Aula Escola do Design e Escola do Aprendizado

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UFMT- UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO​
ADMINISTRAÇÃO – 7º SEMESTRE
Escola do Desing e
Escola do Aprendizado
Extraído do livro: Safári de Estratégias
Por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel.
Discentes: Bruno Moraes, Fernando Hellrigl, Ingrid e Marília Reis
Escola do Design
A escola do design representa, sem dúvida, a visão mais influente do processo de formulação da estratégia. Seus conceitos-chave continuam a formar a base dos cursos de graduação e mestrado em estratégia, bem como grande parte da prática da administração estratégica.
Origens da escola do Design
As origens da escola do design podem ser atribuídas a dois influentes livros escritos na Califórnia University (Berkeley) e no MIT: Leadership in Administration, de Philip Selznick, em 1957, e Strategy and Structure, de Aifred D. Chandler, em 1962. 
Selznick introduziu a noção de "competência distintiva”, discutiu a necessidade de reunir o "estado interno" da organização com suas "expectativas externas“ e argumentou que se deve embutir "a política na estrutura social da organização", o que veio a ser mais tarde chamado de "implementação". 
Chandler, por sua vez, estabeleceu a noção de estratégia de negócios desta escola e sua relação com a estrutura.
Modelo Básico da Escola 
Nossa descrição do modelo básico da escola do design é mostrada na figura abaixo: 
O modelo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última apontando pontos fortes e pontos fracos da organização.
Dessa forma a figura mostra dois outros fatores considerados importantes na formulação de estratégia. Um deles é o dos valores gerenciais - as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização -, e o outro é o das responsabilidades sociais - especificamente a ética da sociedade onde a organização opera, ao menos como ela é interpretada por seus executivos.
Premissas da Escola do Design
Várias premissas básicas sustentam a escola do design, algumas plenamente evidentes, outras implícitas.
1 - A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente.
Premissas da Escola do Design
2- A responsabilidade por esse controle e essa percepção devem ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista.
3- O modelo da formulação de estratégia deve ser mantido simples e informal.
4- As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.
Premissas da Escola do Design
5- O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva.
6- Essas estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples.
7- Finalmente, só depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.
Crítica da Escola do Design 
Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. Isto parece ter acontecido com a própria escola do design com respeito à formulação de estratégia.
Crítica da Escola do Design 
As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formulação de estratégia, como o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, além do executivo principal.
Crítica da Escola do Design 
Os proponentes desta escola podem argumentar que estamos interpretando literalmente esses escritos, que é injusto considerar em separado um modelo - uma sequência especificada de passos prescritivos - quando tudo o que se pretendia era uma simples estrutura. Entretanto, em nossa visão, ambos pertencem ao mesmo conjunto de hipóteses, as quais criticamos para formar a base de nossa argumentação.
Crítica da Escola do Design 
Alongamos nossa crítica devido à influência que a escola do design teve - e continua a ter, muitas vezes sem que isso seja percebido – sobre o ensino e a prática da administração estratégica. bem como sobre as escolas de planejamento e de posicionamento.
Avaliação de pontos fortes e pontos fracos:
passando ao largo do aprendizado
Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A este respeito, a escola do design foi bastante clara - por consideração, avaliação, julgamento embasado pela análise; em outras palavras, por pensamento consciente expresso verbalmente e no papel.
Avaliação de pontos fortes e pontos fracos:
passando ao largo do aprendizado
Toda mudança estratégica envolve novas experiências, um passo no desconhecido, certa dose de risco. Portanto, nenhuma organização poderá saber com certeza, antecipadamente, se uma competência estabelecida irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco.
Avaliação de pontos fortes e pontos fracos:
passando ao largo do aprendizado
Como a empresa poderia saber disso antecipadamente? A descoberta de "em que negócio estamos" não deveria ser feita meramente no papel; ela tinha de se beneficiar com os resultados de testes e experiências. E a conclusão sugerida, a partir dessas experiências, é que os pontos fortes, muitas vezes tendem a ser muito mais estreitos do que o esperado, e os pontos fracos, muito mais amplos.
A estrutura acompanha a estratégia ... como
o pé esquerdo acompanha o direito
A escola do design promove a máxima, articulada pela primeira vez por Chandler (1962) de que a estrutura deve seguir a estratégia e ser por ela determinada. Contudo, a organização em funcionamento pode apagar o passado quando muda sua estratégia?
A estrutura acompanha a estratégia ... como
o pé esquerdo acompanha o direito
O passado conta, assim como o ambiente, e a estrutura da organização é uma parte importante desse passado. Afirmar que a estratégia deve ter precedência sobre a estrutura equivale a afirmar que a estratégia deve ter precedência sobre as capacidades estabelecidas da organização, as quais estão embutidas em sua estrutura.
A estrutura acompanha a estratégia ... como
o pé esquerdo acompanha o direito
A estrutura é algo maleável, mas não pode ser alterada à vontade apenas porque um líder concebeu uma nova estratégia. Muitas organizações foram prejudicadas devido a esta crença. Sentar-se e planejar estratégias no escritório, em vez de lidar com produtos e clientes reais, pode ser um negócio perigoso!
A estrutura acompanha a estratégia ... como
o pé esquerdo acompanha o direito
O desenvolvimento da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização, bem como apoiam-se mutuamente. Um sempre precede o outro e o segue, exceto quando ambos se movimentam em conjunto, quando a organização salta para uma nova posição. A formulação de estratégia é um sistema integrado, não uma sequência arbitrária.
Explicitar a estratégia: promover a inflexibilidade
Uma vez criadas as estratégias, o modelo exige sua articulação. "Você consegue sintetizar a estratégia de sua empresa em 35 palavras ou menos?”
A incapacidade de fazê-lo é considerada evidência de pensamento vago ou de motivos políticos. Mas há outras razões, com frequência mais importantes, para não se articularem as estratégias. as quais afetam as hipóteses básicas da escola do design.
Explicitar a estratégia: promover a inflexibilidade
As organizações precisam funcionar não só com a estratégia, mas também durante os períodos de formulação desta, os quais podem ser prolongados.
Quanto mais claramente articulada a estratégia, mais profundamente ela se internaliza nos hábitos da organização e nas mentes dos seus estrategistas.
Explicitar a estratégia: promover a inflexibilidade
É certo que as estratégias quase sempre precisam ser tornadas explícitas, para fins de investigação, coordenação e suporte. As perguntas são: quando, como e quando não? Tais perguntas são descartadas na escola do design.
Separação entre formulação e implementação:
separar pensamento de ação
A dicotomia formulação-implementação é vital para a escola do design – quer ela seja tomada como um modelo rígido ou como uma estruturamais flexível.
Mergulhe nos detalhes e experimente coisas; envolva todos os tipos de pessoas
Separação entre formulação e implementação:
separar pensamento de ação
Se o modelo da escola do design estimulou líderes a simplificar em excesso a estratégia, se lhes deu a impressão de que "você me dá uma sinopse, e eu lhe dou uma estratégia", se negou a formulação da estratégia como um longo, sutil e difícil processo de aprendizado, se estimulou os executivos a separar pensamento de ação, permanecendo em suas salas em vez de ir às fábricas e de conhecer os clientes, que é onde as verdadeiras informações têm de ser exploradas, então ele pode ser a causa de alguns dos sérios problemas enfrentados por muitas das organizações de hoje.
Separação entre formulação e implementação:
separar pensamento de ação
Em um ambiente instável e complexo, esta distinção deve ser eliminada de uma, entre duas maneiras. Ou o "formulador" deve ser o "implementador", ou os "implementadores" devem "formular". Em outras palavras, pensamento e ação devem prosseguir lado a lado, intimamente associados.
Para concluir esta crítica, este modelo aparentemente inocente - esta mera "ideia informativa" - contém, na verdade, algumas suposições ambiciosas a respeito das capacidades das organizações e seus líderes, suposições estas que não funcionam, no todo ou em parte, em muitas condições comuns.
Separação entre formulação e implementação:
separar pensamento de ação
O que aqui chamamos de escola do design está focado no processo, não no produto. Contudo, não há dúvida de que ambos são intrinsecamente ligados: que estratégia é um grande design que requer um grande designer.
A escola do Design: Contextos e Contribuições
Veremos um conjunto de quatro condições que devem estimular uma organização a tender para o modelo da escola do design:
1- Um cérebro pode, em princípio, lidar com todas as informações relevantes para a formulação da estratégia.
A escola do Design: Contextos e Contribuições
2- Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo da situação em questão.
3- O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada - em outras palavras, a situação precisa permanecer relativamente estável ou, no mínimo, previsível.
A escola do Design: Contextos e Contribuições
4- A organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada.
O modelo da escola do design parece aplicar-se melhor como a junção de uma grande mudança para a organização que vem de um período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade operacional. 
É claro que uma nova administração inteligente também poderá querer impor uma estratégia melhor a uma organização cujas condições não mudaram. Mas muitas administrações inteligentes se perderam; é necessária, aqui, uma administração sábia.
A escola do Design: Contextos e Contribuições
Para concluir, ao criticar o modelo de design, talvez devamos tomar o cuidado de preservar a escola do design. pois, embora o modelo possa ser restrito em sua aplicação e, com frequência, excessivamente simplificado, a contribuição desta escola como "idéia informativa" foi profunda.
Assim, esta escola exerce, e continuará a exercer. influência sobre aqueles que vêem a estratégia como uma atividade principalmente direcionada para o estabelecimento de um alinhamento entre organização e ambiente (Venkatraman e Prescott, 1990). 
Essas importantes contribuições irão permanecer, independentemente de quantas premissas específicas do modelo possam falhar.
ESCOLA DE APRENDIZADO:
A Formulação de Estratégia como um Processo Emergente 
A Escola de Aprendizado sugere que os estrategistas aprendem ao longo do tempo 
As Estratégias emergem individualmente ou coletivamente quando as pessoas aprendem a respeito de uma determinada situação e como lidar com ela.
	Foi a publicação do instigante artigo de Charles Lindblom(1959), “ A Ciência de Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira”, que iniciou esta escola.
Foi sugerido que a formulação de politica no governo é confusa, no qual os responsáveis tentam lidar com um mundo que sabem ser demasiado complicado para eles.
	Seguindo publicações sobre o mesmo assunto:
	Bom gerentes não tomam decisões políticas (1967) de H.Edward Wrapp.
	O livro de James Brian Quinn de 1980, Strateges for Change: Longical Incrementalism, que assinalou a decolagem da escola de aprendizado.
	Essa Escola gerou um debate no campo da administração estratégica:
	Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a formulação de estratégia?
	Até que ponto o processo pode ser realmente deliberado e consciente?
	A separação entre formulação e implementação é mesmo sagrada?
	Para a Escola de Aprendizado a formulação de Estratégia é uma fantasia, pois não é o que acontece na realidade nas organizações.
A Escola de Aprendizado é Baseada na descrição e não na prescrição.
Como as estratégias realmente se formam nas organizações?
FORMAÇÃO FORMULAÇÃO
	Conforme Walter Kiechel(1984), apenas 10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas.
“ Se vocês, idiotas, pelo menos dessem valor à nossa bela estratégia...”
Mas, “ Se vocês são tão espertos, por que não formularam estratégia que nós, idiotas, fossemos capazes de implementar?
	Todo fracasso de implementação também é de formulação, o problema esta em pensar e agir.
“ Quem é melhor para influenciar a estratégia do que o soldado a pé na linha de fogo?
FORMAÇÃO FORMULAÇÃO
	Se você colocar em uma garrafa meia dúzia de abelhas e o mesmo número de moscas e deitar a garrafa horizontalmente, com a base virada para a janela, irá constatar que as abelhas irão persistir, até morrerem por exaustão ou fome, na tentativa de descobrir uma abertura no vidro, ao passo que as moscas, em menos de dois minutos, já terão saído pelo gargalo no lado oposto . .. É o amor das abelhas pelo voo, é sua própria inteligência, que acaba com elas neste experimento. Elas, evidentemente, imaginam que a saída para toda prisão deve estar onde a luz brilha mais e agem de acordo com esse raciocínio lógico. Para as abelhas, o vidro é um mistério sobrenatural e, quanto maior sua inteligência, mais inadmissível, mais incompreensível parecerá o estranho obstáculo. Já as imbecis das moscas, sem pensar na lógica ... esvoaçam de um lado para outro e têm a sorte que, muitas vezes, acompanha a simplicidade ... acabam necessariamente descobrindo a abertura que as leva de volta à liberdade (Gordon Siu, em Peters e Waterm an, 1982:1 08).
Será que temos abelhas demais fazendo estratégia e poucas moscas?
Estratégias mais eficazes, menos inteligentes (Clever)
Emergência de um modelo de Aprendizagem
	Para acompanhar a evolução dessa escola de aprendizado ao longo de diversas fases observa-se os temas centrais.
INCREMENTALISMO DESARTICULADO:
	Charles Lindblom (1963) em seu livro descreveu a formulação de politicas
	As decisões tomadas devem ser mais para resolver problemas do que para explorar oportunidades.
	Os individuos de uma organização se empenhavam em um processo informal de ajuste mútuo.
Não chegou a ser de formação de estratégia.
INCREMENTALISMO LÓGICO:
	Na visão de James Brian Quinn (1980), a equipe dos altos executivos liderados, pelo executivo principal permanece o arquiteto da estratégia, como na escola do design.
Só que a organização é menos obediente, ela possui mente própria.
“... A Verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ações entre os membros chaves de equipe gerencial. Nas organizações bem dirigidas, os gerentes guiam proativamente essas correntes de ações e eventos, de forma incremental, na direção de estratégia consiente...”, Quinn (1980). 
Teoria Evolucionária
	Relacionada ao trabalho de Quinn e desenvolvida pelos economistas Nelson e Winter (1982).
	De acordo com Nelson Winter as organizações emergem da interação entre sistema básico e rotinas. A medida que as rotinas são mudadas surgem mudanças maiores.
Emergência de um modelo de Aprendizagem
Empreendimento Estratégico
	As iniciativas estratégicas se desenvolvem no fundo da hierarquia e então são defendidas por gerentes de nível médio. São movimentação estratégica, mas não são necessariamente estratégia.
Estratégia Emergente
	A estratégia era definida como padrão ou conformidade de ação.
	A estratégia deliberada, focaliza o controle, foi distinguida da estratégia emergente, que focaliza o aprendizado.
	A estratégia emergente resulta dos esforços de um líder individual ou de uma pequena equipe operacional.
Aprendendo Estratégia na Organização Profissional:
	O verdadeiro aprendizado tem lugar na interface do pensamento e ação, quando os agentes refletem sobre o que fizeram. O aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultado.
Emergência de um modelo de Aprendizagem
	Aprender com o passado;
	Na visão de Karl Weick, aprender não é possível sem agir. Agir primeiro, a seguir descobrir como selecionar o que funciona.
	Acredita- se normalmente que o aprendizado deve parar antes do início da ação.
“Aprender não é possível sem agir.”
Premissas da Escola de Aprendizado
Compreenção Emergente
As organizações podem aprender reconhecendo padrões em seus próprios comportamentos, convertendo assim estratégias emergentes do passado em estratégias deliberadas para o futuro.
Emergência de um modelo de Aprendizagem
A formulação da estratégia precisa assumir a fonte de uma processo de aprendizado ao longo do tempo.
O principal aprendiz é o sistema coletivo que aprende.
As iniciativas estratégias são tomada por quem quer que tenha capacidade e recursos de aprender.
O papel da liderança é gerencial o processo de aprendizado.
Estratégias tomam formas diferentes ao longo do tempo.
COMPETÊNCIA CENTRAL
“ Uma empresa alcança a adequação estratégica pelo uso eficaz e pela acumulação eficiente dos seus ativos invisíveis, como Know- how tecnológico ou lealdade dos clientes” (Mobilizing Invisible Assts. HIROYUK, ITAMA,1989).
	Ativos Invisíveis são o pondo focal do desenvolvimento da estratégia.
Crescimento dinâmico Desequilibrado
	Entender além dos limites pelo estiramento de seus ativos invisíveis.
	As competências são os modos para o desenvolvimento de novos negócios.
Intenção estratégica
	Estabelecer a direção geral;
	Focalizar no vencer
	Deixar espaço para as contribuições individuais e de equipes
	Sustentar o entusiasmo
Tensão e alavancagem
	Hamel (1996, 1997) defendeu a “estratégia como revolução”.
	Empresas devem mudar as regras do jogo.
	Como as estratégias emergem?
Novas vozes – dar espaço aos novatos, aos jovens e aqueles que estão na periferia da organização. A criação da estratégia deve ser um processo plural.
Novas paixões – as pessoas são contra a mudança quando não há perspectiva de novas oportunidades. Investimento emocional: os indivíduos não investirão emocionalmente na empresa a menos que acreditem que terão um retorno sobre esse investimento. Eles investirão quando houver uma chance de criar um futuro único e empolgante que possam compartilhar.
Novas perspectivas – Gerentes devem tornar-se comerciantes de novas perspectivas, devem procurar novas lentes que auxiliem as empresas a se reconhecerem
Tensão e alavancagem
Novas experimentos - lançamento de uma série de experimentos que evitam riscos no mercado para maximizar a aprendizagem da empresa sobre as novas estratégias que funcionarão.
Devemos tratar a estratégia menos como uma “ coisa” e mais em compreender as precondições que geram essa coisa.
Novas Direções para o Aprendizado Estratégico
	Agora veremos:
O aprendizado como criação de conhecimento;
As dinâmicas das capacidades organizacionais;
Além do aprendizado até o caos
Escola do Aprendizado
DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL À ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
Nonaka e Takeuchi acreditam que os gerentes das organizações precisam reconhecer:
a importância do conhecimento tácito - aquilo que sabemos implicitamente, por dentro. 
Que difere do conhecimento explícito - aquilo que sabemos formalmente.
Escola do Aprendizado
Exemplo: Operários que trabalhavam no processo de fabricação de sabonetes possuíam uma solução mais simples e barata do que os engenheiros para o problema de caixas de sabonetes vazias, pois obtinham o conhecimento tácito do processo.
Dessa forma, o conhecimento tácito de um indivíduo pode visualizar coisas ocultas e formular ideias e estratégias que só pelo conhecimento explícito não seria possível.
Exemplo de aprendizado dentro das orgranizações, são as Universidades corporativas
Escola do Aprendizado
Escola do Aprendizado
Cónhecimento
tácito
Conhecimento
explícito
De
Conhecimento 'tácito
Conhecimento explícito
Para
Socialização
Exteriorização
Interiorização
Combinação
A espiral do conhecimento.
Nível
Processo
lnsumos/Resultados
Escola do Aprendizado
Estrutura abrangente de Crossan, Lane & White para aprendizado organizacional (1 999).
Individual
Grupo
Organização
Intuição
Interpretação
Integração
Institucionalização
Experiências Metáforas
Imagens
Linguagem
Mapa cognitivo
Conversação/Diálogo
Compreensões comuns
Ajuste Mútuo 
Sistemas interativos
Planos/Rotinas/Normas
Sistemas de diagnóstico
Regras e procedimentos
Estrutura abrangente do aprendizado organizacional.
Além do Aprendizado até o Caos
A abordagem tradicional de gerência levou à ênfase sobre controle, ordem e previsibilidade. Caos e desordem têm sido vistos como prejudiciais à própria noção de organização, como forças destrutivas a serem restringidas. Espera-se que até mesmo o processo de aprendizado, que inicialmente pode parecer desordenado, seja institucionalizado na rotina da organização.
Escola do Aprendizado
Escola do Aprendizado
CRÍTICA À ESCOLA DE APRENDIZADO
Inexistência da Estratégia:
sob o regime do incrementalismo – pequenas mordidas constantes em vez de uma boa mordida - o direcionamento central pode se dissolver em manobras táticas. Uma série de movimentos racionais desmente a racionalidade da atividade como um todo.
Hayes e Jaikumar (1988), fazem referência a um "incrementalismo irracional," no qual as companhias inovam de forma fragmentada, produzindo uma miscelânea de tecnologias e sistemas que resultam coletivamente em menos do que a soma de suas partes. Um monte de presas de marfim não faz um elefante.
Escola do Aprendizado
Estratégia perdida
Um excesso de ênfase na aprendizagem também pode servir para destruir uma estratégia coerente e perfeitamente viável. As pessoas deixam de lado o que funciona, patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes. Tenhamos em mente que, em última análise. não ter disciplina equivale a não ter organização.
O resultado pode ser a flutuação estratégica (Johnson, 1987). Gradualmente, talvez de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas. algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo. 
Exemplo: A conhecida história do sapo fervido se aplica aqui. Exemplo: Coloque um sapo na água fervente, e ele pulará para fora. Coloque-o na água fria e esquente-a aos poucos, e ele ficará lá quietinho. O sapo não quer morrer; ele apenas não se dá conta disso até que seja tarde demais.
Estratégia errada
Além da falta de estratégias e do não aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental também pode estimular o surgimento de estratégias que ninguém nunca quis e muito menos pretendeu implementar. A organização é atraída, pouco a pouco, para uma posição indesejável.
A premissa é aquela do estrategista clandestino escondido em algum canto que engana a ingênua gerência central. Não é necessário, no entanto, haver um estrategista: pequenas decisões às vezes simplesmente levam a grandes estratégias indesejadas, assim, a aprendizagem tende a incluir pequenas experimentações, e por isso também devemos ter cuidadocom ela.
Escola do Aprendizado
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CONTRIBUIÇÃO E CONTEXTO DA ESCOLA DE APRENDIZAGEM
Qualquer organização que enfrente uma situação realmente nova em geral tem que se envolver em um processo de aprendizagem. de modo a entender o que está acontecendo. (Esse processo pode ser individual ou coletivo, dependendo da capacidade da organização de levar as informações relevantes ao lugar central.
Devemos compreender a estratégia como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletivo. A escola de aprendizagem, cuja literatura é pequena se comparada com a das escolas de planejamento e de posicionamento (ainda que sua prática real seja bem maior), fez uma contribuição importante nesse aspecto. E provavelmente vai continuar fazendo.
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A formação da estratégia é vista como um processo emergente, que procede do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. A estratégia realiza-se ao longo do tempo, através de seus membros, individualmente ou coletivamente. 
Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem surgir. 
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A contribuição desta escola, que se enquadra na categoria de Escola Descritiva, é importante, pois nem sempre as empresas possuem um empreendedor visionário e elas precisam construir estratégias levando em conta os diferentes conhecimentos individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis. 
Escola do Aprendizado – Concatenando o conteúdo
Referência:
Livro: Safári de Estratégia.
Autores: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.
Obrigado e 
Boa Noite!