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Joana Jorge Matandire 
 
 
 
 
 
 
 
Treinamento Profissional dos Colaboradores como Ferramenta de Melhoramento das 
Competências - Caso Fábrica de Refrigerantes Vumba 
 Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitação Higiene e Segurança no 
Trabalho 
 
 
 
 
 
 
Universidade Pedagógica 
Manica 
2019 
 
 
 
Joana Jorge Matandire 
 
 
 
Treinamento Profissional dos Colaboradores como Ferramenta de Melhoramento das 
Competências - Caso Fábrica de Refrigerantes Vumba 
 Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitação Higiene e Segurança no 
Trabalho 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Pedagógica 
Chimoio 
2019 
 
 
 
Índice 
CAPITULO I: INTRODUÇÃO.................................................................................................... 3 
1.1.Objectivos ............................................................................................................................... 5 
1.1.1. Geral ................................................................................................................................ 5 
1.1.2. Específicos ........................................................................................................................ 5 
1.2.Relevância do estudo .............................................................................................................. 5 
1.3.Hipótese .................................................................................................................................. 6 
1.3.1. Hipótese Primária ............................................................................................................ 6 
1.3.2. Hipótese Secundária ......................................................................................................... 6 
1.4.Problematização...................................................................................................................... 6 
CAPITULO II: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................... 8 
2. Principais conceitos ............................................................................................................... 8 
2.1.Motivação ............................................................................................................................... 8 
2.2.Desempenho ........................................................................................................................... 8 
2.3.Avaliação do desempenho ...................................................................................................... 9 
2.3.1. As etapas do processo de treinamento .............................................................................. 11 
2.4.A Educação no Processo de Treinamento .............................................................................. 12 
2.5.Desenvolvimento .................................................................................................................... 12 
2.6. Importância do treinamento e desenvolvimento organizacional .......................................... 13 
2.6.Vantagens do treinamento e desenvolvimento de funcionários na organização .................... 14 
CAPITULO III: METODOLOGIA .............................................................................................. 15 
3. Tipo de pesquisa ..................................................................................................................... 15 
3.1.Método de abordagem ........................................................................................................... 15 
3.2. Método de Procedimento ....................................................................................................... 16 
3.3.Técnicas de recolha de dados ................................................................................................. 17 
 
 
3.4.Amostra .................................................................................................................................. 17 
4. RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................................ 18 
5. Impacto orçamental .................................................................................................................. 18 
6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................................... 19 
7. Bibliografia ............................................................................................................................... 20 
3 
 
 CAPITULO I: INTRODUÇÃO 
Nos dias actuais o treinamento é tido como peça chave no processo de desenvolvimento 
organizacional e, nesse sentido, torna-se necessário pensar que, em um mundo capitalista, o ser 
humano constitui-se em uma das maiores riquezas das organizações, mesmo diante de tantas 
inovações. 
Actualmente, os recursos humanos representam “... uma fonte desvantagens competitivas, 
desempenhando a educação e a formação importantes papeis no processo de aumentar a 
qualidade e a quantidade de capital humano” (Liang et al., 2014, p. 853). 
A questão da formação profissional foi também muito estudada por Sung e Choi (2014), que se 
centraram nos efeitos da formação na inovação organizacional; analisaram os resultados da 
formação nas organizações; investigaram a relação entre formação e resultados, tanto ao nível da 
produtividade como do desempenho financeiro. 
Actualmente, o cerne da questão coloca-se no facto das organizações investirem na formação, e 
esperarem um retorno que, muitas vezes, não e visível nem mensurável, levando-as a questionar 
sobre a eficácia de politicas e praticas de formação profissional. De facto, a transferência das 
aprendizagens e fundamental, para que as organizações encarem este investimento, como gerador 
de retornos positivos 
 
As organizações começam a considerar o desenvolvimento dos recursos humanos como um 
factor de extrema importância para o seu crescimento, passando a planear e realizar propostas 
educativas para os seus colaboradores no local de trabalho. 
Sendo assim, o sector de Gestão de recursos humanos de uma empresa deve ter destaque, pois 
cabe a este sector o papel fundamental dentro da organização de administrar, planear, recrutar, 
seleccionar pessoas, e principalmente treinar, objectivando o desenvolvimento das competências 
individuais e colectivas e também sendo um processo educacional de curto prazo, aplicado de 
maneira sistemática e organizada, por isso, para que o treinamento possa levar ao 
desenvolvimento organizacional, é necessário que o planeamento deste seja bem elaborado 
garantindo o alcance dos objectivos a que se destina, de forma eficaz. Treinamento e 
Desenvolvimento Organizacional actualmente nas organizações faz-se necessário para 
4 
 
estimulação dos profissionais para um pleno conhecimento, direccionando-os para um diferencial 
estratégico, competitivo e de sucesso. 
De acordo com CHIAVENATO (2009), aumenta-se a necessidade da geração de informações e 
que as mesmas sejam úteis e significativos para que promovam o aprendizado individual e 
organizacional, produzindo assim melhores resultados. 
Olhando a motivação como elemento fundamental quando se aborda sobre o funcionamento das 
organizações. Acredita-se que nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível de 
comprometimento e de esforço por parte dos seus membros (STONER e FREEMAN, 1982). 
Os estudos sobre administração criaram diversas teorias para explicar e compreender os factores 
que influenciam a motivação para que os membros da organização tenham o desejo de executar 
eficazmente as funções que lhe são encarregues (NEWMAN, 1986). 
Consequentemente, os gestores são compelidos a avaliar, atentamente, o ambiente organizacional 
por forma a aferir o grau de interesse e empenho dos trabalhadores pelo trabalho. Um dos 
requisitosfundamentais para se captar o interesse dos trabalhadores pelas actividades que 
realizam é a motivação. Trabalhadores motivados constituem uma mais-valia para as 
organizações pois estão em condições de aplicar os seus conhecimentos e habilidades com vista a 
obter bons resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
3.5.Objectivos 
3.5.1. Geral 
 Conhecer o impacto que o treinamento profissional dos colaboradores trás para a Fábrica 
de Refrigerantes Vumba – Manica. 
3.5.2. Específicos 
 Identificar como o treinamento dos colaboradores impulsiona a capacidade intelectual dos 
colaboradores da Fábrica de Refrigerantes Vumba - Manica. 
 Estudar a modalidade de treinamento que a Fábrica de Refrigerantes Vumba - Manica usa 
para o melhoramento das capacidades competentes dos seus colaboradores. 
3.6.Relevância do estudo 
O presente tema justifica-se por se enquadrar na linha de pesquisa curricular da Gestão de 
Recursos Humanos, na área de Formação e desenvolvimento, os conhecimentos adquiridos na 
cadeira de Técnicas de Gestão por Competência, leccionados no 2
o
 semestre do 3
o
 ano, do curso 
de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitação Higiene e Segurança no 
Trabalho, e visa a obtenção do grau académico de Licenciatura nessa área de ensino pela UP- 
Manica, visto que a autora está preocupada com a competitividade do mundo globalizado e as 
diversas mudanças no ambiente empresarial, bem como, em obter novas feramente aos colabores 
de formas céleres para gerir seus recursos organizacionais, onde hoje as empresas buscam 
inovações para administrar sua gestão de pessoas. 
Actualmente nas organizações faz-se necessário a estimulação dos profissionais para um pleno 
conhecimento, direccionando-os para um diferencial estratégico, competitivo e de sucesso. 
Aumenta-se a necessidade da geração de informações e que as mesmas sejam úteis e 
significativas para que promovam o aprendizado individual e organizacional, produzindo assim 
melhores resultados. É importante ressaltar que treinamento profissional dos colaboradores e 
desenvolvimento são coisas distintas, por mais que possuam semelhanças e cheguem a utilizar 
técnicas em comum. 
Treinamento remete a um processo educacional de curto e médio prazo, aplicado de maneira 
organizada, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, posições e habilidades em 
função de objectivos previamente definidos dentro de uma instituição organizacional, com o 
6 
 
propósito de aumentar a produtividade sem prejudicar ou influenciar em seus comportamentos. Já 
o desenvolvimento, está caracterizado mediante um processo dinâmico de melhoria, que implica 
em uma mudança na evolução, no crescimento, incremento e avanço de uma nova tecnologia. 
Com essas análises todas, é óbvio dizer que o tema é de grandes relevâncias visto que é uma 
preocupação não só atormenta uma organização, mais sim do âmbito nacional e internacional. 
3.7. Hipótese 
3.7.1. Hipótese Primária 
 O treinamento pode incrementar as competências dos colaboradores da Fábrica de 
Refrigerantes Vumba - Manica na medida em que quanto o funcionário treinado ele torna 
se eficiente e eficaz no trabalho. 
3.7.2. Hipótese Secundária 
 O treinamento profissional cria uma motivação dos colaboradores o que consequentemente 
trás mais-valia a organização. 
 A falta de competências profissionais dos colaboradores da Fábrica de Refrigerantes 
Vumba - Manica pode causar a fraca produção. 
3.8. Problematização 
Nesta problematização, a autora começa por dizer que, a resolução de problemas tem vindo a 
ganhar expressão cada vez mais forte no ensino assumindo-se a componente treinar como uma 
capacidade transversal às diferentes áreas temáticas. Nessa perspectiva, a gestão de recursos 
humanos ou gestão de pessoas, deve caminhar lado a lado com o negócio, desenvolvendo 
estratégias e pessoas focadas cada vez mais, os objectivos estratégicos da organização. As 
funções de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações adquirem um papel de 
preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas actividades, especificamente no 
cargo que ocupam. Ultimamente visualizar-se que no treinamento e no desenvolvimento é uma 
maneira eficaz para ampliação de competências que aumentam a produtividade e a criatividade, 
como também, à competitividade no actual mercado. 
Este novo modelo de gestão de pessoas passa a valorizar a capacitação, habilidades e atitudes do 
ser humano, ou seja, o funcionário tem um papel de destaque dentro da organização e a mesma 
7 
 
cria condições favoráveis para manter e desenvolver estes, com treinamento, crescimento 
profissional e incentivos de acordo com seus resultados. 
As empresas que querem superar seus próprios obstáculos internos e externos devem deixar de 
lado a gestão de pessoas tradicional para a nova gestão que é baseada nas competências, as 
empresas que já descobriram este novo modelo estão conseguindo maior competitividade em 
relação às outras empresas que ainda não incorporaram este novo modelo a gestão. 
Assim, com esta observância teórica e de acordo com as empresas do Estado moçambicano ainda 
carece tanto a mudança das mentalidades visto os desafios são maiores como por exemplo a 
Empresa da Fábrica de Refrigerantes Vumba - Manica, é um dos exemplos concretos, em que a 
maioria dos funcionários para os locais chaves de altas tecnologia são ocupados com os 
estrangeiros, sob pena de que os moçambicanos quando ocupam essas áreas correr-se-á o riscos 
de mandar paralisar a operação das máquinas, com é de lamentar que as empresas devem a 
cautelar pelos desafios no treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores. 
Com isso prever-se-á no furo com consequências, haverá perda de boa fé de muitos funcionários 
pela desmotivação por facto dos mesmos serem privados seus direitos a capacitações para 
melhorar o seus desempenho e da empresa consequente adequar as mudanças do mundo da 
globalização e outrossim prever-se-á o absenteísmo e rotatividades dos colaboradores por facto 
da desmotivação, motivos pelos quais levou a autora na observância relevante e merecimento do 
tema em pesquisa de modo a trazer soluções que possa mitigar a situação dando as seguintes 
suposições e da precisão de buscar soluções para a seguinte questão norteadora da pesquisa: 
Ate que ponto o treinamento pode contribuir para o melhoramento das competências 
profissionais dos colaboradores? 
 
 
 
 
 
8 
 
CAPITULO II: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
4. Principais conceitos 
Para melhor compreensão do estudo, procedemos a discussão dos seguintes conceitos: motivação, 
desempenho e avaliação de desempenho. 
4.1. Motivação 
“Não existe uma fórmula que, uma vez aplicada, resolveria o problema da motivação do pessoal 
nas organizações porque este é um assunto muito mais complexo do que parece” (CAIXOTE e 
MONJANE, 2013). Mas o que realmente é a motivação? 
Para Chiavenato (1999:412), motivação é o “processo que leva alguém a comportar-se para 
atingir os objectivos organizacionais ao mesmo tempo que procura alcançar os seus próprios 
objectivos individuais”. 
A motivação pode ainda ser definida como “uma espécie de força interna que emerge, regula e 
sustenta todas as nossas acções mais importantes. Contudo, é evidente que motivção é uma 
experiência interna que não pode ser estudada directamente” (VERNON, 1973 apud TODOROV 
e MOREIRA, 2005: 120). 
Os conceitos dos autores acima supracitados conceituam a motivação como processo e força 
interna que leva o individuo a comportar-se de uma determinada maneira, e no âmbito 
organizacional, CHIAVENATO (2009) reafirma a consecução dos objectivos organizacionais, 
portanto, falar da motivação e debruçar-se sobre mecanismos que influenciam um indivíduo a 
atingir objectivos organizacionais e pessoais. Trata-se de manipular factores que estimulam os 
indivíduos (dentro da organização) a adoptar um determinandocomportamento ou atitude no 
exercício das suas tarefas com vista ao alcance dos objectivos organizacionais. 
4.2. Desempenho 
Segundo Chiavenato (2009:181), desempenho é “o processo relacionado com a execução dos 
trabalhos através das pessoas, e, está relacionado com as habilidades individuais a motivação para 
desempenhar determinada tarefa.” com as funções que cada indivíduo desempenha, não bastando 
possuir apenas habilidades para ter um bom desempenho. 
9 
 
No conceito de Chiavenato (2009), o desempenho aparece relacionado com a execução de tarefas 
e as habilidades individuais remete-nos ao grau em que os funcionários atingem os objectivos 
organizacionais traçados, ou seja o exercício das suas actividades. 
A pesquisa, direccionada ao estudo da influência da motivação no desempenho individual, 
pretende abordar o desempenho como grau em que o individuo atinge os objectivos traçados, ou 
a medida em que o funcionário executa as suas actividades previstas no plano de actividade. 
4.3. Avaliação do desempenho 
Chiavenato (2009) indica que a avaliação do desempenho é uma prática antiga do homem, 
historicamente datada no século IV a.C. ao relatar um sistema combinado de relatórios e 
observações de actividades. 
O autor avança ainda que a moderna forma de avaliação do desempenho se data 1842 quando o 
Serviço Público Federal dos Estados Unidos estabeleceu um sistema de relatórios anuais para 
avaliar o desempenho dos funcionários, esta prática transcendeu para o exército americano que 
desenvolveu o seu sistema em 1880 e posteriormente, precisamente em 1918 a General Motors 
desenvolveu um sistema de avaliação do desempenho para os executivos. 
Em Moçambique, o sector público, ao longo da sua evolução, começou com a adopção da Folha 
de Classificação Anual (FOCAP) como um instrumento de avaliação do desempenho dos 
funcionários. O FOCAP permitia que o chefe tivesse um registo pessoal do desempenho dos seus 
colaboradores, e avaliava os funcionários no final de cada ano. 
Contudo, o FOCAP foi acusado de ser subjectivo pois não obstante se trata de um instrumento de 
avaliação anual, o avaliador não precisava acompanhar o desempenho do funcionário durante 
todo o ano. O superior hierárquico poderia ater-se a alguns pontos do percurso do funcionário (ao 
longo do ano), incidindo sua análise sobre o mesmo. 
Devido a subjectividade do FOCAP, em 2009, o Governo de Moçambique introduziu o 
SIGEDAP. O SIGEDAP avalia o desempenho dos funcionários com base no plano de actividades 
avaliadas elaboradas pelo funcionário e aprovadas pelo chefe/superior hierárquico3. 
 
10 
 
O que realmente é a avaliação do desempenho? 
Avaliação do desempenho “é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em 
função das actividades que ela desempenha, das competências que ela oferece e do seu potencial 
de desenvolvimento.” (CHIAVENATO, 2009:41). De acordo com Chiavenato a avaliação do 
desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu gerente e seus relacionamentos, 
e representa uma técnica de direcção imprescindível na actividade administrativa de hoje. 
Almeida (1996) apud Caixote e Monjane (2013) apresentam um conceito generalista e 
fundamental ao abordar a avaliação do desempenho como uma ferramenta de auditoria e controlo 
da contribuição dos participantes da organização. 
Portanto, a avaliação do desempenho deve ser compreendida como um mecanismo para medir o 
contributo dos funcionários na organização. Com base em objectivos pré-estabelecidos, se 
verifica o nível de realização das actividades por parte dos funcionários e, atribui-se-lhes uma 
pontuação/classificação correspondente. 
Treinamento e Desenvolvimento Organizacional Actualmente nas organizações faz-se necessário 
a estimulação dos profissionais para um pleno conhecimento, direccionando-os para um 
diferencial estratégico, competitivo e de sucesso. 
Aumenta-se a necessidade da geração de informações e que as mesmas sejam úteis e 
significativas para que promovam o aprendizado individual e organizacional, produzindo assim 
melhores resultados (CHIAVENATO, 2009). É importante ressaltar que treinamento e 
desenvolvimento são coisas distintas, por mais que possuam semelhanças e cheguem a utilizar 
técnicas em comum. 
Para Volpe (2009), treinamento remete a um processo educacional de curto e médio prazo, 
aplicado de maneira organizada, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, posições 
e habilidades em função de objectivos previamente definidos dentro de uma instituição 
organizacional, com o propósito de aumentar a produtividade sem prejudicar ou influenciar em 
seus comportamentos. Já o desenvolvimento, está caracterizado mediante um processo dinâmico 
de melhoria, que implica em uma mudança na evolução, no crescimento, incremento e avanço de 
uma nova tecnologia. 
Segundo Almeida (2007) as funções de treinamento e desenvolvimento de pessoasnas 
organizações adquirem um papel de preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas 
11 
 
actividades, especificamente no cargo que ocupam. Ultimamente visualiza-se no treinamento e no 
desenvolvimento uma maneira eficaz para ampliação de competências que aumentam a 
produtividade e a criatividade, como também, à competitividade no actual mercado. 
4.3.1. As etapas do processo de treinamento 
É importante entender que é necessário planejar e seguir todas as etapas do processo do 
treinamento, pois apenas dessa forma, os resultados esperados poderão ser atingidos. As etapas 
na ordem de execução devem ser (CHIAVENATO 2009): 
 Diagnóstico -levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas a longo e 
médio prazo; 
 Programação do treinamento - elaboração do programa que atenderá as necessidades 
diagnosticadas; 
 Implementação - aplicação e condução do programa de treinamento; 
 Avaliação – verificar os resultados obtidos com o treinamento. 
Gil (2001) ressalta que para prepararem-se para os desafios da inovação e da concorrência, as 
empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir 
riscos. Sendo assim, requer muito mais do que pessoas treinadas, precisa-se de pessoas 
engajadas no processo da empresa como um todo. 
Os principais objectivos do treinamento, segundo Chiavenato (2009), são: 
a) Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; 
b) Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo 
actualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer. 
Tachizawa et al (2006) mostram que o treinamento objectiva mudar a atitude das pessoas, com a 
finalidade de criar entre elas um clima mais satisfatório, de maneira a motivá-las tornando-as 
mais receptivas as técnicas de supervisão e gestão. 
4.4. A Educação no Processo de Treinamento 
A aprendizagem é definida por Chiavenato (2009) como um fenómeno que aparece dentro do 
próprio indivíduo como consequência dos esforços do mesmo, caracterizando-se pela mudança 
de comportamento que ocorre quotidianamente em todas as pessoas. Diante dessa proposta de 
evolução das práticas profissionais, os colaboradores necessitam de constantes actualizações. 
12 
 
Segundo Felicíssimo (2001), a educação e o treinamento implicam na geração de uma forma de 
conhecimento, contribuindo assim, para o alcance dos objectivos. Podendo incluir: habilidade, 
comunicação, trabalho em equipe, resolução de problemas, interpretação e utilização de dados 
para o desenvolvimento de estudos entre as equipes, uso de novas tecnologias e atendimento 
qualificado ao cliente. 
4.5. Desenvolvimento 
O desenvolvimento da organização está directamente relacionado à sua capacidade de 
desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas (DUTRA, 2009). As pessoas são o 
património das organizações e essas organizações são compostas desde um simples operário até a 
função deexecutivo e são essas pessoas que fazem o sucesso da organização (CHIAVENATO 
2009). Em geral, as organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o 
contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas 
(DUTRA, 2009). De acordo com Pacheco, o processo de desenvolvimento de pessoas inclui 
treinamento e vai além; compreende o auto desenvolvimento, processo esse que é intrínseco a 
cada indivíduo. 
Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo de longo prazo 
que intervém positivamente nas capacidades dos empregados, bem como em sua motivação, 
tornando-os figuras valiosas para a empresa, neste contexto, o desenvolvimento inclui o 
treinamento, a carreira e outras experiências. 
Pacheco et al (2005) define o desenvolvimento como uma linha de crescimento com diversos 
estágios, dessa forma, sempre que um indivíduo conclui um estágio, ele já este preparado para 
começar um novo desafio para o seu desenvolvimento pessoal. 
Pacheco et al (2005) mostra vários tipos de modelos de avaliação de aprendizagens que são 
avaliação de reacção e satisfação, auto avaliação por competências, avaliação de mudança de 
comportamento, avaliação de resultados, avaliação de processos, avaliação de performance, cada 
tipo com sua relação de indicadores e critérios específicos: 
a) Avaliação de reacção de satisfação: modelo encontrado ao término de eventos e 
programação em gerais, e deve ser ponderado com algumas variáveis como motivação, interesse, 
nível de conhecimento preexistente, contexto socioculturais expectativas dos participantes. 
13 
 
b) Auto avaliação: pode ser aplicado a cada movimento de aprendizagem, no final de um 
programa ou de uma etapa de trabalho, o colaborador faz uma avaliação de tudo que está a sua 
volta mais não faz o principal que é se auto avaliar, esse auto avaliação requer das pessoas 
compreensão, maturidade e ética. 
c) Avaliação por competências: esse modelo envolve um conjunto de evidências que irá facilitar 
a aquisição de competências por parte dos profissionais individualmente e algumas técnicas que 
são utilizadas são provas de habilidades, observação de desempenho e por meio da resolução de 
problemas e desempenho. 
d) Avaliação de mudança de comportamento: esse modelo é muito complexo, compõem a 
realidade das pessoas dentro e fora da organização, essa avaliação de mudança tem dois factores, 
o psicológico, que é a maturidade, o interesse e a motivação, e o sociocultural que é as 
experiências anteriores. Essa avaliação é para ter clareza que as pessoas querem mudar ou se 
aquilo que é esperado é desejado pelo indivíduo. 
e) Avaliação de resultados: faz uma avaliação global que visa diagnosticar os resultados, 
comparando o antes com o depois do desenvolvimento. 
f) Avaliação de processos: é uma avaliação de procedimentos, uma análise das rotinas e 
requerimentos exigidos buscando uma melhoria da qualidade dos processos. 
g) Avaliação de performance: está relacionada ao comportamento profissional e o meio de 
avaliação é o feedback. 
2.6. Importância do treinamento e desenvolvimento organizacional 
Com a crescente dependência de computadores e programas específicos para a execução do 
trabalho e suas respectivas repercussões voltadas para o trabalho humano, as Organizações se 
vêm obrigadas a criar programas de treinamento e desenvolvimento voltados para actualizar os 
funcionários na nova realidade garantindo assim: 
a) Aumento de produtividade; 
b) Melhoria na qualidade; 
c) Optimização da eficiência; 
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d) Redução de custos de trabalho; 
e) Elevação cultural; 
f) Aumento das habilidades e talentos; 
g) Redução do índice de acidentes; 
h) Melhoria do clima organizacional; 
i) Aumento de motivação pessoal. 
Os funcionários precisam aumentar suas capacidades para realizar seu trabalho de maneira 
satisfatória, e o treinamento e os desenvolvimentos auxiliam e oferecem oportunidade para que as 
pessoas entrem no mercado de trabalho e permaneçam empregadas com os requisitos necessários 
para desempenhar novas funções. 
4.6.Vantagens do treinamento e desenvolvimento de funcionários na organização 
As empresas investem tempo, dinheiro e cérebros em estratégias para o atracão e retenção de 
talentos e, paralelamente, no desenvolvimento desses empregados, que cientes do valor que 
possuem, não abrem mão de ampliar seus conhecimentos e, consequentemente, de sua 
empregabilidade, (Boog, 2006, p.17) 
Para Carvalho (1995) apud Araújo (2006, p. 106, 107, 108) existem várias vantagens para 
organização que utiliza o treinamento desenvolvimento dentre elas se destacam: 
 Ganho em competitividade e em qualidade; 
 Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo; 
 Aumenta a lucratividade da empresa; 
 Aumenta a produtividade; 
 Propicia um clima organizacional saudável; 
 Reduz desperdícios e retrabalhos. 
Neste sentido o treinamento e desenvolvimento é o responsável pelo processo de preparação de 
pessoal para desempenhar de maneira eficaz todas as tarefas específicas do cargo que deveria 
ocupar. 
15 
 
CAPITULO III: METODOLOGIA 
5. Tipo de pesquisa 
No presente estudo combinaremos duas modalidades de pesquisa, nomeadamente a qualitativa e 
quantitativa. Para Richardson apud Boaventura (2007:56) a pesquisa é quantitativa ao empregar 
a “quantificação tanto nas modalidades de colecta de informações, como no tratamento dessas 
através de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual, média, desvio-padrão, às 
mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.” 
Uma pesquisa é qualitativa ao considerar o ambiente natural como fonte directa de dados, isto é, 
“é uma pesquisa descritiva em que os investigadores se interessando mais pelo processo do que 
pelos resultados, examinam os dados de maneira indutiva e privilegiam o significado” (Bogdan e 
Sari apud Boaventura, 2007:56). 
Neste tipo de pesquisa, a preocupação não é apenas com a quantificação de dados, mas procurar 
descrever a interacção, as relações de causalidade que se estabelecem entre variáveis, neste caso a 
motivação e o desempenho. 
5.1. Método de abordagem 
Empregou-se, como método de abordagem, o hipotético-dedutivo. De acordo com Popper apud 
Marconi e Lakatos (2003), o método científico parte de um problema ao qual se oferecesse uma 
espécie de solução provisória, uma teoria-tentativa, passando-se depois a criticar a solução, com 
vista à eliminação do erro e, tal como no caso da dialéctica, esse processo se renovaria a si 
mesmo, dando surgimento a novos problemas. 
O processo de investigação, segundo Popper apud Marconi e Lakatos (2003) obedece as 
seguintes etapas: 
a) Problema que surge em geral, de conflitos ante, expectativas e teorias existentes; 
b) Solução proposta consistindo numa conjectura (nova teoria); dedução de consequências na 
forma de proposições passíveis de teste 
c) Testes de falseamento: tentativas de refutação, entre outros meios, pela observação e 
experimentação. 
Marconi e Lakatos (2003:110), sintetizam o método hipotético-dedutivo ao afirmar que “inicia 
pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos acerca da qual formula hipóteses e, pelo 
16 
 
processo de inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenómenos abrangidos pela 
hipótese”. 
 
5.2. Método de Procedimento 
Empregou-se, como método de procedimento, o estudo de caso. Com este método parte-se do 
princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado representativo de 
muitos outros, ou mesmo de todos, os casos e/ou sistemas que apresentam semelhanças (GIL, 
2001; 2008). 
Embora o objectivo inicial não seja a generalização das conclusões, estes poderão ser os 
elementos identificativos do caso em análise enquadrarem-se outros com mesmas especificações. 
5.3. Técnicas de recolha de dados 
Neste trabalho, apresentamoscomo técnicas para a recolha de dados, a documentação indirecta e 
directa. Marconi e Lakatos (2003) agrupam a documentação indirecta em duas categorias: a 
pesquisa documental e pesquisa bibliográfica. A pesquisa documental considera as fontes 
primárias, isto é, documentos que não receberam nenhum tratamento científico. Neste estudo, 
consultamos relatórios emitidos pela Vumba, legislação e estratégias. A consulta destes 
documentos visa garantir maior fiabilidade dos dados analisados. A pesquisa bibliográfica 
constitui fontes secundárias, que receberam um certo tratamento analítico-científico. 
Consultamos livros, artigos científicos, estudos e disertações. 
Na documentação directa, encontramos a entrevista e o inquérito por questionário. A entrevista 
é “um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de 
determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional” (MARCONI e 
LAKATOS, 2003:195-201). 
Para a realização das entrevistas, se elaborou um guião com perguntas que, numa primeira fase, 
eram de natureza exploratória e visavam a familiarização com o assunto. Noutro momento, foram 
elaboradas novas questões que exigiam respostas mais aprofundadas por parte dos entrevistados. 
As entrevistas foram realizadas de forma aberta, sem pré-condições, em locais escolhidos pelos 
nossos interlocutores. Isto permitiu que os interlocutores ficassem a vontade, uma vez que tinham 
total domínio do ambiente onde decorreram as entrevistas (local de trabalho). 
Quanto ao questionário, se trata de “um instrumento de colecta de dados, constituído por uma 
série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do 
17 
 
entrevistador” (MARCONI e LAKATOS, 2003:195-201). O inquérito por questionário foi 
administrado aos funcionários da Vumba, escolhidos com base em critérios pré-definidos pela 
autora (acessibilidade e conveniência). 
5.4. Amostra 
As pesquisas nas ciências sociais abrangem um universo tão grande sendo impossível considerar 
todo o universo ou população - conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo 
menos uma característica em comum (MARCONI e LAKATOS, 2003:223). 
Assim sendo, trabalha-se com uma amostra, que é uma parte dos elementos que compõem o 
universo, esperando que ela represente essa população (universo) que se pretende estudar 
(PRODANOV e FREITAS, 2013). 
Para este estudo, temos como amostra 18 funcionários, correspondente a 16.36% dos 120 
existentes na Fabrica Vumba. Os funcionários foram seleccionados com base na acessibilidade ou 
conveniência. 
A amostra por acessibilidade ou conveniência é uma forma de amostra não probabilística que 
consiste em seleccionar os elementos a que tem acesso, admitindo que esses possam, de alguma 
forma, representar o universo (PRODANOV e FREITAS, 2013), sem descriminação de sexo, 
idade nem pela categoria profissional. 
No que tange as características da amostra, estas podem ser vistas na figura 1. Nela é apresentada 
a composição da amostra, subdividida em sexo e idade. 
 
Figura 1: Características da amostra 
 
16%
17%
28%
39%
Idade
Acima de 51
Entre 41-50
Ate 30 anos
Entre 31-40 
50%50%
Sexo
Masculino
Femenino
18 
 
Fonte: Autora 
4. RESULTADOS ESPERADOS 
 Com este trabalho pretende-se basicamente incutir os conhecimentos sobre a importância de 
treinamento e do desenvolvimento do profissional dos trabalhadores de modo a conseguirem 
adequar com os desafios actuais do mercado. 
 Ainda a grande expectativa, descobrir as raízes das dificuldades que os trabalhadores da 
Vumba - Manica encaram nos desafios das competitividades por falta de treinamento e 
desenvolvimento profissional; 
 Outrossim, com este trabalho espera-se o estabelecimento de estratégias adequadas para o 
impulso da gestão por competências ao nível da Vumba que ajudarão aos trabalhadores na 
adopção das novas tecnologias, de modo a melhorar os seus desempenhos e da eficiência e 
eficácia para a produtividade empresarial. 
5. Impacto orçamental 
Conteúdo Quantidade/Valor Valor Total 
Folha A4 1 Resma × 130,00 130,00 
Esferográfica 5× 10,00 50,00 
Bloco de notas 1 × 120,00 120,00 
Impressão 45 pp × 5,00 225,00 
Encadernação 1× 45,00 45,00 
Transporte 10 dias × 130,00 (casa á área de pesquisa ) 1.300,00 
Lápis 2× 7,00 14,00 
Borrachas 2× 5,00 10,00 
Lanche 10× 100,00 1000,00 
Sub-total 2.844,00 
Margem de Risco + 5% 142,20 
Total - 𝟐.𝟗𝟖𝟔,𝟐𝟎 
Fonte: A autora 
 
 
19 
 
6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 
N/O Actividade Executora Ano – 2019 
Dezambro janeiro Fevereiro Março 
Semanas Semanas Semanas Semanas 
1ª 2ª 3ª 4
ª 
1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 
01 Elaboração do 
Projecto 
Pesquisador
a 
 
02 Colecta de dados // 
03 Elaboração do 
Relatório final 
// 
04 Entrega do trabalho 
final ao Supervisor 
// 
Fonte: A autora 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
Bibliografia 
 
ALMEIDA, M. A. Percepção de Gestores e Técnicos sobre o processo de Gestão por 
Competências em Organizações no Brasil. 2003. 
BOAVENTURA, Edivaldo M. Metodologia da Pesquisa: monografia, dissertação e tese. São 
Paulo: Atlas. 2007. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos, 2ª edição, Rio de Janeiro Elsevier, 
2009, 5ª Reimpressão. 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectiva. São Paulo: 
Atlas, 2009. 
GIL, António Carlos.Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:Atlas,2001. 
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia 
científica, 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
PACHECO, Luiza. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Luiza Pacheco, Anna Cherubina 
Scofano, Mara Beckert, Valéria de Souza. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. 
PRODANOV, Cléber Cristiano. & FREITAS, Ernani César de. Metodologia do Trabalho 
Científico: Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Académico, 2. ed. Novo Hamburgo: 
Feevale, 2013. 
Rev. Bras. de Ter. Comp. Cogn. 1973, Vol. VII, nº 1, 119-132. 
TODOROV, João Cláudio. E MOREIRA, Márcio Borges. Conceito da Motivação na Psicologia. 
VOLPE, Renata Araújo & LORUSSO, Carla Bittencourt. A importância do treinamento para o 
desenvolvimento do trabalho. www.psicologia.com.pt. 1-8 p.