Pepsico

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Pepsico foca na
administração
de processos
38 - Revista Tecnologística - Março/2007
Há dois anos, a Pepsico do Bra-sil iniciava uma mudança nacondução de suas atividades,
partindo para o desenvolvimento de
um modelo baseado no conceito de
administração de processos. A partir
do projeto de redesenho de processos
intitulado “Integra”, que envolveu a
participação de todas as áreas da com-
panhia e contou com a assessoria da
Integration Consultoria Empresarial,
a empresa promoveu transformações
substanciais na sua cadeia de supri-
mentos. Após um ano de implan-
tação, já surgiram impactos positivos
em seus resultados.
O nível do serviço foi elevado, alte-
rando a configuração do atendimento
e oferecendo pacotes adequados ao
perfil de clientes – entre eles grandes
redes de supermercados, distribuido-
PROCESSOS
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Pe
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Com enfoque de atuação baseado em processos, a partir de um
projeto de redesenho regional, a companhia eleva o nível de serviço aos seus clientes
e reduz custos em sua cadeia de abastecimento. Ao mesmo tempo, o amplo
entendimento sobre a importância que o supply chain tem nos negócios está
colaborando para orientar de maneira mais efetiva suas atividades e investimentos
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res e atacadistas –, conquistando indi-
cadores bastante favoráveis, como au-
mento de 58% para 81% no tempo e
na quantidade acordados com o clien-
te no momento do pedido (on time in
full), para os clientes envolvidos no
piloto inicial; e a redução de falta de
estoque de 4,3% para 2,4% para o pe-
queno varejo. A Pepsico obteve ainda
um retorno financeiro da ordem de
4% nos seus custos de transportes
com a otimização da distribuição.
A necessidade de desenvolver um
projeto com esse caráter, foi identifi-
cada pela presidência da Pepsico para
a América Latina, como explica Mario
Morhy, diretor de Supply Chain da
Pepsico do Brasil: “Em 2004, a empre-
sa decidiu que atacaria alguns pontos
mais críticos de sua operação, que pre-
cisavam ser aprimorados não apenas
do ponto de vista econômico, como
também na imagem da companhia”.
Para isso, foi reunido todo o staff da
região, que definiu a realização de um
projeto de redesenho de processos,
apontando quais áreas seriam priori-
zadas. Ficou decidido que o piloto de
supply chain seria desenvolvido na
subsidiária brasileira.
“Para identificar quais processos
eram mais importantes, foi utilizada a
metodologia de Michael Hammer, o
‘papa’ da Reengenharia, que define
processo como sendo o grupo de ati-
vidades que realmente agrega valor
para o cliente”, lembra Morhy, com-
plementando que foram considerados
como processos de valor agregado pa-
ra companhia os de inovação (criação
de novos produtos) e supply chain.
“No final de 2004, a empresa imple-
mentou o processo de inovação, rede-
senhando todas as atividades desde a
idéia, o conceito de um produto, até a
efetiva entrega desse produto no pon-
to-de-venda”.
Daí partiu-se para o redesenho do
segundo processo, o de supply chain,
inclusive para atender aos objetivos
do primeiro. “No momento que ino-
vamos, temos uma boa idéia, precisa-
mos executá-la e, para isso, precisa-
mos ter o entendimento de qual é a
demanda, como serão estruturados o
planejamento e a operação das fábri-
cas responsáveis pela produção, que
insumos serão comprados, quem
serão os fornecedores, que canais
serão atendidos e como vamos trans-
portar. Enfim, vimos que a cadeia de
abastecimento da companhia como
um todo também precisava ser rede-
senhada, para somar-se a esse proces-
so de inovação”, conta o diretor de
Supply Chain e líder desse processo.
Contexto
Em fevereiro de 2005, começaram
então os trabalhos em torno do proje-
to de transformação do supply chain,
que foram divididos em três fases: re-
desenho, com duração de nove meses;
planejamento de instalação, de um
mês; e implementação para um perío-
do previsto de dois anos (de dezembro
de 2005 a dezembro de 2007).
Mas além das etapas e tempos esta-
belecidos pela metodologia desenvol-
vida pela Integration, um aspecto bas-
tante significativo para o resultado
desse trabalho foi a integração de pro-
fissionais de diferentes departamentos
da Pepsico em torno do redesenho.
“Mais importante que o conhecimen-
to técnico, é como fazê-lo. O processo
não gera impactos somente no supply
chain, mas em todas as outras áreas”,
enfatiza Francisco Leite, gerente de
Supply Chain da Integration.
Inicialmente, segundo o diretor da
Pepsico, a idéia era formar um grupo
de profissionais da empresa para de-
senvolver internamente o projeto,
pois havia o receio de que, ao contra-
tar uma consultoria, o conhecimento
fosse perdido ao final do trabalho. Por
outro lado, a empresa estava cons-
ciente de que não contava com todo o
conhecimento e tecnologia exigidos
para um projeto como este.
Também naquele momento se pen-
sou em adquirir uma ferramenta tec-
nológica que atendesse àquela neces-
sidade, mas foi percebido, até por ex-
periências anteriores, que antes de
adotar qualquer sistema era necessá-
rio ter processos já bem estruturados.
“No passado fizemos implementações
de sistemas antes dos processos, in-
vestimos recursos e efetivamente não
tivemos os resultados esperados, por-
que os processos não estavam madu-
ros. Portanto, chegamos à conclusão
de que primeiro tínhamos de estrutu-
rar os processos para depois pensar
nos sistemas para dar suporte a eles”.
Depois de todas essas ponderações,
a solução encontrada foi buscar no
mercado uma consultoria especializa-
da. “Fizemos a licitação, que foi difícil
porque não queríamos da consultoria
a execução total. Ela deveria trazer a
metodologia e o aporte tecnológico,
mas trabalhando junto a um grupo
nosso, para deixar o conhecimento
dentro de casa. E a Integration foi a
que demonstrou maior adequação ao
que pensávamos conceitualmente. Ela
também tinha uma metodologia mui-
to mais robusta e um nível de concei-
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Redesenho 
dos processos 
de gestão enxuga 
etapas e promove
maior integração 
na empresa
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to muito elevado em processos”, mani-
festa o diretor da Pepsico.
Para organizar a participação da
Pepsico, foram selecionados oito pro-
fissionais, entre gerentes de fábrica, de
marketing, de vendas, de compras, da
tesouraria e de logística, que formaram
o grupo que esteve à frente do projeto
e, depois deles, outros funcionários fo-
ram integrados.
“No total, 147 pessoas participaram
do redesenho”, completa Morhy, acres-
centando que durante o projeto todos
passaram a ter uma visão mais clara
das atividades da empresa. “Foi interes-
sante o fato de a companhia se redes-
cobrir. Nós éramos muito mais funcio-
nais, cada um dentro do seu silo, preo-
cupados com o seu dia-a-dia, sem en-
tender o contexto da organização.
Nem todo mundo compreendia o ta-
manho dessa cadeia de abastecimento
e a importância de otimizá-la, de tra-
balhá-la para que ficasse melhor”. Uma
situação compreensível para uma em-
presa desse porte, que emprega aproxi-
madamente sete mil pessoas no país,
com a diversidade de produtos que fa-
brica e distribui para clientes com ca-
racterísticas tão diferentes.
Projeto multifunções
A Pepsico do Brasil adota três es-
tratégias de fluxo operacional. Para
aveia, achocolatados e peixes, a ope-
ração é centralizada, o que significa
que os produtos saem das fábricas di-
retamente para os centros de distri-
buição e grandes redes de varejo. A
marca opera quatro unidades indus-
triais – uma em Porto Alegre, que fa-
brica aveia; outra em Guarulhos (SP),
que produz Toddy e Toddynho; e ou-
tras duas em São Gonçalo (RJ) e Itajaí
(SC), que respondem pela linha de
produtos Coqueiro (sardinha e atum
enlatados), além de três CDs, localiza-
dos em Sorocaba (SP), Porto Alegre e
Recife, que abastecem mais de 2.500
clientes, entre distribuidores, ataca-
distas e grande varejo.
O segundo grupo de produtos, a
linha de salgadinhos Elma Chips, tem
uma estratégia de distribuiçãodescen-
tralizada, pois das outras quatro plan-
tas – Curitiba, Itu (SP), Sete Lagoas
(MG) e Recife – a produção vai para 77
centros de distribuição, de onde é dis-
tribuída para 220 mil pontos-de-ven-
da no país. “A operação é totalmente
descentralizada e pulverizada. Entre-
gamos os produtos consolidados nes-
ses CDs e atendemos os pontos de
consumo, onde temos de fazer o ‘por-
ta-a-porta’, entregar pacote a pacote,
loja a loja”, conta o diretor de Supply
Chain da Pepsico, informando que as
entregas são feitas com uma frota pró-
pria de quase 2 mil vans, assim como
parte do transporte das fábricas até
os 77 CDs.
Neste caso, a empresa mantém
seus próprios veículos somente na-
quelas rotas que são constantes e
com volume. “Quando não é assim,
não vale a pena, deixamos para
transportadores terceirizados, o que
acaba sendo muito mais eficiente”. Já
as vans envolvem uma questão de es-
tratégia competitiva, como justifica o
diretor: “Neste caso, como se trata de
venda direta, temos o transporte e o
vendedor agregados. O vendedor ofe-
rece, vende e já emite a nota fiscal e
a cobrança. Então, por enquanto
consideramos vantajoso manter a
frota própria.”
E, para o terceiro grupo de produ-
tos, o de bebidas (marcas Pepsi, Gato-
rade e Lipton Ice Tea), as operações de
produção – a partir de concentrados
líquidos produzidos na fábrica da Pep-
sico em Manaus – e distribuição são
realizadas pela Ambev (Companhia
de Bebidas das Américas). Em razão
desse cenário, o diretor da Pepsico en-
fatiza o significado da participação de
um grupo de pessoas com diferentes
funções dentro da empresa para o de-
senvolvimento do projeto, trazendo
indicativos importantes ao longo do
trabalho. Um exemplo marcante para
ele foi o que aconteceu ao tratarem do
ciclo do pedido. “Quando as pessoas
que estão envolvidas no dia a dia des-
se processo se reuniram, perceberam
que, desde o recebimento do pedido
até a entrega efetiva, quase 30% das
PROCESSOS
Ao todo, 147 profissionais participaram do projeto
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atividades realizadas eram desnecessá-
rias e foram cortadas”.
Arquitetura e implementações
Para o redesenho, os processos fo-
ram divididos por células da seguinte
forma: planejamento de vendas e ope-
rações; planejamento de insumos e
serviços de fornecedores; gestão de re-
lacionamento com o cliente; e gestão
de armazenagem e transportes. “Tudo
o que se pensar de atividade física de
suprimento – desde a pesca do peixe,
a colheita da batata ou o chocolate da
Costa do Marfim até a entrega no es-
tabelecimento próximo ao consumi-
dor ou no grande supermercado – é
tratado através desses quatro princí-
pios. E, não necessariamente envol-
vem apenas as áreas de operações”,
afirma o diretor da Pepsico.
À medida que as propostas de novo
desenho dos processos surgiam, eram
avaliadas e aprovadas, primeiro pela
própria célula, que fazia os ajustes e as
devolviam para o grupo, depois eram
validadas com as gerências e com as
diretorias, até a aprovação final pela
presidência da companhia. Dessa fase
também participou um grupo de pro-
fissionais de outras operações da Pep-
sico na América Latina. “Ficou defini-
do que, até certo nível de detalhe, o
processo poderia ser o mesmo em vá-
rios países. Então, mais importante do
que validarem o que estava sendo fei-
to no Brasil era entender como o pro-
cesso estava sendo construído e o que
poderia ser aplicado em seus respecti-
vos países”, acrescenta Francisco Lei-
te, da Integration.
Para Morhy, entre os processos des-
sas quatro células de redesenho, os
mais significativos foram o planeja-
mento da demanda e a gestão de rela-
cionamento com o cliente. O primei-
ro porque não só trouxe maior visibi-
lidade da cadeia, mas também porque
fez com que a empresa como um to-
do passasse a entender a importância
de administrar bem a cadeia de abas-
tecimento. “Tanto que, hoje, quando
as pessoas pensam no processo de
supply chain, a primeira coisa que
lembram é do planejamento de de-
manda, porque sabem dos benefícios
que a empresa teve e continua tendo
por administrar melhor esta ativida-
de. Ninguém fica de fora desse proces-
so. Todos participam, desde o presi-
dente até o gerente regional, porque
sabem que seu desempenho será im-
pactado por isso”.
Já na gestão de relacionamento com
o cliente o projeto demonstrou que,
para cada grupo de clientes, seria ne-
PROCESSOS
A PepsiCo teve origem em1898, nos Estados Unidos,
quando o farmacêutico Caleb
Bradham formulou a Pepsi-Cola.
Hoje, a companhia está presente
em 200 países, com diferentes
marcas que lhe garantem uma re-
ceita liquida total de US$ 30
bilhões, sendo a terceira maior
empresa de alimentos e bebidas
do mundo. Possui 700 fábricas e
três mil centros de distribuição
nos cinco continentes, empregan-
do mais de 130 mil pessoas.
No Brasil desde 1953, quando
o refrigerante carro-chefe chegou
ao país, atua com marcas de for-
te presença no mercado como,
Elma Chips, Quaker, Coqueiro,
Toddy, Toddynho e Gatorade –
além da própria Pepsi-Cola.
O faturamento anual é de R$ 2 bi-
lhões e a empresa conta com se-
te mil funcionários, que atuam
em nove unidades industriais e
cem filiais de vendas e centros
de distribuição.
Para abastecer sua variada li-
nha de produção, a empresa con-
some anualmente 65 mil tonela-
das de batata, 52 mil t de milho,
14 mil t de aveia, 6 mil t de fari-
nha de trigo e 22,5 milhões de li-
tros de óleo de palma, além de
outras matérias-primas como ca-
cau, leite em pó e açúcar. 
Marcas sólidas
A linha de salgadinhos é distibuída para 220 mil pontos do país
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cessário um pacote de serviços diferen-
te, o que já vem sendo realizado com
sucesso. O atendimento foi então seg-
mentado por células de atendimento
que tratam do ciclo do pedido por per-
fil de cliente. Para isso, um grupo for-
mado por pessoal de finanças, crédito,
vendas e logística trabalha numa mes-
ma sala, com funções integradas. Des-
sa maneira, o cliente passa a ter um
único ponto de contato, sem ter de
passar por várias áreas funcionais du-
rante o processo de seu pedido.
“Na célula de atendimento, pessoas
de diversas áreas resolvem os proble-
mas dos clientes em qualquer mo-
mento. Quando espalhadas pela em-
presa, a cada problema ou necessidade
surgida, o cliente tinha de contatar al-
guém de uma área específica, ficando
o atendimento fragmentado e sem a
dimensão do que estava acontecendo.
Por isso, trabalhar com todo mundo
cara a cara, dentro de uma mesma cé-
lula, traz uma série de vantagens.
O cliente faz o contato com um único
funcionário, que na hora esclarece tu-
do, porque tem à sua frente os res-
ponsáveis das diferentes áreas”, desta-
ca Leite, da Integration.
Serviços diferenciados
Desde março de 2006 há duas cé-
lulas operando nesse modelo, uma
para atender ao que internamente é
chamado de comércio organizado,
que são as grandes redes de super-
mercado, e outra para os distribuido-
res. No primeiro caso, o piloto foi
com o maior cliente da Pepsico e por-
que o nível de serviço precisava ser
aprimorado. “Na métrica de fill rate
de nível de serviço, não chegávamos
a 70% do que eles queriam e hoje es-
tamos acima de 95%”, justifica
Morhy. Nessa célula, o pacote de ser-
viços inclui recebimento de pedidos
Atendimento 
ao cliente 
integrado por
setorialistas garante
a fidelização
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via EDI e agendamento da entrega
até o monitoramento do que está na
gôndola. Na outra célula está o aten-
dimento do ciclo de pedido dos cin-
co maiores distribuidores, seleciona-
dos entre os cerca de 200 que
compõem a carteira da Pepsico.
A idéia é, em 2007, expandir esse
modelo para toda a base de clientes
do auto-serviço e para os distribuido-
res, e começar a medir e a comparti-
lhar os ganhos de eficiência logistica.
“Quando a cadeia é eficiente, todos
ganham mesmo e há muitas oportu-
nidades, especialmente na etapa de
entrega” conta Morhy. Segundo ele,
há oportunidades de backhaull,cen-
tralizações e muitos formatos que po-
dem atender a clientes ou regiões
com realidades diferentes. “Neste iní-
cio, tivemos também a chance de tes-
tar alguns modelos, que serão imple-
mentados neste ano”.
Outro aspecto importante na
Gestão do Relacionamento com o
Cliente é o entendimento das suas
diferentes necessidades para a cons-
trução de pacotes de serviço adequa-
dos. “Na Pepsico aprendemos que os
pacotes de serviço começam na faci-
lidade de colocação de pedidos, pas-
sam pela visibilidade dos pedidos,
pelo apoio, pelas diferentes formas
de unitização, pelo transporte con-
tratado e permeiam todo o processo.
Aprendemos também que a expecta-
tiva mais rigorosa dos nossos clientes
está na consistência do atendimento
aos pedidos: completos e pontuais.
Esse tem sido nosso foco”.
Porém, está no status do pedido,
segundo Morhy, uma das mudanças
mais significativas. “É o que traz
mais resultado porque permite ações
pró-ativas, tratando melhor o pedi-
do. Antes, o cliente ligava e perdía-
mos tempo localizando-o; hoje, te-
mos sua posição antecipada. Por isso,
acho que esta foi para nós a mudança
de maior impacto.” A companhia fo-
ca com maior intensidade as causas
dos problemas.
Outra característica que foi acen-
tuada a partir dos resultados obtidos
com o projeto é que o direcionamen-
to de recursos e novos investimentos
foram alinhados à importância da ca-
deia de abastecimento para o negó-
cio da empresa, como afirma o dire-
tor da Pepsico. “Qualquer investi-
mento da companhia tem um trata-
mento muito mais forte no aspecto
do supply chain, avaliando-se todos
os custos e benefícios financeiros que
se pode ter com a logística. Antes, is-
so já era considerado, mas hoje há
um documento formal, um anexo
mandatório, que serve de base para
qualquer aprovação de iniciativas de
investimento no Brasil”.
Com base nisso foi que a empresa
recentemente tomou a decisão de
ampliar a capacidade produtiva da
unidade de Sete Lagoas, para otimi-
zar a distribuição da batata Ruffles, e
construir uma fábrica de salgadinhos
no estado da Bahia. “É uma região
onde identificamos uma demanda
potencial e para a qual o custo de dis-
tribuição na configuração atual é
muito alto. Então, valerá a pena fazer
uma fábrica na região para um deter-
minado grupo de produtos”, conclui
Mario Morhy.“É uma região onde
identificamos uma demanda poten-
cial e para a qual o custo de distri-
buição na configuração atual é muito
alto. Então, valerá a pena fazer uma
fábrica na região para um determina-
do grupo de produtos”, conclui Ma-
rio Morhy. 
Sônia Monfil Cardona
Integration: (11) 3078-1144
Pepsico: (11) 5188-7169
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