Gerenciamento de Projetos: Conceitos e Processos

Prévia do material em texto

0 
 
 
 
1 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 2 
2 CONCEITOS INICIAIS ....................................................................... 3 
2.1 Projetos ................................................................................................ 3 
2.2 Gerenciamento de projetos .................................................................. 4 
2.3 Qualidade ............................................................................................. 4 
2.4 PMI ....................................................................................................... 5 
3 PMBOK .............................................................................................. 7 
4 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
PROPOSTOS PELO GUIA PMBOK ........................................................................... 8 
4.1 Grupo de processos de iniciação ....................................................... 10 
4.2 Grupo de processos de planejamento ................................................ 11 
4.3 Grupo de processos de execução ...................................................... 13 
4.4 Grupo de processos de monitoramento e controle ............................. 13 
4.5 Grupo de processos de encerramento ............................................... 15 
5 HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................... 15 
6 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............... 18 
7 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO BASEADO NO 
PMBOK ..........................................................................................................19 
7.1 Planejamento da Qualidade ............................................................... 20 
7.2 Garantia da qualidade ........................................................................ 26 
7.3 Controlar a Qualidade ........................................................................ 28 
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 32 
 
 
 
2 
 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
3 
 
2 CONCEITOS INICIAIS 
2.1 Projetos 
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, ser-
viço ou resultado exclusivo. (PMI, 2017) 
Dois termos da definição de projetos merecem destaque: 
 
- Temporário não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um 
projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos 
operacionais de natureza contínua. 
- Exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que 
elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do 
projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de obje-
tivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc., ou seja gera um resul-
tado único. 
 
De maneira geral, uma demanda específica pode ser definida como um projeto 
a partir das respostas para as seguintes perguntas. 
 
- Tem início e fim? 
- Tem escopo limitado? 
- Tem recursos definidos? 
- Gera um resultado único? 
 
Se a sua resposta para todas estas perguntas for positiva, então você tem um 
projeto. 
 
 
4 
 
2.2 Gerenciamento de projetos 
 
FONTE: ARTIA.COM 
 
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, fer-
ramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, para atender aos seus re-
quisitos. (PMI,2017) 
Para o Gerenciamento de Projetos, existe um profissional que conhece, domina 
e sabe aplicar técnicas, ferramentas e processos que integram o gerenciamento de 
projetos. É o gerente de projetos. O gerente de projetos é o principal responsável pelo 
sucesso do projeto, que pode ser medido, principalmente, pelo atingimento dos obje-
tivos do projeto e por produzir as entregas de acordo com os requisitos e as expecta-
tivas das partes interessadas (PMI, 2017, Apud SILVA et al, 2017). 
Para gerenciar projetos é exigido experiência, responsabilidade e comprometi-
mento com todas as etapas do projeto, respeitando limites, expectativas e competên-
cia de todas as partes envolvidas. Um gerenciamento de projeto ineficiente leva à 
falência do projeto. 
2.3 Qualidade 
Qualidade é “a totalidade de características de uma entidade que a torna capaz 
de satisfazer necessidades explícitas ou implícitas”. Um aspecto crítico do gerencia-
 
5 
 
mento da qualidade, no contexto do projeto, é a necessidade de traduzir as necessi-
dades implícitas em necessidades explícitas, através do gerenciamento do escopo do 
projeto. (PMI,2017) 
A equipe de gerenciamento do projeto deve tomar cuidado para não confundir 
qualidade com funcionalidade. A funcionalidade é “uma categoria ou posição atribuída 
a entidades que possuam a mesma utilização funcional, mas diferentes exigências de 
qualidade”. Uma baixa qualidade é sempre um problema; uma baixa funcionalidade 
pode não ser. Por exemplo, um software pode ser de alta qualidade (sem defeitos 
aparentes, manual legível) e baixa funcionalidade (uma quantidade limitada de carac-
terísticas), ou de baixa qualidade (muitos defeitos, documentação do usuário desor-
ganizada) e alta funcionalidade (muitas características). (PMI,2017) 
2.4 PMI 
 
Fonte: projectbuilder.com.br 
O Project Management Institute (PMI) é a maior associação sem fins lucrativos 
do mundo para profissionais de Gerenciamento de Projetos. 
Seus padrões para o gerenciamento de projetos, programas de certificação, 
programas de pesquisa acadêmica e de mercado, capítulos e comunidades de prática 
são reconhecidos mundialmente e ajudam mais de 700 mil membros, credenciados e 
voluntários, em quase todos os países do mundo a melhorarem suas carreiras e au-
mentar as chances de sucesso em projetos de todos os tipos e tamanhos, desde a 
implantação de um servidor de e-mail até a construção de uma hidroelétrica. (OLI-
VEIRA et al., 2015) 
 
6 
 
Certificação 
 
 
Fonte: buildin.com.br 
O PMP é a credencial emitida pelo PMI aos profissionais que satisfazem a to-
das as condições do programa de certificação. O portador dessa credencial participa 
do maior e mais prestigiado grupo de profissionais na comunidade de gerenciamento 
de projetos (PMIMG, 2011). A certificação PMP é vista por muitas empresas como 
uma evolução da carreira profissional e cada vez mais são exigidas para o mercado 
de trabalho. A partir dessa certificação o profissional aperfeiçoa o conhecimento em 
gerenciamento de projetos com base no guia PMBOK. (Apud BOMFIN et al., 2012) 
O PMP, segundo o PMIMG (2011), é um rigoroso programa de certificação pro-
fissional desenvolvido e mantido pelo PMI com base em um exame, visando ao 
avanço da profissão de gerenciamento de projetos e ao reconhecimento das conquis-
tas individuais nessa área. (Apud BOMFIN et al., 2012) 
A Certificação PMP do PMI é reconhecida mundialmente e para obtê-laé ne-
cessário que o profissional tenha conhecimentos específicos em gerenciamento de 
projetos. Para manter a certificação, é necessário o comprometimento do profissional 
que, segundo o PMIMG (2011), deve satisfazer as condições do Programa Contínuo 
de Requisitos de Certificação (Continuing Certification Requirements Program – CCR) 
do PMI. Esse programa baseia-se na acumulação de unidades de desenvolvimento 
profissional (Professional Development Units – PDU), sendo que um PDU tipicamente 
 
7 
 
equivale a uma hora de aprendizado planejado e estruturado ou de atuação profissio-
nal no gerenciamento de projetos. (Apud BOMFIN et al., 2012) 
3 PMBOK 
O Guia PMBOK – Um Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 
é uma das publicações do PMI. As publicações do PMI recebem contribuições e ex-
periências profissionais da sua comunidade de associados. Diversos assuntos são 
tratados como desenvolvimento de softwares, risco, valor agregado, cronogramas, 
aprimorando o cotidiano de portfólios, programas e projetos. (SILVA et al, 2017) 
Segundo (RICARDI, 2014), o Guia PMBOK visa fornecer diretrizes para os pro-
fissionais envolvidos no gerenciamento de projetos, por meio de um documento formal 
que apresenta normas, métodos, processos e práticas reconhecidas pela comunidade 
de associados do PMI, como sendo úteis para a maioria dos projetos, considerando o 
gerenciamento de um projeto individualmente. (Apud SILVA et al, 2017) 
O PMBOK é um guia padrão de melhores práticas para o Gerenciamento de 
Projetos. É composto por 47 processos, divididos em 10 áreas do conhecimento e 
cinco grupos de processos. Estes processos recebem entradas, utilizam ferramentas 
e técnicas e fornecem saídas. Trata-se de processos de gestão, precisando ser adap-
tados às necessidades específicas de cada projeto, levando em consideração o am-
biente onde ele será executado. 
Conforme citado anteriormente, o Guia PMBOK é elaborado com a colaboração 
da comunidade de associados do PMI, e que em grande parte são gerentes de proje-
tos em exercício da função, acostumados com as dificuldades e soluções propostas. 
Porém, uma regra fundamental é estabelecida para que um conteúdo seja inserido no 
Guia PMBOK: a maioria dos associados precisa concordar que o conteúdo é aplicável 
aos projetos em geral, na maioria das situações. Isto significa que “não pode ser algo 
específico de uma determinada área de negócios, bem como de algum tipo de projeto 
em especial. Também deve aumentar as chances de sucesso do projeto, se for apli-
cado com conhecimento e habilidade” (RICARDI, 2014, Apud SILVA et al, 2017). 
Com relação ao gerente de projeto, o guia PMBOK destaca que este, junta-
mente com sua equipe de profissionais que atuam na gestão (equipe de gerencia-
mento de projeto) são responsáveis por definir o que é aplicável a cada projeto que 
 
8 
 
se inicia, levando em consideração todas as variáveis internas e externas que possam 
influenciar no projeto em geral, como: ambiente, cultura local, as partes interessadas 
dentre outras variáveis. 
Devido à particularidade de cada projeto iniciado, raramente dois projetos utili-
zarão os mesmos componentes propostos pelo Guia PMBOK. Um gerente de projetos 
deve sempre verificar se algo que foi aplicado em um projeto anterior deverá ser apli-
cado aos próximos projetos, analisando constantemente os benefícios ofertados. Para 
a governança do projeto, o guia PMBOK tem um item especifico, que a integra à go-
vernança organizacional. (SILVA et al, 2017) 
4 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROPOS-
TOS PELO GUIA PMBOK 
Os processos de gerenciamentos de projetos propostos pelo guia PMBOK são 
agrupados pelas 10 áreas de conhecimento, facilitando o entendimento do guia e seu 
uso. (SILVA et al, 2017) 
As dez áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos 
em um projeto e no seu gerenciamento: 
 
- Integração 
- Escopo 
- Tempo 
- Custos 
- Qualidade 
- Recursos humanos 
- Comunicações 
- Riscos 
- Aquisições 
- Partes interessadas 
 
9 
 
 
 
 
FONTE: MHAVILA.COM.BR 
 
 
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o 
objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no 
custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto 
e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do 
projeto. Comunicações, Partes interessadas e Riscos devem ser continuamente tra-
tados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto 
no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos. 
A partir das áreas de conhecimento, são separados cinco grupos de proces-
sos de gerenciamento de projetos: 
 
 
http://www.mhavila.com.br/
 
10 
 
1. Iniciação 
2. Planejamento 
3. Execução 
4. Monitoramento e Controle 
5. Encerramento 
 
Fonte: PMI, 2017. 
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspon-
dência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - 
Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Plane-
jar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E 
como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de pro-
cessos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto. 
4.1 Grupo de processos de iniciação 
Segundo o PMI (2017) “O grupo de processos de iniciação é composto pelos 
processos que definirão um novo projeto ou uma nova fase, com autorização formal”. 
Os processos deste grupo são: 
 
- Desenvolver o termo de abertura do projeto: documento que autoriza a exis-
tência de um projeto, dando poderes ao gerente para aplicar recursos organizacionais. 
 
11 
 
- Identificar as partes interessadas: Identificação de pessoas, grupo de pessoas 
ou empresas que podem influenciar ou serem influenciadas pelo projeto. 
4.2 Grupo de processos de planejamento 
Conforme o PMI (2017), “O grupo de processos de planejamento contém os 
processos que irão estabelecer o escopo do projeto e os detalhes relacionados ao 
produto, serviço ou resultado a ser entregue, ao final do projeto”. É por meio do pla-
nejamento que as ações tomarão os rumos necessários em prol do alcance dos obje-
tivos propostos no projeto. Os processos deste grupo são: 
 
- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Definição e coordenação 
de todos os planos auxiliares, integrando-os a um gerenciamento de projeto abran-
gente. 
- Planejar o gerenciamento do escopo: Documento que determina como será a 
definição validação e controle do escopo. 
- Coletar os requisitos: Determinação, documentação e gerenciamento das ne-
cessidades das partes interessadas. 
- Definir o escopo: descrição detalhada do projeto e do produto. 
- Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): Subdivisão das entregas do pro-
jeto em partes menores para facilitar o gerenciamento. 
- Planejar o gerenciamento do cronograma: Estabelecimento de políticas, 
procedimentos e documentação par o planejamento, desenvolvimento, geren-
ciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 
- Definir as atividades: Identificação das ações a serem realizadas. 
- Sequenciar as atividades: Identificação dos relacionamentos entre as 
atividades do projeto. 
- Estimar os recursos das atividades: estimativa de tipos e quantidades de ma-
terial recursos humanos equipamentos ou suprimentos necessários para a execução 
das atividades. 
- Estimar as durações das atividades: Estimativa do número de períodos de 
trabalho que serão necessários para cada atividade. 
 
12 
 
- Desenvolver o cronograma: Análise das sequencias das atividades, durações, 
recursos necessários e restrições do cronograma. 
- Planejar o gerenciamento dos custos: Estabelecimento de políticas, procedi-
mentos edocumentação para o planejamento, a gestão, as despesas e o controle dos 
custos do projeto. 
- Estimar os custos: Estimativa de custos dos recursos monetários necessários 
para a execução do projeto. 
- Determinar o orçamento: Agregação dos custos estimados de atividades, es-
tabelecendo uma linha de base de custos autorizada. 
- Planejar o gerenciamento da qualidade: Identificação dos requisitos e padrões 
da qualidade do projeto e suas entregas. 
- Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: Documentação de funções, 
responsabilidades, habilidades necessárias, hierarquias e a criação de um plano de 
gerenciamento de pessoal. 
- Planejar o gerenciamento das comunicações: Abordagem de um plano de co-
municações do projeto, de acordo com as necessidades de informação e requisitos 
das partes interessadas. 
- Planejar o gerenciamento dos riscos: Definição de como reduzir as atividades 
de gerenciamento dos riscos de um projeto. 
- Identificar os riscos: Definição dos riscos e suas características que podem 
afetar o projeto. 
- Realizar a análise qualitativa dos riscos: Priorização dos riscos para análise 
ou próxima ação, avaliando e combinando a probabilidade de ocorrência e impacto. 
- Realizar a análise quantitativa dos riscos: Análise do efeito dos riscos identifi-
cados nos objetivos gerais do projeto. 
- Planejar as respostas aos riscos: Descrição de opções e ações que aumentem 
as oportunidades e reduzam as ameaças aos objetivos do projeto. 
- Planejar o gerenciamento das aquisições: documentação das decisões de 
compras do projeto, identificando potenciais fornecedores. 
- Planejar o gerenciamento das partes interessadas: desenvolvimento de estra-
tégias para o engajamento das partes interessadas de um projeto durante todo o ciclo 
de vida. 
 
 
13 
 
4.3 Grupo de processos de execução 
O grupo de processos de execução executam as atividades previamente defi-
nidas. Caso ocorram mudanças durante o projeto, o plano de gerenciamento de pro-
jetos será atualizado conforme as necessidades. 
Uma análise dos impactos das mudanças é de extrema importância para que a 
estratégia definida anteriormente seja adequada de forma eficaz. Os processos deste 
grupo são: 
 
- Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: liderança e execução das atividades 
definidas. 
- Realizar a garantia da qualidade: auditoria dos requisitos de qualidade e dos 
resultados das medições do controle de qualidade. 
- Mobilizar a equipe do projeto: integração da equipe necessária para realizar 
as atividades. 
- Desenvolver a equipe do projeto: melhoria das competências e a interação da 
equipe para aprimoramento do desempenho do projeto. 
- Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho dos inte-
grantes da equipe. 
- Gerenciar as comunicações: gerenciamento das informações do projeto de 
acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. 
- Conduzir as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores e celebração 
de contrato. 
- Gerenciar o engajamento das partes interessadas: comunicação com as par-
tes interessadas para atendimento das necessidades, durante todo o ciclo de vida do 
projeto. 
 
4.4 Grupo de processos de monitoramento e controle 
Este grupo de processo tem como objetivo o acompanhamento, análise e or-
ganização do processo e desempenho do projeto. As mudanças necessárias durante 
o projeto são gerenciadas nestes processos. 
 
14 
 
É onde são comparados o planejamento com a execução, avaliando as varia-
ções de desempenho do projeto. 
Os processos deste grupo são: 
 
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Acompanhamento, revisão e re-
gistro do progresso do projeto. 
- Realizar o controle integrado de mudanças: Revisão de todas as solicitações 
de mudança, aprovação e gerenciamento de mudanças. 
- Validar o escopo: Formalização da aceitação das entregas concluídas do pro-
jeto. 
- Controlar o escopo: Monitoramento do andamento do escopo do projeto e do 
produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. 
- Controlar o cronograma: Monitoramento do andamento das atividades do pro-
jeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas. 
- Controlar os custos: Monitoramento do andamento do projeto para atualização 
do seu orçamento e mudanças na base de custo. 
- Controlar a qualidade: Monitoramento e registro dos resultados da execução 
das atividades de qualidade. 
- Controlar as comunicações: Monitoramento e controle das comunicações du-
rante o ciclo de vida do projeto, assegurando o atendimento das necessidades de 
comunicação das partes interessadas. 
- Controlar os riscos: Implementação de planos de respostas aos riscos, acom-
panhamento dos riscos identificados e monitoramento dos riscos residuais, além da 
identificação de novos riscos e avaliação do processo de gerenciamento de riscos. 
- Controlar as aquisições: Gerenciamento das relações de aquisições, monito-
ramento do desempenho do contrato e realização de mudanças e correções nos con-
tratos, conforme necessidades. 
- Controlar o engajamento das partes interessadas: Monitoramento dos relaci-
onamentos das partes interessadas do projeto e ajuste das estratégias e planos. 
 
 
15 
 
4.5 Grupo de processos de encerramento 
Este grupo de processos tem como objetivo finalizar as atividades de todos os 
grupos de processos de gerenciamento do projeto, concluindo formalmente o projeto, 
fases e obrigações contratuais. Os processos deste grupo são: 
 
- Encerrar o projeto ou fase: Finalização de todas as atividades de todos os 
grupos de projeto, encerrando formalmente o projeto ou fase. 
- Encerrar as aquisições: Finalização de todas as aquisições do projeto. 
 
5 HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Ao longo do tempo, o gerenciamento de projetos teve um papel importante na 
história da civilização. Por mais incrível que pareça, o gerenciamento de projetos é 
anterior à construção das pirâmides. (OLIVEIRA et al., 2015) 
Olhando para a construção da Grande Pirâmide de Quéops sob a ótica do ge-
renciamento de projetos, podemos identificar muitos obstáculos. A força de trabalho 
foi o problema mais óbvio, seguido pela originalidade das câmaras do rei, que foram 
construídas com granito extraído há mais de 400 quilômetros de distância. 
A Grande Pirâmide levou cerca de vinte anos para ser concluída e empregou 
10.000 pessoas. Usando ferramentas primitivas feitas de cobre, os homens cortavam 
enormes blocos de pedra a um centímetro por hora. (OLIVEIRA et al., 2015) 
Na era medieval, o Reino Unido trouxe um novo contexto para o papel de ge-
rente de projeto, que na época era desempenhado por trabalhadores da construção 
civil. 
Os gerentes de projeto daquela época tinham que saber como garantir a segu-
rança das fortalezas, através de elementos arquitetônicos que pudessem dificultar ou 
impedir a entrada de invasores. Dentre as construções, havia escadarias em sentido 
horário que obrigavam o invasor a usar a espada com a mão esquerda, ou portas mais 
baixas no topo das escadas que forçavam o invasor a abaixar a cabeça para entrar, 
ficando assim vulnerável a um ataque. (OLIVEIRA et al., 2015) 
Já no século 19, durante a primeira revolução industrial, os projetos de cons-
trução eram considerados como arte, tornando-se um pouco mais importantes quando 
 
16 
 
as fábricas precisavam de grandes espaços para alocar trabalhadores, produtos e 
maquinário. Durante este tempo, enquanto a tecnologia avançava rapidamente, as 
ferramentas para projetos permaneciam praticamente as mesmas. 
A necessidade de um responsável por organizar e assumir o controle dos pro-
jetos fez surgir os supervisores de projetos, que sabiam ler, escrever e fazer contas, 
sendo precursores de uma nova era que agora também incorporava negócios, finan-
ças e habilidades gerenciais. (OLIVEIRA et al., 2015) 
O século 20 foi palco de enormesmudanças no gerenciamento de projetos. 
Frederick Taylor usou o raciocínio de quebrar os elementos de um processo para me-
lhorar a produtividade, criando as tarefas. Henry Gantt, por outro lado, criou a técnica 
de traçar sequência e duração das tarefas. 
O gráfico de Gantt é utilizado até os dias de hoje. É um recurso indispensável 
na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. 
A segunda revolução industrial introduziu os motores movidos à combustão e 
a eletricidade, que influenciaram as tecnologias de produção em massa. Neste perí-
odo, também foram desenvolvidas ou adaptadas técnicas de coordenação, que deram 
aos gerentes de projeto mais controle sobre o andamento dos projetos. (OLIVEIRA et 
al., 2015) 
Havia um cronograma bem agressivo, que incluía 60 tipos diferentes de profis-
sionais. Algumas das tarefas foram sobrepostas, de modo a não se perder tempo. Foi 
o primeiro projeto de construção comercial a utilizar a técnica de fast-track. Em janeiro 
de 1930, a escavação do novo edifício foi iniciada antes da demolição do seu prede-
cessor. Foram construídas quatro lajes e meia por semana, utilizando inovações que 
economizaram tempo e recursos. (OLIVEIRA et al., 2015) 
Os números do projeto do Empire State Building são bastante expressivos. Fo-
ram demandados três mil e quinhentos homens e sete milhões de horas. O projeto foi 
concluído três meses antes do prazo, com dezoito milhões e trezentos mil dólares 
abaixo do orçamento. 
A terceira revolução industrial introduziu computadores, a Internet, e práticas 
de gestão. 
Em 1955, os militares dos EUA inventaram o PERT (Program Evaluation and 
Review Technique) para determinar o tempo que se levava para completar uma tarefa 
 
17 
 
e identificar o tempo mínimo necessário para completar um projeto. Em 1957, a Du-
Pont criou o CPM (Critical Path Method) para lidar com várias tarefas e interações de 
um projeto, incorporando algoritmos para definir as atividades do projeto. A Defesa 
dos EUA também introduziu ferramentas de projeto, tais como a estrutura de divisão 
de trabalho, que organiza o escopo de um projeto agrupando elementos de trabalho 
do projeto, conhecida como EAP (em inglês, WBS). 
Na década de 70, o Gerenciamento de Projetos tornou-se amplamente utili-
zado. O PMI (Project Management Institute) foi criado para dar enfoque às técnicas 
de projetos. (OLIVEIRA et al., 2015) 
Na década de 80 houve a incorporação da gestão de riscos para gerenciamento 
de projetos e na década de 90 foram introduzidas certificações profissionais em ge-
renciamento de projetos, como o PMP (Project Manager Professional). 
Em 2013, foi criada a área de conhecimento que se preocupa exclusivamente 
com a gestão de Stakeholders, reforçando a importância do bom gerenciamento de 
todas as partes interessadas no projeto. 
Segundo o relatório PMSURVEY.ORG, edição 2012, apenas 8% da alta admi-
nistração das organizações dá pouco ou nenhum apoio a iniciativas relacionadas ao 
gerenciamento de projetos. Com isso, fica claro que o gerenciamento de projetos pas-
sou a assumir papel estratégico nas organizações, e é levado muito a sério. (Apud 
OLIVEIRA et al., 2015) 
Como consequência natural, a figura do gestor profissional de projetos também 
é valorizada. Um dado, do mesmo relatório, que comprova isso é que 27% das orga-
nizações exigem ou pretendem exigir que os profissionais responsáveis por projetos 
sejam certificados PMP. Outros 51% dizem que a certificação é vista como um dife-
rencial. Somente 21% das organizações são indiferentes quanto a ter ou não profissi-
onais certificados. 
Desde as grandes pirâmides até os projetos de alta tecnologia, as práticas de 
gerenciamento de projetos têm melhorado continuamente. Por este motivo, esta obra 
pode ser o ponto de partida para o seu aprendizado sobre o tema, mas de forma 
alguma deve ser o passo final. (OLIVEIRA et al., 2015) 
 
 
18 
 
6 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, fer-
ramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. O 
gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas 
dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto. O gerenci-
amento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e 
eficiente. 
O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos, grupos e organizações 
públicas e privadas a: 
 
- Cumprirem os objetivos do negócio. 
- Satisfazerem as expectativas das partes interessadas. 
- Serem mais previsíveis. 
 - Aumentarem suas chances de sucesso. 
- Entregarem os produtos certos no momento certo. 
- Resolverem problemas e questões. 
- Responderem a riscos em tempo hábil. 
- Otimizarem o uso dos recursos organizacionais. 
- Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas. 
- Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, cus-
tos, recursos). 
- Equilibrarem a influência de restrições do projeto (por exemplo, o aumento de 
escopo pode aumentar custos ou o prazo). 
- Gerenciarem melhor as mudanças. 
 
Os projetos mal gerenciados ou a ausência do gerenciamento de projetos po-
dem resultar em: 
 
- Prazos perdidos, 
- Estouros de orçamento, 
- Má qualidade, 
- Retrabalho, 
 
19 
 
- Expansão descontrolada do projeto, 
- Perda de reputação para a organização, 
- Partes interessadas insatisfeitas, e 
- Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreen-
dido. 
Os projetos são uma maneira chave de criar valor e benefícios nas organiza-
ções. No ambiente de negócios atual, os líderes organizacionais precisam ser capa-
zes de gerenciar orçamentos cada vez mais apertados, prazos mais curtos, recursos 
mais escassos e uma tecnologia que muda rapidamente. O ambiente de negócios é 
dinâmico, com um ritmo acelerado de mudança. Para se manterem competitivas na 
economia mundial, as empresas estão adotando o gerenciamento de projetos para 
entregar valor de negócio de forma consistente. 
O gerenciamento de projetos eficaz e eficiente deve ser considerado uma com-
petência estratégica nas organizações. Isso permite que as organizações: 
 
- Vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio. 
- Concorram com mais eficácia nos seus mercados. 
- Sustentem a organização. 
- Respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos, 
ajustando adequadamente os planos de gerenciamento de projetos. 
7 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO BASEADO NO PMBOK 
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários 
para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empre-
endido. Isso envolve “todas as atividades da função gerencial que determinam as po-
líticas, os objetivos e as responsabilidades da qualidade e os implementam no sistema 
da qualidade através de meios como planejamento da qualidade, controle da quali-
dade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade”. 
De acordo com a quinta edição do Guia PMBOK (2013, Apud GALIAZI et al., 
2015), há um estudo específico sobre o Gerenciamento de Qualidade que considera 
que existem três processos específicos para o Gerenciamento da Qualidade: 
 
20 
 
- Planejar o Gerenciamento da Qualidade: trata do processo de identificação 
dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da docu-
mentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou pa-
drões de qualidade; 
- Realizar a garantia da Qualidade: é o processo de auditoria dos requisitos de 
qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir o uso 
das melhores formas de avaliação; 
- Controlar a qualidade: foca no processo de monitoramento e registro dos re-
sultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e reco-
mendar asmudanças necessárias. 
Esses processos interagem mutuamente e com os processos de outras áreas 
de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de um ou mais indivíduos 
ou grupos de indivíduos, dependendo das necessidades do projeto. De maneira geral, 
cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. 
De acordo com o PMI (2017) o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser 
direcionado tanto para o gerenciamento do projeto quanto para do produto do projeto. 
O termo genérico produto é ocasionalmente empregado na literatura da qualidade 
para referenciar tanto a bens quanto a serviços. O fracasso em atingir-se os requisitos 
de qualidade em qualquer uma das dimensões, pode trazer consequências negativas 
sérias para algumas ou todas as partes envolvidas no projeto. Por exemplo: 
- Atender os requisitos dos clientes, através de trabalho extra da equipe do 
projeto, pode produzir consequências negativas com o aumento de atrito entre os fun-
cionários. 
- Atender os objetivos de prazo do projeto acelerando as inspeções de quali-
dade planejadas, pode gerar consequências negativas caso alguns erros não sejam 
detectados. 
7.1 Planejamento da Qualidade 
O planejamento da qualidade envolve identificar que padrões de qualidade são 
relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. Ele é um dos processos 
facilitadores chave do planejamento do projeto e deve ser executado de forma regular 
e em paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, 
 
21 
 
mudanças no produto do projeto, necessárias para atender os padrões de qualidade 
identificados, podem exigir ajustes no prazo ou no custo ou, ainda, a qualidade dese-
jada do produto pode exigir uma análise detalhada do risco de um problema identifi-
cado. Antes do desenvolvimento das séries ISO 9000, as atividades aqui descritas 
como planejamento da qualidade eram amplamente discutidas como parte da garantia 
da qualidade. (PMI, 2017) 
As técnicas de planejamento da qualidade discutidas aqui são aquelas mais 
frequentemente empregadas nos projetos. Existem muitas outras que podem ser úteis 
em determinados projetos ou em algumas áreas de aplicação. 
A equipe do projeto deve, também, estar atenta a um dos princípios fundamen-
tais da moderna gerência de qualidade - a qualidade é planejada, não inspecionada. 
 
 
Fonte: PMI, 2017. 
Entradas 
 
1- Políticas de qualidade. 
 
As políticas de qualidade podem ser definidas como “as intenções e direciona-
mentos globais de uma organização com relação à qualidade, expressos formalmente 
pela alta gerência”. Na maioria das vezes, as políticas de qualidade da organização 
podem ser adotadas pelo projeto “na sua forma original”. Entretanto, se na organiza-
ção faltarem políticas formais de qualidade, ou se o projeto envolver múltiplas organi-
zações (como as joint-venture), a equipe de gerenciamento do projeto deve desenvol-
ver suas próprias políticas de qualidade para o projeto. Seja qual for a origem das 
 
22 
 
políticas de qualidade, a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por ga-
rantir que as partes envolvidas no projeto estejam plenamente conscientes dela (por 
exemplo, através da distribuição adequada das informações). (PMI, 2017) 
 
2- Declaração do escopo. 
 
A declaração do escopo é a entrada chave para o planejamento da qualidade, 
uma vez que ela documenta os principais subprodutos do projeto bem como os obje-
tivos do projeto que servem para definir importantes requisitos das partes envolvidas. 
(PMI, 2017) 
 
3- Descrição do produto. 
 
Embora os elementos da descrição do produto possam estar incorporados na 
declaração do escopo, a descrição do produto conterá, na maioria das vezes, detalhes 
de questões técnicas e outros aspectos, que podem afetar o planejamento da quali-
dade. (PMI, 2017) 
 
4- Padrões e regulamentos. 
 
A equipe de gerenciamento do projeto deve considerar os padrões e regula-
mentos específicos da área de aplicação que possam afetar o projeto. (PMI, 2017) 
 
5- Outras saídas dos processos. 
 
Além da declaração do escopo e da descrição do produto, os processos das 
outras áreas de conhecimento podem produzir saídas que devem ser consideradas 
como parte do planejamento da qualidade. Por exemplo, o planejamento das aquisi-
ções pode identificar as exigências de qualidade dos contratantes que devem estar 
refletidas em todo o plano de gerenciamento da qualidade. (PMI, 2017) 
 
Ferramentas e Técnicas 
 
 
23 
 
1- Análise de custo/benefício. 
 
Os processos de planejamento da qualidade devem considerar as relações de 
custo/benefício. O principal benefício do atendimento dos requisitos de qualidade é 
um menor retrabalho, o que significa maior produtividade, menores custos e aumento 
da satisfação das partes envolvidas. O principal custo do atendimento dos requisitos 
de qualidade é o gasto associado às atividades de gerenciamento da qualidade do 
projeto. É um axioma da disciplina de gerência da qualidade que os benefícios supe-
ram os custos. (PMI, 2017) 
 
2- Benchmarking. 
 
O Benchmarking envolve comparar as práticas reais ou planejadas do projeto 
com as de outros projetos, para gerar ideias de melhoria e fornecer um padrão pelo 
qual se possa medir o desempenho. Os outros projetos podem estar dentro da orga-
nização executora ou fora dela. Podem, ainda, estar dentro da mesma área de aplica-
ção ou em outra área. (PMI, 2017) 
 
3- Fluxogramação. 
 
Um fluxograma é qualquer diagrama que mostre como os vários elementos de 
um sistema se relacionam. As técnicas de fluxogramação comumente usadas no ge-
renciamento da qualidade são (PMI, 2017): 
 
- Diagrama de Causa e Efeito: também conhecido como Diagrama de Ishikawa 
ou Diagrama Espinha de Peixe, que ilustra como as diversas causas e sub-causas 
estão relacionadas com a criação de problemas ou efeitos potenciais. A abaixo é um 
exemplo de um diagrama de causa e efeito genérico. 
 
- Fluxogramas de Sistema ou Processo, que mostram como os diversos ele-
mentos do sistema se interagem. Abaixo pode-se visualizar um exemplo de um fluxo-
grama de processo para revisão de projeto 
 
 
24 
 
 
 
Fonte: PMI, 2017. 
A fluxogramação pode auxiliar a equipe do projeto a antecipar os problemas de 
qualidade e onde esses problemas podem ocorrer e, por conseguinte, auxiliar na ela-
boração de abordagens para lidar com os mesmos. 
 
4- Desenho de experimentos. 
 
O desenho de experimentos é um método estatístico que auxilia a identificar 
que fatores provavelmente influenciam determinadas variáveis. A técnica é mais fre-
qüentemente aplicada ao produto do projeto (por exemplo, os projetistas do setor au-
tomobilístico podem desejar determinar que combinações de suspensão e pneus pro-
duzirão as mais vantajosas características de locomoção a um custo razoável). Essa 
técnica pode, também, aplicar-se às questões da gerência de projeto, tais como os 
balanceamentos entre prazo e custo. Por exemplo, embora os engenheiros senior se-
jam mais caros que os engenheiros junior, espera-se, também, que os primeiros com-
pletem o trabalho num menor prazo. Um “experimento” bem projetado (neste caso, 
computando os custos e prazos das diversas combinações de engenheiros sênior e 
júnior) permitirá, na maioria das vezes, determinar uma solução ótima, para uma quan-
tidade relativamente limitada de casos. (PMI, 2017) 
 
5- Custo da Qualidade. 
 
O custo da qualidade refere-se ao custo total de todos os esforços empreendi-
dos para atingir a qualidade do produto/serviço, e inclui todo o trabalho para garantir 
 
25 
 
a conformidade com os requisitos, bem como todo o trabalho resultante da não con-
formidade com os requisitos. Existem três tipos de custos: custos de prevenção, cus-
tos de avaliação e custos de falha, onde o último é desmembrado em custos de falha 
interna e externa. (PMI, 2017) 
 
Saídas1- Plano de gerenciamento da qualidade. 
 
O plano de gerenciamento da qualidade deve descrever como a equipe de ge-
renciamento do projeto irá implementar suas políticas de qualidade. Na terminologia 
ISO 9000, ele deve descrever o sistema de qualidade do projeto: “a estrutura organi-
zacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessários para 
implementar o gerenciamento da qualidade”. O plano de gerenciamento da qualidade 
é entrada para o plano geral do projeto e deve endereçar o controle da qualidade, a 
garantia da qualidade e a melhoria da qualidade do projeto. O plano de gerenciamento 
da qualidade pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, tendo 
como base as necessidades do projeto. (PMI, 2017) 
 
2- Definições operacionais. 
 
Uma definição operacional descreve, em termos bastante específicos, o que 
significa cada elemento e como ele será medido no processo de controle da qualidade. 
Por exemplo: não é suficiente dizer que alcançar as datas planejadas no cronograma 
é uma medida do gerenciamento da qualidade; a equipe de gerenciamento do projeto 
deve também indicar se cada atividade deve iniciar na data planejada ou somente 
terminar na data planejada; se as atividades individuais serão medidas ou somente 
certos resultados e, em caso positivo, quais deles. As definições operacionais são 
também chamadas, em algumas áreas de aplicação, de métricas. (PMI, 2017) 
 
3- Checklists. 
 
 
26 
 
Um checklist é uma ferramenta estruturada, normalmente contendo itens espe-
cíficos, utilizada para verificar se um conjunto de passos necessários estão sendo 
executados. Os checklists podem ser simples ou complexos. Normalmente são utili-
zadas frases imperativas (“Faça isto!”) ou interrogativas (“Você fez isto?”). Muitas or-
ganizações possuem checklists padronizados para garantir consistência nas ativida-
des mais comumente realizadas. Em algumas áreas de aplicação, os checklists são 
também disponibilizados por associações profissionais ou fornecedores de serviços. 
(PMI, 2017) 
 
4- Entradas para outros processos. 
 
O processo de planejamento da qualidade pode identificar a necessidade de 
atividades adicionais em outras áreas. (PMI, 2017) 
7.2 Garantia da qualidade 
A garantia da qualidade consiste de todas as atividades planejadas e sistema-
tizadas, implementadas no sistema da qualidade para prover segurança de que o pro-
jeto satisfaz os padrões de qualidade relevantes. Ela deve ser executada ao longo do 
projeto. Antes do desenvolvimento das séries ISO 9000, as atividades descritas no 
planejamento da qualidade eram, na sua maioria, incluídas como parte da garantia de 
qualidade. A garantia da qualidade é frequentemente fornecida pelo Departamento de 
Garantia da Qualidade ou unidade organizacional similar, embora isso não seja uma 
exigência. A garantia pode ser fornecida à equipe de gerenciamento do projeto e à 
gerência da organização executora (garantia da qualidade interna), ou pode ser for-
necida ao cliente e outros não diretamente envolvidos no trabalho do projeto (garantia 
da qualidade externa). (PMI, 2017) 
 
27 
 
 
Fonte: PMI, 2017. 
Entradas 
 
1- Plano de gerenciamento da qualidade. 
2- Resultados da medição do controle da qualidade. 
As medições do controle de qualidade são os registros dos testes e medições 
do controle de qualidade num formato adequado para comparações e análises. 
3- Definições operacionais. 
 
Ferramentas e Técnicas 
 
1- Ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade. 
2- Auditorias de qualidade. 
Uma auditoria de qualidade é uma revisão estruturada de outras atividades do 
gerenciamento da qualidade. O objetivo da auditoria da qualidade é identificar as li-
ções aprendidas que possam melhorar o desempenho deste projeto ou de outros pro-
jetos da organização executora. As auditorias de qualidade podem ser planejadas ou 
casuais, podendo ser conduzidas tanto por auditores da própria organização, devida-
mente treinados, quanto por terceiros, tais como agências de registro de sistemas de 
qualidade. (PMI, 2017) 
 
Saídas 
 
1- Melhoria da qualidade. 
 
28 
 
A melhoria da qualidade inclui a tomada de ações para aumentar a efetividade 
e a eficiência do projeto para proporcionar benefícios adicionais para as partes envol-
vidas no projeto. Na maioria dos casos, implementar as melhorias de qualidade exigirá 
a preparação de requisições de mudanças ou a tomada de ação corretiva e será ge-
renciada de acordo como os procedimentos do controle geral de mudanças. (PMI, 
2017) 
7.3 Controlar a Qualidade 
O controle da qualidade envolve monitorar os resultados específicos do projeto 
para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e 
identificar formas de eliminar as causas dos resultados insatisfatórios. Deve ser exe-
cutado ao longo do projeto. Os resultados do projeto incluem tanto os resultados do 
produto quanto os resultados do gerenciamento do projeto, tais como desempenho do 
custo e do prazo. O controle da qualidade é normalmente executado pelo Departa-
mento de Controle da Qualidade ou unidade organizacional similar, embora isso não 
seja uma exigência. (PMI, 2017) 
A equipe de gerenciamento do projeto deve ter conhecimento prático de con-
trole estatístico da qualidade, especialmente sobre as técnicas de amostragem e pro-
babilidade, para auxiliá-la na avaliação das saídas do controle da qualidade. Dentre 
outros assuntos, ela deve saber a diferença entre: 
• Prevenção (manter os erros fora dos processos) e inspeção (manter os erros 
fora das mãos do cliente). 
• Amostragem por atributo (o resultado está conforme ou não) e amostragem 
por variável (os resultados são distribuídos numa escala contínua que mede o grau 
de conformidade). 
• Causas especiais (eventos não usuais) e causas aleatórias (variações nor-
mais do processo). 
• Tolerâncias (o resultado é aceitável se está dentro de um intervalo específico 
de tolerância) e limites de controle (o processo está sob controle se o resultado está 
dentro dos limites de controle). 
 
 
 
29 
 
 
 
Fonte: PMI, 2017. 
Entradas 
 
1- Resultados do trabalho. 
Incluem tanto os resultados dos processos quanto os resultados do produto. As 
informações sobre os resultados esperados ou planejados (do plano do projeto) de-
vem estar disponíveis juntamente com as informações dos resultados apurados. (PMI, 
2017) 
 
2- Plano de gerenciamento da qualidade. 
3- Definições operacionais. 
4- Checklists (Lista de verificações). 
 
Ferramentas e Técnicas 
 
1- Inspeção. 
A inspeção inclui as atividades tais como medir, examinar e testar, executadas 
para determinar se os resultados estão em conformidade com os requisitos. As inspe-
ções podem ser conduzidas em qualquer nível (por exemplo, os resultados de uma 
simples atividade podem ser inspecionados ou o produto final do projeto pode ser 
inspecionado). As inspeções são chamadas, de forma variada, revisões, revisões de 
produto, auditorias e acompanhamentos (walkthroughs); em algumas áreas de aplica-
ção estes termos possuem um significado específico e limitado. (PMI, 2017) 
 
2- Cartas de controle. 
 
30 
 
As cartas de controle são gráficos que apresentam os resultados de um pro-
cesso ao longo do tempo. São utilizadas para determinar se o processo está “sob 
controle” (por exemplo, existem diferenças nos resultados devido a variações aleató-
rias ou existem ocorrências de eventos não usuais cujas causas devem ser identifica-
das e corrigidas?). Quando um processo está sob controle, ele não deve ser ajustado. 
O processo pode ser modificado para proporcionar melhorias, mas ele não deve ser 
ajustado quando está sob controle. As cartas de controle podem ser usadas para mo-
nitorar qualquer tipo de variável de saída. Embora mais frequentemente utilizadas no 
acompanhamento de atividades repetitivas, tais comolotes de fabricação, as cartas 
de controle podem, também, ser empregadas para monitorar as variações de custo e 
prazo, volume e frequência de mudanças no escopo, erros nos documentos do projeto 
ou outros resultados do gerenciamento para ajudar a determinar se o processo de 
gerenciamento do projeto está sob controle. (PMI, 2017) 
 
3- Diagramas de Pareto. 
O diagrama de Pareto é um histograma, ordenado por frequência de ocorrên-
cia, que mostra quantos resultados foram gerados por tipo ou categoria de causa iden-
tificada. A ordenação por frequência é utilizada para direcionar as ações corretivas - 
a equipe do projeto deve tomar ações para corrigir, primeiro, os problemas que estão 
causando a maior quantidade de defeitos. Os diagramas de Pareto estão, conceitual-
mente, relacionados à Lei de Pareto que afirma que uma quantidade consideravel-
mente pequena de causas irá, tipicamente, produzir a grande maioria dos problemas 
ou defeitos. Ela é comumente referenciada como princípio de 80/20, onde 80 por cento 
dos problemas se devem a 20 por cento das causas. (PMI, 2017) 
 
4- Amostragem estatística. 
A amostragem estatística envolve escolher para inspeção uma parte da popu-
lação alvo (por exemplo, escolher aleatoriamente dez plantas de engenharia de uma 
lista de setenta e cinco). Uma amostragem apropriada normalmente reduz os custos 
de controle da qualidade. Existe um corpo significativo de conhecimento sobre amos-
tragem estatística; em algumas áreas de aplicação é necessário que a equipe de ge-
renciamento do projeto esteja familiarizada com a variedade de técnicas de amostra-
gem. (PMI, 2017) 
 
31 
 
5- Fluxogramação. 
A fluxogramação é usada no controle da qualidade para auxiliar na análise dos 
problemas. (PMI, 2017) 
6- Análise de tendência. 
A análise de tendência envolve a utilização de técnicas matemáticas para pre-
ver resultados futuros com base nos resultados históricos. A análise de tendência é 
normalmente empregada para monitorar: 
• Desempenho técnico - quantos erros ou defeitos foram identificados, quantos 
permanecem sem correção. 
• Desempenho de custo e prazo - quantas atividades, por período, foram con-
cluídas com variações significativas. 
 
Saídas 
 
1- Melhoria da qualidade. 
2- Decisões de aceitação. (Os itens inspecionados serão aceitos ou rejeitados.) 
3- Retrabalho. 
O retrabalho é uma ação tomada para adequar os itens com defeito, ou em não 
conformidade, aos requisitos ou especificações. O retrabalho, especialmente aquele 
não antecipado, é causa frequente de atrasos no projeto, na maioria das áreas de 
aplicação. A equipe do projeto deve empreender o máximo de esforço para minimizar 
o retrabalho. (PMI, 2017) 
 
4- Checklists preenchidos 
Quando os checklists são utilizados, aqueles preenchidos devem fazer parte 
dos registros do projeto. (PMI, 2017) 
 
5- Ajustes no processo. 
Os ajustes no processo envolvem a tomada de ações corretivas ou preventivas 
imediatas como resultado das medições do controle de qualidade. Em alguns casos, 
os ajustes no processo podem necessitar ser tratados conforme os procedimentos do 
controle geral de mudança. (PMI, 2017) 
 
 
32 
 
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BOMFIN, David Ferreira et al. GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O 
GUIA PMBOK: DESAFIOS PARA OS GESTORES. Revista de Gestão e Projetos: 
GeP, São Paulo, ano *, v. 3, n. 3, ed. 3, p. 58-87, 2012. 
DEBONI, Marcos André. O Gerenciamento da Qualidade e Sua Relação Com o 
Sucesso no Gerenciamento de Projetos. Orientador: Manuel Antônio Molina Palma. 
2010. 165 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Es-
tadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro, Campo dos Goytacazes, 2010. 
GALIAZI, Danielle Rosado et al. A Eficiência das Ferramentas de Qualidade no Su-
porte ao Gerenciamento de Projetos. Simpósio Internacional de Gestão de Proje-
tos, Inovação e Sustentabilidade. São Paulo – SP, v. 4, p. 1-16, 2015. 
MENEZES, Luis Cesar de Moura. Gestão de Projetos. 4. ed. rev. e aum. São Paulo: 
Atlas Ltda, 2018. 336 p. ISBN 978-85-97-01530-0. 
OLIVEIRA, André Bernardo de et al. FUNDAMENTOS EM GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS BASEADO NO PMBOK 5 ª EDIÇÃO. São Paulo: COMMUNIT, 2015. 
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Con-
junto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6. Ed. Pennsylvania: 
PMI, 2017. 
ROCHA, Alexandre Varanda et al. Gerenciamento da qualidade em projetos. 1. ed. 
Rio de Janeiro/RJ: FGV, 2014. ISBN 978-85-225-1461-8. 
SILVA, Rogério Oliveira da et al. PMBOK®: UMA FONTE DE DIRETRIZES NO GE-
RENCIAMENTO DE PROJETOS. Revista Tecnologia em Projeção, Brasília, v. 8, p. 
1-60, 2017.