos não é. Muitas vezes as empresas desconhecem
a composição total de custos de seus produtos, e acabam ignorando aspectos importantes para
formular preços. Por outro lado, faz parte da gestão de custos um controle adequado, com o uso
rotineiro de planilhas e registros para auxiliar na análise e na tomada de decisão financeira.
 3.3 GESTÃO DE INVESTIMENTOS
É possível que em um determinado momento a empresa tenha um capital extra, além do necessário
para mantê-la em funcionamento. Nessa situação, cabe ao gestor tomar a decisão de investir esse
capital, já que mantê-lo parado significaria perda financeira para a empresa. O gestor deve buscar uma
forma de investir, garantindo assim a melhor utilização desse capital excedente.
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Investir significa, de forma conceitual, aplicar dinheiro em um meio de produção com a expectativa
de obter retorno sobre o capital. Assim, cabe ao engenheiro de produção, como gestor de
investimentos, a análise e a tomada de decisão sobre quais são os investimentos mais adequados à
empresa, tanto no sentido da rentabilidade e do retorno esperado, como também do conhecimento das
regras de resgate, dos impostos e taxas, bem como dos riscos associados aos investimentos.
3.4 GESTÃO DE RISCOS
Qualquer empresa atuante no mercado está sujeita a riscos. Em especial os riscos financeiros,
quando é possível que a empresa sofra prejuízos, perdas, levando até mesmo à suspensão de suas
atividades. Para evitar ou minimizar essas situações indesejadas, causadas pelo mercado, é necessário
gerenciar os riscos.
A gestão de riscos compreende prospectar as tendências do mercado, de maneira a identificar
possíveis situações indesejadas pela empresa. Para tanto, normalmente são usadas ferramentas de
probabilidade e estatística, de domínio do Engenheiro de Produção.
Figura 7 – Gestão de riscos
Crédito: Elnur / Shutterstock.
TEMA 4 – ENGENHARIA DO TRABALHO
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Uma tarefa rotineira do Engenheiro de Produção em um sistema produtivo é projetar, aperfeiçoar,
implantar e avaliar “tarefas, sistemas de trabalho, produtos, ambientese sistemas para fazê-los
compatíveis com as necessidades, habilidades e capacidades das pessoas visando a melhor qualidade e
produtividade, preservando a saúde e integridade física”. (Abepro, 2019)
4.1 PROJETO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O projeto e a organização do trabalho estão relacionados aos estudos da estruturação do “trabalho
de cada indivíduo, a equipe à qual pertence (se houver), seu local de trabalho e sua interface com a
tecnologia que usa”. (Slack et al., 2018). Projetar métodos de trabalho que auxiliem nessa estruturação é
papel do Engenheiro de Produção. Cabe ainda ao engenheiro responsável por esses estudos pensar na
equilibrada divisão do trabalho e na especialização do operário.
Qualquer organização precisa de divisão do trabalho, na medida em que não há a possibilidade de
todos os funcionários da empresa realizarem as tarefas de forma global. É preciso cuidar, ao mesmo
tempo, para que esse funcionário não perca a visão total do sistema produtivo. Cabe também encontrar
equilíbrio entre a especialização e o enriquecimento da tarefa, em especial para que o trabalhador possa,
ao mesmo tempo, ser o mais produtivo possível, com sugestões de melhoria ao sistema produtivo.
4.2 ERGONOMIA
No início do século XX, um engenheiro mecânico, Frederick Winslow Taylor, propôs o
estabelecimento de métodos de trabalho, em conformidade com o que ele chamou de Organização
Racional do Trabalho (ORT). Dentre os aspectos da ORT, Taylor sugere a melhoria das condições físicas
de trabalho, tais como ventilação, iluminação, cores do ambiente, ajuste de temperatura, além de
adequação de máquinas e equipamentos ao trabalhador. Taylor, com essa proposta, traz à tona a
importância dos aspectos ergonômicos.
Fica claro que, ao aumentar o conforto do trabalhador, sua produtividade aumenta na mesma
proporção. Assim iniciam-se os estudos de adaptação do local de trabalho ao trabalhador, e não o
oposto. Para que os estudos sejam corretos, é preciso usar de métodos científicos de análise.
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Figura 8 – Ergonomia
Crédito: Codexserafinius / Shutterstock.
4.3 SISTEMAS DE GESTÃO DE HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
A norma atual que regulamenta os sistemas de segurança e saúde do trabalho é a NBR ISO 45001.
A ISO 45001 é uma norma internacional que tem por objetivo regular a gestão das empresas em termos
de Saúde e Segurança do Trabalho. A pretensão é melhorar a saúde física e mental dos trabalhadores,
evitando acidentes e afastamentos por conta de problemas de saúde ou por inadequação nos
procedimentos de segurança da empresa.
Cabe ressaltar que o Engenheiro de Produção não pode atuar como engenheiro de segurança do
trabalho. Para tanto, há a necessidade de o profissional realizar um curso de pós-graduação
(especialização) em Segurança do Trabalho para poder atuar na área.
TEMA 5 – ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE
Um tema atual, e que deveria preocupar a todos, é a sustentabilidade, que diz respeito ao
desenvolvimento das empresas em um ambiente econômico complexo, em que se exige que sejam
sustentáveis em âmbito econômico, social e ambiental. Esses três pilares da sustentabilidade são
denominados Triple Bottom Line. Cabe ao Engenheiro de Produção atender às necessidades que as
empresas apresentam quanto ao planejamento e à implementação de ações relacionadas ao Triple
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Bottom Line. Assim, o engenheiro trabalha sob a ótica da sustentabilidade, com o “planejamento da
utilização eficiente dos recursos naturais nos sistemas produtivos diversos, da destinação e tratamento
dos resíduos e efluentes destes sistemas, bem como da implantação de sistema de gestão ambiental e
responsabilidade social” (Abepro, 2019).
Figura 9 – Triple Bottom Line
Crédito: Desdemona72 / Shutterstock.
5.1 GESTÃO AMBIENTAL
A gestão ambiental diz respeito a ações para produzir insumos e produtos ambientalmente
compatíveis com as necessidades humanas, levando em consideração o fator ambiental. Conforme
Barbieri (2016, p. 18), ao estabelecer essas ações, a organização está em busca de “reduzir, eliminar ou
compensar os problemas ambientais decorrentes da sua atuação, e evitar que outros ocorram no
futuro”. As atividades realizadas no âmbito da gestão ambiental são muito variadas. Barbieri as classifica
em três dimensões, conforme a figura.
Figura 10 – Dimensões da gestão ambiental
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Fonte: Barbieri, 2016, p. 20.
Para o autor, a dimensão temática diz respeito às ações específicas às quais a gestão ambiental se
volta. A dimensão espacial está relacionada à área física de alcance dessas ações. Já a dimensão
institucional demonstra quais as organizações responsáveis pelas iniciativas da gestão ambiental. Ainda,
conforme Barbieri (2016, p. 21), haveria uma dimensão filosófica, “que trata da visão de mundo e da
relação entre o ser humano e a natureza”. Ao analisar cada uma dessas dimensões, o engenheiro deve
perceber que a gestão ambiental deve, ao mesmo tempo, reconhecer o valor intrínseco da natureza e
admitir que essa mesma natureza será usada para atender as necessidades humanas. Com base nesse
entendimento, deve-se propor diretrizes para um cuidado com a natureza, sem deixar de gerar valor
para a organização e para a sociedade como um tudo.
5.2 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL E CERTIFICAÇÃO
Ao buscar atuar em conformidade com as questões ambientais, a organização pode se basear na
norma NBR ISO 14001. A ISO 14001 tem por objetivo fazer com que a empresa consiga alcançar um
equilíbrio entre seus impactos negativos no ambiente, com a proteção ambiental necessária para a
conservação dos recursos naturais, por meios dos padrões estabelecidos em seu Sistema de Gestão
Ambiental. Ao assegurar conformidade com a política ambiental definida, a empresa pode se submeter
ao processo de certificação.
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A certificação garante às partes interessadas que a empresa está adequada em suas ações de
prevenção e manutenção em relação ao meio ambiente.
5.3 GESTÃO DE RECURSOS NATURAIS E ENERGÉTICOS
Embora para algumas pessoas os recursos naturais possam parecer inesgotáveis, eles não são.
Assim, cabe a conscientização das organizações quanto ao uso dos recursos naturais e das fontes de
energia, de forma a garantir uma sociedade ambientalmente mais sustentável.
Cabe ao engenheiro de produção analisar e adotar as metodologias disponíveis, não só para poupar
recursos naturais e energia, como também para conscientizar as pessoas de que a exploração excessiva
da natureza pode resultar no esgotamento, em futuro próximo, dos recursos que ainda estão disponíveis
hoje.
5.4 GESTÃO DE EFLUENTES E RESÍDUOS INDUSTRIAIS
Qualquer organização terá um sistema produtivo que, naturalmente, gera resíduos. O engenheiro,
ao gerir esse tipo de situação, deve ter claro que os resíduos existem e que causam impactos negativos
no ambiente. Assim, ele terá uma posição mais real ao planejar ações que minimizem o impacto desses
resíduos e efluentes.
Para tanto, ele precisa conhecer as práticas de tratamento dos resíduos e efluentes, as organizações
parceiras que auxiliem nesse tratamento, a legislação pertinente ao tema, bem como políticas e
programas públicos, de forma a ter resíduos e efluentes com destinação correta, promovendo ações
mais sustentáveis.
5.5 PRODUÇÃO MAIS LIMPA E ECOEFICIÊNCIA
A produção mais limpa é a tradução prática da ecoeficiência, cujo objetivo é criar sistemas
produtivos que produzam em maiores quantidades, utilizando menos insumo e causando menos
poluição e menos impacto negativo ao meio ambiente. Para tanto, busca-se reduzir o uso de matéria-
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prima e de energia, aumentar a vida útil dos produtos, e reaproveitar e reciclar resíduos, de forma a
tornar mais sustentável o futuro das pessoas e do planeta como um todo (Munhoz, 2019).
5.6 RESPONSABILIDADE SOCIAL
A responsabilidade social deve ser tratada pelas organizações não como um projeto de caridade ou
de redução de impostos, mas sim como a garantia de seu papel, frente à sociedade, de proporcionar
ações de cidadania. Ao sentir que suas ações em relação à comunidade e à sociedade são consistentes, a
empresa pode buscar certificação via NBR ISO 16001. A ISO 16001 tem por objetivo assegurar que a
empresa tem real preocupação com uma sociedade mais igualitária, na qual não se permita, por
exemplo, trabalho escravo ou trabalho infantil, xenofobia, assédio moral, entre outras práticas
igualmente inadequadas na convivência em sociedade.
5.7 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
É necessário que as organizações, ao pensarem em seu futuro e no futuro das próximas gerações, se
atentem para um desenvolvimento sustentável em termos financeiros, ambientais e sociais. Nesse
sentido, seus sistemas produtivos devem continuar atuantes, mas gerando menos impactos negativos,
de forma a preservar nosso planeta e a vida que nele existe.
Figura 11 – Desenvolvimento sustentável
Fonte: Koya979/Shutterstock.
FINALIZANDO
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Nesta aula, estudamos mais uma série de atribuições do Engenheiro de Produção. Como você já
sabe, o Engenheiro de Produção resolve problemas dos sistemas organizacionais. Assim, uma vasta
gama de tarefas será realizada por esse engenheiro. São tarefas como a gestão de projetos, a gestão
organizacional, a engenharia econômica, a engenharia do trabalho e a engenharia da sustentabilidade.
REFERÊNCIAS
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<http://portal.abepro.org.br/a-profissao/>. Acesso em: 13 dez. 2019.
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Saraiva, 2016.
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gestão e organização. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre,
2003. Disponível em: <http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/NilsonJairBolgenhagen.pdf>.
Acesso em: 13 dez. 2019.
FAÉ, C. S.; RIBEIRO, J. L. D. Um retrato da Engenharia de Produção no Brasil. Revista Gestão
Industrial, v. 1, n. 3, 2005. Disponível em:
<https://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/view/151/147>. Acesso em: 13 dez. 2019.
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MUNHOZ, D. Ecoeficiência: Produção limpa e Ecodesign. In: SIMPÓSIO MINEIRO DE QUÍMICA, 3.,
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SLACK, N. et al. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
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