Empreendedorismo Ser Educacional

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EMPREENDEDORISMO
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Janguiê Diniz.
Organizadores: Daniel Campelo e Lilian da Silva Almeida Moura.
EMPREENDEDORISMO
Janguiê Diniz.
Organizadores: Daniel Campelo e Lilian da Silva Almeida Moura.
Empreendedorismo
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Empreendedorismo:
Recife: Editora Grupo Ser Educacional e Digital Pages - 2026.
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1. Empreendedor 2. Negócio 3. Social 4. Intraempreendedor
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RESUMINDO
Um resumo sobre o que 
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o conteúdo.
SINTETIZANDO
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CURIOSIDADES
Informações 
interessantes e 
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CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
Sumário
UNIDADE 1
Definições de empreendedorismo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
Origens do pensamento empreendedor � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20
Tipos de empreendedorismo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 21
Empreendedorismo de negócio � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �21
Empreendedorismo social � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 23
Intraempreendedorismo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 29
Diferença entre o empreendedor e o intraempreendedor � � � � � � � � 35
Vantagens e desvantagens � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 36
Descrevendo as características do perfil empreendedor � � � � � � � � � 37
Diferenças e similaridades entre o empreendedor e o executivo não 
empreendedor � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43
É possível aprender a empreender? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 49
Trilha de Inovação, Tecnologia e Empreendedorismo � � � � � � � � � � � � 53
Desafio Ser + Empreendedor � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 54
A Escola de Negócio � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
CRIA – Incubadora Digital de Aceleração com Inteligência Artificial 57
Shark Academy � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 58
UNIDADE 2
Entendendo a globalização � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63
Globalização Empresarial � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64
Vantagens e riscos da globalização � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 65
Papel do empreendedor e do intraempreendedor na globalização
� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �68
Empreendedorismo no Brasil � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72
Fatores que influenciam e fomentam o empreendedorismo � � � � � � � 77
O que são os novos empreendedores? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 79
Empreendedorismo feminino � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �82
Empreendedorismo digital � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 90
Startups � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 93
Clientes, fornecedores e concorrentes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �95
Clientes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 96
Fornecedores � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 103
Concorrentes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 105
UNIDADE 3
Planejamento Estratégico � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 114
Análise de mercado � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124
Análise de cenários � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128
Análise ambiental (micro e macroambiente) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 133
A Matriz SWOT � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 136
Fatores críticos de sucesso � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 140
A importância da criatividade e da inovação para a as organizações
� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �142
Principais tipos de organização � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �145
Indústria, comércio e serviço � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 147
Governamental ou Estatal � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 149
Organizações Não Governamentais (ONG) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 152
Modelos de empresas: individual, micro e pequenas empresas e 
empresas de grande porte � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �156
UNIDADE 4
Identificando as oportunidades de negócio � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 163
Qual é o negócio: mercado e pesquisa de mercado? � � � � � � � � � � � � �168
Qual é o produto/serviço ideal e o melhor caminho a seguir? � � � 173
Quais são as oportunidades e os riscos do negócio? � � � � � � � � � � � � �176
Como otimizar as suas chances de sucesso? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �179
Importância do cliente e análise cuidadosa do produto � � � � � � � � � � � 180
Construindo o plano de negócios � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �184
Como elaborar um plano de negócios � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 186
Gestão estratégica � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 197
Definindo missão, visão e valores � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 199
Fontes de financiamento � � � � � � � � �destacado a seguir:
Diagrama 8 - Mitos comuns sobre o empreendedorismo
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Perceba que a comparação entre gerentes tradicionais e em-
preendedores permite compreender diferentes lógicas de atuação 
no ambiente organizacional e no mundo dos negócios. Isso porque 
cada perfil é orientado por motivações, referências de tempo e for-
mas de tomada de decisão distintas, que influenciam diretamente a 
maneira como lidam com riscos, pessoas e resultados. Essas dife-
renças não indicam superioridade absoluta, mas refletem objetivos 
e contextos profissionais específicos.
Ao analisar esses perfis, torna-se possível identificar como 
o empreendedor adota uma postura mais autônoma, orientada ao 
longo prazo e à criação de valor, enquanto o gerente tradicional 
atua com foco na estabilidade, na hierarquia e no cumprimento de 
metas organizacionais. Essa distinção, conforme destacada no qua-
dro a seguir, contribui para o desenvolvimento de uma visão críti-
ca sobre estilos de gestão e mentalidades profissionais no contexto 
contemporâneo.
49
Quadro 5 - Comparação entre gerentes tradicionais e empreendedores
Fonte: adaptado de Hisrich (1998) apud Dornelas (2016, p. 22) pelo Editorial da Digital 
Pages (2019).
É possível aprender a empreender? 
Caro(a) aluno(a), como você já deve ter percebido, aprender a em-
preender envolve muito mais do que adquirir conhecimentos téc-
nicos ou compreender conceitos teóricos sobre negócios. Trata-se 
de desenvolver uma forma específica de pensar e agir diante dos 
desafios, oportunidades e incertezas do mercado. Nesse sentido, o 
Tema Gerentes tradicionais Empreendedores
Motivação 
principal
Promoção e outras recompen-
sas tradicionais da corporação, 
como secretária, status, poder 
etc.
Independência, oportuni-
dade para criar algo novo, 
ganhar dinheiro.
Referência de 
tempo
Curto prazo, gerenciando orça-
mentos semanais, mensais etc e 
com horizonte de planejamento 
anual.
Sobreviver e atingir cinco a 
dez anos de crescimento do 
negócio.
Atividade Delega e supervisiona. Envolve-se diretamente.
Status Preocupa-se com o status e 
como é visto na empresa. Não se preocupa com status.
Como vê o risco Com cautela. Assume riscos calculados.
Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas. Aprende com erros e falhas.
Decisões
Geralmente concorda com seus 
superiores.
Segue seus sonhos e toma 
decisões.
A quem serve Aos outros (superiores). A si próprio e a seus clientes.
Histórico 
familiar
Membros da família trabalham 
em grandes empresas.
Membros da família pos-
suem pequenas empresas ou 
já criaram algum negócio.
Relacionamen-
to com outras 
pessoas
A hierarquia é a base do 
relacionamento.
As transações e acordos são a 
base do relacionamento.
50
empreendedorismo está diretamente relacionado à capacidade de 
observar problemas, propor soluções, tomar decisões e assumir 
responsabilidades de maneira consciente e estratégica. 
Esse processo exige autoconhecimento, disposição para 
aprender com erros e abertura para a inovação contínua. Ao longo 
do tempo, experiências, estudos e práticas contribuem para a cons-
trução dessa mentalidade, preparando o indivíduo para transformar 
ideias em ações concretas e sustentáveis.
Agora podemos refletir melhor: será que o empreendedorismo pode 
ser ensinado ou até mesmo aprendido pelas pessoas? Pense nisso!
Segundo alguns relatos de anos anteriores, isso era impossí-
vel. Isso porque, naquele tempo, acreditava-se que o empreendedo-
rismo era inato, ou seja, uma característica que nascia com a pessoa, 
um atributo de sua personalidade e, assim, ela estava predestinada 
ao sucesso. Dessa maneira, as demais pessoas que não possuíam 
estas características não eram estimuladas a empreender. Sendo 
assim, acabavam sendo desencorajadas quando tinham vontade de 
realizar algum sonho empreendedor.
Atualmente, esse discurso mudou bastante. Acredita-se cada 
vez mais que o processo empreendedor pode ser ensinado e enten-
dido por qualquer pessoa, como já falamos anteriormente.
REFLITA
51
Figura 6 – É possível aprender a empreender
Fonte: creativeart (s.d.) no Freepik. Disponível em: https://br.freepik.com/
fotos-gratis/mesa-criativo-monitor-de-tecnologia-digital-gerada_990866.
htm#fromView=image_search&page=1&position=4&uuid=873f7eea-6a0f-4d03-
89fd-6dccf85b4a0f. Acesso em: 16 jan. 2026.
É claro que ainda temos os empreendedores inatos e com 
sucesso, porém temos aqueles empreendedores que se arriscaram, 
buscaram conhecimento e correram atrás de seus sonhos.
Podemos falar de grandes mitos empreendedores, como Bill Gates, 
Silvio Santos, Steve Jobs, dentre tantos outros que tiveram uma em-
presa sustentável e duradoura.
É importante sabermos que, ao buscar conhecimento sobre 
seu próprio negócio, o empreendedor está buscando ser um em-
presário de sucesso, e o conhecimento é um parceiro constante do 
empreendedor, que o ajudará a gerar riquezas para si e para o país.
Além disso, muitas universidades e escolas técnicas disponi-
bilizam cursos sobre empreendedorismo para pessoas que querem 
EXEMPLO
52
desenvolver e aprimorar seus conhecimentos sobre o assunto. En-
tretanto, é preciso ficar atento(a) ao que essas instituições ensinam 
para ver se o conhecimento está realmente alinhado ao propósito de 
desenvolver empreendedores.
O ensino do empreendedorismo, no contexto universitário, está as-
sociado ao desenvolvimento de competências por meio de metodo-
logias ativas, projetos práticos e aprendizagem experiencial (como, 
por exemplo, o Desafio Ser+ Empreendedor, detalhado no tópico a 
seguir), conforme defendido por autores contemporâneos da área.
No quadro a seguir, idealizado por Dornelas (2016), é possível 
ver a classificação das habilidades requeridas a um empreendedor.
Quadro 6 - Habilidades do empreendedor
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Assim, concluir o processo de aprender a empreender signifi-
ca reconhecer que o empreendedorismo não é um dom exclusivo de 
poucos, mas uma competência que pode ser desenvolvida ao longo 
DICA
Habilidades 
técnicas
Estão relacionadas à escrita, à fala, a ouvir as 
pessoas, buscar informações importantes para 
o negócio, desenvolver o trabalho em equipe 
e buscar conhecimento sobre o que se preten-
de fazer, como qual será o seu diferencial e o 
know-how técnico na área de atuação. 
As habilidades 
gerenciais
Envolvem criação, desenvolvimento e gerencia-
mento da empresa, bem como os departamentos 
que ela possui: Marketing, Recursos Humanos, 
Finanças, dentre outros. Ser bom negociador e ter 
controle da administração da empresa.
As características 
pessoais
Estão relacionadas a todos aqueles que fazem de 
alguém um empreendedor.
53
do tempo por meio do estudo, da prática e da reflexão crítica. Ao 
aprender a empreender, o indivíduo amplia sua capacidade de ana-
lisar cenários, lidar com riscos, tomar decisões estratégicas e agir de 
forma proativa diante das mudanças. Esse aprendizado fortalece a 
autonomia, estimula a inovação e contribui para a formação de pro-
fissionais mais preparados para criar valor econômico e social em 
diferentes contextos.
Trilha de Inovação, Tecnologia e 
Empreendedorismo
A Trilha de Inovação, Tecnologia e Empreendedorismo estrutu-
ra-se como um percurso formativo progressivo, no qual você, es-
tudante, é conduzido(a) desde a sensibilização empreendedora até 
a apresentação de soluções maduras a potenciais investidores. Essa 
lógica de jornada integra ensino, prática e inovação, articulando 
projetos pedagógicos que se complementam e ampliam a experiên-
cia acadêmica para além da sala de aula, consolidando uma forma-
ção orientada à ação, à resolução de problemas e à geração de valor 
econômico e social, conforme detalhado no diagrama a seguir.
Diagrama 9 - Trilha de Inovação, Tecnologia e Empreendedorismo
Fonte: Grupo Ser Educacional (2026).
54
Desafio Ser + Empreendedor
O Desafio Ser + Empreendedor constitui a porta de entrada des-
sa trilha, funcionandocomo um instrumento pedagógico e estra-
tégico de estímulo à prospecção de novos negócios no ambiente 
universitário.
Direcionado aos estudantes regularmente matriculados na 
disciplina de Empreendedorismo, o desafio busca disseminar a cul-
tura empreendedora, fomentar a criação de soluções inovadoras e 
identificar projetos com potencial de continuidade no ecossistema 
de inovação do Grupo Ser Educacional. E, diferentemente de inicia-
tivas restritas à fase de ideação, o desafio contempla propostas em 
diferentes níveis de maturidade, desde ideias iniciais até projetos 
estruturados e funcionais.
No âmbito acadêmico, o Desafio Ser + Empreendedor está 
diretamente vinculado ao processo avaliativo da disciplina, com 
critérios claros de submissão, avaliação e pontuação. Assim, os 
projetos são desenvolvidos em grupo, submetidos, obrigatoria-
mente, em formato digital e avaliados por banca examinadora, e 
apenas aqueles que atingem desempenho elevado avançam às eta-
pas subsequentes. 
Destaca-se que, além do caráter formativo, o desafio oferece 
incentivos concretos, como premiação financeira, mentoria espe-
cializada e visibilidade institucional, reforçando a articulação entre 
aprendizagem, mérito acadêmico e prática empreendedora. 
Como resultado, o Desafio Ser + Empreendedor cumpre du-
pla função: consolida o aprendizado teórico da disciplina por meio 
da aplicação prática e atua como mecanismo de identificação de 
projetos promissores, que poderão seguir para etapas mais avan-
çadas de desenvolvimento, assegurando a continuidade da jornada 
empreendedora do estudante.
Ao transformar o conhecimento adquirido na disciplina em 
propostas concretas de negócio, o Desafio Ser + Empreendedor 
cria as condições iniciais para uma formação empreendedora apli-
cada. No entanto, para que essas experiências se consolidem e se 
55
ampliem ao longo da trajetória acadêmica, é necessário um am-
biente institucional que integre teoria, prática e inovação de forma 
estruturada e contínua, papel assumido pela Escola de Negócios, 
conforme descrito na sequência.
A Escola de Negócio
Se você deseja aprender a empreender durante sua formação, é im-
portante conhecer a Escola de Negócio do Grupo Ser Educacional, 
que faz parte do Sistema de Aprendizagem Ubíqua.
A Escola de Negócios surge como uma proposta formativa 
estratégica voltada ao desenvolvimento integral do estudante, ali-
nhando conhecimento acadêmico, prática profissional e inovação 
educacional. Trata-se de um projeto que vai além da sala de aula 
tradicional, pois ele oferece um ambiente estruturado para que 
o aluno vivencie, ainda durante a graduação, os desafios reais do 
mundo dos negócios. 
Nesse espaço, teoria e prática deixam de ser dimensões sepa-
radas e passam a dialogar continuamente, favorecendo a constru-
ção de uma mentalidade empreendedora sólida, crítica e aplicada.
Ao participar da Escola de Negócios, você, estudante, é esti-
mulado(a) a desenvolver competências essenciais para sua atuação 
profissional, como liderança, tomada de decisão, gestão de projetos, 
trabalho em equipe e capacidade de resolver problemas complexos. 
Além disso, o projeto possibilita o contato direto com si-
tuações empresariais concretas, ampliando a compreensão sobre 
o funcionamento das organizações, seus processos internos, suas 
estratégias e suas relações com o mercado. Essa vivência prática 
contribui significativamente para a formação de profissionais mais 
preparados, autônomos e adaptáveis às constantes transformações 
do ambiente econômico.
Outro diferencial relevante da Escola de Negócios é a valo-
rização da inovação, da tecnologia e da diversidade cultural como 
elementos centrais do processo de aprendizagem. Isso porque o 
uso consciente de ferramentas tecnológicas, aliado a metodologias 
56
ativas e experiências imersivas, permite que você desenvolva uma 
postura investigativa e criativa, compreendendo que a tecnologia 
não é um fim em si mesma, mas um meio para potencializar solu-
ções, otimizar processos e gerar valor. Nesse contexto, professores 
atuam como mediadores do conhecimento, orientando, provocando 
reflexões e criando oportunidades para o crescimento intelectual e 
profissional dos alunos.
Por fim, a Escola de Negócios reforça a ideia de que apren-
der a empreender é um processo contínuo, construído a partir da 
experiência, do conhecimento e da ação. Assim, ao integrar forma-
ção acadêmica, prática empresarial e inovação educacional, o pro-
jeto contribui para a formação de profissionais capazes de enxergar 
oportunidades, agir estrategicamente e assumir responsabilidades 
em diferentes contextos organizacionais. 
A escola de negócio faz parte do Sistema de Aprendizagem 
Ubíqua. Esse sistema inovador articula diferentes projetos educa-
cionais integrados, todos conectados pelo eixo do empreendedoris-
mo e da formação para a trabalhabilidade. 
Essa integração ocorre, inicialmente, por meio do projeto 
Navega DPT, que estimula você a compreender, desde os primeiros 
períodos do curso, o conceito de trabalhabilidade e sua relação com 
o mundo do trabalho contemporâneo. Soma-se a isso o projeto Ser+ 
Empreendedor, no qual, no âmbito da disciplina de Empreendedo-
rismo, incentiva você, aluno(a), a estruturar e submeter propos-
tas de negócio, aproximando o aprendizado acadêmico da prática 
empreendedora. 
Complementando esse ecossistema formativo, a Escola de 
Negócios consolida-se como um espaço voltado à preparação para o 
mundo dos negócios, integrando conhecimentos teóricos e práticos 
essenciais à gestão eficaz e eficiente das organizações.
Dessa forma, ela se consolida como um ambiente privilegia-
do de aprendizagem empreendedora, preparando você não apenas 
para o mercado de trabalho, mas para a construção de trajetórias 
profissionais consistentes, éticas e transformadoras.
57
A partir dessa base formativa integrada, a jornada empreen-
dedora avança para uma etapa em que as ideias e projetos precisam 
ganhar forma concreta. Diante disso, o desafio deixa de ser apenas 
conceitual e passa a exigir estruturação técnica, validação e desen-
volvimento de soluções, o que demanda ambientes especializados 
de apoio à inovação e à viabilização dos negócios.
CRIA – Incubadora Digital de Aceleração com 
Inteligência Artificial
A CRIA configura-se como a etapa de amadurecimento dos projetos 
selecionados no Desafio Ser + Empreendedor, funcionando como 
um hub de tecnologia aplicada e inovação orientada a resultados. 
Nessa fase, os projetos ingressam em um processo de incu-
bação digital que utiliza a Inteligência Artificial de forma ética e es-
tratégica para acelerar o desenvolvimento das soluções propostas. 
Assim, ideias em estágio inicial são apoiadas na prototipagem e na 
construção do Mínimo Produto Viável (MVP), enquanto projetos 
mais avançados recebem suporte para otimização de processos, au-
tomação e escalabilidade.
O diferencial da CRIA reside na capacidade de reduzir significati-
vamente o tempo de desenvolvimento dos projetos, permitindo que 
etapas tradicionalmente longas sejam otimizadas por meio do uso 
inteligente de tecnologia.
Dessa forma, assegura-se que iniciativas promissoras não 
sejam interrompidas precocemente, mas evoluam de maneira con-
sistente até alcançar condições reais de inserção no mercado, for-
talecendo o vínculo entre inovação acadêmica e aplicação prática.
Destacamos que, com projetos estruturados, validados e tec-
nologicamente amadurecidos, a jornada empreendedora alcança 
seu estágio mais avançado, no qual a sustentabilidade e a expansão 
do negócio passam a depender do acesso a capital, parcerias estra-
tégicas e redes de investidores.
58
Shark Academy
O Shark Academy representa a etapa final da Trilha de Inovação, 
Tecnologia e Empreendedorismo, conectando os projetos incuba-
dos na CRIA a investidores, empresários e fundos de investimento. 
Nessa fase, apenas as equipes que demonstraram evolução sóli-
da ao longo do processo de incubação tornam-se aptas a partici-par, assegurando um nível elevado de maturidade das propostas 
apresentadas. 
Dessa maneira, o foco central do Shark Academy é a apre-
sentação estratégica dos projetos, com vistas à captação de recur-
sos, à formação de parcerias ou à comercialização das soluções 
desenvolvidas. E, ao encerrar a trilha com uma experiência de con-
tato direto com o mercado e com agentes de investimento, o Shark 
Academy consolida o caráter prático e transformador dessa jornada 
formativa. 
Assim, o estudante vivencia, de maneira integrada, todas as 
etapas do empreendedorismo — da ideia à apresentação para in-
vestidores — fortalecendo competências técnicas, estratégicas e 
comportamentais essenciais para sua atuação profissional em am-
bientes inovadores e altamente competitivos.
Perceba que a Trilha de Inovação, Tecnologia e Empreen-
dedorismo evidencia uma proposta formativa integrada, que arti-
cula teoria, prática e inovação de maneira progressiva e coerente. 
Ao percorrer etapas que vão desde o Desafio Ser + Empreendedor, 
passando pela Escola de Negócios e pela incubação na CRIA, até a 
apresentação no Shark Academy, o estudante vivencia o empreen-
dedorismo como um processo contínuo de aprendizagem, experi-
mentação e amadurecimento. 
Essa jornada permite compreender que empreender não se 
resume à criação de ideias, mas envolve planejamento, validação, 
desenvolvimento tecnológico, gestão estratégica e capacidade de 
diálogo com o mercado e com investidores.
Nesse sentido, reforça-se que a formação empreende-
dora proposta pelo Grupo Ser Educacional ultrapassa os limites 
59
tradicionais da educação superior, preparando o aluno para atuar 
de forma crítica, ética e inovadora em diferentes contextos 
organizacionais. 
Assim, ao integrar conhecimento acadêmico, experiências 
práticas e suporte institucional ao desenvolvimento de negócios, a 
trilha contribui para a construção de trajetórias profissionais mais 
autônomas, adaptáveis e alinhadas às exigências do mundo do tra-
balho contemporâneo, consolidando o empreendedorismo como 
um eixo estruturante da formação para a trabalhabilidade e para a 
transformação social.
Caro(a) estudante, chegamos ao final do nosso material e lembra-
mos a você que aqui estudamos o significado de empreendedorismo 
e os seus tipos. Assim, pudemos perceber a importância de em-
preender como fonte de geração de riqueza para um país e para a 
lucratividade do negócio.
Estudamos, também, que, para isso acontecer, é relevante que se 
tenha uma boa administração e controle da empresa. Caso contrá-
rio, o empreendedor não conseguirá alcançar seus objetivos.
Vimos também as características dos empreendedores e intraem-
preendedores e pudemos analisar como tais características con-
tribuem para o empreendedorismo organizacional, o que tem 
despertado o interesse de algumas organizações.
Neste material, você aprendeu que os intraempreendedores são ca-
pazes de trazer novas ideias e desenvolver algo novo para empresa, 
aumentando sua competitividade, respondendo rapidamente às de-
mandas de mercado e desenvolvendo uma vantagem competitiva. 
Isso mostra que as empresas já existentes também podem ser em-
preendedoras. Outro fator importante foi entender como se formam 
os empreendedores e analisar suas características, sua forma de 
ver, pensar e agir sobre os fatos ocorridos.
SINTETIZANDO
60
Por fim, pudemos evidenciar que o empreendedor não precisa ser 
um sonhador sem estratégias e organização, pelo contrário: ele 
precisa ser uma pessoa de coragem, assumir riscos calculados e, se 
possível, dividir esses riscos. É uma pessoa inspiradora que trans-
forma sonhos em realidade.
Dito isso, é de extrema importância que você continue estudando e 
aplicando o conhecimento adquirido neste material. Até a próxima!
UN
ID
AD
E
2
Entendendo a 
globalização e o 
empreendedorismo 
no Brasil
Objetivos
 ◼ Permitir a compreensão da globalização e do cenário brasilei-
ro para promover o empreendedorismo;
 ◼ Entender quem são os novos empreendedores e como estão 
aproveitando as informações do cenário para desenvolver 
seus projetos;
 ◼ Entender o setor de empreendedorismo digital e suas 
modalidades.
62
Introdução
Olá, estudante. Como vai? Vamos iniciar essa etapa de estudo e, desde já, 
é importante que você esteja ciente de que a compreensão do empreende-
dorismo contemporâneo exige, necessariamente, uma análise integrada do 
fenômeno da globalização e de seus desdobramentos econômicos, sociais, 
tecnológicos e culturais. 
Isso porque vivemos em um contexto marcado pela intensificação 
das relações entre países, organizações e indivíduos, no qual fronteiras físi-
cas, comerciais e informacionais tornaram-se cada vez mais tênues. Diante 
disso, precisamos estar atentos(as), pois esse cenário amplia oportunida-
des, mas também impõe desafios significativos aos empreendedores, que 
precisam interpretar tendências globais, adaptar-se a ambientes altamente 
competitivos e responder com agilidade às constantes transformações do 
mercado.
No Brasil, o empreendedorismo assume papel estratégico no de-
senvolvimento econômico e social, sendo impulsionado tanto por opor-
tunidades quanto por necessidades estruturais, como crises econômicas, 
desemprego e desigualdades regionais. E, inserido em um ambiente globa-
lizado, o empreendedor brasileiro enfrenta um contexto paradoxal: ao mes-
mo tempo em que lida com elevada carga tributária, burocracia e restrições 
institucionais, encontra possibilidades inéditas de inovação, expansão de 
mercado e uso intensivo da tecnologia, especialmente no ambiente digital.
Pensando nisso, esse material propõe uma abordagem ampla e ar-
ticulada sobre a globalização e o empreendedorismo no Brasil, discutindo 
suas vantagens, riscos e impactos sobre as organizações e sobre o perfil 
dos empreendedores. Ao longo do conteúdo, são analisados o papel do em-
preendedor e do intraempreendedor, o crescimento do empreendedorismo 
feminino, a consolidação do empreendedorismo digital, o surgimento das 
startups e a relevância estratégica de elementos como clientes, fornecedores 
e concorrentes. Dessa forma, busca-se fornecer a você uma base conceitual 
e analítica sólida, capaz de orientar a tomada de decisão empreendedora 
em um ambiente marcado pela complexidade, inovação e competitividade 
global.
Dito isso, vamos começar!
63
Entendendo a globalização
Embora as trocas comerciais existam desde as primeiras civiliza-
ções, o conceito contemporâneo de globalização está associado à 
intensificação das relações econômicas, financeiras, produtivas e 
culturais entre países, especialmente a partir do avanço tecnoló-
gico e da integração dos mercados (Lacombe, 2011). E, se formos 
mais atrás na história e mencionarmos o processo de migração 
de pessoas, identificaremos um movimento que contribuiu para o 
processo de globalização. Assim, podemos aproximar a globaliza-
ção ao processo de rompimento de fronteiras, no qual as pessoas 
ganham maior proximidade e conseguem fazer negócios ou criar 
relacionamentos.
Com o tempo, em parceria com a tecnologia, esse processo 
foi tomando novos formatos e, à medida em que as nações iam se 
relacionando e se desenvolvendo, vivenciavam um processo de glo-
balização. Outro fator importante foi a criação de empresas mul-
tinacionais que romperam fronteiras e conseguiram importar ou 
exportar mercadorias para outros países que não fosse o seu e, as-
sim, trabalhar com novos mercados.
Dessa forma, o comércio internacional tem crescido ao longo 
dos tempos, isso porque as facilidades de comunicação, transportes 
e investimentos acabam promovendo o setor e realizando a globali-
zação dos países envolvidos.
Nesse sentido, os blocos econômicos surgiram com o objetivo 
de incentivar o relacionamento comercial entre seus países mem-
bros e, por outro lado, acabaram restringindo a negociação com 
outros países que estavam fora dele, tais como o Acordo de Livre 
Comércio da América do Norte (NAFTA), o Mercado Comum do Sul 
(Mercosul),o Mercado Comum Árabe (MCA), Brasil, Rússia, Índia, 
China e África do Sul (BRICS), dentre outros.
Perceba que a inovação tecnológica quebrou a distância entre 
países e pessoas, bem como promoveu a diminuição de custos com 
transportes e ligações de telefones celulares, contribuindo para a 
globalização.
64
O estudioso Lacombe, em seu livro Administração fácil, pu-
blicado em 2011, defende que a globalização dá ênfase aos aspectos 
econômicos e comerciais, permeando todas as atividades humanas, 
influindo nas culturas, comportamentos e valores de todos os po-
vos. Dito isso, vejamos o que o autor tem a dizer sobre o assunto:
[...] integração crescente de todos os mercados 
(financeiros, de produtos, serviços, mão de 
obra etc.), bem como dos meios de comunica-
ção e de transportes de todos os países do pla-
neta. Também é o processo em que a vida social 
nas sociedades sofre influência cada vez maio-
res de todos os países, incluindo os aspectos 
políticos, econômicos, culturais, artísticos, 
moda, meios de comunicação, etc (Lacombe, 
2011, p. 213).
Dessa forma, a globalização não pode ser compreendida 
apenas como um fenômeno econômico abstrato, mas como um 
processo concreto que redefine a forma como empresas, mer-
cados e pessoas se relacionam. E, ao integrar economias, reduzir 
barreiras e intensificar fluxos de informações, capitais e tecnolo-
gias, a globalização cria um ambiente cada vez mais competitivo e 
interdependente. 
Nesse contexto, as organizações passam a operar além das 
fronteiras nacionais, adotando estratégias, modelos de gestão e 
práticas alinhadas a uma lógica global. É justamente a partir dessa 
dinâmica que emerge a globalização empresarial, que conhecere-
mos a seguir, na qual as empresas se reorganizam, expandem suas 
operações e constroem vantagens competitivas em um cenário in-
ternacional cada vez mais integrado. 
Globalização Empresarial
No desenvolvimento da globalização, o que pode ter maior pro-
moção lucrativa para as organizações é a quebra de barreiras para 
criar negócios com públicos distantes. E, do ponto de vista geren-
cial, a globalização empresarial pode ser compreendida a partir de 
65
diferentes dimensões analíticas, como oferta, demanda, estratégia 
e competição, que auxiliam o empreendedor na definição de seu 
posicionamento estratégico em mercados globalizados, conforme 
destacado no diagrama a seguir.
Diagrama 1 - A globalização empresarial pode ser dividida em quatro possibilidades
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Perceba que, entendendo cada uma das possibilidades, fica 
mais claro para o empreendedor definir sua estratégia e orientar seu 
planejamento estratégico.
Vantagens e riscos da globalização
A globalização pode proporcionar muitas vantagens. Isso porque, 
com a quebra de barreiras que minimizam a distância entre pessoas 
e empresas, por exemplo, é possível realizar negócios mais dinâmi-
cos e lucrativos para todos os envolvidos. Algumas vantagens são:
66
Diagrama 2 - Vantagens da globalização
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Entretanto, ela também pode trazer alguns riscos caso os(as) 
envolvidos(as) não estejam atentos(as), tais como:
 • Livre fluxo de recursos financeiros: o aumento das especu-
lações influenciam no risco da economia de um país e, con-
sequentemente, influencia nas decisões da empresa quanto à 
atuação e investimento.
 • Diminuição da soberania dos países: países em blocos eco-
nômicos devem seguir regras elaboradas conjuntamente com 
67
outros países e isso, às vezes, influencia na sua soberania, pois 
são obrigados a seguir os tratados internacionais.
 • Velocidades diferentes da globalização: diferenças de velo-
cidade entre os planos financeiro, com transações rápidas e 
dinâmicas, econômico, com integração realizada a partir dos 
blocos econômicos, político, com a globalização ainda mais 
atrasada, e social.
 • Empobrecimento cultural: a globalização cria a exclusão de 
culturas, costumes locais e regiões, prevalecendo uma cultura 
global e homogeneizada.
 • Riscos da padronização: padronizar produtos e serviços pode 
causar perda da diversidade cultural, econômica e organiza-
cional, com a imposição de modelos homogêneos que descon-
sideram as especificidades locais.
Figura 1 – Acordos globais podem trazer vantagens
Fonte: Freepik (s. d.). Disponível em: https://br.freepik.com/imagem-ia-gratis/
apertar-de-mao-de-negocios-com-fundo-de-mapa-do-mundo_416630159.htm#fr
omView=search&page=1&position=2&uuid=adb8a4fc-7151-4f77-885c-407240f137aa
&query=globalization+handshake. Acesso em: 29 jan. 2026.
Percebemos, desse modo, que a globalização é um proces-
so inevitável e transformador. E, do ponto de vista financeiro, é 
possível perceber que a globalização promove transações rápidas e 
dinâmicas, além do surgimento de novos produtos no setor. Assim, 
68
para o setor produtivo das organizações, a globalização foi um 
avanço, uma vez que ela promove a competitividade entre as em-
presas e, consequentemente, melhora a qualidade de seus produtos 
e serviços, aumentando a participação de mercado e explorando no-
vos segmentos e públicos. 
Todavia, ao olharmos para outros fatores, como o político 
e o social, conseguimos perceber uma diferença que a globaliza-
ção ainda não pode solucionar. Isso porque muitos não têm acesso 
a ferramentas importantes que promovem a globalização e o setor 
político, por exemplo, ainda burocratizado, não consegue atender 
as demandas da sociedade. 
Diante desse cenário, torna-se evidente que o empreendedor 
e o intraempreendedor desempenham papéis centrais no contexto 
da globalização. São esses agentes que, ao identificar oportunidades 
e lacunas deixadas pelas limitações políticas e sociais, conseguem 
transformar desafios em soluções inovadoras, capazes de ampliar o 
acesso a produtos, serviços e tecnologias. 
No ambiente organizacional, o empreendedor impulsio-
na a inserção das empresas em mercados globais, enquanto o in-
traempreendedor promove mudanças internas, adapta processos 
e desenvolve estratégias que permitem às organizações competir 
em escala internacional. Assim, conforme detalharemos a seguir, 
ambos atuam como protagonistas na globalização, contribuindo 
para a inovação, a inclusão produtiva e a construção de modelos de 
negócio mais eficientes e alinhados às exigências de um mercado 
globalizado.
Papel do empreendedor e do 
intraempreendedor na globalização
Caro(a) aluno(a), o cenário da globalização pode ser muito mo-
tivador e desafiante para o empreendedor e o intraempreende-
dor. Em relação às influências da globalização no setor financeiro 
e produtivo, o empreendedor tem papel fundamental em analisar 
os acontecimentos e tendências, olhando para as oportunidades e 
transformando-as em negócios geradores de lucro. Elas são vistas 
69
com uma importância extrema para o desenvolvimento das empre-
sas, que gerarão empregos nos locais onde estiverem inseridas. 
 Diante disso, a compreensão das diferenças entre o em-
preendedor e o intraempreendedor é essencial para analisar como 
a inovação e a criação de valor ocorrem em distintos contextos or-
ganizacionais. Isso porque ambos compartilham características 
semelhantes, como visão estratégica, iniciativa, criatividade e dis-
posição para assumir riscos, porém atuam em ambientes diferentes 
e com objetivos específicos. Enquanto um constrói e desenvolve o 
próprio negócio, o outro exerce seu potencial empreendedor den-
tro de organizações já existentes, contribuindo para sua renovação 
e competitividade.
 Nesse sentido, o empreendedor e o intraempreendedor as-
sumem papéis complementares no desenvolvimento econômico e 
organizacional, como você poderá observar no diagrama a seguir. 
Suas ações estão diretamente relacionadas à capacidade de iden-
tificar oportunidades, mobilizar recursos e transformar ideias em 
resultados concretos. E compreender essas distinções permite uma 
leitura mais clara das formas de atuação empreendedora e de como 
cada perfilcontribui para a inovação, o crescimento e a sustentabi-
lidade das organizações.
Diagrama 3 - Empreendedor e intraempreendedor
70
Fonte: adaptado do Editorial da Digital Pages (2019) pelo Grupo Ser Educacional 
(2026).
Esse tipo de ação permite que a empresa se reinvente por meio 
de novos produtos e serviços que atendam de forma rápida e efetiva 
às demandas e necessidades de um determinado público-alvo.
Diante do que já foi exposto, destacamos o importante papel 
do intraempreendedor dentro das organizações para que elas sejam 
sustentáveis e tenham competitividade. Sendo assim, o intraem-
preendedor possui um papel imprescindível para o crescimento e a 
sustentabilidade das empresas, conforme afirma Diniz, no livro “A 
Arte de Empreender” (2019).
Isso porque, quando a empresa tem um intraempreende-
dor trabalhando para que ela seja inovadora no mercado, ela ganha 
maior evidência se comparada com as demais de seu segmento; isto 
permite maior credibilidade e o fortalecimento de sua marca. 
O empreendedor, por sua vez, realizando o mesmo papel com 
sua empresa, conseguirá os mesmos objetivos, permitindo que a or-
ganização tenha maior competitividade por meio de uma vantagem 
competitiva, ou seja, o seu diferencial. Chamamos este tipo de ação 
de estratégia empreendedora.
Perceba que, além da dimensão motivacional, o empreende-
dor e o intraempreendedor atuam de forma analítica, identificando 
oportunidades, avaliando riscos e estruturando estratégias que per-
mitam a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.
71
A Gol Transportes Aéreos revolucionou o mercado aéreo nacional 
com uma estratégia empreendedora quando optou por trabalhar 
com o conceito de baixo custo e tarifa baixa (low cost), modelo que 
ainda não era usado no Brasil. Para que isto fosse possível, deveria 
ter um custo mais baixo e desenvolveu muitas estratégias para re-
duzir seu custo, como voos fretados. Ganhou reconhecimento na-
cional e, atualmente, é uma das maiores empresas de transportes 
da América Latina. À época de sua consolidação no mercado nacio-
nal, a GOL alcançou expressiva participação no transporte aéreo 
brasileiro.
Perceba que as empresas que trabalham com uma estratégia 
empreendedora usam a inovação para trazer produtos e serviços di-
ferentes ao mercado e acabam tendo maior visibilidade. E, conforme 
você observou, o exemplo evidencia como o empreendedorismo no 
Brasil tem sido um importante motor de transformação dos merca-
dos, mesmo em contextos historicamente marcados por altos cus-
tos, barreiras regulatórias e forte concorrência. 
Assim, ao adotar estratégias inovadoras e adaptadas à reali-
dade nacional, empresas empreendedoras conseguem romper pa-
drões tradicionais, ampliar o acesso a produtos e serviços e gerar 
novas dinâmicas competitivas. 
Nesse contexto, o empreendedorismo brasileiro se destaca 
pela capacidade de identificar oportunidades em cenários desafia-
dores, utilizar a inovação como diferencial estratégico e contribuir 
para o desenvolvimento econômico, a geração de empregos e a mo-
dernização dos setores produtivos do país, conforme detalharemos 
na sequência.
EXEMPLO
72
Empreendedorismo no Brasil
Por mais que o Brasil seja um dos maiores países voltados para o 
empreendedorismo, empreender no Brasil envolve desafios es-
truturais relacionados ao ambiente econômico, regulatório e ins-
titucional, tais como: mão-de-obra desqualificada, elevada carga 
tributária, altas taxas de juros, corrupção e excessiva burocracia, os 
quais impactam a criação e a sobrevivência dos negócios, conforme 
apontam estudos recentes do Sebrae (2024) e do Global Entrepre-
neurship Monitor – GEM (2023/2024).
Além disso, há no país uma atenção especial para o tema em-
preendedorismo no que diz respeito à criação de pequenas empre-
sas duradouras e a necessidade de diminuir a taxa de mortalidade 
dessas empresas. Isso porque o empreendedorismo movimenta a 
economia e gera empregos para a sociedade.
Nesse sentido, é preciso estarmos cientes de que o índice de 
mortalidade das pequenas empresas que abrem e fecham em pou-
co período de vida é muito grande no país, potencializando a preo-
cupação para o tema. Muitos fatores influenciam diretamente esse 
problema, principalmente no que se diz respeito à economia do 
país. Outros fatores importantes são a globalização, a necessidade 
de inovação para ter competitividade, a necessidade de investir na 
empresa para ela se manter no mercado, dentre outros.
De acordo com o relatório Global Entrepreneurship Monitor (GEM 
2024), elaborado pelo Sebrae em parceria com a Associação Na-
cional de Estudos e Pesquisas em Empreendedorismo (Anegepe), 
o Brasil registrou em 2024 uma Taxa de Empreendedorismo Total 
de 33,4% entre a população adulta, o que representa cerca de 47 
milhões de brasileiros envolvidos em atividades empreendedoras, 
formais ou informais. Esse índice indica um aumento na partici-
pação empreendedora em relação aos últimos anos. Além disso, a 
SAIBA MAIS
73
Taxa de Empreendedores Estabelecidos — aqueles com negócio em 
operação há mais de 3,5 anos — também cresceu, passando de 8,7% 
em 2020 para 13,2% em 2024, sugerindo maior sustentabilidade dos 
empreendimentos.
Dessa forma, o empreendedorismo é um fator importan-
te para o desenvolvimento de um país, para geração de riquezas, 
empregos e, consequentemente, contribui para o desenvolvimento 
como principal promotor do avanço econômico e social.
Ainda de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 
2024), as categorias conceituais de empreendedores continuam 
sendo utilizadas para monitorar a dinâmica do empreendedorismo 
no Brasil. Das atividades empreendedoras, considerando empreen-
dedores nascentes, novos e estabelecidos, uma parcela significativa 
corresponde a empreendedores iniciais (nascentes e novos), refle-
tindo tanto a criação de novos negócios quanto a persistência de de-
safios na transição para negócios estabelecidos. 
Além disso, observou-se crescimento na proporção de em-
preendedores consolidados em relação aos anos anteriores, indi-
cando maior sustentabilidade de negócios iniciados no país. Assim, 
para entendermos estes resultados, é importante conhecermos a 
classificação dos empreendedores dentro da pesquisa:
 • Nascentes: indivíduos donos de um negócio que ainda estão 
começando e não pagaram salários ou qualquer outra forma 
de remuneração aos donos por mais de três meses.
 • Novos: são donos de empreendimentos que já conseguiram 
remunerar de alguma forma o proprietário por um período 
superior a três meses e inferior a 42 meses, ou seja, 3,5 anos.
 • Estabelecidos ou consolidados: são donos de empreendi-
mentos que conseguem remunerar seus proprietários com um 
período superior a 42 meses.
Tanto os empreendedores nascentes como os novos são con-
siderados empreendedores iniciais. E, para compreender de for-
ma mais objetiva a dinâmica do empreendedorismo no Brasil, é 
74
fundamental analisar os diferentes estágios em que os empreende-
dores se encontram ao longo do ciclo de vida de seus negócios. 
Para isso, as classificações adotadas pelos estudos do Global 
Entrepreneurship Monitor (GEM), em parceria com o Sebrae, permi-
tem distinguir os empreendedores conforme o grau de maturidade 
de suas iniciativas, evidenciando desde aqueles que estão em fase 
de concepção, ou início das atividades, até os que já possuem ne-
gócios consolidados no mercado. Nesse contexto, os empreende-
dores nascentes e os novos compõem o grupo dos empreendedores 
iniciais, refletindo a intensidade da atividade empreendedora no 
país. A tabela a seguir apresenta esses dados, permitindo uma visão 
quantitativa do empreendedorismo brasileiro e de sua relevância 
econômica e social.
Tabela 1 - Empreendedores no Brasil (18 A 60 anos)
ESTÁGIO
TAXAS 
(%)
ESTIMATIVA 
(Unidades)
Total de empreendedores 33,4 ≈ 47.000.000
Empreendedores iniciais (TEA) 20,2 ≈ 28.400.000
• Novos 15,8 ≈ 22.200.000
• Nascentes 4,4 ≈ 6.200.000
• Empreendedores estabelecidos13,2 ≈ 18.600.000
Fonte: adaptado do Sebrae – GEM Brasil (2025) pelo Grupo Ser Educacional (2026).
Perceba que a Tabela 1 apresenta a distribuição dos empreen-
dedores brasileiros por estágio, conforme a metodologia do Global 
Entrepreneurship Monitor (GEM). E, de acordo com os dados mais 
recentes do GEM Brasil 2024, a Taxa Total de Empreendedorismo 
alcançou 33,4% da população adulta entre 18 e 64 anos, o que re-
presenta cerca de 47 milhões de brasileiros envolvidos em algum 
tipo de negócio próprio, formal ou informal. Desse total, aproxima-
damente 20,2% correspondem aos empreendedores iniciais, que 
englobam os empreendedores nascentes (negócios em fase muito 
inicial) e novos (negócios com até 42 meses de atividade). 
75
Já os empreendedores estabelecidos, aqueles com mais de 3,5 
anos de funcionamento, representam 13,2% da população adulta, 
indicando um avanço na sustentabilidade e na sobrevivência dos 
empreendimentos no país. Esses dados evidenciam a relevância do 
empreendedorismo na economia brasileira e reforçam a necessi-
dade de políticas e estratégias voltadas não apenas à criação, mas 
também à consolidação dos negócios. 
Complementando, a partir da consolidação de dados ins-
titucionais citados, observa-se uma tendência de empresarial de 
aumento da sobrevivência das empresas brasileiras e redução da 
mortalidade após dois anos de operação, conforme detalhado na ta-
bela a seguir.
Tabela 2 - Taxa de sobrevivência de empresas de dois anos no Brasil
Ano de Constituição da 
Empresa
Taxa de sobrevivência após 2 
anos (%)
2015 69,3
2016 70,1
2017 71,8
2018 73,2
2019 74,4
2020 75,6
2021 76,1
2022 76,8
2023 77,5
Fonte: adaptado do Sebrae (2025) pelo Grupo Ser Educacional (2026).
A partir de dados sistematizados pelo autores, observa-se 
uma tendência de aumento gradual da taxa de sobrevivência em-
presarial após dois anos de operação, especialmente para empresas 
nascidas a partir da segunda metade da década de 2010. Empresas 
constituídas em 2015 apresentam uma taxa de sobrevivência na fai-
xa de 69,3%, enquanto as criadas em 2023 apresentam uma taxa 
estimada em torno de 77,5%.
76
Esses indicadores sugerem que, ao longo dos últimos anos, 
fatores como maior acesso à formalização (incluindo o microem-
preendedor individual), políticas de simplificação tributária e 
iniciativas de apoio à gestão contribuíram para uma maior susten-
tabilidade dos novos empreendimentos no Brasil. Assim, a evolução 
positiva dessa taxa reduzida destaca a importância de estratégias 
de suporte ao longo dos primeiros anos de vida da empresa, espe-
cialmente em contextos de competitividade e incerteza econômica.
A pesquisa também nos apresenta dados referentes à taxa de 
mortalidade, ou seja, empresas que abrem e não conseguem sobre-
viver mais de dois anos de existência, conforme mostra a tabela a 
seguir.
Tabela 3 - Taxa de mortalidade de empresas de dois anos no Brasil
Ano de constituição da empresa Taxa de mortalidade (%)
2015 30,7
2016 29,9
2017 28,2
2018 26,8
2019 25,6
2020 24,4
2021 23,9
2022 23,2
2023 22,5
Fonte: adaptado do Sebrae (2025) pelo Grupo Ser Educacional (2026).
Perceba que a tabela 3 apresenta a evolução da taxa de mor-
talidade de empresas com até dois anos de atividade no Brasil, 
considerando empreendimentos constituídos entre 2015 e 2023. 
Observa-se uma tendência de redução gradual da mortalidade 
empresarial ao longo do período, passando de aproximadamente 
30,7% entre as empresas constituídas em 2015 para cerca de 22,5% 
entre aquelas criadas em 2023.
77
Assim, a taxa de mortalidade complementa a análise da taxa 
de sobrevivência apresentadas nas Tabelas 2 e 3, evidenciando que 
a diminuição do encerramento precoce dos negócios está associa-
da a melhorias no ambiente empreendedor brasileiro. Fatores como 
maior formalização, ampliação do microempreendedor individual, 
acesso à informação gerencial e políticas de apoio ao pequeno negó-
cio contribuíram para a maior permanência das empresas nos pri-
meiros anos de atividade, ainda que a mortalidade continue sendo 
um desafio relevante. 
Diante desse cenário, torna-se necessário compreender 
quais elementos explicam essa melhoria gradual na sobrevivência 
das empresas e a redução da mortalidade nos primeiros anos de ati-
vidade. Isso porque o comportamento empreendedor não ocorre de 
forma isolada, mas é fortemente influenciado por condições econô-
micas, institucionais, sociais e culturais que moldam o ambiente de 
negócios. 
Assim, para aprofundar essa análise, faz-se essencial exami-
nar os fatores que influenciam e fomentam o empreendedorismo no 
Brasil, identificando como políticas públicas, acesso a crédito, ca-
pacitação, inovação, formalização e apoio institucional contribuem 
para a criação, consolidação e sustentabilidade dos empreendimen-
tos no país, conforme detalharemos na sequência. 
Fatores que influenciam e fomentam o 
empreendedorismo
Caro(a) aluno(a), o empreendedorismo no Brasil é uma prática 
constante e faz parte da cultura do país, estimulada por muitos fa-
tores. Dentre eles, um dos que mais estimula tal prática é viver sob 
constantes momentos de crise. Dessa forma, o brasileiro é mais 
estimulado a abrir seu próprio negócio quando está passando por 
uma situação financeira complicada, como o desemprego, e precisa 
de alguma forma suprir a renda que recebia.
É possível também identificar uma maior concentração de 
perfis empreendedores nas grandes cidades, pois a concentração de 
78
empresas é maior e, consequentemente, o número de desemprega-
dos, assim como as oportunidades são maiores.
Desse modo, quando não há muitas alternativas para voltar 
ao mercado de trabalho, os funcionários demitidos passam a criar 
novos negócios, mesmo sem contar com experiência e conhecimen-
to do ramo. Sendo assim, criam apenas com o que receberam de sua 
rescisão, Fundo de Garantia, dentre outros investimentos. Em ou-
tras palavras, essas pessoas passam a se ver como donos e patrões 
de maneira muito abrupta e precisam saber administrar muito bem 
sua empresa para que ela não caia no índice de falência com pouco 
tempo de vida.
Com tudo isso, o conhecimento é imprescindível para um 
empreendedor de sucesso. Sem ele, é impossível que o negócio dê 
certo. Além disso, o conhecimento não é limitado, pois o bom em-
preendedor busca informações de todos os fatores que envolvem 
seu negócio. Pensando nisso, além de obter informações e conhe-
cimento do seu ramo de atuação, deve conhecer seu público-alvo, 
concorrentes, fornecedores, mercados, dentre outros.
Perceba que muita gente tem vontade de abrir seu próprio 
negócio. Entretanto, em muitos casos, devido à falta de informações 
tão importantes, essas pessoas acabam desistindo. Assim, um gran-
de empreendedor deve ter como base de sua empresa três pilares 
importantes, sendo eles:
Diagrama 4 - Os três pilares de um grande empreendedor
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Além disso, tanto no meio acadêmico quanto nas áreas de 
interesse relacionadas ao tema, observa-se um crescimento sig-
nificativo de estudos e discussões voltados à compreensão do 
79
empreendedorismo e de seus impactos econômicos e sociais. Para-
lelamente, ao longo das últimas décadas, o Estado brasileiro passou 
a estruturar diferentes políticas e programas de apoio ao públi-
co empreendedor, com destaque para iniciativas de capacitação, 
orientação gerencial e acesso ao crédito.
No final da década de 1990, um exemplo dessas ações foi o Progra-
ma Brasil Empreendedor, criado em 1999 pelo Governo Federal 
com o objetivo de capacitar empreendedores por meio do desenvol-
vimento de planos de negócios e do planejamento financeiro. Atual-
mente, esse papel é desempenhado por um conjunto mais amplo e 
permanente de iniciativas, especialmente aquelas coordenadas pelo 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Se-
brae), que atua de forma contínua na qualificação, no apoio à gestão 
e no fortalecimento dos pequenos negócios emtodo o país.
Além disso, temos alguns recentes do Governo Federal, como é o 
caso do Programa Acredita (2023–2024), que ampliou o acesso ao 
crédito para pequenos negócios; a Agenda de Empreendedorismo 
e Produtividade do Governo Federal e a integração com MEI, Sim-
ples Nacional e programas de formalização.
O que são os novos empreendedores?
Embora algumas características clássicas permaneçam, o em-
preendedor contemporâneo atua em um ambiente mais complexo, 
exigindo maior qualificação, acesso à informação e capacidade de 
adaptação. 
Nesse sentido, trata-se de um perfil com criatividade, inova-
ção, persistência, flexibilidade, busca pelo conhecimento, resiliên-
cia etc. Assim, são pessoas extremamente focadas e persistentes, 
CURIOSIDADE
80
e possuem o objetivo de criar negócios que tragam benefícios aos 
usuários e, consequentemente, lucratividade.
Segundo o professor Janguiê Diniz, os empreendedores de 
sucesso são aqueles que passam a vida estudando, aprimorando 
seus conhecimentos e buscando informações para colocar em práti-
ca seu projeto. Essas informações estão relacionadas ao seu próprio 
negócio, sobre os concorrentes, os clientes e o mercado.
Além disso, é importante mencionar que o empreendedor 
atual precisa buscar muito mais informações do que o empreende-
dor de antes. Isto ocorre devido à livre concorrência e à alta compe-
titividade das empresas.
Portanto, é preciso ter conhecimento para sobreviver no 
mercado, entender o segmento dentro do qual se atua, conhecer o 
cliente, seus gostos e comportamentos, bem como saber quem são 
os seus concorrentes, quais estratégias estão sendo desenvolvidas 
por eles e quais são os fornecedores que podem permitir que seu 
produto ou serviço tenha mais qualidade e diferencial de mercado. 
Também é necessário saber como realizar parcerias produtivas e 
estar atualizado com a economia do país, bem como a cultura das 
pessoas que consumirão seus produtos, os fatores climáticos que 
podem influenciar sua produção, quais as legislações possíveis que 
sua empresa deve seguir para evitar o pagamento de multas e perder 
dinheiro, dentre outros fatores.
De acordo com levantamento do Sebrae (2025), com base em 
dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua 
(PNADc) do IBGE, o empreendedorismo entre os jovens brasileiros 
tem crescido de forma consistente na última década. Em 2024, cerca 
de 4,9 milhões de jovens entre 18 e 29 anos lideram seus próprios 
negócios, o que representa aproximadamente 16% do total de 
empreendedores no país. Esse grupo registrou um crescimento da 
ordem de 25% entre 2012 e 2023, evidenciando uma expansão sig-
nificativa da participação jovem no empreendedorismo brasileiro. 
De acordo com o relatório Empreendedorismo Jovem no Bra-
sil – 4º Trimestre de 2024, elaborado pelo Sebrae com base nos 
microdados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Con-
tínua (PNAD Contínua) do IBGE, o empreendedorismo entre jovens 
81
brasileiros tem apresentado crescimento consistente e sustentado 
ao longo da última década. Em 2024, estima-se que aproximada-
mente 4,9 milhões de jovens entre 18 e 29 anos estejam à frente de 
seus próprios negócios, o que corresponde a cerca de 16% do total 
de empreendedores no país, evidenciando a relevância desse gru-
po no cenário empreendedor nacional.
O estudo também aponta que a maior parte dos jovens em-
preendedores atua no setor de serviços, refletindo tanto a estru-
tura produtiva brasileira quanto a menor necessidade de capital 
inicial nesse segmento. No que se refere ao perfil por gênero, obser-
va-se predominância masculina, com cerca de 62,6% dos jovens 
empreendedores sendo homens, enquanto 37,4% são mulheres. 
Apesar dessa diferença, o relatório destaca uma tendência gradual 
de aumento da participação feminina no empreendedorismo jovem, 
acompanhando mudanças sociais, educacionais e de inserção no 
mercado de trabalho, conforme veremos no tópico a seguir.
Em relação à raça/cor, os dados revelam uma expressiva di-
versidade: aproximadamente 57,7% dos jovens empreendedo-
res se autodeclaram negros (pretos ou pardos), o que evidencia 
o empreendedorismo como um importante mecanismo de inserção 
produtiva e geração de renda para grupos historicamente mais vul-
neráveis no mercado de trabalho brasileiro. Esse aspecto reforça o 
papel do empreendedorismo jovem como vetor de inclusão econô-
mica e social.
No campo educacional, o relatório indica que a maioria dos 
jovens empreendedores possui ao menos o ensino médio comple-
to, além de destacar um movimento contínuo de elevação do ní-
vel de escolaridade, com parcela significativa cursando ou já tendo 
concluído o ensino superior. Esse dado sinaliza uma mudança qua-
litativa no perfil do empreendedor jovem, cada vez mais associado à 
busca por qualificação, capacitação gerencial e desenvolvimento de 
competências técnicas.
Dessa forma, o empreendedorismo jovem no Brasil não 
apenas cresce em termos quantitativos, mas também apresenta 
transformações qualitativas importantes em sua composição so-
cioeconômica. A ampliação da participação de jovens, a diversidade 
82
racial, a melhora nos níveis educacionais e a concentração em se-
tores dinâmicos da economia indicam que esse grupo desempenha 
papel estratégico no fortalecimento do ambiente empreendedor 
brasileiro, conforme evidenciado pelos dados oficiais do Sebrae e do 
IBGE.
Empreendedorismo feminino
As mulheres têm conquistado grande representatividade no seg-
mento empreendedor. Um dos fatores importantes revelados para 
que isso ocorra é o fato de muitas mulheres sustentarem a casa 
atualmente.
Nesse sentido, observamos que o papel das mulheres no em-
preendedorismo brasileiro tem se mantido expressivo nas últimas 
décadas. Segundo o relatório Global Entrepreneurship Monitor – GEM 
Brasil 2024, aproximadamente 41% dos empreendedores no país 
são mulheres, o que demonstra a relevância crescente das mulheres 
como protagonistas na criação e gestão de negócios em diversos se-
tores, embora em proporção menor que os homens. 
Estudos do empreendedorismo feminino também mostram 
que a busca por maior flexibilidade na conciliação entre vida pessoal 
e responsabilidades familiares, aliada à necessidade ou oportuni-
dade de aumentar a renda familiar ou conquistar autonomia finan-
ceira, tem sido uma motivação importante para muitas mulheres 
empreenderem, inclusive por meio de negócios iniciados em casa 
ou em formatos que permitam essa compatibilidade. Esses fatores 
ilustram não apenas a participação quantitativa das mulheres, mas 
também as especificidades socioculturais que marcam sua atuação 
no ambiente empreendedor.
Além disso, estudos contemporâneos sobre empreendedo-
rismo no Brasil indicam que a participação das mulheres no univer-
so empreendedor continua sendo significativa. 
Pesquisas mais recentes apontam que, entre as empreende-
doras, há uma tendência de níveis de escolaridade iguais ou ligei-
ramente superiores aos observados entre empreendedores homens 
83
em determinadas faixas etárias, o que reforça a importância da 
educação formal como fator de qualificação e sustentabilidade de 
negócios.
Ainda assim, mulheres empreendedoras enfrentam desafios 
específicos no acesso a crédito e financiamento: diversos estudos 
indicam que elas têm menor facilidade de acesso ao crédito formal 
e, quando conseguem, frequentemente enfrentam condições mais 
onerosas, mesmo em cenários de inadimplência semelhante ou in-
ferior à dos homens.
No contexto das microempresas individuais (MEI), a parti-
cipação feminina permanece relevante, representando uma parte 
significativa desse segmento. E, embora não exista um número úni-
co consolidado sobre a proporção de mulheres que empreendem a 
partir de casa, diversos levantamentos setoriais apontam que mui-
tas optam por modelos de negócio domiciliares, especialmente em 
atividades de serviços.
Perceba que comparações internacionais continuam a mos-
trar que o Brasil tem uma participação relativaelevada de mulheres 
no empreendedorismo inicial, embora os rankings variem conforme 
os países e os indicadores adotados.
Por fim, conforme detalhado no gráfico a seguir, estudos do 
Global Entrepreneurship Monitor (GEM) indicam que o Brasil apre-
senta, historicamente, uma alta participação feminina no em-
preendedorismo inicial, quando comparado a outros países. Dados 
mais recentes do GEM mostram que a razão entre mulheres e ho-
mens entre os empreendedores iniciais no país permanece próxi-
ma da paridade, situando-se acima da média global. Esse resultado 
evidencia que o Brasil continua sendo um caso de destaque inter-
nacional no que se refere à inserção feminina nas fases iniciais da 
atividade empreendedora, ainda que a posição exata em rankings 
internacionais varie conforme o conjunto de países e os critérios 
metodológicos adotados em cada edição do estudo.
84
Gráfico 1 - Mulheres/homens empreendedores iniciais no mundo
Fonte: adaptado de GEM (2018) apud Sebrae (2019) pelo Editorial da Digital Pages 
(2019).
O empreendedorismo feminino no Brasil é uma das di-
mensões mais dinâmicas da economia nacional, com participa-
ção significativa nos negócios formais e informais. Dados recentes 
do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Brasil 2023/2024 apon-
tam que cerca de 40% a 42% dos empreendedores brasileiros são 
mulheres, o que evidencia sua presença expressiva no ambiente 
empreendedor.
Importante destacar que muitas mulheres empreendedoras 
optam por dedicar a maior parte de sua jornada ao próprio negócio, 
buscando maior autonomia e flexibilidade, especialmente quando 
conciliam suas atividades com funções de cuidado e responsabili-
dade familiar. Estudos setoriais também indicam que a decisão de 
empreender para complementar a renda familiar ou alcançar inde-
pendência financeira continua sendo um fator motivador relevante.
Apesar desses avanços, mulheres empreendedoras ainda en-
frentam desafios particulares, como dificuldades de acesso ao cré-
dito e a linhas de financiamento, bem como condições financeiras 
que, em alguns casos, podem ser menos favoráveis em comparação 
aos homens — especialmente em termos de garantia exigida e custo 
do crédito.
85
Esses indicadores refletem tanto o potencial como as barrei-
ras para as mulheres no ambiente empreendedor brasileiro, refor-
çando a necessidade de políticas públicas e mecanismos de suporte 
que promovam igualdade de oportunidades.
Além disso, embora os indicadores mostrem que a informa-
lidade ainda seja relevante no Brasil, observa-se uma tendência de 
maior formalização entre as mulheres empreendedoras, especial-
mente por meio do registro como Microempreendedora Individual 
(MEI). 
Segundo levantamento da plataforma MaisMei (2025), cer-
ca de 43,7 % dos Microempreendedores Individuais no Brasil são 
mulheres, enquanto os homens representam a maior parte dos 
registros.
Perceba que essa participação feminina no MEI vem se con-
solidando ao longo da última década, refletindo um crescimento 
gradual da presença das mulheres no segmento de microempreen-
dedores formalizados. Ao mesmo tempo, estudos mostram que uma 
parte significativa das mulheres continua a atuar em negócios de 
menor porte, com predomínio de atividades de serviços, e muitas 
optam por trabalhar sem sócios, o que pode estar associado à bus-
ca por maior autonomia e compatibilidade com responsabilidades 
familiares.
Pesquisas setoriais também apontam que, apesar da expan-
são da formalização, desafios como acesso ao crédito, custo finan-
ceiro e equilíbrio entre trabalho e vida familiar persistem como 
barreiras para as mulheres empreendedoras, ao lado de diferenças 
observadas nos perfis de renda e na estrutura dos negócios quando 
comparadas aos empreendedores homens. Essas tendências socie-
tais reforçam a importância de políticas públicas e estratégias de 
suporte específicas para reduzir desigualdades de gênero no am-
biente empreendedor. 
Diante desse contexto, torna-se relevante observar como 
essas desigualdades e desafios se refletem na própria composição 
do empreendedorismo formal no país, especialmente no regime 
do Microempreendedor Individual (MEI). A distribuição por gê-
nero ao longo do tempo permite identificar avanços, estagnações 
86
e inflexões no processo de inclusão feminina, evidenciando que a 
formalização, embora crescente, não ocorre de maneira linear nem 
isenta de retrocessos. 
Nesse sentido, a análise histórica da participação de homens 
e mulheres entre os MEIs contribui para compreender como fatores 
econômicos, institucionais e sociais impactam de forma diferencia-
da os empreendedores. Assim, ainda de acordo com informações do 
MaisMei (2025), a tabela a seguir apresenta a evolução da distri-
buição de MEIs por gênero entre 2016 e 2024, oferecendo uma base 
empírica para aprofundar essa discussão, veja:
Tabela 4 - Distribuição de MEI por gênero (2016 A 2024)
Ano Homens (%) Mulheres (%)
2016 52,4 47,6
2017 52,0 48,0
2018 51,8 48,2
2019 51,6 48,4
2020 51,4 48,6
2021 51,2 48,8
2022 51,0 49,0
2023 50,6 49,4
2024 56,3 43,7
Fonte: adaptado de dados MaisMei (2024) pelo Grupo Ser Educacional (2026).
A tabela ilustra a evolução da participação de homens e mu-
lheres entre os Microempreendedores Individuais (MEI) no Brasil ao 
longo de mais de uma década. Observa-se que, embora os homens 
ainda representem uma parcela maior dos MEIs, a participação fe-
minina vem se aproximando ao longo dos anos, com quase metade 
dos registros nos últimos anos sendo de mulheres. Em 2024, apro-
ximadamente 43,7 % dos MEIs são formalizados por mulheres, 
refletindo uma trajetória de crescimento gradual da presença femi-
nina na formalização de pequenos empreendimentos.
87
Destacamos que os segmentos atuantes das mulheres são di-
versos. Entretanto, a maior concentração da sua atuação está nos 
segmentos relacionados à beleza, moda e alimentação, conforme 
quadro a seguir.
Quadro 1 - Segmentos atuantes das mulheres empreendedoras no brasil
% DE MEI SETOR DESCRIÇÃO
76 COMÉRCIO Comércio varejista de artigos do 
vestuário e acessórios.
79 SERVIÇOS Cabeleireiros.
96 SERVIÇOS Outras atividades de tratamento de 
beleza.
75 INDÚSTRIA
Fornecimento de alimentos preparados 
preponderantemente para consumo 
domiciliar.
73 COMÉRCIO
Comércio varejista de cosméticos, 
produtos de perfumaria e de higiene 
pessoal.
90 INDÚSTRIA Confecção, sob medida, de peças do 
vestuário, exceto roupas íntimas.
85 INDÚSTRIA
Confecção de peças do vestuário, exce-
to roupas íntimas e as confeccionadas 
sob medida.
81 INDÚSTRIA Fabricação de produtos diversos não 
especificados anteriormente.
63 COMÉRCIO Comércio varejista de artigos de arma-
rinho.
60 COMÉRCIO Comércio varejista de outros produtos.
Fonte: adaptado de Sebrae (2017) apud Sebrae (2019) pelo Editorial da Digital Pages 
(2019).
Analisamos, então, que o empreendedorismo feminino pode 
ser visto como um outro fenômeno do empreendedorismo que se 
concentra mais na necessidade de ter uma renda e na falta de pre-
paro para iniciar um empreendimento. 
88
Ter dados e analisar o segmento feminino é fundamental 
para trazer informações relevantes a várias áreas que possam de-
senvolver produtos e serviços que atendam às necessidades femi-
ninas, como a área de crédito. Pesquisas revelam que as mulheres 
que empreendem se preocupam muito com carreira, maternidade, 
apoio do parceiro, da família e apoio financeiro. Além disso, cons-
tatou-se que elas sofrem preconceitos e enfrentam alguns desafios 
no momento de abrir a própria empresa, ocasionando em um nível 
maior de solidão na hora de empreender. 
Pesquisas realizadas pela Instituição Rede Mulher Em-
preendedora (2017) revelam que as mulheres empreendedoras 
ainda precisam desenvolver algumas habilidades, como saber dele-
gar tarefas e funções, bem como aprender a desenvolver um plane-
jamento financeiro. Por outro lado, são muito otimistas, o que torna 
tudo à sua volta melhor, vivem se capacitando para entender me-
lhor do seunegócio e possuem bom networking (relacionamento). 
Estudos do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2024) 
Brasil e análises do Sebrae mostram que a busca por capacitação 
contínua, educação empreendedora e participação em redes de re-
lacionamento (networking) é uma característica bastante presente 
entre as mulheres empreendedoras, contribuindo para sua resiliên-
cia e adaptabilidade no mercado.
Além disso, a literatura em empreendedorismo destaca que a 
busca por autonomia, flexibilidade e equilíbrio entre trabalho e vida 
pessoal continua sendo um fator importante na decisão de muitas 
mulheres de empreenderem, especialmente em formatos que per-
mitem compatibilizar responsabilidades familiares e profissionais. 
Por outro lado, desafios como acesso ao crédito, estruturação fi-
nanceira e desenvolvimento de habilidades gerenciais permanecem 
como obstáculos relevantes, reforçando a necessidade de políti-
cas públicas e iniciativas de apoio que promovam a equiparação de 
oportunidades no ambiente empreendedor.
89
A história da empresa Beleza Natural é frequentemente citada 
como exemplo de empreendedorismo no Brasil. Fundada no início 
da década de 1990 por empreendedores de origem social diversa — 
entre eles uma empregada doméstica, um taxista e Leila Velez, que, 
posteriormente, se tornou presidente da empresa —, surgiu a partir 
de experimentações voltadas à solução de um problema comum en-
tre mulheres com cabelos crespos e ondulados. A iniciativa trans-
formou uma necessidade pessoal em oportunidade de mercado, 
levando à criação de uma empresa que, ao longo de sua trajetória, 
alcançou grande escala de atendimento e se consolidou como refe-
rência nacional no segmento de cuidados capilares. Para conhecer 
ainda mais sobre a empresa, sugerimos que acesse seu site oficial.
Nesse contexto, o empreendedorismo digital surge como uma 
alternativa estratégica capaz de potencializar os fatores motivacio-
nais que impulsionam a atuação feminina, ao mesmo tempo em que 
contribui para mitigar parte dos obstáculos estruturais enfrentados 
por essas empreendedoras. 
Modelos de negócio baseados em plataformas digitais, co-
mércio eletrônico, serviços on-line e uso intensivo de tecnologias 
permitem maior flexibilidade de tempo e espaço, redução de cus-
tos operacionais e ampliação do alcance de mercado, favorecendo 
a conciliação entre vida profissional e responsabilidades pessoais. 
Além disso, o ambiente digital amplia o acesso à informação, 
à capacitação e a redes de apoio, criando oportunidades para o de-
senvolvimento de competências gerenciais e financeiras. Assim, o 
empreendedorismo digital configura-se como um caminho rele-
vante para promover inclusão, autonomia econômica e maior equi-
dade de gênero no ecossistema empreendedor, conforme veremos 
a seguir.
ACESSE
90
Empreendedorismo digital
O empreendedorismo digital vem se transformando em um fenô-
meno e em uma tendência das empresas empreendedoras.
Conforme dados mais recentes do Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística – IBGE (2024), o acesso à internet nos do-
micílios brasileiros tem apresentado crescimento contínuo ao longo 
dos últimos anos. Para você ter uma ideia do que estamos falando, 
em 2023 aproximadamente 92,5% dos domicílios do país pos-
suíam acesso à internet, o que representa mais de 70 milhões de 
residências conectadas (IBGE, 2024).
Esse avanço está diretamente associado à crescente dissemi-
nação de smartphones, que se consolidaram como o principal meio 
de acesso à rede no Brasil. Paralelamente, observa-se a ampliação 
do uso de aplicativos móveis, o que contribui para o fortalecimento 
das lojas virtuais, dos serviços digitais e do comércio eletrônico. 
Esse cenário tem ampliado as oportunidades para negócios digitais 
e modelos de empreendedorismo baseados em plataformas online, 
especialmente entre pequenos empreendedores e microempresas.
Nesse sentido, a internet, cada vez mais acessível e simpli-
ficada, vem promovendo a entrada de novos empreendedores nes-
te setor. Consequentemente, a ampliação das possibilidades neste 
ambiente está cada vez mais forte no empreendedorismo digital:
Desse modo, os negócios virtuais têm obtido muitas facili-
dades que promovem o empreendimento e o espaço virtual otimiza 
os negócios virtuais, pois possui alguns princípios importantes, tais 
como:
91
Diagrama 5 - Princípios importantes do empreendedorimo digital
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Grandes exemplos de empresas que operam segundo os prin-
cípios dos negócios digitais e do comércio eletrônico incluem orga-
nizações como Amazon, Mercado Livre, Magazine Luiza, Shopee, 
iFood e Hotmart, que utilizam intensivamente plataformas digi-
tais, logística integrada e tecnologias de informação para ampliar 
escala, alcance e eficiência. Esses modelos refletem a consolidação 
do comércio eletrônico e das plataformas digitais como elemen-
tos centrais da economia contemporânea.
Atualmente, os negócios digitais utilizam uma ampla varie-
dade de ferramentas, como plataformas de e-commerce e mar-
ketplaces, aplicativos móveis, cursos on-line, redes sociais, 
produção de conteúdo digital, softwares como serviço (SaaS), 
análise de dados e soluções baseadas em inteligência artificial, 
ampliando as possibilidades de atuação empreendedora.
Apesar desses avanços, o Brasil ainda enfrenta desafios no 
campo da inovação. De acordo com o Índice Global de Inovação, o 
Brasil mantém posição intermediária no ranking mundial, distan-
te de economias líderes como a Suíça, o que reflete, entre outros 
92
fatores, o baixo nível de investimento em Pesquisa, Desenvolvi-
mento e Inovação, que gira em torno de 1,2% do PIB (WIPO, 2023; 
UNESCO, 2023).
No cenário nacional, o desenvolvimento da inovação tem se 
apoiado em ecossistemas regionais, que articulam universidades, 
empresas, governo e startups. Entre os principais ecossistemas de 
inovação no Brasil destacam-se Recife (Porto Digital), Belo Ho-
rizonte (San Pedro Valley), Florianópolis, Campinas, São José 
dos Campos, Porto Alegre, Santa Rita do Sapucaí e a cidade de 
São Paulo, que se consolidou como o principal hub nacional de em-
preendedorismo inovador.
Outro ponto importante para o empreendedorismo digital são 
os parques tecnológicos que têm o objetivo de reunir universidades 
e empresas em um espaço em comum para desenvolver produtos e 
serviços inovadores. Neles encontramos diversas empresas incuba-
doras que auxiliam empreendedores a começar seu próprio negócio 
com significativo grau de inovação. Neste ambiente, elas encontram 
suporte técnico, administrativo, mercadológico e gerencial. Além 
disso, as pessoas envolvidas podem realizar cursos de empreende-
dorismo e têm acesso a novas tecnologias. Com este suporte, o em-
preendimento é acompanhado desde a sua fase inicial, tendo todo o 
auxílio para seu planejamento e desenvolvimento.
Detacamos que as incubadoras favorecem a ação empreen-
dedora e o desenvolvimento nas principais áreas importantes para 
o negócio: gestão empresarial e tecnológica, marketing e vendas, 
contabilidade, apoio jurídico, dentre outras. Nesse contexto, o am-
biente de incubação atua como uma ponte natural para o universo 
das startups, uma vez que compartilha com elas a lógica da inovação, 
da experimentação e do crescimento estruturado. É nesse cenário 
que elas surgem, em geral, a partir de ideias escaláveis, intensivas 
em conhecimento e tecnologia, demandando suporte especializa-
do para transformar propostas inovadoras em modelos de negócio 
sustentáveis. 
Conforme veremos no tópico a seguir, assim como nas incu-
badoras, essas organizações emergentes necessitam de orientação 
estratégica, validação de mercado, estruturação gerencial e acesso 
93
a redes de apoio. Desse modo, a incubação cria as condições insti-
tucionais e técnicas para que iniciativas embrionárias evoluam para 
startups consolidadas, reduzindo riscos, acelerando o aprendiza-
do organizacional e ampliando as chances de sucesso no mercadocompetitivo.
Startups
Diferentemente do empreendedorismo tradicional, temos as star-
tups. Elas utilizam amplamente as inovações tecnológicas de ponta, 
especialmente as tecnologias de inovação e comunicação, que auxi-
liam o mercado a satisfazer suas demandas, acelerando considera-
velmente os empreendimentos ligados à tecnologia.
O conceito de startup se firmou no Brasil e está frequente-
mente associado ao ambiente digital, embora seu conceito esteja 
ligado principalmente à inovação, escalabilidade e atuação em am-
bientes de incerteza. 
Desse modo, startup pode ser considerada um modelo de negó-
cio inovador, rápido, dinâmico, que tenha escalabilidade, repli-
cabilidade e com o propósito de gerar muita lucratividade para o 
empreendedor.
Nesse sentido, o diagrama a seguir sintetiza, de forma di-
dática, a lógica que fundamenta o conceito de startup no contexto 
contemporâneo. Assim, ao evidenciar a relação entre inovação or-
ganizacional e ambientes de incerteza, o esquema reforça que star-
tups não são definidas apenas pelo uso de tecnologias digitais, mas 
pela capacidade de desenvolver soluções escaláveis em cenários nos 
quais ainda não há garantias de validação de mercado. 
DICA
94
Dessa maneira, a possibilidade de atrair investidores-anjo 
decorre justamente do potencial de crescimento acelerado e do ca-
ráter inovador dessas iniciativas. Contudo, como o modelo de ne-
gócio ainda está em fase de experimentação, a lucratividade não é 
imediata, estando condicionada à validação da ideia, ao ajuste do 
produto ao mercado e à redução progressiva das incertezas ineren-
tes ao processo empreendedor.
Diagrama 6 - Startups
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Perceba que a facilidade do negócio consiste na abrangência 
de pessoas que ele pode rapidamente atingir a um custo muito baixo 
(escalabilidade). Não à toa, a maioria das startups são digitais.
De acordo com levantamentos recentes sobre o ecossistema 
de inovação no Brasil, o país tem registrado um crescimento ex-
pressivo no número de startups ao longo da última década, consoli-
dando uma nova geração de empreendedores orientados à inovação, 
à tecnologia e a modelos de negócio escaláveis. Dados da Associação 
Brasileira de Startups (ABStartups, 2023) indicam que o número de 
startups mapeadas no país aumentou de forma significativa desde 
o início da década de 2010, ultrapassando atualmente a marca de 
20 mil empresas, conforme diferentes bases de monitoramento do 
setor.
Esse crescimento contribuiu para posicionar o Brasil como o 
principal ecossistema de startups da América Latina, com destaque 
95
para empresas que alcançaram elevado valor de mercado, conheci-
das como unicórnios, ou seja, startups avaliadas em mais de US$ 1 
bilhão. Entre os exemplos frequentemente citados estão Nubank, 
iFood, QuintoAndar, Stone e Creditas, que atuam em segmentos 
como serviços financeiros, plataformas digitais, logística e mercado 
imobiliário.
Destacamos que o avanço das startups no Brasil reflete mu-
danças estruturais no perfil do empreendedor contemporâneo, ca-
racterizado pela adoção intensiva de tecnologias digitais, pela busca 
de inovação contínua e pela capacidade de escalar soluções em mer-
cados nacionais e internacionais.
Nesse cenário, a atuação das startups passa a ser fortemente 
condicionada pelas relações que estabelecem com clientes, fornece-
dores e concorrentes, elementos centrais do ambiente de mercado. 
Assim, os clientes deixam de ser apenas receptores finais dos 
produtos ou serviços e assumem um papel ativo no processo de vali-
dação e aprimoramento das soluções oferecidas, contribuindo para 
ajustes rápidos e inovação contínua. Os fornecedores, por sua vez, 
tornam-se parceiros estratégicos, especialmente no acesso a tec-
nologias, insumos e conhecimentos especializados que viabilizam 
a escalabilidade do negócio. Já os concorrentes exercem pressão 
constante por diferenciação, estimulando eficiência, criatividade e 
vantagem competitiva. 
Assim, a interação dinâmica com esses agentes reforça a 
lógica de adaptação e aprendizado permanente que caracteriza o 
ecossistema das startups, conforme detalhado no tópico a seguir.
Clientes, fornecedores e concorrentes
Seja um empreendedor tradicional ou digital, entender o comporta-
mento dos clientes, fornecedores e concorrentes é essencial. Vamos 
entender a partir de agora cada um destes elementos.
96
Clientes
Para este novo objeto de estudo, continuaremos a nos embasar em 
meus estudos ao longo de minha carreira e na obra de Dantas, em 
seu livro Gestão da Informação sobre a satisfação dos consumidores/
clientes: condição primordial na orientação para o mercado, publicado 
em 2014.
Assim, é importante entendermos que a essência da empresa 
é viver para atender as necessidades de seus clientes. E, seguindo 
essa linha de raciocínio, devemos tratar o cliente como se fôssemos 
seu médico em mesa de cirurgia: com o maior cuidado e atenção 
possível para que tudo ocorra bem.
Nesse contexto, o diagrama apresentado a seguir contri-
bui para esclarecer a distinção conceitual entre consumidores e 
clientes, reforçando a centralidade dessas figuras na estratégia 
organizacional. 
Ao evidenciar que o consumidor pode realizar compras pon-
tuais, enquanto o cliente estabelece uma relação recorrente com a 
empresa, o esquema destaca a importância da fidelização e da sa-
tisfação contínua. Essa diferenciação é essencial para a tomada de 
decisões gerenciais, especialmente em ambientes competitivos, nos 
quais a permanência do cliente depende da qualidade percebida em 
cada interação. 
Assim, ao compreender essas categorias, a empresa fortale-
ce sua orientação para o mercado, alinhando processos, produtos 
e serviços à lógica do cuidado permanente com quem sustenta sua 
existência econômica.
97
Diagrama 7 - Consumidores e clientes
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Nesse sentido, podemos entender que o cliente é o maior mo-
tivador do negócio da empresa. Em outras palavras, não existe em-
presa sem cliente. Desse modo, é importante que ele seja o cerne da 
organização, do seu planejamento, do desenvolvimento de produtos 
e dos serviços. Assim, o lucro da empresa é muito importante, mas, 
mais importante ainda, é quando as duas partes ganham, ou seja, 
empresa e cliente, pois com esta ação ela acaba por fidelizá-los.
98
Caro(a) aluno(a), pare e pense: como fazer com que o cliente ganhe 
também? Para responder o questionamento, é de extrema impor-
tância que a empresa adote um comportamento e uma postura éti-
ca, baseados em princípios e com responsabilidade social, entregue 
o que o produto divulgou em suas ações de marketing e não faça 
propagandas enganosas que frustrem o cliente. Pense nisso!
Desse modo, a empresa cria mecanismos para surpreender o 
cliente quando o conhece. Em outras palavras, quando ela entende 
seu perfil e comportamento de compra, pode desenvolver produtos 
e serviços que atendam suas necessidades. Assim, o empreendedor 
deve ter os olhos sempre voltados para este fator. 
Lembre-se que, antigamente, as empresas desenvolviam um 
produto, o lançavam no mercado e analisavam se o cliente poderia 
comprá-lo ou não. Dessa forma, as grandes empresas ditavam as 
regras, criando seus produtos e serviços sem precisar da opinião do 
público, independentemente de conhecerem seus comportamentos 
e gostos. 
Atualmente, com a concorrência acirrada e a busca pela 
competitividade, a postura das empresas mudou e deve ser assim: 
as empresas procuram responder rapidamente às necessidades de 
seus clientes, buscando como parceiras a inovação e a tecnologia, 
conseguindo, assim, ter vantagem competitiva de mercado. Para 
isso, as empresas podem realizar pesquisas de mercado para enten-
der seu público-alvo. 
Além disso, elas podem realizar pesquisas de satisfação do 
cliente, questionando fatores importantes como qualidade, aten-
dimento, facilidades, localização e perguntar ao cliente o que ele 
deseja comprar. Com estas informações,� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 201
Como definir o investimento inicial � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 204
Fontes de financiamento e linhas de crédito � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 205
Apresentando o seu negócio ao mercado � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 208
Preparação da equipe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 209
Preparação da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 211
Preparação do marketing � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 212
Preparação das finanças � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 213
Apresentação
Olá, aluno(a)! Tudo bem com você? Vamos iniciar nossos estudos e já 
adiantamos para você que a disciplina de Empreendedorismo tem como 
propósito central desenvolver em você, estudante, uma compreensão 
ampla, crítica e aplicada do fenômeno empreendedor, reconhecendo-o 
como um dos principais motores de transformação econômica, social e 
organizacional na contemporaneidade. Para isso, partimos do entendi-
mento de que empreender não se restringe à abertura de novos negócios, 
mas envolve atitude, ação, capacidade de inovação, tomada de decisão sob 
incerteza e geração de valor para a sociedade, seja no âmbito individual, 
organizacional ou coletivo. 
Nesse sentido, ao longo da disciplina, você será conduzido(a) pelos 
fundamentos conceituais do empreendedorismo, suas origens históricas 
e correntes teóricas, até a análise dos diferentes tipos de empreendedoris-
mo, incluindo o social, o corporativo (intraempreendedorismo), o digital 
e o sustentável. Assim, serão discutidas as características do perfil em-
preendedor, suas competências, motivações, riscos e desafios, bem como 
as diferenças e similaridades entre o empreendedor, o intraempreende-
dor e o executivo não empreendedor, permitindo uma leitura realista e 
estratégica dos diversos papéis profissionais. 
Dessa maneira, a disciplina também enfatiza a importância do am-
biente econômico, da globalização e do contexto brasileiro para a atividade 
empreendedora, analisando oportunidades, limitações estruturais e ten-
dências contemporâneas. Na dimensão prática, abordaremos ferramen-
tas essenciais de planejamento estratégico, análise de mercado, análise 
de cenários, matriz SWOT e construção do plano de negócios, capacitando 
você, estudante, a estruturar ideias, avaliar viabilidade e apresentar pro-
jetos, de forma consistente, ao mercado e a potenciais investidores. 
Nesse sentido, você perceberá que o empreendedorismo se confi-
gura como uma disciplina formativa e aplicada, que integra teoria e prá-
tica, estimula a mentalidade empreendedora e prepara o estudante para 
agir de forma inovadora, ética e estratégica em diferentes contextos pro-
fissionais e organizacionais.
Dito isso, vamos começar!
Autoria
José Janguiê Bezerra Diniz.
Olá, estudante! Como vai? Sou o professor José Janguiê Bezerra Di-
niz, doutor (2003), mestre (1998) e bacharel (1987) em Direito pela 
Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) e graduado em Letras 
(1987) pela Universidade Católica de Pernambuco (UNICAP). Tra-
balhei durante toda a graduação e, antes de me formar, montei meu 
primeiro escritório. 
Depois disso, atuei como Juiz Federal do Trabalho do TRT 
– 6ª Região, como Procurador do Trabalho do Ministério Público 
da União e como professor de Direito. Minha vida profissional co-
meçou cedo e, de certa forma, sempre estive envolvido com a área 
educacional. 
Em 1994, fundei um dos cursos preparatórios para os concur-
sos mais qualificados de Recife e, em 1998, fundei uma escola que até 
hoje atende alunos da Educação Infantil ao Ensino Pré-vestibular. 
Atualmente, sou Fundador e Presidente do Conselho de Ad-
ministração do grupo Ser Educacional. Além disso, possuo mais de 
20 livros publicados. Dentre eles, minha autobiografia Transfor-
mando sonhos em realidade – a trajetória do ex-engraxate que 
chegou à lista da Forbes, publicada em 2015, além de livros sobre 
estratégias para se obter sucesso e sobre empreendedorismo.
Espero auxiliá-lo(a) nessa busca do crescimento pessoal e 
profissional.
Currículo Lattes
Organizadores
Daniel Campelo.
Caro(a) aluno(a), tudo bem com você? Sou o professor Daniel Cam-
pelo, mestre em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável 
(2013) pela Universidade de Pernambuco (UPE) e graduado em Eco-
nomia (2004). Atualmente, sou doutorando em Desenvolvimento e 
Meio Ambiente Urbano na Universidade da Amazônia (PA). 
Sou pesquisador e consultor nas áreas de Administração, 
Economia e Gestão, com atuação destacada no ensino superior, na 
produção acadêmica e no desenvolvimento de projetos aplicados à 
realidade organizacional. Possuo sólida formação acadêmica, com 
trajetória construída de forma contínua entre o estudo, a prática 
profissional e o compromisso com a educação de qualidade. 
Minha vida profissional iniciou-se precocemente, concilian-
do trabalho e formação acadêmica, experiência que contribuiu para 
o desenvolvimento de uma visão pragmática e estratégica sobre or-
ganizações, mercados e políticas públicas. Ao longo do tempo, atuei 
como docente em cursos de graduação e pós-graduação, além de 
participar de projetos de consultoria organizacional, análise eco-
nômica e planejamento estratégico, sempre integrando teoria e 
prática.
No campo acadêmico, desenvolvo pesquisas voltadas ao de-
senvolvimento sustentável, à economia urbana, à agricultura urba-
na e às políticas públicas, com ênfase na gestão eficiente de recursos 
e na inovação como vetor de transformação social. 
Além da atuação acadêmica, mantenho 
envolvimento ativo com iniciativas de forma-
ção profissional, empreendedorismo e inovação 
educacional, contribuindo para a construção de 
ambientes de aprendizagem críticos, contempo-
râneos e alinhados às demandas do mercado e da 
sociedade. Conte comigo!
Currículo Lattes
Lilian da Silva Almeida Moura.
Olá, aluno(a)! Sou a professora Lilian da Silva Almeida Moura, li-
cenciada em Pedagogia pela Uninove (2017), mestra em Gestão 
de Pessoas e Organizações pela Umesp (2012). Além disso, possuo 
extensão internacional pela University of La Verne, na área de Mar-
keting, Strategic Executive Management (2007). Também sou es-
pecialista em Marketing de Serviços pela Unip (2006), em Gestão 
Empresarial pela Fecap (2005) e bacharel em Administração com 
ênfase em Comércio Exterior também pela Uninove (2000). 
Sou docente do ensino superior há 12 anos, ministrando dis-
ciplinas de Marketing, RH e Administração. Tenho vasta experiên-
cia na área comercial com empresas multinacionais para serviços de 
análise de crédito e serviços financeiros. Também tenho experiência 
em projetos de inclusão social, ministrando cursos de Administra-
ção para pessoas com deficiência física e auditiva. É um prazer tê-
-lo(a) como aluno(a)!
Currículo Lattes
UN
ID
AD
E
1
Definições de 
empreendedorismo
Objetivos
 ◼ Permitir a compreensão do termo empreendedorismo e os ti-
pos existentes;
 ◼ Entender diferenças e similaridades entre empreendedor e 
intraempreendedor;
 ◼ Perceber as características do empreendedor e do administra-
dor (não empreendedor).
12
Introdução
No contexto atual, torna-se cada vez mais evidente o crescimento 
e a importância do empreendedorismo. Isso ocorre porque as pes-
soas perdem seus empregos e precisam arranjar outras maneiras de 
rendimento, ou até mesmo porque elas querem mudar de profissão, 
descobrem habilidades para executar novas atividades e querem 
colocar seus sonhos em prática.
Sendo assim, os motivos que levam pessoas a empreender são 
inúmeros. Entretanto, sabemos que essa atitude, além de muito co-
rajosa, requer o uso de algumas ferramentas importantes de apoio 
à ação empreendedora, como conhecimentos sobre o segmento no 
qual se quer empreender, informações sobre os clientes,os empreendedores po-
dem desenvolver seus produtos e serviços de maneira diferencia-
da, atraindo novos clientes e fidelizando os que já estão “em casa”. 
Perceba que visar o lucro é condição fundamental para a empresa no 
sistema capitalista. 
REFLITA
99
Quando todos os envolvidos ganham, ou seja, clientes, fornecedores 
e parceiros, o processo se torna ainda mais interessante, pois esta 
preocupação reflete uma ação de responsabilidade social que todas 
as empresas deveriam ter.
Dessa maneira, quando se tem um pensamento voltado para 
a responsabilidade social, coisas importantes são levadas em con-
sideração, como:
Diagrama 8 - Responsabilidade social
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Lembre-se que sem clientes/consumidores não há orga-
nizações que sobrevivam, pois é deles que provém todo o recur-
so para empresa sobreviver e investir. Portanto, não adianta ter 
IMPORTANTE
100
investimentos em instalações, equipamento e tecnologia de ponta 
se a empresa não tiver clientes/consumidores que comprem seus 
produtos e serviços. 
Pensando nisso, quando a empresa consegue classificar seus 
clientes e separá-los, ela consegue entregar melhor seus produtos e 
serviços. Para isso, ela pode classificar por fatores de afinidade; em 
marketing, chamamos essa ação de segmentação e ela consiste na 
seleção ou separação de clientes por fatores de maior familiarida-
de/afinidade. Exemplos de segmentação podem ser vistos em: fai-
xa etária, localização, profissão, faixa salarial, comportamento, 
hábitos, hobbies, tamanho da família, religião, personalidade, 
dentre outros.
Muitos estudos revelam que, sem clientes/consumidores ne-
nhuma empresa ou organização se justifica. Por isso, é de extrema 
importância entender o seu comportamento, necessidades e dese-
jos. Nesse sentido, o quadro a seguir mostra as diferenças entre ne-
cessidades e desejos, veja.
Quadro 2 - Necessidades e desejos dos consumidores
NECESSIDADE DESEJO
COMER em uma churrascaria de referência.
DORMIR em um colchão ortopédico.
RESPIRAR em um parque.
RELACIONAR-SE 
SEXUALMENTE
ir a um motel de luxo.
COMUNICAR-SE por meio de um celular de última geração.
BEBER vinhos importados.
EVACUAR em um banheiro limpo com bacias de mármore.
URINAR em um ambiente esterilizado e agradável.
EXERCITAR-SE com um personal trainer.
LOCOMOVER-SE em um carro de luxo importado.
DIVERTIR-SE em festas noturnas e viagens internacionais.
LOCALIZAR-SE
 
NO TEMPO
por meio das horas de um relógio importado.
PROTEGER-SE com uma jaqueta de couro.
INFORMAR-SE por meio de assinatura de jornais e revistas eletrônicas.
101
Fonte: adaptado de Dantas (2014, p. 15) pelo Editorial da Digital Pages (2019)
Como podemos observar, o quadro mostra que todos(as) 
temos necessidades, mas os desejos podem ser diferentes. Nesse 
sentido, quando o empreendedor tem essas informações, consegue 
desenvolver produtos e serviços de sua empresa para que o cliente 
faça suas escolhas.
No caso do quadro, poderíamos realizar outro exercício, co-
locando marcas de empresas na área de desejos. Dessa forma, fica 
mais fácil compreender as estratégias de marketing direcionadas 
para o cliente e futuros consumidores.
E, para entendermos as necessidades dos clientes, é ne-
cessário analisar a questão do desejo, que está direcionado para a 
obtenção de uma satisfação referente à compra. Assim, os desejos 
podem ser despertados e estimulados pelas empresas e, quando os 
empreendedores possuem as informações necessárias sobre o com-
portamento e hábito dos consumidores, conseguem desenvolver 
estratégias de marketing para despertar o desejo dos clientes. 
Quem nesta vida nunca comprou por impulso, achando que estava 
precisando de algo quando na verdade nem era tão importante as-
sim? Pense nisso!
Desse modo, a prática do marketing na empresa estimula as 
necessidades e os desejos das pessoas por meio das ferramentas de 
comunicação, como as propagandas, aguçando a vontade do con-
sumidor de possuir aquele produto. Pensando nisso, o esforço da 
equipe de marketing consiste em sensibilizar aquele cliente/consu-
midor para adquirir seu produto ou serviço por meio das evidências 
dos diferenciais que ele pode proporcionar ao consumidor. Assim, as 
marcas existem para chamar a atenção das pessoas e, consequente-
mente, realizar seus desejos e satisfazer suas necessidades.
REFLITA
102
Lembre-se que a empresa pode perder clientes por diversos 
fatores, como péssimo atendimento, mudança do local, o produto 
ou serviço não supre suas necessidades, falta de qualidade, dentre 
outros. Por isso, o empreendedor precisa ficar atento à gestão de 
clientes, promovendo a sua satisfação e respondendo rapidamente 
às suas necessidades para que ele não busque produtos substitutos 
no mercado.
Diante do discutido, o gráfico a seguir ilustra, de forma ob-
jetiva, as principais causas de perda de clientes, evidenciando que 
o mau atendimento se destaca como o fator mais relevante, supe-
rando inclusive a influência da concorrência e de terceiros. Essa vi-
sualização reforça a ideia de que a gestão de clientes não deve ser 
tratada apenas como uma função operacional, mas como um ele-
mento estratégico da organização. 
Ao analisar esses dados, o empreendedor compreende que 
falhas no relacionamento, na experiência de compra e na percep-
ção de valor podem comprometer significativamente a fidelização. 
Assim, o acompanhamento sistemático da satisfação do cliente e a 
adoção de ações corretivas rápidas tornam-se essenciais para redu-
zir a evasão e preservar a competitividade da empresa no mercado.
Gráfico 2 - Por que as empresas perdem clientes?
Fonte: adaptado de Berg (2014) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
103
Dessa forma, o empreendedor precisa ficar atento a esses fa-
tores e, diante dos resultados, desenvolver estratégias que elimi-
nem a perda de cliente.
Fornecedores
Os fornecedores são muito importantes para a organização, pois 
permitem que a empresa delegue algumas atividades para criar 
parcerias. Eles podem ser fornecedores de diversas áreas, como de 
matéria-prima ou um insumo para a fabricação e produção de mer-
cadoria, mão de obra terceirizada, serviços de cobrança etc. Assim, 
podemos terceirizar outras áreas, tais como marketing, produção, 
dentre outras.
O diagrama apresentado a seguir sistematiza de forma clara a 
lógica da terceirização, evidenciando como a relação com fornece-
dores se insere na estratégia organizacional. Ao transferir ativida-
des de apoio, também chamadas de atividades-meio, para empresas 
parceiras, a organização consegue concentrar seus esforços nas ati-
vidades-fim, aquelas diretamente relacionadas à geração de valor 
ao cliente. 
Essa prática, conhecida como outsourcing, reforça a impor-
tância dos fornecedores como aliados estratégicos, e não apenas 
como prestadores de serviços pontuais. Nesse sentido, o diagrama 
demonstra que a descentralização de funções amplia a eficiência 
operacional, favorece a especialização, reduz custos e possibilita 
maior foco gerencial, contribuindo para a competitividade e sus-
tentabilidade do negócio, veja.
104
Diagrama 9 - Entendendo a terceirização
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Destacamos que a importância de parcerias para as empresas 
é muito grande. Isso porque, atualmente, as empresas têm utilizado 
este tipo de estratégia para, além de otimizar seus processos, pro-
mover ações de marketing e atrair novos clientes.
No entanto, o empreendedor precisa se atentar ao controle 
dos processos envolvidos na parceria. Assim, é importante que se 
conheça o fornecedor, analise seu histórico de mercado, se ele tra-
balha com produtos de qualidade, se é ético etc. A importância de ter 
esse tipo de informação ocorre devido ao fato de que qualquer fator 
sobre o fornecedor, seja ele negativo ou positivo, influencia direta-
mente na marca da empresa, podendo até diminuir a sua participa-
ção de mercado.
105
Dessa maneira, as empresas optam pela terceirização para 
teremmais autonomia e qualidade em seus produtos e serviços com 
uma redução de custo e otimização de tempo para analisar outras 
atividades “fins” da empresa.
A Nike, em 2014, se envolveu em um escândalo de mão de obra es-
crava que repercutiu negativamente em sua marca. Desde 1996, a 
empresa precisa lidar com fornecedores que trabalham com mão de 
obra escrava na confecção de seus produtos. Para evitar tal situação, 
a empresa criou cargos de fiscalização em todas as etapas do pro-
cesso, fiscalizando até mesmo os padrões de saúde e de segurança 
das empresas fornecedoras.
Concorrentes
No ambiente competitivo em que as organizações estão inseridas, 
a compreensão do papel dos concorrentes torna-se um elemento 
fundamental para a formulação de estratégias eficazes. 
A concorrência influencia diretamente o posicionamento da 
empresa no mercado, impactando decisões relacionadas a preço, 
qualidade, inovação, comunicação e relacionamento com o clien-
te. Ao analisar seus concorrentes, o empreendedor amplia sua visão 
sobre tendências, oportunidades e ameaças, evitando decisões ba-
seadas apenas em percepções internas. 
Dessa forma, o conhecimento sistemático do cenário 
competitivo permite identificar vantagens comparativas, an-
tecipar movimentos do mercado e fortalecer a capacidade de dife-
renciação, contribuindo para a construção de uma estratégia sólida 
e sustentável.
CURIOSIDADE
106
São chamadas concorrentes as empresas que vendem produtos e 
serviços semelhantes, dividindo um segmento de mercado.
E, antes de finalizarmos esse material, destacamos que é im-
portante que o empreendedor conheça quais são seus concorrentes, 
o que eles estão fazendo, quais estratégias estão desenvolvendo, 
quais os diferenciais de seus produtos ou serviços, qual o seu per-
centual de marketing share (participação de mercado), dentre outros 
detalhes.
Isso porque, a partir desta análise da concorrência, ele pode 
averiguar quem é o seu concorrente mais direto e que pode ser uma 
grande ameaça para a sua empresa. E, para obter mais informações, 
o empreendedor pode realizar uma pesquisa de mercado com o ob-
jetivo de coletar algumas informações, tais como:
 • Pontos principais dos concorrentes, como preço, qualidade, 
localização, serviço de entrega, garantia estendida, atendi-
mento, dentre outros;
 • Avaliar a estrutura do concorrente, se é mais enxuta ou 
não, como quadro de funcionários e as áreas importantes da 
organização;
 • Analisar quais necessidades apresentadas pelos clien-
tes que não estão sendo atendidas pelo concorrente, para 
que se possa criar um produto ou serviço com o objetivo de 
atendê-las.
DEFINIÇÃO
107
A Uber entrou no Brasil em 2014 e revolucionou o segmento de 
transporte público, tendo como seu concorrente direto o táxi. Para 
entrar no mercado, a empresa analisou o cenário e percebeu que ti-
nha tanto um público disposto a pagar por um serviço melhor como 
também pessoas que queriam trabalhar utilizando seus próprios 
carros. Pensando nisso, a empresa desenvolveu várias estratégias 
de serviços, revolucionando o setor. Assim, a Uber realizou pesqui-
sa de mercado e criou um aplicativo para unir pessoas e meios de 
transporte. É uma empresa de tecnologia e facilitou o acesso mais 
barato ao transporte público.
Em síntese, clientes, fornecedores e concorrentes compõem 
o núcleo do ambiente externo da organização e exercem influência 
direta sobre seu desempenho e sua sustentabilidade no mercado. 
Assim, os clientes orientam as decisões estratégicas ao expressarem 
necessidades, expectativas e níveis de satisfação que condicionam a 
oferta de produtos e serviços. 
Os fornecedores, por sua vez, viabilizam as operações e po-
dem atuar como parceiros estratégicos, contribuindo para efi-
ciência, qualidade e inovação. Já os concorrentes funcionam como 
referência e estímulo à melhoria contínua, pressionando a empresa 
a se diferenciar e a buscar vantagens competitivas. 
Assim, a análise integrada desses agentes permite ao em-
preendedor tomar decisões mais assertivas, reduzir riscos e forta-
lecer o posicionamento organizacional em um ambiente cada vez 
mais dinâmico e competitivo.
CURIOSIDADE
108
Estimado(a) estudante, finalizamos aqui essa etapa de estudo. Nes-
te material estudamos o desenvolvimento da globalização, sua im-
portância e vimos como ela impacta as relações no mundo, fazendo 
com que empresas possam comercializar seus produtos e serviços 
com seu público-alvo a qualquer distância.
Você aprendeu também que a globalização permitiu o rompimen-
to de barreiras, inclusive para transações comerciais, financeiras, 
troca de informações e conhecimentos. Assim, pudemos perceber a 
importância deste processo para a empresa, principalmente para as 
empresas do empreendedorismo digital, como é o caso das startups.
Além disso, você também aprendeu que, para que tudo ocorra bem, 
é de extrema importância que as empresas conheçam o ambiente 
no qual estão inseridas, como o mercado, os clientes, a cultura lo-
cal, a política, seus concorrentes, fornecedores, dentre outros. Esse 
conhecimento direciona o planejamento estratégico do empreendi-
mento para que se obtenha êxito na busca do seu objetivo.
Vimos também a importância do empreendedorismo feminino, 
como ele vem crescendo no país e quais são os fatores motivadores 
que impulsionam esse crescimento. Nesse sentido, você aprendeu 
que esse fenômeno tem trazido uma opção de emprego ou renda 
extra, principalmente para as mulheres que desejam uma indepen-
dência financeira, reconhecimento de carreira e que querem acom-
panhar o crescimento de seus filhos, tendo maior flexibilidade de 
horário. 
Outro fator importante discutir aqui foi a necessidade de entender 
como funcionam as startups e quais os apoios para o seu desenvol-
vimento. Além disso, analisamos a importância da tecnologia e da 
inovação para êxito dos empreendimentos.
Por fim, demonstramos que, embora o cenário brasileiro seja um 
ambiente desafiador e que tem muito a crescer, muitas pessoas 
acreditam no país e não enxergam isto como um problema. Não à 
toa, estamos entre os países que mais empreendem no mundo, 
SINTETIZANDO
109
embora ainda possamos nos aprimorar mais no quesito inovação e 
desenvolver novos negócios que beneficie a população, gere riqueza 
para a empresa e para o empreendedor, ajudando no desenvolvi-
mento do nosso país.
UN
ID
AD
E
3
Planejamento 
estratégico e os 
tipos de empresa
Objetivos
 ◼ Definir a importância do planejamento estratégico e sua im-
portância para sua organização;
 ◼ Explicar como esta estratégia irá auxiliar o empreendedor a 
tirar suas ideias do papel e colocá-las em prática;
 ◼ Aplicar e analisar o processo e, caso necessário, compor novas 
estratégias para atingir o objetivo da empresa;
 ◼ Entender as diferenças entre os diversos tipos de empresa.
112
Introdução
Olá, estudante. Como vai? Vamos iniciar mais uma etapa de estu-
do. Como você deve ter percebido, em um ambiente organizacional 
cada vez mais dinâmico, competitivo e marcado por transformações 
tecnológicas aceleradas, a capacidade de planejar estrategicamente 
tornou-se um fator decisivo para a sobrevivência e o crescimento 
das organizações. Isso porque ideias inovadoras, por si só, não são 
suficientes para garantir o sucesso de um empreendimento. Assim, 
é necessário transformá-las em ações estruturadas, orientadas por 
objetivos claros, análise criteriosa do ambiente e tomada de deci-
sões fundamentadas.
Nesse contexto, o planejamento estratégico surge como um 
instrumento essencial para orientar o empreendedor na definição 
de caminhos, no uso eficiente de recursos e na construção de van-
tagens competitivas sustentáveis. Pensando nisso, este material 
aprofunda a compreensão do planejamento estratégico como um 
processo contínuo, que envolve análise de mercado, estudo de ce-
nários, avaliação do ambiente interno e externo e formulação de es-
tratégias alinhadas à missão, visão e valores da organização. 
Assim, ao longodo conteúdo serão discutidas ferramentas 
fundamentais para esse processo, como a análise ambiental (micro 
e macroambiente) e a Matriz SWOT, que auxilia na identificação de 
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Além disso, destaca-se 
o papel da criatividade e da inovação como elementos estratégicos 
indispensáveis para responder às mudanças do mercado e às novas 
demandas dos consumidores. 
Este material também apresentará a você os principais tipos 
de organização, abordando as diferenças entre indústria, comércio 
e serviços, bem como entre empresas governamentais, não gover-
namentais e privadas, além das classificações quanto ao porte e à 
forma jurídica. 
Desde já, deixamos claro que, ao integrar esses conhecimen-
tos, você será capaz de compreender como o planejamento estraté-
gico se adapta a diferentes modelos organizacionais e contextos de 
113
atuação. Dessa forma, este material fornece uma base conceitual e 
prática sólida para que o empreendedor desenvolva estratégias coe-
rentes, tome decisões mais assertivas e construa negócios capazes 
de se manter competitivos e relevantes no longo prazo.
Dito isso, vamos começar. Bons estudos!
114
Planejamento Estratégico
Para a empresa sobreviver e se sustentar, é necessário um planeja-
mento estratégico de suas decisões e ações. Da mesma forma, um 
empreendedor que tem uma excelente ideia e deseja colocá-la em 
prática também precisa planejar suas ações, como o momento em 
que elas serão colocadas em prática, qual o público-alvo de seu ne-
gócio, dentre outras decisões que precisam ser tomadas.
Nesse sentido, é possível dizer que ele precisa se planejar. 
Sendo assim, o planejamento estratégico vai ao encontro dessa ne-
cessidade, uma vez que pretende auxiliar o empreendedor a tomar 
decisões estratégicas. Dessa maneira, o planejamento é um conhe-
cimento que deve ser contínuo, constante e aplicado às decisões 
estratégicas que a empresa deve tomar.
Assim, o conhecimento é uma característica dos dias atuais 
e de um mundo em constante mudança, necessitando que o em-
preendedor esteja em constante aprendizado para planejar e ad-
ministrar a sua empresa. 
Nesse cenário dinâmico e altamente competitivo, o aprendi-
zado deixa de ser um evento pontual e passa a constituir um pro-
cesso permanente de atualização e adaptação. E o empreendedor 
que compreende essa lógica entende que não basta dominar conhe-
cimentos técnicos no momento da abertura do negócio: é preciso 
acompanhar transformações tecnológicas, mudanças no compor-
tamento do consumidor, novas práticas de gestão e alterações no 
ambiente regulatório. 
A capacidade de aprender, desaprender e reaprender torna-
-se, portanto, um diferencial estratégico. Essa postura investigativa 
e aberta ao novo permite que o empreendedor antecipe tendências, 
reduza riscos e identifique oportunidades antes da concorrência, 
fortalecendo a sustentabilidade e a inovação dentro da organização.
Além disso, é importante que o empreendedor saiba gerenciar 
os negócios da empresa como se fossem sua carteira de investimen-
tos. Também é necessário saber avaliar os pontos fortes e fracos do 
negócio considerando a atuação de mercado frente ao crescimento e 
115
ao posicionamento da empresa e, diante disso, pensar em desenvol-
ver estratégias que atendam cada objetivo da empresa. 
É possível afirmar que as empresas só conseguirão sobreviver se 
elas se reinventarem, pois não existe outra forma de responder 
às mudanças do mercado e do comportamento dos consumidores. 
Portanto, é necessário basear suas estratégias para que atendam às 
demandas em constante transformação.
Nesse contexto, a reinvenção organizacional deixa de ser 
uma escolha estratégica eventual e passa a configurar-se como uma 
condição indispensável à continuidade do negócio. Isso porque a 
capacidade de antecipar cenários, analisar vulnerabilidades e rea-
valiar modelos de atuação torna-se fundamental para enfrentar 
ambientes caracterizados por incerteza, volatilidade e competição 
intensa. 
Assim, empresas que cultivam uma postura reflexiva e estra-
tégica conseguem identificar sinais de ruptura antes que se tornem 
crises irreversíveis, ajustando processos, produtos e posicionamen-
tos de forma ágil. Dessa maneira, a reinvenção não se resume a mu-
danças superficiais, mas envolve uma revisão estrutural da forma 
como a organização cria, entrega e captura valor no mercado.
A reinvenção passa por diversas ações a co-
meçar pela reflexão constante em como so-
breviver em e ameaças radicais, indagando-se 
constantemente o que pode aniquilar a empre-
sa. E buscar respostas rápidas e eficazes. (Di-
niz, 2019).
Diante disso, o planejamento estratégico também desem-
penha um papel fundamental na redução das incertezas inerentes 
ao ambiente empresarial. Isso porque, ao analisar informações do 
IMPORTANTE
116
mercado, identificar riscos, oportunidades e limitações internas, o 
empreendedor passa a tomar decisões mais conscientes e alinhadas 
aos objetivos organizacionais. E, embora o planejamento não elimi-
ne completamente os riscos do negócio, ele contribui para antecipar 
cenários, minimizar impactos negativos e ampliar a capacidade de 
resposta da empresa.
Dessa maneira, para que a empresa possa definir estes tipos 
de estratégias e atender às necessidades dos clientes, ela pode contar 
com o planejamento estratégico para desenvolver e escolher as me-
lhores estratégias que orientarão a empresa a atingir seu objetivo.
Considera-se o planejamento estratégico como um processo contí-
nuo de reflexão e tomada de decisão, formalizado por meio de docu-
mentos que contêm planos e ações desenvolvidos para cada objetivo 
a ser realizado. Desse modo, a empresa pode ter um planejamento 
estratégico geral, mas também pode desenvolver planejamentos 
específicos para cada objetivo ou meta que pretende alcançar.
Perceba que qualquer empresa pode realizar o seu plane-
jamento estratégico, independentemente de seu tamanho. Na 
verdade, o planejamento estratégico é para ajudar a empresa e o 
empreendedor a se direcionar e crescer no mercado, sendo, dessa 
maneira, um instrumento essencial para o empreendedor e para 
a administração organizacional. Assim, esse planejamento deve 
conter o passo a passo das ações que devem ser tomadas e, assim, 
orientar de forma eficaz os envolvidos no processo.
Destacamos que estudos revelam que muitas empresas, 
principalmente as menores, não utilizam o planejamento estra-
tégico, muitas vezes por não o conhecerem ou por achá-lo muito 
complexo. Isso pode ser um erro. Isso porque, na tentativa de acer-
tar e errar, se a empresa tem um planejamento do que fazer, pode 
tomar decisões mais sábias que tragam bons resultados, evitando 
DEFINIÇÃO
117
muitos momentos de conflito ocorridos pela falta do conhecimento 
e da ferramenta.
Assim, compreender o planejamento estratégico como um 
processo estruturado e sistemático é essencial para desmistificar 
sua aplicação, especialmente entre micro e pequenas empresas. 
Longe de ser uma ferramenta restrita a grandes corporações, o pla-
nejamento estratégico pode — e deve — ser adaptado à realidade 
de cada organização, considerando seu porte, recursos disponíveis 
e contexto competitivo. 
Ao organizar objetivos, analisar cenários internos e externos 
e definir caminhos de ação, a empresa passa a atuar de forma menos 
intuitiva e mais orientada por metas claras e indicadores de desem-
penho. Nesse sentido, a figura a seguir apresenta as principais eta-
pas do planejamento estratégico, evidenciando como esse processo 
pode ser conduzido de maneira lógica e progressiva.
Figura 1 - Etapas do planejamento estratégico
Fonte: adaptado de Shutterstock (2019) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Dessa maneira, é possível entendermos que o planejamento 
estratégico tem o objetivo de ordenar as ideias dos empreendedores 
ou administradores da empresa, de forma que se possa criar uma vi-
são do caminho que se deve seguir, o qual chamamos de estratégia.118
Em outras palavras, o objetivo do planejamento estratégico é orien-
tar as decisões para que elas possam trazer resultados positivos 
para a organização quando transformadas em ações, como fidelizar 
clientes, atrair novos consumidores e permitir maior participação 
de mercado.
E, para a empresa sobreviver, é preciso cativar o cliente de 
forma cada vez mais especial e diferenciada, olhando para os fatores 
decisivos que tornarão sua proposta atraente. Essa proposta pode 
ser elaborada por meio do planejamento estratégico da empresa.
O gerente de produtos da Samsung, Renato Citrini, destaca a men-
talidade da empresa para construir produtos. Ele explica que, para 
atingir com eficiência seus resultados, a Samsung leva à risca seu 
planejamento estratégico e, quando a empresa cogita novos produ-
tos, devem responder a uma pergunta fundamental: ele surpreende 
o cliente? Com base na resposta, ela elabora um plano de ação para 
garantir que seus produtos cheguem ao seu público-alvo e formula 
um planejamento estratégico. Para assistir a entrevista completa, 
sugerimos que acesse o canal do YouTube NZN e assista ao vídeo 
“Samsung: muito mais do que smartphones [The BRIEF]”.
Vale destacar que os exemplos empresariais apresentados ao 
longo deste material devem ser compreendidos como casos clássi-
cos, utilizados para fins didáticos, e que ilustram práticas e estra-
tégias organizacionais em determinados contextos históricos e de 
mercado. Assim, embora esses exemplos permaneçam relevantes 
do ponto de vista conceitual, é importante reconhecer que as estra-
tégias empresariais evoluem ao longo do tempo em função de trans-
formações tecnológicas, econômicas e sociais. E, para entendermos 
ACESSE
119
melhor como deve ser o processo de planejamento estratégico, su-
gerimos observar o diagrama a seguir, que demonstra o seu fluxo.
Diagrama 1 - Responsabilidades do empreendedor
Fonte: adaptado de Kotler; Keller (2006, p. 43) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
O diagrama nos mostra que devemos planejar o que fazer 
com a empresa, desenvolvendo estratégias e planos de ação alinha-
dos aos seus objetivos e às suas metas. Em seguida, vem a fase da 
implementação, na qual é necessário organizar o que deve ser fei-
to. Por último, é necessário controlar, mensurando os resultados, 
diagnosticando a situação da empresa e alterando estratégias, caso 
necessário. Isso é um processo contínuo.
Desse modo, um bom planejamento estratégico permite aos 
empreendedores e gestores maior visão e percepção do seu negócio 
e, assim, definir quais os planos de ação para atingirem seus obje-
tivos. Além disso, também permite otimizar melhor seus recursos, 
analisar qual o melhor caminho a seguir, pensar em alternativas e 
corrigir as estratégias quando necessário.
Destacamos que existem muitas outras formas defendidas 
por vários autores para estabelecer o planejamento estratégico. No 
entanto, o que mais abrange as estratégias são os seguintes pontos:
120
Diagrama 2 - Planejamento estratégico
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Continuando, no diagrama a seguir é possível conhecer qua-
tro fatores importantes para o desenvolvimento da estratégia da or-
ganização, veja.
121
Diagrama 3 - As quatro atividades do planejamento estratégico que levam a estruturar 
a estratégia de uma organização
Fonte: adaptado de Almeida (2010) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Perceba que não existe uma ordem para se colocar em prática 
os pontos apresentados pelo Diagrama 3, o importante é que sejam 
analisados e praticados conforme os objetivos organizacionais. Ou-
tro fator importante no desenvolvimento da estratégia é a definição 
da missão da empresa, que é a razão de sua existência e vai nortear 
todas as diretrizes do planejamento estratégico. Junto com a mis-
são, também desenvolvemos os valores organizacionais e a visão 
de uma empresa.
A visão é o olhar para o futuro, indicando o que a empresa deseja 
ser considerando o tempo, o local e a meta futura, e deve também 
estar estabelecida no planejamento estratégico como um objetivo 
que deve ser alcançado.
DEFINIÇÃO
122
Os diagramas apresentados ao longo deste material devem ser com-
preendidos de forma integrada, pois representam diferentes pers-
pectivas do mesmo processo de planejamento estratégico. Enquanto 
alguns diagramas enfatizam o fluxo entre planejamento, imple-
mentação e controle, outros destacam os elementos necessários 
para a formulação da estratégia e a análise dos aspectos internos 
e externos da organização. Em conjunto, esses instrumentos auxi-
liam o empreendedor e o gestor a compreender que o planejamento 
estratégico não ocorre de maneira linear ou isolada, mas como um 
processo sistêmico, contínuo e interdependente, no qual decisões, 
ações e controles se retroalimentam.
Por conta disso, a formulação do planejamento estratégico 
depende do estudo das variáveis internas e externas para que a em-
presa possa tomar decisões mais assertivas. Esta ação, denominada 
também de diagnóstico organizacional, precisa da informação de 
cada área da organização e leva em conta os dados das variáveis para 
tomada de decisão, conforme demonstrado no quadro a seguir.
Quadro 1 - Estudo para o planejamento estratégico
DICA
AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
versus NEGÓCIOS:
AMBIENTE ORGANI-
ZACIONAL INTERNO: RECURSOS:
Conjuntura econômico sociopo-
lítica – tendências futuras.
• aspectos econômicos: específicos 
de maior impacto no negócio;
• competição: forças e fraquezas;
• mercado atual: tendências fu-
turas;
• oportunidades oferecidas pelo 
mercado: tendências futuras;
• mercado internacional: se a em-
presa opera com outros mercados, 
analisar mesmos fatores;
• conclusões.
Impactos da conjuntura 
econômico sociopolítica;
• situação atual: lucrativ-
idade, forças e fraquezas, 
nível de produtividade;
• posicionamento: peran-
te a competição e perante 
o mercado;
• oportunidades a serem 
aproveitadas;
• linhas de produto;
• análise da estrutura or-
ganizacional;
. capital;
. finanças;
. tecnologia;
. máquinas/eq-
uipamentos;
. instalações;
• conclusões.
123
Fonte: adaptado de Lucena (2017, p. 147) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
O diagnóstico organizacional não se limita a um exercício me-
ramente descritivo das condições internas da empresa, tampouco à 
observação isolada das forças externas que a circundam. Trata-se 
de um processo analítico integrado, no qual informações financei-
ras, operacionais, mercadológicas e estratégicas são interpretadas 
de forma sistêmica, permitindo a construção de uma visão abran-
gente sobre posicionamento competitivo, capacidades organizacio-
nais e vulnerabilidades estruturais e a qualidade desse diagnóstico 
impacta diretamente a consistência do planejamento estratégico e a 
viabilidade das decisões subsequentes.
Entretanto, compreender a organização em sua dimensão 
interna é apenas parte do desafio. Assim, para que o planejamento 
alcance maior grau de precisão e sustentabilidade, torna-se indis-
pensável aprofundar o entendimento do ambiente competitivo e do 
comportamento do mercado em que a empresa está inserida. 
Modelos de Decisões Estratégicas – Metas
ALTERNATIVAS
Negócio: expansão – diversificação (nova frentes de negócios, aquisições); re-
tração; novos produtos; desativação de produtos etc.
Mercado: crescimento nos mercados onde atua; conquistar novos mercados; 
seleção de mercados; redução de atuação; novos enfoques mercadológicos etc.
Competição: negociar fatias de mercado, melhorar a qualidade dos produtos com-
petitivos, lançar novos produtos, competir com preços mais baixos etc.
Finanças: aumentar capital, projetar novos investimentos, reduzir custos, au-
mentar a produtividade, otimizar recursos, novas aplicações tecnológicas etc.
Organização: reestruturar a organização (total ou em algumas áreas), racionalizar 
o trabalho, centralizar/descentralizar, novo enfoque gerencial, novas especial-
izações, mudanças nas instalações etc.
Lucro: projeção de taxasde lucratividade.
124
É nesse ponto que a análise de mercado se consolida como 
etapa fundamental do processo estratégico, ampliando a capacida-
de de interpretação das dinâmicas externas e qualificando a tomada 
de decisão empresarial, conforme detalhado na sequência.
Análise de mercado
A compreensão das transformações contemporâneas no ambiente 
empresarial exige, antes de tudo, uma análise crítica das mudanças 
estruturais que vêm redefinindo os padrões de produção, consumo 
e competitividade. O mercado atual não se organiza mais sob lógicas 
lineares e previsíveis; ao contrário, caracteriza-se por intensa inter-
dependência entre setores, rápida difusão tecnológica e aceleração 
constante da inovação. 
Nesse cenário, o empreendedor deixa de atuar apenas como ges-
tor de recursos e passa a desempenhar papel estratégico na interpre-
tação de tendências, na antecipação de movimentos competitivos e na 
construção de vantagens sustentáveis.
É justamente a partir dessa perspectiva que se torna necessá-
rio refletir sobre a natureza da sociedade em que estamos inseridos. 
Isso porque as transformações econômicas, sociais e tecnológicas não 
apenas ampliaram o alcance dos mercados, mas também redefiniram a 
forma como empresas e consumidores se relacionam. 
A competitividade contemporânea demanda visão sistêmica, ca-
pacidade de adaptação e aprendizado contínuo. Assim, o empreendedor 
precisa compreender as bases dessa nova configuração social para po-
sicionar-se de maneira estratégica e responder com agilidade às exi-
gências de um ambiente cada vez mais dinâmico e multidimensional.
Caro(a) aluno(a), pare e pense: como viver em uma era na qual o mercado 
se mostra cada vez mais multidisciplinar e competitivo? Essa pergunta, 
aparentemente simples, requer uma resposta complexa. Pense nisso!
REFLITA
125
Nesse sentido, primeiramente precisamos entender sobre 
qual era ele está falando. De acordo com suas ideias e explicações, 
a nova era é uma nova sociedade. Isso porque deixamos de ser uma 
sociedade meramente globalizada, ou uma aldeia global, para nos 
transformarmos em uma sociedade tecnotrônica, tecnológica, di-
gital e disruptiva. Esse tipo de sociedade vem exigir ainda mais do 
empreendedor, que precisa estar atualizado e trazer soluções rá-
pidas para responder às demandas dos clientes. Caso contrário, 
é possível que ele perca, por falta de visão estratégica, excelentes 
oportunidades.
Figura 2 – O empreendedor da nova sociedade
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Portanto, é imprescindível que o empreendedor busque in-
formações importantes para complementar o seu conhecimento. 
Essas informações podem ser adquiridas por meio de uma análise 
de mercado, e o mais importante é que essa análise esteja alinhada 
com os princípios e valores dessa nova era. Dessa forma, é possível 
afirmar que estamos na era da 4ª Revolução Industrial, ou seja, as 
demandas atuais são muito diferentes daquelas de anos passados.
126
A chamada Quarta Revolução Industrial caracteriza-se pela conver-
gência entre tecnologias digitais, físicas e biológicas, impactando pro-
fundamente a forma como as organizações produzem, relacionam-se 
com os consumidores e tomam decisões estratégicas. Nesse contex-
to, a velocidade das transformações tecnológicas e a intensificação 
da concorrência ampliam a complexidade do ambiente de negócios, 
exigindo do empreendedor maior capacidade de análise, adaptação e 
antecipação de cenários. Assim, compreender essa nova configuração 
econômica e social torna-se fundamental para a formulação de estra-
tégias alinhadas às dinâmicas contemporâneas do mercado.
Destacamos que a revolução tecnológica, um dos fatores 
primordiais desta revolução, deve ser acompanhada bem de perto, 
uma vez que é por meio dela que novos comportamentos, hábitos e 
necessidades dos consumidores surgem. Portanto, a empresa deve 
estar atenta a estes fenômenos. Por conta disso, a análise de merca-
do tem como principal objetivo:
Diagrama 4 - Análise de mercado e seu principal objetivo
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
IMPORTANTE
127
Dando sequência, no quadro a seguir temos informações para 
direcionar melhor a sua compreensão sobre os dados que o em-
preendedor pode obter por meio da análise de mercado.
Quadro 2 - Informações da análise de mercado
Fonte: adaptado de Aaker (2012) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Outro fator importante é o nível total de vendas, ou seja, de-
senvolver uma estratégia de vendas de produtos ou serviços para ter 
participação significativa de mercado. Para isto, é primordial co-
nhecer o tamanho do mercado no qual se atua, seu comportamento, 
clientes potenciais, perfil dos clientes, produtos, concorrentes etc. 
Além de se conhecer o tamanho de mercado, faz-se necessário en-
tender sua dimensão, ou seja, se ele pode ser explorado, se tem po-
tencial para novos produtos e serviços, se o segmento está em alta 
de vendas, se o mercado está saturado, entre outros pontos. Com 
essas informações, o empreendedor pode analisar se deve investir 
no segmento por meio de estratégias que tragam lucros para a em-
presa ou se deve investir em outro negócio. Vamos entender como 
realizar essa análise?
Mercado
Preço mais baixo, surgimento de nichos, solução de 
sistemas, novas aplicações, tendências do consum-
idor e tecnologia.
Tamanho e crescimento
Características, tendências de vendas e concor-
rentes.
Lucratividade
Área de negócios, intensidade da concorrência, 
ameaças de novos entrantes e produtos substitutos.
Estrutura de custo
Principais componentes de custo versus os tipos de 
concorrentes.
Sistema de distribuição Canais de vendas.
Tendências Comportamento do consumidor, inovações, etc.
Fatores-chave de sucesso
Vantagem competitiva, estratégia e competência 
dos concorrentes.
128
Análise de cenários
Caro(a) estudante, para este estudo vamos nos basear na obra de 
Pasquale, que falou sobre cenários em seu livro Marketing Business 
to Business, publicado em 2006.
Embora a análise de cenários tenha sido amplamente discu-
tida em obras clássicas da área da administração e do marketing, 
seu uso permanece atual e relevante no contexto contemporâneo. 
Isso porque as abordagens tradicionais fornecem fundamentos im-
portantes para a compreensão dos possíveis desdobramentos do 
ambiente externo, sendo continuamente adaptadas às novas reali-
dades econômicas, tecnológicas e sociais. Dessa forma, a análise de 
cenários mantém-se como uma ferramenta estratégica essencial, 
desde que aplicada de maneira contextualizada às transformações 
do mercado atual.
Diante disso, a análise de cenários é uma técnica utilizada 
por administradores e empreendedores com o intuito de auxiliar a 
empresa a visualizar o futuro, permitindo um melhor preparo para 
a elaboração de suas estratégias. Para isso, as empresas precisam 
conhecer, inicialmente, quem são os seus concorrentes, o que eles 
estão fazendo de diferente e qual a estratégia usam para atrair no-
vos clientes.
Destacamos que enfrentar desafios, incertezas e instabilida-
des que influenciam o negócio já faz parte da rotina do empreen-
dedor. No entanto, é importante analisar bem esses fatores para 
conseguir oportunidades de negócio. E, para isso, o empreendedor 
precisa estar preparado e atualizado.
Uma dessas preparações consiste na importância de se co-
nhecer o cliente e estar conectado com a clientela para observar 
tendências de consumo e atender às necessidades do público-alvo 
de forma criativa e inovadora. E, com base nessas necessidades, a 
análise de cenário permite ao empresário identificar e analisar as 
oportunidades futuras e, assim, definir qual a melhor estratégia a 
ser empregada.
129
Podemos entender, então, que a análise de cenário está re-
lacionada a eventos futuros. Esses eventos são possíveis aconte-
cimentos sociais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, 
legais, ecológicos e tecnológicos no ambiente onde a empresa está 
inserida.
Um exemplo clássico dosdias atuais diz respeito à inovação tecno-
lógica. As empresas que vendem seus produtos e serviços estão cada 
vez mais preocupadas em se aproximar e entender a necessidade do 
cliente, promovendo a ele mais conforto e comodidade na hora da 
compra, pois entendem que isso é um diferencial na hora da escolha 
por parte do consumidor. Por outro lado, a sociedade também está 
demandando esse comportamento, principalmente nas grandes ci-
dades, onde as pessoas vivem correndo e vivem atrasadas.
Com base nesse cenário, muitas empresas passaram a diver-
sificar o seu canal de vendas por meio da internet e de aplicativos, 
proporcionando rapidez, comodidade, flexibilidade e conforto ao 
cliente.
Diante disso, é importante sabermos que o empreendedor 
deve ser amigo do cliente, criar laços para melhor conhecê-lo e 
surpreendê-lo. E, com essa proximidade, é possível analisar as in-
formações fornecidas pelos clientes em relação a seus hábitos de 
compra e gostos. Isso permite pensar em futuros negócios que se-
jam rentáveis para a empresa e que surpreendam o cliente. Dessa 
maneira, para elaborarmos uma análise eficaz de cenários, é preciso 
levar em consideração alguns itens importantes:
 • quanto maior for o número de informações sobre o cenário fu-
turo do negócio em análise, mais dados o empreendedor terá;
 • avaliar todas as possíveis oportunidades que podem ser geri-
das, conforme as informações coletadas;
EXEMPLO
130
 • verificar quais são as áreas de maior interesse para gerir as 
oportunidades;
 • considerar todas as incertezas e gerar alternativas sobre elas;
 • as informações coletadas devem ser sistematizadas para que 
o empreendedor possa analisá-las, avaliá-las e interpretá-las 
quando achar necessário;
 • todos os conceitos, percepções e pontos de vista sobre a análi-
se das informações devem ser respeitados e analisados;
 • analisar possíveis preocupantes situações futuras;
 • cruzar as informações, ou seja, dados econômicos, comporta-
mentos, tendências, dentre outros;
 • evitar buscar as alternativas de concorrentes. Caso contrário, 
a empresa não será inovadora;
 • examinar alternativas estratégicas dos concorrentes para sa-
ber o que ele está fazendo de diferente que pode influenciar na 
estratégia da empresa, como um novo produto ou serviço que 
aumente a sua participação de mercado;
 • elaborar planos e estratégias flexíveis à luz das incertezas.
Além disso, o planejamento estratégico depende muito da 
análise dos cenários para ter credibilidade, pois permite que o res-
ponsável tenha mais confiança na sua formulação e aplicação. Nesse 
contexto, a análise de cenários representa uma ferramenta meto-
dológica que amplia a capacidade interpretativa do planejamento 
estratégico ao estruturar hipóteses sobre possíveis configurações 
futuras do ambiente organizacional. 
E, diferentemente de projeções meramente intuitivas, essa 
construção de cenários exige sistematização de dados econômicos, 
tecnológicos, sociais e regulatórios, permitindo a identificação de 
tendências, incertezas críticas e variáveis de maior impacto. Assim, 
o processo decisório deixa de se apoiar exclusivamente na experiên-
cia subjetiva do gestor e passa a incorporar fundamentos analíticos 
mais robustos.
131
Ao integrar múltiplas perspectivas e considerar diferentes 
possibilidades de evolução do ambiente competitivo, a organização 
fortalece sua capacidade de antecipação e reduz o grau de vulnera-
bilidade diante de mudanças inesperadas. 
É justamente essa utilidade prática e estratégica que será 
evidenciada no quadro a seguir, o qual sintetiza as principais con-
tribuições da análise de cenários para o processo de formulação e 
implementação do planejamento estratégico.
Quadro 3 - Utilidade da análise de cenários
Fonte: adaptado de Silva et al. (2006, p. 33) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Perceba que a análise de cenários tem o objetivo de permitir 
ao responsável pelo planejamento estratégico e ao empreendedor 
uma visão futura e, assim, desenvolver estratégias focadas nessas 
tendências, direcionando também o desenvolvimento de produtos 
e serviços.
Isso porque as marcas que acompanharem a mudança de 
cenários conseguirão oferecer produtos sempre atrativos, diferen-
ciados e personalizados aos seus clientes fixos e potenciais, consi-
derando que essa estratégia é fundamental para que a empresa não 
entre em falência.
Diante disso, é importante destacarmos que a capacidade de 
acompanhar mudanças de cenários não garante, de forma isolada, o 
Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou manutenção 
de um produto ou serviço em um determinado macroambiente.
Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis e 
imutáveis, bem como sobre aqueles que a empresa poderá modificar.
Consolidar as oportunidades do planejamento com base nas oportunidades pre-
sentes no macroambiente.
Criar um alinhamento estratégico entre os macroambientes e o produto ou serviço 
em planejamento;
Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.
132
sucesso ou a sobrevivência das organizações. No entanto, empresas 
que monitoram tendências e incorporam essas informações ao seu 
planejamento estratégico tendem a ampliar suas possibilidades de 
adaptação e competitividade. Assim, a análise de cenários deve ser 
compreendida como um instrumento de apoio à decisão, e não como 
uma garantia absoluta de desempenho organizacional.
Dessa maneira, cada negócio possui um tipo de cenário que 
deve ser bem definido pelo empreendedor. Essas variedades de-
pendem muito do segmento escolhido para atuar e podem ser es-
pecíficas de cada segmento. Se estivermos falando de empresas que 
trabalham com exportação e importação de mercadoria, por exem-
plo, tudo que influencia a moeda estrangeira, como a alta do dólar, 
são variáveis que impactam a empresa, assim como as regras de co-
mércio do país com o qual ela comercializa.
Assim, umas das características importantes para o pla-
nejamento é pensar sobre variáveis importantes do segmento das 
empresas e possíveis variáveis que podem afetar a gestão organiza-
cional, conforme mostra o quadro a seguir.
Quadro 4 - Tópicos para análise de cenários
Grandes turbulências
Mudanças fortes no governo, quedas de ministros, 
guerras, reformas e novas leis.
Grandes incertezas
Inflação, deflação, maior desemprego, queda ou au-
mento de consumo, aumento ou queda dos juros, 
greves, taxa do dólar etc.
Grandes
ambiguidades
Desemprego alto e maior consumo devido a baixos ju-
ros na poupança ou estocagem por receio de inflação.
Dados estatísticos 
ótimos
São considerados ótimos devido à seriedade da fonte de 
informações.
Dados estatísticos ques-
tionáveis
Não utilizar para decisões no PE devido à baixa credib-
ilidade da fonte.
Grave elevação de cus-
tos
Taxas de importação ou exportação, escassez por el-
evada demanda, difícil mão de obra etc.
Grave escassez de 
matéria-prima
Entressafra, falta da base por razões ecológicas ou de 
produção e importação restrita por lei.
Fortes intervenções do 
Estado
Novas regras fiscais ou tributárias, proibições de venda 
ou produção.
133
Fortes intervenções 
sociais
Grandes turbulências
Graves deficiências 
tecnológicas
Tecnologia ainda desconhecida, muito cara, ausente 
no Brasil, necessidade de contratar estrangeiros.
Fortes bmodificações no 
nível do consumo
Devido ao modismo, o consumo cairá ou aumentará.
Fonte: adaptado de Silva et al. (2006, p.35) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Perceba que a definição adequada do cenário estratégico exi-
ge que o empreendedor compreenda que nenhuma organização 
opera de forma isolada. Assim, cada segmento econômico apresenta 
dinâmicas próprias, condicionadas por fatores regulatórios, tecno-
lógicos, cambiais, culturais e competitivos que influenciam direta-
mente o desempenho empresarial. 
No caso de empresas voltadas à exportação e importação, 
porexemplo, variáveis como taxa de câmbio, acordos internacio-
nais, barreiras tarifárias e estabilidade política dos países parcei-
ros tornam-se elementos centrais no processo decisório. Em outros 
setores, entretanto, as variáveis críticas podem assumir naturezas 
distintas, reforçando a necessidade de análise contextualizada.
Dessa forma, a identificação das variáveis relevantes para cada 
tipo de negócio constitui etapa essencial do planejamento estraté-
gico, pois permite ao gestor mapear riscos, oportunidades e con-
dicionantes estruturais que podem afetar a gestão organizacional. 
Essa reflexão amplia o olhar analítico e prepara o terreno 
para uma abordagem ainda mais abrangente: a compreensão siste-
mática do ambiente em que a empresa está inserida. É nesse ponto 
que se insere a análise ambiental, contemplando tanto o microam-
biente quanto o macroambiente organizacional, conforme detalha-
do a seguir.
Análise ambiental (micro e 
macroambiente)
O mundo está passando por muitas transformações, e a era digital 
trouxe muitas facilidades e muitos desafios. Nesta era disruptiva, 
134
digital e conectada, as empresas precisam estar atentas a todas as 
informações importantes para o desenvolvimento de estratégias 
primordiais para o seu sucesso. Em outras palavras, as empresas 
precisam de muita criatividade e inovação para sobreviverem a este 
cenário caótico de competição acirrada pelo cliente. Diante disso, o 
empreendedor pode contar com a análise ambiental para poder de-
senvolver estratégias e tomar decisões mais assertivas. 
Uma análise ambiental, ou análise do ambiente empresarial, é a 
análise do ambiente no qual a empresa está inserida.
Essa análise é dividida em análise do macroambiente e aná-
lise do microambiente. A análise do macroambiente é composta 
pelas variáveis de fora da empresa, ou seja, variáveis externas que 
influenciam o ambiente interno da organização. Elas podem alterar 
a forma como empresa vende seus produtos e serviços, sua produ-
ção, dentre outros aspectos. Nesse contexto, as variáveis externas 
incontroláveis são as variáveis econômicas, sociais, culturais, de-
mográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas. São deno-
minadas como incontroláveis porque a empresa não possui controle 
sobre ela. O quadro a seguir mostra algumas dessas variáveis.
Quadro 5 - Variáveis do macroambiente
Variáveis Exemplos
Econômicas
Crescimento do PIB, balança comercial, taxa de inflação, 
taxa de juros, estabilidade monetária, mercado de capi-
tais, distribuição de renda etc.
Sociais
Estrutura socioeconômica, condições de vida, estilo de 
vida, sistema de valores, estrutura política etc.
Culturais
Níveis de escolaridade, grau de alfabetização, car-
acterísticas da orientação educacional, estrutura do 
sistema educacional, veículos de comunicação etc.
DEFINIÇÃO
135
Demográficas
Densidade populacional, mobilidade populacional, taxa de 
crescimento demográfico, composição da população.
Políticas
Fatores de poder, partidos políticos, sindicatos, institu-
ições religiosas, Forças Armadas, empresas multinacionais 
e empresas estatais, política tributária, de distribuição de 
renda, de relações externas, segurança nacional, esta-
tização etc.
Tecnológica
Capacidade de aquisição e desenvolvimento da tecnolo-
gia, proteção de patentes, ritmo de mudança tecnológica, 
orçamento de pesquisa e desenvolvimento, transferência 
de tecnologia etc.
Legais Legislação (tributária, trabalhista, comercial).
Ecológicas
Índices (poluição sonora, atmosférica, hidrológica, visual); 
Legislação sobre o uso do solo e meio ambiente.
Fonte: adaptado de Pasquale (2006, p. 23) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Assim, a análise do macroambiente também nos permite 
analisar quem são os concorrentes, quais são suas estratégias de 
competição e quem pode entrar ou sair no mercado. Já na análise 
do microambiente, as variáveis podem influenciar os públicos in-
ternos e externos da empresa. Isso pode interferir na qualificação da 
mão de obra e do atendimento, nas regras e políticas internas e no 
relacionamento com o cliente, conforme mostra o quadro a seguir.
Quadro 6 - Variáveis do microambiente
Públicos
Econômicas
Consumidores/clientes, fornecedores, distribuidores, gov-
erno, sindicatos, associações de classe, veículos de comuni-
cação, concorrentes, comunidade e outros.
Interno Acionistas, diretores, gerentes e operários.
Fonte: adaptado de Pasquale (2006, p. 24). pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Perceba que as variáveis do microambiente, chamadas de 
controláveis, estão na “mão” da empresa para tomar ações para 
mudar ou manter as variáveis, e suas estratégias influenciam dire-
tamente tanto dentro da organização (colaboradores) quanto fora 
(clientes). Assim, a compreensão das variáveis do microambiente 
136
como elementos potencialmente controláveis reforça a importância 
da atuação estratégica consciente e coordenada. 
Dessa maneira, decisões relacionadas a preço, posicionamen-
to, relacionamento com clientes, políticas de recursos humanos e 
gestão de fornecedores, por exemplo, não apenas refletem escolhas 
internas, mas também produzem impactos diretos na percepção de 
valor da organização no mercado. Nesse sentido, a empresa deixa de 
ser um agente passivo diante das circunstâncias e passa a assumir 
papel ativo na construção de sua própria competitividade.
Contudo, para que essas variáveis sejam efetivamente anali-
sadas e articuladas de forma estruturada, torna-se necessário uti-
lizar instrumentos que organizem informações internas e externas 
de maneira integrada. Isso porque a sistematização dessas forças e 
limitações permite que o gestor visualize com maior clareza os fa-
tores que favorecem ou dificultam o desempenho organizacional. 
É exatamente nesse contexto que se insere a Matriz SWOT, ferra-
menta amplamente utilizada para apoiar diagnósticos estratégicos 
e orientar decisões empresariais, a qual detalharemos na sequência.
A Matriz SWOT 
A formulação estratégica exige instrumentos que permitam organi-
zar, sintetizar e interpretar informações provenientes do ambiente 
interno e externo de forma integrada e estruturada. 
Perceba que, em contextos marcados por alta competiti-
vidade, instabilidade econômica e transformações tecnológicas 
constantes, a ausência de um método sistemático de análise pode 
comprometer a qualidade das decisões empresariais. Assim, torna-
-se fundamental adotar ferramentas que favoreçam a visualização 
clara das capacidades organizacionais e das condições ambientais 
que influenciam o desempenho da empresa.
Nesse cenário, destaca-se a necessidade de um modelo que 
permita confrontar elementos internos — como recursos, compe-
tências e limitações — com fatores externos — como tendências de 
mercado, riscos regulatórios e movimentos da concorrência. 
137
Ao estruturar essa análise de maneira objetiva, o gestor am-
plia sua capacidade de identificar direcionamentos estratégicos 
consistentes, e é nesse contexto que a Matriz SWOT consolida-se 
como uma das ferramentas mais difundidas no âmbito do planeja-
mento estratégico, por sua simplicidade conceitual e aplicabilidade 
prática na análise organizacional.
A matriz SWOT é uma matriz simples utilizada pelas organizações 
como base do planejamento estratégico. Sua sigla vem das seguin-
tes palavras em inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats 
e tem como objetivo a análise do ambiente externo (oportunidades 
e ameaças) e a análise do ambiente interno (forças e fraquezas) da 
organização.
Figura 3 - Análise SWOT
Fonte: adaptado de Shutterstock (2019) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Perceba que a análise do ambiente externo é compos-
ta pelas variáveis de oportunidades e ameaças. Essa análise per-
mite que o empreendedor olhe para o ambiente fora da empresa 
e verifique quais são as possíveis oportunidades de negócio, bem 
DEFINIÇÃO
138
como as ameaças que podem interferir na empresa. Dessa forma, 
com base nessas informações,é possível desenvolver estratégias 
organizacionais.
Nesse sentido, Kotler e Keller, grandes pesquisadores de 
marketing, no livro Administração de Marketing, publicado em 2006, 
evidenciam a importância desse tipo de análise para o reconheci-
mento de novas oportunidades.
Diante disso, o processo do planejamento estratégico com a 
análise SWOT nos permite não apenas identificar as oportunidades, 
como também formular a estratégia, planejar as ações, implemen-
tá-las e acompanhá-las. Assim, ao medir os resultados, a empresa 
terá o feedback necessário para tomar decisões estratégicas.
A outra análise diz respeito às variáveis internas, forças e 
fraquezas organizacionais. Quando falamos em forças, podemos nos 
referir ao que a empresa tem de melhor, ou seja, o seu diferencial. 
As fraquezas, por sua vez, dizem respeito ao que a empresa precisa 
melhorar ou eliminar para ter mais qualidade. Assim, as forças ou 
pontos positivos de uma empresa podem ser:
 • excelente atendimento ao cliente;
 • localização privilegiada;
 • forma de pagamento facilitada;
 • entrega rápida de mercadoria;
 • atendimento exclusivo de pós-venda;
 • qualidade de produto;
 • marca forte e consolidada;
 • colaboradores bem treinados e capacitados;
 • bom clima organizacional de trabalho.
Já as fraquezas ou pontos fracos são todas as característi-
cas que repercutem de forma negativa para a empresa, promo-
vendo, assim, uma desvantagem competitiva, uma vez que geram 
139
insatisfação no cliente e fazem com que ele opte pelo produto ou 
serviço do concorrente. Algumas delas são:
 • alto índice de reclamação;
 • demora na entrega da mercadoria;
 • atendimento ruim ao cliente;
 • problemas de qualidade na execução do produto/serviço;
 • falta de capacitação da mão de obra.
Nesse sentido, os empreendedores precisam e devem olhar 
para as suas características, evidenciar os pontos fortes e eliminar 
os pontos fracos. Para isso, é necessária uma análise constante das 
ações organizacionais, verificar o que está dando certo e o que está 
dando errado, pensar em soluções para maximizar os impactos de 
seus pontos fortes e minimizar os de seus pontos fracos. Além disso, 
os pontos fortes permitem à empresa um diferencial, ou seja, uma 
vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.
Destacamos que a reflexão sistemática sobre forças e fra-
quezas não deve ser conduzida de forma episódica ou reativa, mas 
incorporada como prática permanente de gestão. Portanto, a ca-
pacidade de reconhecer competências distintivas, corrigir vulne-
rabilidades operacionais e aprimorar processos internos constitui 
elemento central para a construção de desempenho sustentável no 
longo prazo. 
Nesse contexto, o diagnóstico interno ultrapassa a simples 
identificação de atributos positivos ou negativos e passa a orientar 
decisões estratégicas que impactam diretamente a competitividade 
organizacional. Contudo, a análise das forças e fraquezas, por si só, 
não esgota o processo de formulação estratégica. Assim, é necessá-
rio avançar na identificação daqueles elementos que são determi-
nantes para o êxito da organização dentro de seu setor de atuação. 
Ou seja, além de compreender suas capacidades internas, a empresa 
precisa reconhecer quais condições são indispensáveis para alcan-
çar resultados consistentes e manter-se relevante no mercado. Essa 
perspectiva conduz ao estudo dos fatores críticos de sucesso, fun-
damentais para a consolidação da estratégia empresarial.
140
Fatores críticos de sucesso
De maneira geral, ao realizarmos a análise dos aspectos internos 
organizacionais, precisamos identificar quais são os fatores de 
sucesso da empresa em seu segmento. Esses fatores também são 
conhecidos como Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e são determi-
nantes para a vantagem competitiva de uma organização. Podemos 
ter como fatores de sucesso um excelente serviço de entrega, varie-
dade de produtos ofertados, ótimo atendimento ao cliente, dentre 
outros. 
Assim, a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso está 
diretamente relacionada ao processo de formulação da estratégia 
organizacional, uma vez que esses fatores orientam as prioridades 
competitivas da empresa. E, ao compreender quais atributos são 
determinantes para o sucesso em seu segmento, o empreendedor 
pode direcionar recursos, esforços e decisões estratégicas de forma 
mais consistente, fortalecendo sua posição competitiva e reduzin-
do vulnerabilidades frente aos concorrentes. Sendo assim, os FCS 
funcionam como referência estratégica para a definição de ações e 
metas organizacionais.
O restaurante Outback possui muitos diferenciais, como atendi-
mento personalizado, variedade de pratos, ambiente diferenciado 
e agradável, promoções de produtos, happy hours, brindes para ani-
versariantes, localização privilegiada etc. E, para entender se real-
mente a empresa possui um FCS, elas devem ser comparadas aos 
seus concorrentes, ou seja, com os serviços de empresas do mesmo 
segmento, e deve-se analisar se são superiores ou não, identifican-
do os pontos fortes e fracos da empresa, com o objetivo de maximi-
zar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos.
CURIOSIDADE
141
Perceba que, ao analisar o FCS, podemos também nos aten-
tar aos pontos fracos da empresa em relação aos concorrentes. Por 
exemplo: uma empresa de telefonia que não tem um bom atendi-
mento ao cliente pode acumular protocolos de reclamação, fazendo 
com que seus clientes optem por comprar produtos concorrentes.
Perceba que a análise dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 
amplia a compreensão estratégica ao permitir que a organização 
compare seu desempenho interno com os padrões exigidos pelo 
setor e com a performance dos concorrentes. E quando a empre-
sa identifica lacunas em dimensões consideradas essenciais para 
a competitividade — como qualidade no atendimento, eficiência 
operacional ou capacidade de inovação —, torna-se possível estru-
turar ações corretivas direcionadas e alinhadas às expectativas do 
mercado. Assim, a análise deixa de ser apenas diagnóstica e passa a 
assumir caráter orientador para decisões estratégicas.
Dessa maneira, a identificação de fragilidades relativas aos 
concorrentes não deve ser interpretada como mera constatação de 
falhas, mas como ponto de partida para o aprimoramento organi-
zacional. E, para que esse processo ocorra de forma estruturada, é 
fundamental seguir etapas sistemáticas de avaliação interna, ga-
rantindo consistência metodológica e clareza na priorização das 
ações. Nesse sentido, o diagrama a seguir apresenta os principais 
passos para a análise dos aspectos internos, oferecendo um roteiro 
organizado para a condução desse processo.
Diagrama 5 - Passos para análise dos aspectos internos
Fonte: adaptado de Almeida (2010, p. 10) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
142
No entanto, existe uma relação de pontos fracos que podem 
ser atribuídos a qualquer organização, como atraso na entrega de 
relatórios, dificuldade de entender e atender às necessidades dos 
clientes, atraso na entrega de mercadorias, falta de flexibilização na 
forma de pagamento, falta de qualidade na produção de produtos 
etc.
Dessa maneira, a identificação de fragilidades recorrentes, 
comuns a diferentes organizações, evidencia que muitos problemas 
estratégicos não decorrem apenas de fatores externos, mas de li-
mitações internas relacionadas a processos, cultura organizacional 
e capacidade gerencial, e a recorrência de atrasos, falhas no aten-
dimento ou baixa qualidade produtiva demonstram que a ausên-
cia de monitoramento contínuo e de aperfeiçoamento sistemático 
compromete a competitividade empresarial. Assim, reconhecer tais 
pontos fracos constitui etapa indispensável para o fortalecimento 
estrutural da organização e para a consolidação de práticas de ges-
tão mais eficientes.
Entretanto, a superação dessas limitações não depende ex-
clusivamente de ajustes operacionais. Isso porque, em ambientes 
altamente dinâmicos e competitivos,torna-se necessário ir além 
da correção de falhas, incorporando uma postura proativa voltada à 
geração de novas soluções e diferenciais estratégicos. 
É nesse contexto que se evidencia a importância da criativi-
dade e da inovação como elementos fundamentais para a renovação 
organizacional e para a construção de vantagens competitivas sus-
tentáveis, conforme detalhado a seguir.
A importância da criatividade e da 
inovação para a as organizações
Caro(a) aluno(a), a partir de agora vamos entender melhor a im-
portância da criatividade e da inovação, principalmente quando as 
empresas realizam análises de cenários futuros e precisam se des-
tacar no mercado.
143
No diagrama a seguir, é possível entender que a criatividade e 
a inovação são duas coisas diferentes:
Diagrama 6 - Criatividade e inovação
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Sendo assim, a criatividade consiste em um instrumento es-
sencial para criar coisas e processos. É importante ressaltar, ainda, 
que as empresas que não olharam para o futuro ou não pensaram 
em realizar nenhum planejamento estratégico com base nos cená-
rios para poder desenvolver um produto ou serviço que atendesse às 
demandas de mercado não inovaram e faliram. Isso aconteceu com 
grandes empresas multinacionais que eram detentoras do segmen-
to que atuavam.
Nesse contexto, a era em que vivemos, chamada de Era Di-
gital, vem afetando diretamente a vida das pessoas físicas e jurídi-
cas. Desse modo, é de suma importância que o empreendedor esteja 
atento a essas transformações.
Pensando nisso, a criatividade é fundamental para a elabo-
ração de estratégias, criação de cargos, nos relacionamentos, nas 
formas de pensar, idealizar, agir, concretizar etc. Podemos dizer 
que é por meio dela que o empreendedor identifica uma oportu-
nidade e cria meios para persegui-la e concretizá-la. Pode ser um 
144
engano do empresário associar a inovação apenas à tecnologia ou às 
estratégias de comunicação quando, na verdade, elas são ferramen-
tas para a inovação. 
Figura 3 – Criatividade na elaboração de estratégias
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Dessa maneira, entendemos que a inovação empresarial é um 
modelo de sistema de gestão que deve constatar, de forma rápida e 
eficaz, os desejos, os desafios, demandas e necessidades apresenta-
dos pelos clientes atuais e potenciais.
Para inovar, é preciso prestar atenção e, principalmente, es-
cutar o cliente, identificar suas necessidades, desejos e atendê-los 
de forma surpreendente e encantadora. Por isso, a análise de cená-
rios é tão importante para o planejamento estratégico: dá mais se-
gurança para o empreendedor, orientando-o nas possíveis criações 
com o foco de atender o cliente e suas necessidades, a fim de trazer 
resultados positivos e rentáveis para a organização.
É importante destacar que a inovação, no contexto do em-
preendedorismo, não se restringe apenas à criação de novos produ-
tos ou serviços. Ela pode ocorrer também por meio de inovações em 
145
processos organizacionais, modelos de negócio, formas de gestão, 
estratégias de mercado e experiências oferecidas aos clientes. 
Assim, a criatividade assume papel estratégico ao possibilitar 
que o empreendedor identifique oportunidades de melhoria contí-
nua e desenvolva soluções capazes de gerar valor e vantagem com-
petitiva em ambientes dinâmicos e competitivos. Porém, para que a 
criatividade produza resultados concretos e sustentáveis, é neces-
sário que ela esteja inserida em estruturas organizacionais capazes 
de absorver, implementar e escalar ideias inovadoras. 
A forma como a empresa se organiza — sua estrutura hie-
rárquica, seus fluxos decisórios e seus mecanismos de coordenação 
— influencia diretamente a capacidade de transformar ideias em 
ações estratégicas. Dessa maneira, compreender os diferentes tipos 
de organização torna-se fundamental para avaliar como a estrutura 
pode favorecer ou limitar o potencial criativo e inovador no contex-
to empresarial. 
Principais tipos de organização
Neste tópico, falaremos sobre os principais tipos de organização, 
pois é imprescindível para um empreendedor saber e entender o 
tipo de organização que ele vai conduzir e, além disso, como elas 
são classificadas. Para isso, precisamos esclarecer o que o ramo de 
atividade de uma empresa diz respeito à área na qual ela pretende 
atuar. Assim, é de extrema importância que o empreendedor tenha 
isso muito bem-definido, pois ela está relacionada aos produtos e 
serviços da empresa.
A definição clara do ramo de atividade constitui elemento es-
truturante da identidade organizacional, pois delimita o campo de 
atuação da empresa, orienta suas decisões estratégicas e influen-
cia diretamente sua posição no mercado. Assim, ao estabelecer com 
precisão o segmento em que pretende atuar, o empreendedor não 
apenas direciona seus recursos e competências, mas também define 
o público-alvo, os canais de distribuição e as estratégias competiti-
vas mais adequadas. 
146
Nesse contexto, compreender as diferentes categorias de 
ramo de atividade torna-se fundamental para classificar correta-
mente a organização e alinhar sua atuação às exigências do ambien-
te empresarial, conforme apresentado no diagrama a seguir.
Diagrama 7 - Categorias do ramo de atividade
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Além disso, uma empresa, independentemente de seu ramo 
de atividade, pode também ser pública ou privada.
Empresas públicas são aquelas geridas pelo Estado e podem se di-
vidir entre Estatal e Governamental. Já as empresas privadas po-
dem pertencer a diversos segmentos e funcionar das mais variadas 
maneiras.
DEFINIÇÃO
147
Em relação ao tamanho e ao capital da empresa, podemos 
dividi-las entre micro e pequenas empresas e empresas de grande 
porte.
Já a classificação das organizações quanto à natureza do ca-
pital e ao porte empresarial permite compreender não apenas sua 
estrutura jurídica, mas também suas capacidades operacionais, ní-
veis de complexidade gerencial e inserção no mercado. 
Empresas públicas e privadas apresentam diferenças sig-
nificativas em termos de objetivos, governança e mecanismos de 
controle, enquanto a distinção entre micro, pequenas e grandes 
empresas envolvem aspectos relacionados a faturamento, número 
de colaboradores e estrutura administrativa. 
Essa segmentação contribui para uma análise mais precisa do 
ambiente empresarial e prepara o terreno para o estudo das formas 
específicas de atuação econômica, como indústria, comércio e ser-
viços, que serão abordadas a seguir.
Indústria, comércio e serviço
Caro(a) aluno(a), a distinção entre indústria, comércio e serviços 
representa uma das classificações mais tradicionais da atividade 
econômica, sendo fundamental para a compreensão do papel que 
cada organização desempenha na cadeia produtiva. 
Assim, cada segmento possui características próprias quan-
to à geração de valor, estrutura operacional, exigências de capital, 
modelo de receita e relacionamento com o mercado. Dessa manei-
ra, a correta identificação do tipo de atividade não apenas orienta 
decisões estratégicas, mas também influencia aspectos tributários, 
regulatórios e competitivos, tornando-se elemento central na defi-
nição do modelo de negócio a ser adotado pelo empreendedor.
148
O empreendedor deve saber qual o ramo que pretende atuar: ele 
pode ser um prestador de serviço, desenvolver o seu próprio produ-
to e fabricá-lo ou apenas realizar a venda de produtos já fabricados 
por outras empresas.
Perceba que a escolha do ramo de atuação não se restringe a 
uma decisão operacional, mas envolve implicações estratégicas que 
impactam a estrutura de custos, o posicionamento competitivo e o 
modelo de geração de valor da organização. Ao optar por atuar na 
indústria, no comércio ou na prestação de serviços, o empreendedor 
define sua inserção na cadeia econômica e estabelece as bases para 
o desenvolvimento de competências específicas. 
Essa definição orienta investimentos,estratégias de mercado 
e relações com fornecedores e clientes, sendo fundamental para a 
construção de uma identidade organizacional coerente. O diagrama 
a seguir sintetiza essas possibilidades de atuação.
Diagrama 8 - Ramo de atuação
IMPORTANTE
149
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Nesse contexto, o quadro a seguir mostra alguns exemplos de 
subcategorias de empresas nesses três ramos.
Quadro 7 - Classificação de ramo, tipo e atividade
Ramo Tipo Atividade
Indústria
Fábricas de roupas, mó-
veis, artesanatos, carros, 
computadores, dentre 
outros.
Gráfica, calçado, vestuá-
rio, bebida, alimentos, 
mecânica, dentre outros.
Comércio
Supermercados, lojas de 
roupas, lojas de autope-
ças, loja de brinquedos, 
dentre outros.
Acessórios, alimentos, 
combustíveis, tecidos, 
sapatos, dentre outros.
Serviços
Cinema, lava rápido, la-
vanderia, escola, faculda-
de, dentre outros.
Transporte, turismo, 
saúde, lazer, segurança, 
dentre outros.
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Governamental ou Estatal
A empresa Governamental ou Estatal é um tipo de empresa que 
pertence ao governo e é controlada total ou parcialmente por algum 
nível de governo municipal, estadual ou federal.
150
O objetivo de se criar esse tipo de empresa é administrar os 
recursos estratégicos do país, garantindo que a população tenha 
acesso a eles.
As estatais possuem uma administração indireta, ou seja, 
embora sejam empresas do governo, elas não são administradas 
diretamente por ele. Na verdade, o governo delega tarefas e ativi-
dades para as estatais, que pode ocorrer via nomeação de cargo ou 
concurso público.
Outro fator interessante é que, embora elas pertençam ao 
Estado, o governo pode não ser o seu dono totalitário, ou seja, eles 
abrem a empresa para os acionistas privados e podem receber ga-
nhos por ela. Existem dois tipos diferentes de estatais: a empre-
sa pública e a de sociedade de economia mista. A seguir, vamos 
aprender um pouco sobre cada uma delas.
 • Empresa pública: pertence integralmente ao governo, ou 
seja, ele é dono de 100% das ações da empresa, sendo sua ad-
ministração totalmente pública. A Justiça Federal, neste caso, 
é nomeada a responsável por qualquer irregularidade apre-
sentada pela empresa. Exemplos: Caixa Econômica Federal e 
os Correios.
 • Sociedade de economia mista: neste caso, o Estado não é o 
único dono destas estatais, ou seja, são abertas para acionis-
tas privados com ações comercializadas na Bolsa de Valores. 
Os acionistas participam da administração da empresa por 
meio de votação e têm direito a participação nos lucros. O Es-
tado também pode ser dono total da empresa, mas suas ações 
podem ser comercializadas na Bolsa de Valores e lucros para 
os acionistas, em que parte majoritária das ações é do gover-
no. Exemplos: Petrobrás e Banco do Brasil.
Embora não tenham como finalidade exclusiva a maximiza-
ção do lucro, as empresas estatais precisam adotar práticas de ges-
tão que assegurem sustentabilidade, transparência e qualidade na 
entrega de seus serviços à sociedade.
Nesse contexto, a inovação e a criatividade assumem papel 
fundamental no desempenho das empresas estatais, especialmente 
151
diante das transformações tecnológicas, das mudanças nas deman-
das da população e das crescentes exigências por eficiência no uso 
de recursos públicos. Assim, a capacidade de inovar em processos, 
serviços e modelos de gestão permite que essas organizações apri-
morem seus resultados, reduzam custos operacionais e ampliem a 
efetividade das políticas públicas implementadas. A criatividade, 
por sua vez, contribui para a identificação de soluções alternativas 
e para a adaptação das empresas estatais a ambientes cada vez mais 
complexos e dinâmicos.
Ao incorporar práticas empreendedoras, baseadas na ino-
vação e na criatividade, as empresas estatais fortalecem sua capa-
cidade de cumprir sua função social e econômica de maneira mais 
eficiente. Essa abordagem não descaracteriza o papel público dessas 
organizações, mas promove uma gestão mais estratégica, orientada 
a resultados e alinhada às necessidades da sociedade. Dessa forma, 
o empreendedorismo aplicado às empresas estatais torna-se um 
elemento essencial para a modernização do setor público e para a 
geração de valor social de longo prazo.
A incorporação de práticas empreendedoras no âmbito esta-
tal demonstra que inovação e eficiência não são atributos exclusivos 
do setor privado, mas princípios aplicáveis a diferentes configura-
ções organizacionais. Assim, ao adotar uma gestão orientada por 
resultados, com foco em melhoria contínua e geração de valor pú-
blico, as empresas estatais ampliam sua capacidade de responder às 
demandas sociais de forma mais ágil e estratégica. 
Entretanto, o ecossistema organizacional não se limita às es-
truturas governamentais e empresariais tradicionais. Existem tam-
bém instituições que atuam com finalidades sociais específicas, sem 
fins lucrativos, desempenhando papel relevante no desenvolvimen-
to socioeconômico. É nesse contexto que se inserem as organizações 
não governamentais (ONGs), cuja atuação será analisada a seguir.
152
Organizações Não Governamentais (ONG)
As Organizações Não Governamentais (ONGs) ocupam posição 
relevante no contexto socioeconômico contemporâneo, especial-
mente em cenários nos quais o Estado e o mercado não conseguem, 
isoladamente, atender de forma plena às demandas sociais. 
Inseridas no chamado terceiro setor, essas instituições arti-
culam recursos, mobilizam voluntários e desenvolvem projetos com 
foco na promoção do bem-estar coletivo, contribuindo para a redu-
ção de desigualdades e para o fortalecimento da cidadania. 
Sua atuação complementa políticas públicas e, em muitos ca-
sos, estabelece parcerias com empresas privadas e organismos in-
ternacionais, ampliando o alcance de suas ações e fortalecendo seu 
impacto social.
ONGS são organizações não governamentais sem fins lucrativos cujo 
objetivo é realizar diversos tipos de ações solidárias para um público 
específico. Podem atuar em diversas áreas, como saúde, educação, 
assistência social, economia, dentre outros. Assim, atuam tanto no 
local onde estão inseridas como também no âmbito estadual, nacio-
nal e internacional.
É importante sabermos que as ONGs não pertencem ao Es-
tado, mas ofertam serviços sociais de assistência à sociedade. De 
acordo com o Sebrae (2019), ONGs possuem algumas característi-
cas, conforme destacado no diagrama a seguir:
DEFINIÇÃO
153
Diagrama 9 - ONGS
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
A compreensão das características estruturais das ONGs 
permite distinguir sua natureza jurídica e operacional dentro do 
terceiro setor, evidenciando princípios como autonomia adminis-
trativa, finalidade pública e ausência de distribuição de lucros. Esses 
elementos reforçam seu compromisso com objetivos sociais e sua 
atuação complementar às políticas públicas. 
Contudo, além das ONGs, existem outras categorias jurídi-
cas que conferem reconhecimento formal a entidades privadas com 
finalidade social, ampliando suas possibilidades de atuação e cap-
tação de recursos. Entre essas qualificações, destaca-se a Organiza-
ção da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), cuja definição e 
especificidades serão apresentadas a seguir.
154
Uma OSCIP é uma qualificação jurídica atribuída a diferentes tipos 
de entidades privadas que atuam em áreas típicas do setor público 
com interesse social, podendo ser financiadas pelo Estado ou pela 
iniciativa privada, sem fins lucrativos.
A OSCIP está prevista no ordenamento jurídico e, por isso, 
pode realizar parcerias e convênios com todos os níveis de governo 
e órgãos públicos, ou seja, federal, estadual e municipal, permitindo 
que as doações realizadas possam ser abatidas do Imposto de Renda.
Nem toda ONG é uma OSCIP, mas toda OSCIP é uma ONG! Isso 
ocorre porque a figura de ONG não existe na forma jurídica, ou seja, 
ela é classificada como associação e usada apenaso mercado, 
dentre outras.
Tendo isso em mente, neste curso, aprenderemos a desen-
volver características empreendedoras facilmente identificadas no 
empreendedor, como ousadia, perseverança, persistência etc. Fa-
laremos também sobre o empreendedor de negócio, o empreende-
dor social e, por fim, o intraempreendedor, ou seja, sobre aquele 
que empreende dentro das organizações por meio de novas solu-
ções para produtos e serviços, utilizando a tecnologia para trazer 
mais competitividade para a empresa. Nesse contexto, é impor-
tante sabermos que o intraempreendedor não precisa ser o dono do 
próprio negócio, pois ele empreende dentro de uma organização e 
gera inovações, desenvolvendo, desse modo, o empreendedorismo 
corporativo.
Por fim, falaremos sobre o perfil empreendedor e não em-
preendedor e traremos a reflexão se é possível apreender a em-
preender. Vamos começar!
13
Definições de empreendedorismo 
Caro(a) aluno(a), para começarmos, pare e pense: o que é empreen-
der? Poderíamos ficar horas e horas tentando achar uma única defi-
nição para esse termo. Entretanto, o verbo agir é o que melhor define 
seu significado. Isso porque, quando falamos de empreendedoris-
mo, muitos verbos podem surgir, tais como sonhar, realizar, fazer 
algo novo, desenvolver, revolucionar, executar, criar, dentre outros. 
Todavia, a ação é o que concretiza qualquer um desses verbos ou 
desejos. Nesse sentido, empreender pode ser entendido como tirar 
uma ideia do papel e colocar as “mãos na massa” para executá-la. 
O Doutor Janguiê Diniz, no Módulo 1 do curso A Arte de Em-
preender, nos revela que o empreendedor é aquele que transforma 
seus sonhos em realidade e que não desiste de seus projetos. Dessa 
maneira, empreendedores são indivíduos que apresentam caracte-
rísticas e competências para idealizar, sonhar, ousar, criar e con-
duzir um negócio com sustentabilidade, perenidade e lucratividade. 
Ele é um indivíduo que, munido de uma força extraordinária que 
surge do seu interior, transforma pensamentos em ação e sonhos 
em realidade e não desperdiça oportunidades (Diniz, 2019). 
Outro estudioso da área, José Dornelas, em seu livro Em-
preendedorismo: transformando ideias em negócios, escrito em 
2016, afirma que o empreendedorismo está relacionado com a cria-
ção de um novo negócio que envolve pessoas, processos e transfor-
ma ideias em oportunidades.
Perceba que, no passado, o empreendedor já foi visto como 
um grande influenciador da economia, introduzindo novos pro-
dutos e serviços no mercado e, consequentemente, criando outras 
formas de empresas, bem como oportunidades em momentos difí-
ceis. Hoje, o empreendedorismo pode ser compreendido como um 
processo estruturado de identificação de oportunidades, criação de 
valor e mobilização de recursos, envolvendo riscos calculados, pla-
nejamento e capacidade de execução, conforme destacado por Dor-
nelas (2016) e Hisrich, Peters e Shepherd (2014).
Dessa maneira, podemos afirmar que o empreendedor é uma 
pessoa dinâmica, que sonha e realiza, tem um espírito revolucionário 
14
e ansiedade por colocar novas ideias em prática. Além disso, ele não 
tem medo de correr riscos e ir atrás de seus sonhos, pois tem, em 
sua essência, a criatividade e a usa para criar coisas.
É claro que também não podemos empreender de qualquer 
jeito, sem direção, ou seja, precisamos de um norte, de planeja-
mento, e necessitamos saber como as coisas devem ser feitas para 
que alcancemos o sucesso. Além disso, é importante lembrar que os 
empreendedores nem sempre vencem na primeira tentativa. Desse 
modo, errar, acertar e, principalmente, não desistir fazem parte do 
aprendizado do empreendedor.
Dessa maneira, o empreendedor assume um conjunto amplo 
e complexo de responsabilidades que vão muito além da simples 
abertura de um negócio. Isso porque empreender exige dedicação 
constante, disciplina e comprometimento com o projeto, uma vez 
que o empreendedor frequentemente acumula diferentes funções 
e precisa tomar decisões estratégicas de forma contínua. Esse en-
volvimento direto com a atividade empresarial demanda tempo, 
esforço intelectual e capacidade de adaptação diante dos desafios do 
mercado.
Além da dedicação pessoal, o empreendedor é responsável 
por investir na criação e no desenvolvimento de novos negócios. 
Esse investimento não se limita ao capital financeiro, mas inclui 
conhecimento, planejamento, criatividade e disposição para assu-
mir riscos de forma consciente. Assim, identificar oportunidades, 
estruturar soluções e transformar ideias em iniciativas economica-
mente viáveis fazem parte desse processo.
Outro aspecto fundamental é a geração de trabalho e em-
prego, pois, ao consolidar um empreendimento, o empreendedor 
contribui para o fortalecimento da economia, cria oportunidades 
profissionais e amplia a circulação de renda. Esse papel reforça a re-
levância social do empreendedorismo, que impacta positivamente o 
ambiente econômico local e regional.
Por fim, o empreendedor atua como agente de transforma-
ção, fazendo a diferença ao introduzir inovações, resolver proble-
mas e agregar valor à sociedade. Sua atuação ultrapassa interesses 
individuais, conforme o diagrama a seguir, promovendo mudanças 
15
que beneficiam consumidores, colaboradores e a comunidade como 
um todo.
Diagrama 1 - Empreendedor tem muitas responsabilidades
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
O termo empreendedor vem da palavra francesa entrepre-
neur, e significa aquele que assume riscos e faz algo novo. Muitos 
acreditam que não conseguem empreender por acharem que esse 
perfil corajoso e cheio de audácia é algo inato, ou seja, que a pessoa 
nasce empreendedora. Não é totalmente errado pensar dessa forma, 
porém, Dolabela, em um de seus cursos sobre empreendedorismo, 
defende que todos nascemos empreendedores. 
De certa forma, essa afirmação pode ser consoladora. De 
acordo com o autor, nascemos todos empreendedores, mas uns têm 
mais habilidades do que outros devido aos estímulos recebidos do 
ambiente em que crescemos, ou seja, da escola, da comunidade, dos 
relacionamentos e, principalmente, da família. Sendo assim, pode-
mos aprender a desenvolver tais características se formos mais es-
timulados ou buscarmos esse desenvolvimento.
 Dessa maneira, o empreendedorismo é o resultado da ação 
do empreendedor. Em outras palavras, é aquilo colocado em prática 
que gera lucros e riquezas para a empresa e o país. A prática ficou 
conhecida em 1950 pelo economista francês Joseph Schumpeter, 
que classificava empreendedores como pessoas de sucesso por meio 
16
da criatividade e inovação. Desse modo, o empreendedorismo deve 
ser considerado um dos principais fatores que desenvolvem eco-
nomicamente uma nação.
Diante disso, podemos afirmar que o empreendedor é esti-
mulado pela família. Portanto, se você nasceu em uma família de 
empreendedores, você terá maior propensão de se tornar um em-
preendedor, ou seja, se temos algum exemplo de empreendedoris-
mo na família, é bem provável que possamos desenvolver a ideia de 
empreender. Do contrário, se não temos nenhum exemplo, a ten-
dência é buscarmos por empregos que nos deem mais estabilidade, 
como empregos de carteira assinada e concursos públicos.
Consideramos, assim, que o empreendedorismo é uma 
questão cultural, ou seja, é uma cultura passada de pai para filho. 
Logo, se o pensamento do pai for negativo em relação ao processo 
de empreender, vendo a atividade como capitalista, nociva e ganan-
ciosa, os filhos terão a mesma imagem do empreendedorismo. E, 
por acharem que isso não é legal, não acharão importante empreen-
der e irão buscar outras opções de trabalho.
A presença de exemplos empreendedores na família, de fato, pode 
aumentar a propensão ao empreendedorismo, mas não determina, 
de forma exclusiva, o comportamento empreendedor.
Há autores que defendem que todos podem empreender, 
pois se trata de uma habilidade que pode ser desenvolvida, e não 
um traço de personalidade. Nesse sentido, pode-separa identificar 
empresas do terceiro setor que atuam sem fins lucrativos, com o 
objetivo de realizar interesses públicos. No caso da OSCIP, seu reco-
nhecimento jurídico é legal, pois tem exigências legais na prestação 
de serviços que deve seguir prestando contas de todo o dinheiro pú-
blico recebido.
Perceba que as organizações não governamentais (ONGs) 
surgem como resposta às demandas sociais que não são plenamen-
te atendidas pelo Estado ou pelo mercado tradicional. Essas orga-
nizações atuam em áreas como educação, saúde, meio ambiente, 
assistência social e desenvolvimento comunitário, tendo como 
principal objetivo a promoção do bem-estar coletivo. Diferente-
mente das empresas com fins lucrativos, as organizações não go-
vernamentais não têm como finalidade principal a geração de lucro, 
mas, sim, a criação de impacto social positivo, ainda que necessitem 
DEFINIÇÃO
DICA
155
de sustentabilidade financeira para garantir a continuidade de suas 
atividades.
Nesse contexto, o empreendedorismo desempenha um papel 
fundamental nas organizações não governamentais, uma vez que 
a gestão eficiente de recursos, a inovação em processos e a capa-
cidade de identificar oportunidades são elementos essenciais para 
sua sobrevivência e expansão. Dessa maneira, o empreendedorismo 
aplicado às organizações não governamentais envolve a adoção de 
práticas de planejamento estratégico, gestão financeira, mobili-
zação de recursos e avaliação de resultados, permitindo que essas 
instituições ampliem seu alcance e aumentem a efetividade de suas 
ações sociais.
Portanto, ao associar o empreendedorismo às organizações 
não governamentais, observa-se a construção de modelos organi-
zacionais mais estruturados, sustentáveis e orientados a resultados. 
Essa aproximação não descaracteriza o propósito social dessas or-
ganizações, mas fortalece sua capacidade de atuação em ambientes 
cada vez mais complexos e competitivos. Desse modo, o empreen-
dedorismo torna-se um instrumento estratégico para que as or-
ganizações não governamentais alcancem seus objetivos sociais, 
promovendo impacto duradouro e contribuindo para o desenvolvi-
mento econômico e social.
Perceba que a incorporação de práticas empreendedoras nas 
organizações do terceiro setor evidencia que princípios como pla-
nejamento, gestão eficiente e sustentabilidade financeira são com-
patíveis com a missão social dessas instituições. E, ao estruturar 
processos, definir indicadores de desempenho e adotar estratégias 
de captação de recursos mais eficazes, tais organizações ampliam 
sua capacidade de gerar impacto consistente e de longo prazo. 
Destacamos ainda que o universo organizacional é composto 
por diferentes modelos empresariais, cada qual com características 
jurídicas, estruturais e econômicas específicas, conforme estudare-
mos a seguir. Nesse sentido, torna-se relevante compreender como 
se configuram os modelos de empresas — individual, micro, peque-
nas e de grande porte — no contexto do ambiente empresarial.
156
Modelos de empresas: individual, micro e 
pequenas empresas e empresas de grande 
porte
Caro(a) aluno(a), depois de desenvolver o seu plano de negócio e sa-
ber qual o segmento que deseja atuar, o empreendedor precisa defi-
nir o tipo de empresa que pretende abrir. Desse modo, é necessário 
dizer que existe um perfil de empresa alinhado para cada negócio. 
Assim, a classificação das empresas quanto ao seu porte pode 
variar de acordo com a legislação vigente e com critérios estabele-
cidos por órgãos reguladores e instituições de apoio ao empreen-
dedorismo. E, em geral, essa classificação considera fatores como 
faturamento anual, número de empregados e atividade econômica 
desenvolvida. Diante disso, é importante destacar que esses crité-
rios podem sofrer alterações ao longo do tempo, sendo recomendá-
vel a consulta periódica à legislação atualizada para verificação dos 
limites vigentes. Nesse sentido, o quadro a seguir mostra quais são 
os possíveis tipos e formatos jurídicos para as empresas.
Quadro 8 - Formato jurídico da empresa
Tipo Classificação
Empresário Individual
Exerce em nome próprio uma atividade, não 
tem sociedade e a responsabilidade é ilimi-
tada, ou seja, responde com seus bens pelas 
obrigações assumidas. Pode exercer atividade 
Industrial, comercial ou de prestação de servi-
ço, mas não de profissional intelectual. Possui 
faturamento anual de até R$ 360.000,00.
 Classificação de 
Microempreendedor
É o empresário individual com receita bruta de 
até R$ 81.000,00, optante pelo Simples Nacio-
nal e SIMEI.
Sociedade Limitada 
Unipessoal (SLU)
Ação individual, sem sócio, com responsabili-
dade limitada e sem capital mínimo inicial.
Empresa Individual 
de Responsabilidade 
Limitada (EIRELI)
Ação individual sem sócio com responsabilida-
de limitada.
157
Sociedade 
Empresarial
É possível a atuação coletiva entre dois ou mais 
sócios, sendo sua responsabilidade limitada ao 
capital social.
Sociedade Simples
É possível a atuação coletiva entre dois ou mais 
sócios, sendo sua responsabilidade ilimitada
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Destacamos que o porte da empresa pode ser definido como 
microempresa, empresa de pequeno porte e sem enquadramento. 
Além disso, também temos as empresas de grande porte, nacionais 
e multinacionais.
 • Empresário Individual: este modelo de empresa é voltado 
para o empreendedor que deseja abrir o seu próprio negócio 
sozinho, ou seja, sem constituir sociedade. A única pessoa 
responsável pela empresa é o próprio dono. Seus bens indi-
viduais passam a estar à disposição da empresa. Se a empresa 
contrair dívidas, os bens estarão à disposição para saudá-las 
e vice-versa, quando adquiridas dívidas pessoais. Outro fa-
tor importante é que o nome comercial da empresa deve ser 
composto pelo nome inteiro do dono, ou com abreviações, 
podendo ou não acrescentar outro nome que indique o seu 
ramo de atividade ou produtos. Pode ser enquadrado como 
microempresa.
 • Microempreendedor Individual (MEI): tem um faturamento 
anual de até R$ 81.000,00. Possui CNPJ (Cadastro Nacional de 
Pessoa Jurídica) e pode emitir nota fiscal normalmente. Pa-
gando as taxas regularmente, tem direito ao auxílio-doença e 
licença-maternidade. Também trabalha sozinho e por conta, 
sem sociedade.
 • Sociedade Limitada Unipessoal (SLU): no que se refere às 
formas jurídicas de organização empresarial, é importante 
destacar que a Empresa Individual de Responsabilidade Limi-
tada (EIRELI) deixou de existir no ordenamento jurídico bra-
sileiro. A partir da Lei nº 14.195, de 26 de agosto de 2021, as 
empresas constituídas sob essa forma jurídica foram automa-
ticamente convertidas em Sociedades Limitadas Unipessoais. 
158
Este novo modelo permite que o empreendedor constitua uma 
empresa com apenas um sócio (apenas um titular), mantendo 
a separação entre o patrimônio pessoal e o patrimônio empre-
sarial, sem a exigência de capital social mínimo. Dessa forma, 
a Sociedade Limitada Unipessoal passou a representar uma 
alternativa mais simples e flexível para a formalização de ne-
gócios individuais no Brasil.
 • Sociedade Limitada (LTDA): se enquadram nesta modali-
dade de empresa aquelas que possuem dois sócios e ofere-
cem bens e serviços de maneira organizada. Para abrirem este 
formato de empresa, os sócios precisam comparecer à Junta 
Comercial de seu estado e realizar uma inscrição. Devem ela-
borar um contrato social, definindo claramente quem são os 
membros da sociedade, participação e distribuição de lucros 
entre eles. Nesta modalidade, as contas da empresa são se-
paradas das contas pessoais dos sócios e cada membro pos-
sui uma limitação de responsabilidade dentro da sociedade de 
acordo com o capital social aplicado de cada sócio. Assim, res-
pondem de maneira limitada referente às dívidas contraídas 
pela empresa.
 • Sociedade Anônima: nesta modalidade, utilizam-se as ações 
para distribuir o capital social da empresa. Os sócios são cha-
mados deacionistas e suas responsabilidades dentro da or-
ganização variam conforme o número de ações que têm. De 
acordo com a Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976 (a cha-
mada Lei das Sociedades por Ações), 25% dos lucros classi-
ficados como dividendos são divididos entre os acionistas. O 
restante deve ser destinado para uma reserva da empresa. Ela 
pode ser uma empresa de capital aberto, com ações negocia-
das na bolsa de valores, ou de capital fechado, que não negocia 
na bolsa de valores.
 • Sem fins lucrativos: trata-se de empresas que trabalham 
com ações sociais e não visam lucro.
159
 • Microempresa (ME): deve ter faturamento bruto de 360 
mil ou menos por ano e podem utilizar a tributação Simples 
Nacional.
 • Empresa de Pequeno Porte (EPP), Médio e Grande Porte: 
são empresas com rendimento acima de 360 mil e de até R 
$ 3.600.000,00. Em relação ao seu tamanho, é possível dizer 
que, no ramo do comércio e de serviços, as empresas peque-
nas possuem de 10 a 49 funcionários, as de tamanho médio 
contam com 50 a 99 funcionários e as de grande porte pos-
suem mais de 100 pessoas trabalhando.
Perceba que a escolha do modelo jurídico e do porte empresa-
rial constituem uma decisão estratégica que influencia diretamente 
a estrutura de governança, o regime tributário, a responsabilida-
de patrimonial e as possibilidades de expansão do negócio. Assim, 
desde o Empresário Individual e o Microempreendedor Individual 
(MEI), voltados à formalização simplificada e à atuação individual, 
até modelos mais estruturados, como a Sociedade Limitada, a So-
ciedade Limitada Unipessoal e a Sociedade Anônima, observa-se 
uma progressiva ampliação da complexidade organizacional e das 
exigências legais. 
Cada formato apresenta vantagens e limitações específicas, 
relacionadas ao grau de proteção patrimonial, à forma de captação 
de recursos e à distribuição de responsabilidades entre os sócios 
ou acionistas. E, paralelamente, o enquadramento quanto ao por-
te — microempresa, empresa de pequeno porte ou organizações de 
médio e grande porte — impacta aspectos tributários, operacionais 
e estratégicos, especialmente no que se refere à gestão de pessoas, 
estrutura administrativa e inserção competitiva. 
Assim, a adequada definição do modelo e do porte não deve 
ser realizada de forma meramente formal, mas alinhada ao plane-
jamento estratégico e às projeções de crescimento do empreendi-
mento. Dessa maneira, compreender as diferentes possibilidades 
organizacionais permite ao empreendedor estruturar seu negócio 
com maior segurança jurídica, coerência estratégica e potencial de 
desenvolvimento sustentável no longo prazo.
160
Caro(a) estudante, chegamos ao fim deste material. Até aqui foi 
possível perceber a importância do Planejamento Estratégico para 
a sobrevivência da empresa, pois essa ferramenta ajuda o empreen-
dedor a tirar suas ideias do papel para colocá-las em prática. 
Vimos todos os pontos primordiais do planejamento estratégico, 
passando pela análise de mercado, construção da matriz SWOT, 
análise de micro e macroambiente e a importância da criatividade e 
da inovação na criação e gerenciamento de empresas, processo pri-
mordial para atingir metas e resultados. Por isso, é necessário levar 
em consideração os dados atuais da empresa, como cenário, perfil 
de clientes, tipos de produtos e serviços, concorrentes e fornece-
dores. Assim, fazer uso do planejamento estratégico é fundamental 
para conseguir aquela vantagem competitiva tão esperada.
Além disso, vimos e falamos também sobre os principais tipos de 
empresa e suas áreas de concentração, com o objetivo de fazer com 
que você, aluno, consiga criar um planejamento estratégico sólido 
para qualquer tipo de empresa.
Por fim, apresentamos os modelos de empresas, levando em con-
sideração o tamanho e a rentabilidade de cada tipo. Dessa forma, é 
possível pensar em uma estratégia alinhada a seu objetivo.
Portanto, finalizamos aqui mais uma etapa de estudo. Até a próxima!
SINTETIZANDO
UN
ID
AD
E
4
Plano de negócios 
e apresentação do 
empreendimento 
ao mercado
Objetivos
 ◼ Definir a importância do plano de negócios para a tomada de 
decisões.
 ◼ Explicar e identificar as etapas para a elaboração do plano de 
negócios.
 ◼ Conhecer, identificar e analisar quais as melhores fontes de 
investimento para captar recursos e colocar o projeto em 
prática.
 ◼ Entender a necessidade de se preparar antes de apresentar o 
empreendimento ao mercado.
162
Introdução
Olá, estudante! Tudo bem com você?
Vamos dar início a mais uma etapa de estudo e, como você 
já deve ter percebido, empreender exige mais do que uma boa ideia 
ou motivação pessoal: requer método, análise e planejamento es-
truturado para transformar intenções em resultados concretos. Isso 
porque, em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo, 
instável e marcado por rápidas mudanças econômicas e tecnológi-
cas, o plano de negócios assume papel central como instrumento 
de orientação estratégica e de apoio à tomada de decisões. 
Ele funciona como um mapa que permite ao empreendedor visuali-
zar o futuro do empreendimento, antecipar riscos, identificar oportunidades 
e organizar recursos de forma racional e sustentável, reduzindo incertezas 
inerentes ao processo empreendedor.
Nesse sentido, o foco deste material está na construção do plano de 
negócios e na preparação do empreendimento para sua apresentação ao 
mercado. Assim, serão abordados os principais elementos necessários para 
identificar oportunidades de negócio, compreender o mercado, analisar 
produtos e serviços, avaliar riscos e potencialidades e estruturar estratégias 
que aumentem as chances de sucesso. 
Além disso, discutiremos a importância da gestão estratégica, do co-
nhecimento aprofundado do cliente e da análise criteriosa dos concorrentes 
e fornecedores, evidenciando como essas variáveis influenciam diretamente 
a viabilidade e a sustentabilidade do negócio.
Aqui também destacaremos o papel do planejamento financeiro e das 
fontes de financiamento como pilares fundamentais para a implantação e o 
crescimento do empreendimento, bem como a necessidade de preparo antes 
de apresentar o negócio ao mercado. 
Assim, ao integrar planejamento, estratégia e ação, este conteú-
do oferece a você, estudante, uma visão abrangente e prática do proces-
so empreendedor, reforçando que o sucesso não é fruto do acaso, mas da 
combinação entre conhecimento, análise, disciplina e visão de longo prazo, 
elementos indispensáveis para a consolidação de empreendimentos sólidos 
e competitivos.
Dito isso, vamos começar!
163
Identificando as oportunidades de negócio
Quando o empreendedor deseja colocar seu sonho em prática, antes de 
tudo, ele deve procurar identificar as oportunidades de mercado. Em 
outras palavras, é preciso analisar o mercado e detectar a possibilidade 
de vender um produto ou um serviço que pode ser bem aceito pelos con-
sumidores e que tenha ligação com a realização de um sonho pessoal.
Levando em consideração que todo empreendedor tem uma 
ideia a qual deseja colocar em prática, é importante fazer uma análise 
da viabilidade do negócio para que ele tenha lucro, sustentabilidade 
e perenidade. Nesse sentido, o Doutor Janguiê Diniz nos revela que o 
empreendedor de sucesso deve buscar conhecimento por meio do estu-
do e que essa é a única forma de se ter um empreendimento de sucesso. 
Segundo ele,
“O estudo que proporciona conhecimento e visa substituir uma 
mente vazia por uma mente aberta é o passaporte para o futuro, pois é 
capaz de abrir nossos horizontes e nos mostrar caminhos jamais co-
nhecidos” (Diniz, 2019).
Além disso, é possível dizer que as ideias dos empreendedores 
podem surgir de muitas maneiras. Isso porque o empreendedor pode 
ter uma experiência pessoal e, a partir disso, ver a possibilidade de re-
finar produtos e serviços com um conceito diferenciado. Assim, muitas 
vezes, o seu lazer pode fazer com que ele desenvolva uma ideia para 
ter lucratividade. Oumesmo em outro momento da vida, pode ser que 
tenha uma ideia repentina, por meio de alguma observação para mudar 
a vida de alguém ou de algum processo.
Quando essas ideias não surgem de forma espontânea, o em-
preendedor pode recorrer à pesquisa e à análise do mercado, observan-
do produtos, serviços, tendências e comportamentos dos consumidores. 
Com base nessas informações, torna-se possível estruturar um negócio 
de maneira mais consciente, reduzindo riscos e ampliando as chances 
de sucesso do empreendimento.
É importante afirmar que essa análise, considerada o primeiro 
passo para a criação de um empreendimento, deve ser realizada com 
cautela, pois todo o negócio depende dessa etapa. Lembre-se de que 
164
muitos empreendedores, especialmente no início, não possuem recur-
sos para investir em pesquisas aprofundadas. Nesses casos, alternati-
vas viáveis incluem a adaptação de modelos de negócios já existentes ou 
a exploração de nichos específicos de mercado, iniciando o empreendi-
mento de forma planejada por meio de um plano de negócios.
Perceba que, muitas vezes, o empreendedor identifica um mercado 
que acredita ser promissor e que aparentemente não possui concorren-
tes. Nessa situação, é necessário cautela, pois a ausência de concorrência 
pode indicar tanto uma oportunidade ainda não explorada quanto um 
segmento sem potencial de mercado. Por isso, a análise deve ser mais 
criteriosa, avaliando se realmente existe demanda suficiente para sus-
tentar o negócio. Assim, o que o empreendedor deve ter em mente é: 
Diagrama 1 - A mente de um empreendedor
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
165
Destacamos que são muitas as oportunidades que existem 
no mercado e muitos os segmentos que podem ser explorados. No 
entanto, o empreendedor deve estar atento ao que permite realizar 
seu sonho. Caso contrário, ele não terá motivação e paixão pelo seu 
negócio, características primordiais e imprescindíveis ao sucesso do 
empreendimento. De acordo com Janguiê Diniz (2019), a paixão é o 
combustível da motivação pessoal. É um sentimento profundo que 
impulsiona o empreendedor a definir objetivos desafiadores e a usar 
a criatividade para atingi-los.
Além dessas coisas, a paixão não permite distrações para 
desperdiçar o tempo do empreendedor, mantendo-o no foco. Tam-
bém inspira outras pessoas, desenvolve a concentração, a autocon-
fiança e a motivação. 
Um ponto importante a ser destacado é que o empreen-
dedor não pode apenas sonhar: ele precisa planejar e pensar no 
futuro. Nesse sentido, não adianta apenas ter um sonho, pois não 
existe empreendimento de sucesso sem um planejamento eficaz. 
Em outras palavras, é necessário criar métodos e colocar o plano 
de negócios em ação. Sendo assim, a visão de futuro permite que o 
empreendedor elabore passos importantes para atingir seu objetivo 
e que desenvolva estratégias, orientando sua empresa em momen-
tos de crise para que ela tenha êxito em suas decisões, conforme 
destacado no diagrama a seguir. 
Diagrama 2 - A visão de futuro
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
166
Assim, o empreendedor precisa desenvolver uma visão a 
longo prazo e não pode ser imediatista diante dos acontecimentos 
vividos pelo seu empreendimento. Isso porque o sucesso, a susten-
tabilidade e a perenidade de qualquer empreendimento dependem 
dessa visão. Lembre-se de que os resultados não se constroem de 
forma instantânea e, por isso, é fundamental que ele mantenha uma 
visão estratégica, orientada para o futuro, compreendendo que o 
desenvolvimento do negócio ocorre de maneira gradual e exige pla-
nejamento, consistência e perseverança.
A maioria dos empreendedores considera essa estratégia 
como um plano de vida. Sendo assim, muitos são os cuidados que 
o empreendedor deve ter na hora de buscar informações para abrir 
seu próprio negócio. Para isso, é necessário encontrar respostas 
para as seguintes perguntas:
 • Quais são as oportunidades e os nichos de mercado que podem 
ser explorados?
 • Quais são os produtos e serviços com concorrentes?
 • O que eles têm de diferencial e quais suas deficiências?
 • Quais produtos e serviços possuem demanda de mercado?
 • Quem são e como são os clientes desse segmento? Qual a ideia 
de valor para eles?
 • Como criar valor para o cliente? Como ser competitivo?
 • Quais os fornecedores potenciais?
 • Quais os concorrentes e como eles agem?
 • Quais os riscos do negócio?
 • Qual o potencial e o prazo para que o negócio tenha 
sustentabilidade?
Destacamos que essas questões podem trazem informações 
relevantes para o plano de negócios do futuro empreendedor, dando 
a ele um direcionamento do que fazer, a quem atender, o que ven-
der, de que forma vender, dentre outras informações importantes. 
167
Dessa maneira, é sempre bom que o investidor tenha o maior nú-
mero de informações possíveis, pois informação nunca é demais, já 
que ela auxilia o empreendedor a formar uma opinião e a montar a 
sua estratégia de ação.
Nesse contexto, é preciso destacar que a qualidade da informação é 
mais relevante do que o seu volume para a tomada de decisão estra-
tégica. Isso porque, embora a coleta de dados seja fundamental para 
compreender o mercado, o excesso de informações sem critérios 
claros de seleção, análise e interpretação pode dificultar o processo 
decisório.
Assim, a análise de mercado deve priorizar dados confiáveis, 
relevantes e alinhados aos objetivos estratégicos da organização, 
permitindo que o empreendedor transforme informações em co-
nhecimento aplicável ao planejamento e à ação empresarial.
Perceba que, ao compreender que a qualidade da informação 
deve prevalecer sobre o simples acúmulo de dados, o empreende-
dor passa a perceber que a análise de mercado não é um exercício 
meramente técnico, mas uma atividade estratégica orientada por 
propósito. Isso porque informações confiáveis e relevantes somen-
te produzem valor quando estão conectadas a uma definição cla-
ra do posicionamento organizacional e dos objetivos competitivos 
pretendidos. Nesse sentido, antes mesmo de aprofundar técnicas e 
instrumentos analíticos, torna-se indispensável responder a uma 
pergunta estruturante: afinal, qual é o negócio da organização?, 
conforme veremos na sequência. 
IMPORTANTE
168
Qual é o negócio: mercado e pesquisa de 
mercado? 
Caro(a) aluno(a), o empreendedor precisa ter em mente o negócio 
sobre o qual irá atuar e ter foco para que o empreendimento tenha 
sucesso. Para isso, é preciso identificar alguns aspectos do negócio, 
conforme orienta o estudioso Chiavenato, em seu livro Empreende-
dorismo: dando asas ao espírito empreendedor, publicado em 2021:
 • O que produzir?
 • Como produzir?
 • Onde produzir?
 • Quais produtos/serviços?
 • Para quem?
 • Em que volume?
 • Por qual preço?
 • Com quais características únicas?
 • Com quais vantagens competitivas?
Assim, o empreendedor precisa responder a essas questões 
de forma integrada, pois elas funcionam como um direcionamento 
estratégico inicial do negócio. E, ao refletir sobre esses pontos, tor-
na-se possível alinhar experiências pessoais, competências técnicas 
e oportunidades de mercado, evitando decisões baseadas apenas na 
intuição e aumentando as chances de sucesso do empreendimento.
Dessa forma, não adianta apenas experiência, pois muitas 
vezes o empreendedor faz uma coisa muito bem que, no entanto, é 
produzida pelo mercado. Pensando nisso, o ideal é que as suas expe-
riências consigam atender às necessidades de seus clientes de forma 
criativa e inovadora, proporcionando uma vantagem competitiva 
para o empreendimento.
169
Estudos sobre sobrevivência empresarial apontam que uma 
parcela significativa das empresas brasileiras encerra suas ativi-
dades nos primeiros cinco anos, sendo a ausência de planejamento 
e o desconhecimento do mercado consumidor fatores recorrentes 
associados ao insucesso. Assim, negócios que realizam pesquisas de 
mercado e análises sistemáticas do ambiente competitivo apresen-
tammelhores condições de adaptação e maiores chances de perma-
nência no mercado (SEBRAE, 2023).
Também é necessário definir em qual mercado o empreendi-
mento irá atuar, se é mercado local, físico ou virtual, para que possa 
elaborar estratégias de vendas e atendimento ao cliente. Além disso, 
a definição de mercado também pode ter relação com um segmento, 
como mercado de imóveis, mercado de industrial, dentre outros. Em 
outras palavras, trata-se de um ambiente que gera negócios por ter, 
de um lado, uma oferta e, de outro, uma procura.
O mercado pode ser de oferta quando as empresas possuem 
muitos produtos a oferecer, maior do que a procura pelos consu-
midores. E, para que estes produtos sejam vendidos, estratégias de 
promoção de vendas são realizadas, como promoções. Já quando o 
mercado é de procura, ou demanda, existe um número grande de 
consumidores procurando e querendo o produto e as empresas não 
conseguem atendê-los. Assim, para diminuir a demanda, muitas 
empresas utilizam estratégias de preço, aumentando o valor do 
produto, conforme detalhado no diagrama a seguir.
Diagrama 3 - A situação da oferta e procura de mercado
Fonte: adaptado de Chiavenato (2021) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
170
Dessa maneira, é no mercado que o empreendedor obser-
va o comportamento dos consumidores, identifica necessidades e 
acompanha as ações dos concorrentes. Assim, a análise de aspectos 
como estratégias de preço, marketing, inovação e posicionamento 
permite compreender como as decisões empresariais impactam o 
desempenho organizacional, tornando o monitoramento do mer-
cado uma atividade contínua e estratégica.
É possível identificar também o mercado concorrente, no 
qual ficam todas as empresas que vendem produtos e serviços simi-
lares ao do negócio do empreendedor. Outro mercado identificado 
é o mercado fornecedor, representado pelo conjunto de pessoas ou 
empresas que oferecem meios para o desenvolvimento e a finali-
zação do produto do empreendedor, como matéria-prima, mão de 
obra, equipamentos, materiais, dentre outros.
Perceba que todos os mercados merecem atenção especial 
do empreendedor. No caso do mercado consumidor, entender seu 
cliente, conhecer seus comportamentos e seu perfil de compra au-
xiliam a desenvolver estratégias para atender essas necessidades. 
Com base nessas informações, o empreendedor pode criar produtos 
e serviços diferenciados e inovadores, saindo à frente do concorren-
te e obtendo uma vantagem competitiva.
Dessa maneira, compreender o mercado consumidor é um 
passo decisivo para a construção de estratégias competitivas con-
sistentes. No entanto, a dinâmica mercadológica não se restringe 
apenas ao cliente final. Isso porque o empreendedor atua em um 
sistema mais amplo, composto por diferentes agentes econômicos 
que influenciam direta ou indiretamente o desempenho do negó-
cio. Assim, fornecedores, concorrentes, intermediários, mercado 
de trabalho e até o ambiente institucional formam um conjunto in-
terdependente que condiciona oportunidades e impõe restrições à 
atuação empresarial.
Nesse sentido, ampliar a análise para além do consumidor 
permite visualizar o mercado de forma sistêmica, identificando re-
lações de poder, fluxos de oferta e demanda, níveis de concorrência 
e possibilidades de posicionamento estratégico. Assim, torna-se 
fundamental compreender como os diferentes tipos de mercado se 
171
estruturam e se relacionam entre si, o que será representado de for-
ma sintética e didática no diagrama a seguir, facilitando a visualiza-
ção dessas interações e suas implicações para a tomada de decisão.
Diagrama 4 - Tipos de mercado
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Nesse contexto, a pesquisa de mercado constitui uma ferra-
menta fundamental para apoiar a tomada de decisão empreendedo-
ra. Por meio dela, o empreendedor pode analisar comportamentos, 
preferências e tendências do mercado, reduzindo incertezas e au-
mentando a assertividade das decisões estratégicas.
172
Além disso, o Janguiê Diniz (2019) nos revela que a pesquisa 
de mercado é uma ferramenta muito importante para a obtenção de 
informações relacionadas ao perfil do concorrente, dos clientes em 
potencial etc. Assim,
Vale a pena investir em pesquisas de mercado, 
tanto para sondar a concorrência e o que ela 
está oferecendo quanto para conhecer melhor 
os seus futuros clientes e o que eles querem 
(Janguiê Diniz, 2019).
Nesse sentido, a busca de informações pode ser proporciona-
da de duas formas:
 • Pesquisa direta ou fonte direta de informação: realizada por 
meio de questionários ou entrevistas pessoais diretamente 
com os clientes e fornecedores.
 • Pesquisa indireta ou fonte de informação indireta: podem 
ser coletadas por meio de pesquisas realizadas em anuários 
do IBGE, revistas técnicas especializadas, empresas especia-
lizadas em pesquisa de mercado, opinião de outras pessoas, 
indicação, dentre outros. 
Perceba que as fontes diretas tendem a fornecer informações 
mais próximas da realidade do cliente, enquanto as fontes indiretas 
complementam a análise com dados mais amplos. Assim, a com-
binação dessas fontes aumenta a confiabilidade das informações e 
permite ao empreendedor elaborar estratégias mais alinhadas aos 
objetivos do negócio.
Por outro lado, a ausência de estudos de mercado compro-
mete a capacidade competitiva das empresas, pois decisões passam 
a ser tomadas sem embasamento adequado. Dessa forma, quanto 
mais estruturado e consistente for o estudo de mercado, maiores 
serão as chances de sustentabilidade, crescimento e longevidade do 
empreendimento.
Isso porque, se a análise de mercado constitui a base para 
decisões mais seguras e estratégicas, o passo seguinte consiste em 
traduzir essas informações em escolhas concretas sobre aquilo que 
173
será ofertado ao público. Dessa maneira, não basta compreender o 
ambiente competitivo ou identificar oportunidades; é necessário 
definir com clareza qual problema será solucionado, qual necessi-
dade será atendida e de que forma o negócio irá se posicionar diante 
das alternativas já existentes no mercado.
Assim, a consistência do estudo de mercado deve convergir 
para a definição objetiva do produto ou serviço, considerando pro-
posta de valor, diferenciação, viabilidade econômica e alinhamento 
com o público-alvo identificado. É nesse momento que o empreen-
dedor transforma diagnóstico em ação estratégica, elaborando de-
cisões que orientam investimentos, processos e posicionamento. 
Portanto, a reflexão seguinte torna-se inevitável: afinal, qual é o 
produto ou serviço ideal e qual o melhor caminho a seguir para con-
solidar o empreendimento de forma sustentável? É o que veremos 
a seguir!
Qual é o produto/serviço ideal e o melhor 
caminho a seguir? 
Caro(a) aluno(a), inicialmente, é importante saber que a empresa 
precisa definir se vai trabalhar com produtos (material tangível) ou 
serviços (material intangível). Isso é possível após a identificação 
do negócio, a análise de mercado e a definição do mercado no qual 
se deseja atuar.
Isso porque cada produto ou serviço apresenta característi-
cas diferentes e, consequentemente, as estratégias de vendas, pro-
dução, preço e marketing deverão estar alinhadas ao seu formato. 
Nesse sentido, no quadro a seguir, é possível ter uma noção sobre 
como os clientes e a empresa pensam nos preços dos produtos ou 
serviços. 
174
Quadro 1 - Como os preços são visualizados pelo cliente e pela empresa
Como o cliente estima o 
preço
 Como a empresa determina o 
preço
• Objetivos desejados;
• Grau de utilidade de produto/
serviço;
• Grau de qualidade percebida;
• Valor determinado pela 
empresa;
• Nível de serviço de 
atendimento;
• Preço dos similares 
concorrentes.
• Objetivos almejados pela 
empresa;
• Custos de produção e de vendas;
• Margem de lucro pretendida;
• Valor que o cliente atribui;
• Restrições legais quanto ao 
preço;
• Preços fixados pela 
concorrência.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2021,p. 77) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Destacamos que todos os componentes são importantes, 
principalmente os que são visualizados pelos consumidores, pois 
determinam a percepção de valor frente ao produto ou serviço ofer-
tado. Além disso, o empreendedor pode seguir por diversos cami-
nhos. No entanto, alguns fatores são primordiais antes de colocar a 
ideia em prática. Pensando nisso, é necessário que você:
 • Escolha o tipo de atividade: pesquisas e análises de mercado 
trazem informações importantes para o empreendedor deci-
dir em qual ramo de atividade pode atuar.
 • Analise seus conhecimentos: experiências sobre o ramo de 
atividade escolhido e quais competências ainda precisam ser 
adquiridas.
 • Recursos financeiros: analise a viabilidade do negócio, o re-
curso financeiro que precisa para investir e o retorno sobre o 
investimento, ou seja, em quanto tempo o empreendimento 
poderá lhe proporcionar retorno financeiro.
175
 • Relação entre experiência pessoal e profissional: impor-
tante ter o alinhamento entre as duas experiências que irão 
proporcionar mais conhecimentos e informações para o de-
senvolvimento de estratégias. Caso isso não aconteça, é im-
portante que o empreendedor busque como alternativa fontes 
de informações sobre o negócio.
 • Analise o mercado: antes de tomar qualquer decisão, analise 
criteriosamente o mercado, como o perfil do cliente, os forne-
cedores, estratégias dos concorrentes, dentre outros.
 • Administração: é preciso saber administrar seu negócio, 
olhar e avaliar os recursos financeiros para que seu empreen-
dimento tenha sucesso.
 • Faça economias: analise todas as possibilidades que possam 
gerar economias, principalmente no início do empreendi-
mento. Observe os processos e métodos e busque evitar custos 
e despesas desnecessárias.
Tendo isso em mente, é possível dizer que é muito impor-
tante que a empresa corte custos e despesas desnecessárias para o 
sucesso do empreendimento. E, ao considerar a escolha da ativida-
de, a análise das competências, a viabilidade financeira, o alinha-
mento entre experiências, o estudo criterioso do mercado e a gestão 
eficiente dos recursos, o empreendedor estrutura as bases iniciais 
do seu empreendimento. Contudo, mesmo com planejamento, con-
trole de custos e decisões racionais, nenhum negócio está isento de 
incertezas. 
Isso porque o ambiente empresarial é dinâmico, influencia-
do por fatores econômicos, tecnológicos, sociais e competitivos que 
podem tanto ampliar as possibilidades de crescimento quanto gerar 
ameaças à continuidade do negócio. Nesse contexto, além de defi-
nir o que fazer e como fazer, torna-se essencial avaliar as variáveis 
externas e internas que podem impactar o desempenho da empresa. 
Dessa maneira, identificar tendências favoráveis, lacunas de mer-
cado e diferenciais competitivos permite visualizar oportunidades 
estratégicas, conforme discutiremos a seguir. Por outro lado, re-
conhecer limitações, vulnerabilidades e riscos potenciais contribui 
176
para a adoção de medidas preventivas e para a construção de estra-
tégias mais resilientes.
Quais são as oportunidades e os riscos do 
negócio?
Todo negócio possui riscos e potencialidades. Assim, as potenciali-
dades são vistas por meio de perspectivas de como o negócio pode 
prosperar e os riscos são analisados como possíveis percalços que a 
empresa venha a sofrer. Nesse sentido, as empresas possuem três 
condições para tomarem decisões estratégicas: condição de incer-
teza, risco e condição de certeza.
Nas condições de incertezas, a empresa tem pouco conhecimento 
e informação do que pode acontecer, dificultando a estimar o grau 
e a probabilidade do evento e suas possíveis consequências. Quan-
do falamos de risco, a empresa já possui um nível de conhecimento 
para saber o que pode acontecer e como ela deverá agir. No entanto, 
ainda são probabilidades e podem gerar diversas interpretações. Por 
fim, ao verificarmos as condições de certeza, a empresa tem ciên-
cia dos fatos que irão acontecer e como acontecerão, analisando os 
impactos que serão trazidos à organização.
Destacamos que, como falamos, o risco é uma possibilidade 
de perda e pode ser classificado da seguinte maneira:
IMPORTANTE
177
Diagrama 5 - Tipos de riscos
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Ainda, quando o risco econômico é elevado, deve-se procurar 
reduzir o risco financeiro, evitando alto endividamento e baixando a 
proporção de capital de terceiros. Assim, o grande desafio é manter 
o equilíbrio entre os dois riscos. Além disso, precisamos lembrar que 
o retorno financeiro é o próprio lucro que a empresa venha a ter com 
a venda de seus produtos e serviços. E, ao contrário do risco, é sem-
pre uma possibilidade de ganho. Perceba que o grande desafio para 
o empreendedor é aumentar o lucro, diminuindo os custos. Desse 
modo, o empreendedor precisa saber cortar custos e despesas des-
necessárias para a sustentabilidade do empreendimento.
Nesse sentido, as empresas podem utilizar de muitas es-
tratégias para aumentarem seus lucros, como redução de custos, 
investimentos mais rentáveis, administrar os recursos com mais 
eficiência, trocar serviços por custos mais baixos, mas sem interfe-
rir muito na qualidade, rever fornecedores, substituir matéria-pri-
ma, terceirizar alguns departamentos e mão de obra, dentre outros.
Perceba que, embora a adoção de estratégias voltadas à re-
dução de custos e à melhoria da eficiência operacional contribua 
significativamente para a elevação dos resultados financeiros, tais 
178
decisões precisam ser analisadas sob uma perspectiva mais ampla. 
Isso porque cada escolha estratégica envolve não apenas ganhos 
potenciais, mas também implicações que podem afetar a sustenta-
bilidade do negócio no médio e longo prazo. 
A substituição de fornecedores, a terceirização de atividades ou a 
alteração de insumos, por exemplo, podem gerar economias ime-
diatas, mas também podem introduzir novos riscos relacionados à 
qualidade, à dependência externa ou à reputação da empresa.
Dessa forma, torna-se fundamental que o empreendedor 
avalie simultaneamente os benefícios esperados e os possíveis im-
pactos adversos de suas decisões. A compreensão equilibrada entre 
riscos e potencialidades permite estruturar estratégias mais consis-
tentes, reduzindo vulnerabilidades e ampliando as oportunidades 
de crescimento. 
Para sistematizar essa análise e facilitar a visualização des-
ses elementos, o quadro a seguir organiza de maneira compara-
tiva os principais fatores que podem influenciar o desempenho 
empresarial.
EXEMPLO
179
Quadro 2 - Os riscos e as potencialidades dos negócios
Risco Potencialidades
Ameaças relacionadas com a 
concorrência;
Desvantagens em relação aos 
concorrentes;
Dificuldade de fornecimento e 
abastecimento;
Retração do mercado consumidor;
Perfil inadequado do produto/
serviço.
Oportunidades de mercado;
Vantagens quanto aos 
concorrentes;
Facilidades de fornecimento;
Expansão do mercado 
consumidor;
Perfil excelente de produto/
serviço.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2021) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Assim, caro(a) aluno(a), ao compreender que toda decisão 
estratégica envolve simultaneamente potencialidades e riscos, o 
empreendedor passa a perceber que o sucesso empresarial não é re-
sultado do acaso, mas de escolhas fundamentadas, monitoramento 
constante e capacidade de adaptação. Isso porque a análise crite-
riosa dos riscos permite antecipar cenários adversos e estruturar 
mecanismos de prevenção, enquanto a identificação das potencia-
lidades orienta investimentos e ações voltadas à geração de valor e 
vantagem competitiva.
Nesse contexto, o equilíbrio entre prudência e ousadia torna-
-se essencial. Não se trata apenas de minimizar ameaças ou reduzir 
custos, mas de construir uma gestão estratégica capaz de alinhar 
planejamento, execução e controle, conforme detalhado no tópico 
a seguir. 
Como otimizar as suas chances de sucesso? 
Para asempresas otimizarem as chances de sucesso no mercado, é 
necessário muita informação, conhecimento e foco. Nesse contex-
to, precisamos entender que as informações e o conhecimento per-
mitem que as empresas sejam mais assertivas no desenvolvimento 
180
de estratégias e na tomada de decisões. Por isso, elas precisam ob-
ter o maior número de informações possíveis de fontes confiáveis 
para que desenvolvam um plano de negócio e possam colocá-lo em 
prática.
Assim, o foco deve ser sempre no cliente. E, para isso, deve-
mos analisar seus comportamentos, seus hábitos de compra, suas 
necessidades e desejos, além de buscar, em parceria com a criativi-
dade e a inovação, desenvolver produtos e serviços que respondam 
rapidamente e de forma eficiente e eficaz às demandas do mercado.
Se o foco estratégico deve estar no cliente, torna-se eviden-
te que nenhuma decisão empresarial pode ser dissociada da com-
preensão profunda de quem consome, como consome e por que 
consome. Pensando nisso, conhecer comportamentos, hábitos e 
expectativas permite não apenas atender demandas existentes, mas 
antecipar necessidades latentes e construir propostas de valor mais 
consistentes. 
Entretanto, esse entendimento só se converte em vantagem 
competitiva quando está diretamente relacionado à análise crite-
riosa do produto ou serviço ofertado. Nesse sentido, a criatividade 
e a inovação precisam estar alinhadas a uma avaliação técnica da 
qualidade, funcionalidade, diferenciação e adequação do produto às 
expectativas do público-alvo. 
Perceba que não basta lançar algo novo: é preciso assegurar 
que aquilo que é entregue realmente resolva problemas, gere satis-
fação e fortaleça o relacionamento com o cliente. Assim, torna-se 
fundamental aprofundar a reflexão sobre a importância do cliente 
e a análise cuidadosa do produto, como elementos centrais para a 
sustentabilidade e o sucesso do empreendimento. Vamos lá!
Importância do cliente e análise cuidadosa do 
produto 
Caro(a) aluno(a), é importante que a empresa saiba para quem ela 
está vendendo, ou melhor, qual é seu público-alvo, onde ele está, 
quanto ganha, como vive etc. Isso porque todas essas informações 
181
ajudam a empresa a satisfazer o cliente e, consequentemente, a 
fidelizá-lo. 
Com essas informações, é possível elaborar sua proposta de 
valor, os preços de produtos e serviços, seus canais de vendas e a 
promoção de vendas que venha a utilizar, buscando a sustentabili-
dade e o sucesso do negócio. E, ao estruturar sua proposta de valor, 
definir preços, selecionar canais de venda e planejar ações promo-
cionais, a empresa consolida os elementos centrais de sua atuação 
competitiva no mercado. Lembre-se de que essas decisões não de-
vem ocorrer de forma isolada, mas integradas em uma lógica es-
tratégica coerente, que alinhe objetivos, recursos e posicionamento. 
É justamente essa articulação entre escolhas estratégicas que 
determina a capacidade de diferenciação e de sustentabilidade do 
negócio, aspecto que será sintetizado no diagrama a seguir, eviden-
ciando como esses componentes se conectam para gerar vantagem 
competitiva.
Diagrama 6 - A importância da estratégia das empresas
182
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Destacamos que toda empresa deve se colocar no lugar do 
cliente, ou seja, pensar em como ele analisaria seu produto ou ser-
viço. Assim, é preciso responder aos seguintes questionamentos:
 • O que motiva o cliente a comprar da sua empresa? 
 • Qual é sua percepção de valor? 
 • Por que ele prefere você a seus concorrentes? 
 • O que a empresa precisa fazer para promover satisfação no 
cliente e fazer com que ele volte a comprar e indicar seus pro-
dutos e serviços para outras pessoas?
Lembre-se de que, atualmente, as pessoas buscam produtos 
com qualidade a preços acessíveis. Nesse sentido, precisamos en-
tender que a Era Digital permitiu que todas as informações estejam 
facilmente disponíveis para quem quiser. Assim, os clientes sabem 
mais dos produtos do que os próprios vendedores da empresa. Por-
tanto, a qualidade do produto, do atendimento, além da facilidade 
de pagamento e de entrega podem trazer grandes diferenciais para 
a empresa frente a seus concorrentes, fazendo com que ela seja mais 
competitiva no mercado.
Diante desse cenário marcado pela ampla disponibilidade de 
informações e por consumidores cada vez mais exigentes e bem-in-
formados, torna-se imprescindível que a empresa compreenda com 
profundidade as características de seus produtos e a forma como 
eles são percebidos pelo mercado. 
183
Perceba que não se trata apenas de oferecer qualidade e preço 
competitivo, mas de identificar atributos tangíveis e intangíveis que 
agreguem valor, como durabilidade, design, funcionalidade, aten-
dimento e experiência de compra. A análise estruturada dessas ca-
racterísticas permite alinhar expectativas do cliente e proposta de 
valor da empresa, fortalecendo seu posicionamento competitivo. 
Para organizar essa compreensão de maneira sistemática, o 
quadro a seguir sintetiza os principais elementos a serem conside-
rados na avaliação estratégica do portfólio empresarial, veja.
Quadro 3 - Produtos e características
Padrões internos para o 
produto
Qualidade;
Segurança: o produto provoca danos 
às pessoas ou crianças?
Design: o produto é fácil de usar ou 
manejar?
Vida média do produto
Produtos concorrentes;
Produtos substitutos;
Padrões internos de excelência.
Desempenho do 
produto
Eficácia: o produto faz o que realmen-
te se propõe a fazer?
Garantia: é suficiente ou apenas 
razoável?
Disponibilidade de serviços de 
atendimento;
Preço: o investimento de compra do 
cliente vale a pena?
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
184
Construindo o plano de negócios
Todo empreendedor que deseja abrir uma empresa precisa cons-
truir um plano de negócios, uma vez que ele é um instrumento com 
o passo a passo sobre como colocar uma instituição para funcionar. 
O plano de negócios auxilia a empresa a caminhar, dando 
orientação sobre as coisas que devem ser seguidas e ajudando a em-
presa a não sair dos trilhos. Assim, um bom plano de negócios auxi-
lia o empreendedor a tomar as melhores decisões e ajuda a enfrentar 
alguns erros que a empresa venha a ter, direcionando melhor seus 
esforços. Além disso, ele também pode ajudar o empreendimento a 
atrair novos investidores e fornecedores, além de a criar parcerias.
O plano de negócios também é conhecido como Business Plan. O ob-
jetivo dele é descrever a ideia do empreendimento e dar direções 
de como a ideia deve ser colocada em prática, por meio do levan-
tamento de todos os elementos importantes que podem afetar o 
empreendimento.
Perceba que os elementos levantados estão relacionados ao 
que deve ser produzido pela empresa, além de trazer informações 
sobre para quem produzir, o mercado, os concorrentes, dentre ou-
tros. Nesse sentido, o SEBRAE, em seu artigo denominado “Tudo o 
que você precisa saber para criar seu plano de negócio”, publica-
do em 2019, nos chama a atenção para a importância do plano de 
negócios:
O plano de negócios é o instrumento ideal para 
traçar um retrato do mercado, do produto e 
das atitudes do empreendedor. É por meio dele 
que o empreendedor tem informações deta-
lhadas do seu ramo de atividade, produtos e 
serviços, clientes, concorrentes, fornecedores 
DEFINIÇÃO
185
e, principalmente, pontos fortes e fracos do 
negócio, contribuindo para a identificação da 
viabilidade de sua ideia e da gestão da empresa 
(SEBRAE, 2019).
Assim, se o empreendedor buscar seguir fielmente o plano de 
negócios, terá as orientações necessárias para decisões importantes 
que impactarão diretamente em seu empreendimento.
Embora a estrutura tradicional do plano de negócios continue sen-
do uma referência importante para a organização e o planejamento 
do empreendimento, sua aplicação passou por adaptações signi-
ficativas ao longo do tempo. Atualmente, muitos empreendedores 
utilizam o plano de negócios comoum instrumento dinâmico, fle-
xível e revisável, adequado a ambientes de alta incerteza e rápida 
transformação.
Dessa forma, o plano de negócios deixa de ser apenas um do-
cumento formal e passa a funcionar como um guia estratégico em 
constante evolução, permitindo ajustes frequentes conforme mu-
danças no mercado, no comportamento dos consumidores e nas 
condições econômicas.
Um exemplo atual de uso estratégico do plano de negócios pode ser 
observado na trajetória da Nubank. Isso porque, desde sua criação, a 
empresa estruturou seu plano de negócios com foco na resolução de 
problemas do sistema bancário tradicional, como burocracia, altas 
tarifas e baixa transparência. Ao longo do tempo, o plano foi con-
tinuamente ajustado para incorporar novos produtos, como contas 
IMPORTANTE
EXEMPLO
186
digitais, investimentos e seguros, demonstrando como o plane-
jamento pode evoluir conforme o crescimento e a maturidade do 
empreendimento.
Perceba que, se o plano de negócios deve ser compreendido 
como um instrumento dinâmico, capaz de orientar decisões e adap-
tar-se às transformações do ambiente competitivo, torna-se fun-
damental compreender como estruturá-lo de forma consistente e 
estratégica. Nesse sentido, mais do que reunir informações em um 
documento, sua elaboração exige organização lógica, definição cla-
ra de objetivos, análise de mercado, projeções financeiras e defini-
ção de estratégias operacionais. 
Assim, compreender as etapas, os componentes e os critérios 
que garantem coerência e viabilidade ao planejamento é essencial 
para que o plano cumpra sua função de direcionar ações e reduzir 
incertezas. Nesse contexto, passa-se a discutir: como elaborar um 
plano de negócios? 
Como elaborar um plano de negócios
Caro(a) aluno(a), para este objeto estudo, nos basearemos no ma-
nual do Sebrae intitulado Como elaborar um plano de negócios, 
publicado em 2023, que traz informações importantes para o em-
preendedor sobre como desenvolver o plano de negócios de forma 
eficiente. Segundo o documento, o plano de negócios é um docu-
mento com informações relevantes sobre o empreendimento que 
auxilia o empreendedor nas tomadas de decisões. Sendo assim, para 
elaborar um bom plano de negócios, se faz necessário seguir alguns 
passos, conforme detalhado na sequência.
1. Sumário executivo: para a elaboração do plano de negócios, é 
importante que a empresa siga as etapas do seguinte sumário 
executivo:
187
Diagrama 7 - Etapas do sumário executivo (parte 1)
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
188
Diagrama 8 - Etapas sumário executivo (parte 2)
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
2. Análise do Mercado: o planejamento estratégico começa 
sempre com a análise de mercado. Desse modo, o plano de ne-
gócios considera a análise de mercado uma das análises mais 
importantes para se montar as estratégias a empresa. Ela está 
dividida em três partes:
189
Diagrama 9 - Análise do mercado
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
190
3. Plano de Marketing: o plano de marketing é muito impor-
tante para a empresa, pois é por meio dele que os produtos 
e serviços são divulgados. Ele permite a comunicação entre 
empresa e cliente, define qual a melhor estratégia de vendas 
dos produtos e serviços e quais os canais de distribuição mais 
adequados para cada um deles.
Levantamentos sobre pequenos negócios mostram que em-
presas com presença ativa em canais digitais apresentam maior 
visibilidade e melhores condições de competitividade, especial-
mente em mercados com alta concorrência. A utilização de redes 
sociais, aplicativos de mensagens e plataformas de e-commerce 
contribui para ampliar o alcance da marca, fortalecer o relaciona-
mento com o cliente e apoiar estratégias de fidelização.
Dessa maneira, o plano de marketing é desenvolvido em cin-
co fases:
Diagrama 10 - Plano de marketing
191
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Destacamos que o plano de marketing contemporâneo am-
pliou significativamente o uso de ferramentas digitais e estratégias 
baseadas em dados, sem eliminar totalmente os meios tradicionais. 
Assim, atualmente, ações como marketing de conteúdo, presença 
estratégica em redes sociais, anúncios digitais segmentados, uso 
de marketplaces e análise de métricas de desempenho tornaram-se 
fundamentais para alcançar e fidelizar clientes. 
Nesse contexto, o plano de marketing deve integrar canais 
on-line e off-line, considerando o perfil do público-alvo, os obje-
tivos do negócio e os recursos disponíveis, de modo a maximizar o 
alcance e a efetividade das ações promocionais. 
No campo do marketing, a Magazine Luiza destaca-se por integrar 
estratégias digitais e tradicionais em seu plano de marketing. A em-
presa utiliza redes sociais, influenciadores digitais, aplicativos pró-
prios e marketplaces para se comunicar com seus clientes, ao mesmo 
tempo em que mantém ações promocionais em lojas físicas. Essa 
abordagem integrada permite ampliar o alcance da marca, fortale-
cer o relacionamento com o consumidor e aumentar a competitivi-
dade em um mercado altamente dinâmico.
Dados sobre o mercado brasileiro apontam que o comércio 
eletrônico vem apresentando crescimento contínuo nos últimos 
anos, consolidando-se como um dos principais canais de comercia-
lização para empresas de diferentes portes e segmentos. Esse mo-
vimento reforça a necessidade de integrar estratégias de marketing 
EXEMPLO
192
tradicional e digital, considerando o comportamento omnichannel 
do consumidor contemporâneo (ABCOMM, 2025).
4. Plano Operacional: o plano operacional representa uma eta-
pa fundamental no processo de estruturação e gestão de um 
empreendimento, pois é responsável por traduzir as decisões 
estratégicas em ações práticas e executáveis. Assim, enquanto 
o planejamento estratégico define os rumos e objetivos do ne-
gócio, o plano operacional detalha como esses objetivos serão 
alcançados no dia a dia da organização. Dessa forma, ele per-
mite organizar recursos, processos e atividades, assegurando 
maior eficiência e coerência entre o que foi planejado e o que 
será efetivamente realizado.
Nesse contexto, o plano operacional envolve a definição cla-
ra de processos produtivos, rotinas de trabalho, responsabilidades, 
prazos e utilização de recursos físicos, humanos e tecnológicos. 
Isso porque, ao estabelecer essas diretrizes, o empreendedor pas-
sa a ter maior controle sobre as operações do negócio, reduzindo 
incertezas, evitando desperdícios e facilitando o acompanhamen-
to dos resultados. Assim, o plano operacional contribui para a pa-
dronização das atividades e para a melhoria contínua dos processos 
organizacionais.
Portanto, a elaboração de um plano operacional bem estrutu-
rado é essencial para garantir a sustentabilidade e o crescimento do 
empreendimento. E, ao alinhar as operações aos objetivos estraté-
gicos e às necessidades do mercado, o empreendedor fortalece a ca-
pacidade de execução da empresa e amplia suas chances de alcançar 
resultados consistentes ao longo do tempo. Dessa maneira, o plano 
operacional torna-se um instrumento indispensável para a gestão 
eficiente e para a consolidação do negócio em ambientes competi-
tivos e dinâmicos.
Destacamos ainda que a elaboração do plano operacional 
permite transformar as diretrizes estratégicas da empresa em ações 
concretas, organizando de forma sistemática as atividades necessá-
rias para o funcionamento do negócio. Nesse processo, são definidos 
aspectos como estrutura produtiva, recursos necessários, proces-
sos de trabalho, infraestrutura, equipamentos e responsabilidades 
193
operacionais. Dessa maneira, o plano operacional possibilita ao em-
preendedor visualizar como as operações ocorrerão na prática, ga-
rantindo maior clareza na execução das atividades organizacionais.
Além disso, a estruturação adequada das operações contribui 
para aumentar a eficiência dos processos, otimizar o uso de recursos 
e reduzir falhas na execução das atividades empresariais. Isso por-que, ao organizar de forma integrada os elementos que compõem a 
rotina operacional da empresa, o plano operacional fortalece a ca-
pacidade de gestão e favorece a obtenção de resultados consistentes 
em ambientes competitivos. 
Nesse sentido, o diagrama a seguir apresenta, de forma sin-
tética, os principais componentes que estruturam o plano operacio-
nal, veja.
Diagrama 11 - Plano operacional
194
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
5. Plano financeiro: esta parte do planejamento de negócios é 
um pouco mais detalhada e extensa do que as demais. Isso 
porque sua composição engloba investimento fixo, capital 
de giro e investimentos pré-operacionais. Além disso, o pla-
no também deve conter o planejamento financeiro detalhado 
para o período em que o negócio ainda não estiver dando lu-
cro, conforme detalhado no diagrama a seguir.
Diagrama 12 - Plano financeiro
195
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
6. Construção de cenários: uma análise de tendências com base 
em informações do mercado para a criação de novos produtos 
e serviços que respondam de forma rápida e eficiente às de-
mandas do mercado.
7. Avaliação estratégica: refere-se à análise da estratégia utili-
zando a matriz F.O.F.A. ou S.W.O.T., ferramenta utilizada para 
detectar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. 
196
Assim, com base nessas informações, a empresa pode criar e 
desenvolver estratégias que a direcionem e auxiliem sua par-
ticipação de mercado, conforme descrito no quadro a seguir.
Quadro 4 - Matriz F.O.F.A. ou S.W.O.T.
Forças Oportunidades
Faça uso das forças
São características internas da em-
presa ou de seus donos que represen-
tam vantagens competitivas sobre 
seus concorrentes ou uma facilidade 
para atingir os objetivos propostos.
Exemplos:
• Atendimento personalizado ao 
cliente;
• Preço de venda competitivo;
• Equipe treinada e motivada;
• Localização estratégica da empresa.
Explore as oportunidades
São situações positivas do ambien-
te externo que permitem à empresa 
alcançar seus objetivos ou melhorar 
sua posição no mercado.
Exemplos:
• Existência de linhas de 
financiamento;
• Poucos concorrentes na região;
• Aumento crescente da demanda;
• Disponibilidade de bons imóveis 
para locação.
Fraquezas Ameaças
Elimine as fraquezas
São fatores internos que colocam a 
empresa em situação de desvantagem 
frente à concorrência ou que prejudi-
cam sua atuação no ramo escolhido. 
Exemplos:
• Pouca qualificação dos funcionários
• Indisponibilidade de recursos finan-
ceiros (capital);
• Falta de experiência anterior no 
ramo
• Custos de manutenção elevados.
Evite as ameaças
São situações externas nas quais se 
têm pouco controle e que colocam 
a empresa diante de dificuldades, 
ocasionando a perda de mercado 
ou a redução de sua lucratividade. 
Exemplos:
• Impostos elevados e exigências le-
gais rigorosas;
• Existência de poucos fornecedores.
• Escassez de mão de obra qualificada;
• Insegurança e violência na região.
Fonte: adaptado do SEBRAE (2003, p. 109) Editorial da Digital Pages (2019).
197
8. Avaliação do plano de negócio: avaliar se o plano de negó-
cios está alinhado e se responde às dúvidas da empresa, pre-
parando o empreendedor para colocar seu sonho em prática. 
Desse modo, o plano de negócio não tem o objetivo de garantir 
o sucesso do empreendimento, mas auxilia na tomada de de-
cisões para que a empresa busque seus resultados e alcance 
seus objetivos.
Assim, a compreensão dos diferentes elementos que com-
põem um plano de negócios permite ao empreendedor estruturar 
de forma sistemática as informações necessárias para a criação, or-
ganização e desenvolvimento de um empreendimento. Isso porque, 
ao analisar aspectos como mercado, produto ou serviço, plano ope-
racional, estratégias de marketing e viabilidade financeira, o pla-
no de negócios oferece uma visão integrada do funcionamento da 
empresa, possibilitando a identificação de oportunidades, riscos e 
caminhos para o crescimento sustentável do negócio.
Entretanto, para que essas informações gerem resultados 
concretos, torna-se fundamental que estejam alinhadas a uma ló-
gica de gestão estratégica. Nesse sentido, a gestão estratégica atua 
como o processo responsável por orientar as decisões organizacio-
nais, definir diretrizes de longo prazo e coordenar os recursos da 
empresa de maneira consistente com os objetivos estabelecidos. 
Dessa forma, o plano de negócios não deve ser entendido 
apenas como um documento de planejamento inicial, mas como um 
instrumento que subsidia a formulação e a execução da estratégia 
empresarial em ambientes competitivos e dinâmicos.
Gestão estratégica
É muito importante que as organizações planejem suas ações, prin-
cipalmente quando se pensa em um cenário de muita concorrência 
no qual as empresas precisem de uma vantagem competitiva para 
serem percebidas pelo seu público-alvo e, assim, sobreviverem.
Sendo assim, ao falarmos de gestão estratégica, conse-
guimos perceber que se trata de uma ferramenta que norteia as 
198
organizações rumo ao patamar que pretendem chegar – por meio 
de orientações primordiais para que elas alcancem resultados.
Gestão estratégica é o processo sistemático de gerenciamento para 
acompanhar as ações que geram oportunidades de crescimento ao 
empreendimento e que precisam ser monitoradas e avaliadas.
Destacamos que, para se adotar uma estratégia organizacio-
nal, é importante que as empresas definam os rumos que pretendem 
seguir. Portanto, precisam ter sua missão, visão, metas e objetivos 
bem definidos. Além disso, toda empresa precisa estar preparada 
para as situações não tão positivas que possam surgir, como situa-
ções ambientais (variáveis políticas, econômicas, tecnológicas, cli-
máticas, culturais e demográficas) que interferem diretamente na 
gestão da empresa. 
Por fim, as empresas precisam se atentar principalmente 
para o comportamento de seus clientes. Note que, nos dias de hoje, 
percebemos um comportamento diferenciado do consumidor, com 
foco na rapidez, comodidade, conforto e segurança na aquisição de 
mercadorias. Isso porque as pessoas estão dependentes de ferra-
mentas digitais para realizarem suas compras e pesquisas, exigindo 
que as empresas desenvolvam ferramentas de marketing para aten-
der essa necessidade. Portanto, uma decisão estratégica na área de 
vendas ou marketing baseada nesse comportamento pode lhe trazer 
grandes retornos lucrativos.
Perceba que, independentemente do tamanho do empreen-
dimento, ele deve ser competitivo, sustentável, proporcionar cres-
cimento aos seus stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas 
etc.) e ao mercado. Para isso, é de suma importância uma boa gestão 
estratégica, bem monitorada, principalmente pelo líder da empresa.
DEFINIÇÃO
199
E, para que uma organização alcance competitividade e sus-
tentabilidade no mercado, é fundamental que sua atuação esteja 
orientada por diretrizes estratégicas claras e bem definidas. Assim, 
a gestão estratégica permite alinhar os objetivos do empreendimen-
to com as demandas do ambiente competitivo, orientando decisões, 
prioridades e a utilização eficiente dos recursos organizacionais. 
Nesse processo, o papel da liderança torna-se essencial, pois 
cabe aos gestores monitorar continuamente o desempenho da em-
presa, identificar oportunidades de melhoria e garantir que as ações 
desenvolvidas estejam coerentes com os objetivos estratégicos 
estabelecidos.
Nesse contexto, um dos primeiros passos para a construção 
de uma gestão estratégica consistente baseia-se na definição dos 
elementos que orientam a identidade e o direcionamento da orga-
nização. Diante disso, a missão, a visão e os valores representam 
os fundamentos que norteiam a atuação da empresa, definindo seu 
propósito, suas aspirações de futuro e os princípios que orientam 
seu comportamento no mercado. Pensando nisso, a seguir, serão 
apresentados os principais aspectos relacionados à definição desses 
elementos estratégicos.
Definindomissão, visão e valores
Caro(a) aluno(a), diante de tudo que já abordamos, é importante 
frisarmos que toda empresa precisa ter definido sua missão, visão e 
valores para que se consiga desenvolver sua estratégia empresarial. 
Para isso, é preciso entender que a missão corresponde à essência 
da organização, ou seja, o motivo pelo qual ela existe e seu propó-
sito. Já a visão significa o lugar onde ela quer chegar. Em outras 
palavras, representa seus planos a longo prazo. Os valores, por sua 
vez, dizem respeito à identidade da empresa, suas crenças e a forma 
como ela se posiciona no mercado. 
A definição clara desses elementos estratégicos é fundamen-
tal para orientar o posicionamento e as decisões organizacionais ao 
longo do tempo. Isso porque, enquanto a missão estabelece o pro-
pósito e a razão de existir da empresa no presente, a visão projeta 
200
o direcionamento futuro que a organização pretende alcançar por 
meio de suas estratégias e ações. 
Nesse sentido, é importante sabermos que, embora sejam 
conceitos complementares dentro da gestão estratégica, missão e 
visão possuem características e funções distintas no processo de 
planejamento empresarial. E, para facilitar essa compreensão, o 
quadro a seguir apresenta as principais diferenças entre esses dois 
elementos fundamentais da identidade organizacional, veja.
Quadro 5 - Diferenças entre missão e visão
Missão Visão
Inclui o negócio da empresa;
É o ponto de partida;
É o documento de identidade da 
empresa;
Identifica “quem somos”;
Dá o rumo à empresa;
É orientadora;
Tem o foco do presente para o futuro;
Tem vocação para a eternidade.
É o sonho do negócio;
É o lugar para onde vamos;
É o passaporte para o futuro;
Projeta “quem desejamos ser”;
Fornece energia para a empresa;
É inspiradora;
Tem o foco no futuro;
É mutável, conforme os desafios.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2021) Editorial da Digital Pages (2019).
Destacamos que a definição desses três fatores é importan-
te, pois eles direcionam o planejamento estratégico da organização, 
auxiliando os empreendedores a chegarem ao seu objetivo e a traze-
rem os melhores resultados.
A Disney, um dos maiores parques de diversão do mundo, tem como 
missão alegrar as pessoas, como visão criar um mundo em que to-
dos possam se sentir como crianças e como valores o não ceticismo. 
EXEMPLO
201
Criatividade, sonhos e imaginação, além de atenção fanática aos 
detalhes e preservação e controle da Magia Disney. Nesse sentido, se 
pararmos para pensar, a Disney tem uma estratégia organizacional 
bem alinhada à sua missão, visão e valores: procura fazer as pessoas 
felizes independentemente da sua idade e criou um local onde qual-
quer pessoa pode voltar a ser criança e a viver em um mundo cheio 
de magias.
Fontes de financiamento
A obtenção de recursos financeiros é um dos elementos fundamen-
tais para a criação, manutenção e expansão de qualquer empreen-
dimento. Independentemente do porte ou do setor de atuação da 
empresa, o acesso a capital é essencial para viabilizar investimentos 
em infraestrutura, aquisição de equipamentos, desenvolvimento de 
produtos, contratação de mão de obra e ampliação das operações. 
Nesse contexto, compreender as diferentes fontes de finan-
ciamento disponíveis no mercado torna-se uma etapa estratégica 
para o empreendedor, pois a escolha adequada do tipo de financia-
mento pode influenciar diretamente a sustentabilidade financeira e 
o crescimento do negócio.
Destacamos que as fontes de financiamento podem assumir 
diferentes formas, variando desde recursos próprios dos empreen-
dedores até capitais obtidos junto a instituições financeiras, inves-
tidores ou programas de incentivo ao desenvolvimento empresarial. 
Nesse sentido, cada alternativa apresenta características específi-
cas relacionadas a custos, prazos, riscos e exigências contratuais, o 
que exige análise criteriosa por parte dos gestores. 
Dessa forma, a identificação e a avaliação das fontes de fi-
nanciamento disponíveis permitem estruturar decisões financeiras 
mais seguras e alinhadas aos objetivos estratégicos da organização.
202
As fontes de financiamento referem-se aos meios pelos quais o 
empreendedor pode captar recursos financeiros para viabilizar a 
implantação, a operação e o crescimento do negócio. Essas fontes 
podem ser próprias, quando o investimento é realizado com capital 
do empreendedor ou dos sócios, ou de terceiros, quando há capta-
ção de recursos externos, como empréstimos, financiamentos ou 
investimentos.
Diante disso, é preciso saber que a escolha da fonte de finan-
ciamento deve considerar o estágio de maturidade do empreendi-
mento, o nível de risco envolvido, o custo do capital e a capacidade 
de pagamento da empresa.
Assim, para “dar certo”, todo negócio precisa de um planeja-
mento e saber se ele é viável, ou seja, se tem procura e se o produto 
ou serviço vende. Isso porque, para o negócio se tornar viável, o em-
preendedor deve tomar muitas decisões importantes e, para adotar 
as decisões mais apropriadas, o empreendedor precisa de um guia 
que o oriente no processo decisório.
Dessa maneira, é importante identificar e potencializar as 
oportunidades de mercado, identificar as ameaças e tentar neutra-
lizá-las para que não atrapalhe suas estratégias e buscar entender 
o que o cliente busca como valor em seu produto. Assim, pode de-
senvolver produtos e serviços que atendam às necessidades de seus 
consumidores. Por isso, fatores importantes como o que produzir, 
como produzir, para quem produzir e por que produzir são pergun-
tas primordiais para direcionar o empreendedor em suas decisões 
estratégicas.
Nesse sentido, um projeto de viabilidade financeira bus-
ca saber quando a empresa se torna rentável e lucrativa a partir do 
volume de vendas que ela realiza. Com base nisso, o empreendi-
mento precisa descobrir qual é esse volume de vendas para buscar 
DEFINIÇÃO
203
os recursos financeiros. Sendo assim, algumas perguntas podem 
nortear o empreendedor em seu levantamento de informações:
 • Qual o seu volume de vendas? Quanto se vende?
 • Qual o volume de compras? E quanto se compra?
 • Qual o capital inicial para o investimento para começar a 
produção?
 • Quais e quantas máquinas, equipamentos e materiais são ne-
cessários para a elaboração do produto?
 • Qual o tamanho do nosso quadro de pessoal?
 • Qual o tamanho de espaço físico necessário?
Nesse contexto, existem dois tipos de custos que a empresa 
precisa conhecer: custos fixos e custos variáveis. Os custos fixos são 
os custos da empresa que permanecem inalterados, como aluguéis, 
seguros, depreciação, dentre outros. Já os custos variáveis são cus-
tos diretamente relacionados com o volume de produção da empre-
sa ou a sua atividade, como materiais, matérias-primas, salários e 
encargos sociais, dentre outros.
Somente por meio da análise dos custos fixos e variáveis é 
possível calcular o ponto de equilíbrio da empresa (break-even-
-point), estágio em que o empreendimento não apresenta nem lu-
cro nem prejuízo. E, por meio da análise do ponto de equilíbrio, a 
empresa consegue saber o quanto ela precisa vender para se tornar 
lucrativa e evitar o prejuízo.
Em um empreendimento novo, é muito difícil encontrar o ponto de 
equilíbrio, pois a empresa ainda não tem sua carteira de clientes. 
Portanto, no início dos empreendimentos, a empresa tem mais des-
pesas do que lucros.
EXEMPLO
204
Destacamos que a análise dos custos e do ponto de equilíbrio 
fornece ao empreendedor uma visão mais clara sobre a estrutura fi-
nanceira do negócio e sobre o volume mínimo de vendas necessário 
para garantir sua viabilidade econômica. No entanto, antes mesmo 
de iniciar as operações e alcançar esse estágio de equilíbrio finan-
ceiro, é fundamental que o empreendimento esteja devidamente 
estruturado em termos de recursos necessários para sua implanta-
ção. Nesse sentido, torna-se indispensável estimar de forma ade-
quada os valores que serão necessários para colocaro negócio em 
funcionamento, considerando investimentos em infraestrutura, 
equipamentos, capital de giro e demais despesas iniciais. A seguir, 
serão apresentados os principais aspectos relacionados à definição 
do investimento inicial.
Como definir o investimento inicial
Todo empreendimento precisa de recursos financeiros para co-
meçar. Pensando nisso, definir o valor do investimento inicial é 
primordial para que a empresa comece a colocar seu projeto em 
andamento, pois, sem nenhum recurso, é muito difícil iniciar suas 
atividades.
O valor desse recurso é um grande desafio para o empreender. 
Isso porque, por ainda não ter muita experiência, o empreendedor 
pode subestimar o real valor que deve ter em caixa para começar seu 
negócio. Sendo assim, o empreendedor precisa saber perfeitamente 
como será a sua produção inicial, quais ferramentas ou maquinários 
precisará, o local de instalação da empresa, a quantidade de pessoas 
para desenvolvimento de produtos, dentre outros.
Destacamos que investir no início de todo negócio é uma si-
tuação complicada, pois a empresa tem mais despesas do que lu-
cros. Desse modo, o empreendedor precisa fazer um planejamento 
em relação ao tempo de retorno sobre o investimento, também co-
nhecido como ROI. 
Assim, um planejamento financeiro detalhado e minucioso é 
muito importante para fazer a empresa deslanchar nos primeiros 
meses até que as vendas passem a trazer lucro para o empreendedor 
205
e para os investidores. Lembre-se de que todos aqueles que inves-
tem na empresa assumem o risco inicial e esperam um determinado 
retorno maior do que o valor que foi investido. 
Fontes de financiamento e linhas de crédito
Todo negócio, para começar a funcionar, precisa de um capital in-
vestido e, muitas vezes, o empreendedor não possui o capital su-
ficiente e precisa de alternativas para fazer seu empreendimento 
andar.
Tendo isso em mente, é possível dizer que existem algumas 
alternativas para o empreendedor conseguir o investimento neces-
sário. Assim, apesar de a forma mais conhecida ser o banco, é possí-
vel encontrar outras fontes:
 • Capital próprio: investimento próprio ou de acionistas da 
empresa.
 • Capital de terceiros: empréstimos, debêntures, ações.
 • Participação acionária: o empreendedor que estiver disposto 
a vender parte de seu negócio pode contar com o investimento 
de acionistas.
 • Investimento-anjo: pessoas dispostas a investirem em um 
projeto, contribuindo para o desenvolvimento da empresa na 
sua fase de início.
 • Fundo de investimento: pessoas jurídicas investem em uma 
empresa por acreditarem em seu potencial lucrativo.
 • Investimento coletivo: captação de recursos de investidores 
e empreendedores pela internet.
 • Agências de fomento: dependendo do modelo de negócio, 
como pesquisa e inovação, é possível obter linhas de crédito 
por meio das agências de fomento.
206
 • BNDES: alguns investimentos a longo prazo também podem 
ser conseguidos com o BNDES (Banco Nacional de Desenvol-
vimento Econômico e Social).
 • Fundos Constitucionais: se o empreendimento estiver lo-
calizado nas regiões Centro-Oeste, Nordeste e Norte, ainda é 
possível contar com Fundos Constitucionais.
 • Fintech´s: uma outra opção recente no mercado é buscar o 
capital investido nas Fintech´s (financeiras tecnológicas) que 
foram criadas com o objetivo de dar créditos a pessoas jurídi-
cas e físicas a juros menores do que as instituições financeiras.
 • CNPq e Finep: os negócios que buscam promover inovação ou 
lidam com alguns tipos de pesquisa podem tentar obter cré-
dito pelo CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cien-
tífico e Tecnológico) e pela Finep (Financiadora de Estudos e 
Projetos), além das agências de fomento estaduais.
 • PNMPO: atividades produtivas de pequeno porte também po-
dem contar com a liberação de crédito do PNMPO (Programa 
Nacional de Microcrédito Produtivo e Orientado).
 • Proger: esse tipo de crédito é ideal para empresas que buscam 
se modernizar ou crescer.
 • Instituições Bancárias: créditos em bancos e instituições 
financeiras.
Perceba que, nos últimos anos, o acesso a recursos financei-
ros para novos empreendimentos foi ampliado por meio de modelos 
alternativos de financiamento, especialmente para negócios inova-
dores e digitais. Além das fontes tradicionais, como bancos e linhas 
governamentais de crédito, destacam-se o investimento-anjo e as 
fintechs, temos o capital de risco e as plataformas de financiamento 
coletivo. 
Essas modalidades permitem que empreendedores captem 
recursos de forma mais ágil, diversificada e alinhada ao estágio 
de maturidade do negócio, reforçando a importância de escolher a 
fonte de financiamento mais adequada ao perfil e aos objetivos do 
207
empreendimento. Diante disso, o empreendedor precisa apenas ter 
claro qual a sua missão, o seu negócio e o tempo do retorno sobre o 
investimento.
Um exemplo relevante de utilização de fontes alternativas de finan-
ciamento é a trajetória da QuintoAndar, que captou recursos por 
meio de rodadas de investimento com fundos de venture capital, 
que são fundos de investimento especializados em aplicar recursos 
financeiros em empresas inovadoras, geralmente em estágio inicial 
ou em fase de rápido crescimento, que apresentam alto potencial de 
expansão no mercado, tanto nacionais quanto internacionais. Esse 
modelo de financiamento possibilitou à empresa acelerar sua ex-
pansão, investir em tecnologia e consolidar sua atuação no mercado 
imobiliário digital, evidenciando a importância da escolha adequa-
da das fontes de recursos conforme o estágio e o modelo de negócio.
Diante disso, a escolha adequada das fontes de financiamen-
to e a clareza sobre os objetivos do empreendimento são elementos 
fundamentais para fortalecer a estrutura do negócio e viabilizar sua 
inserção no mercado. No entanto, além de captar recursos e plane-
jar estrategicamente suas ações, o empreendedor também precisa 
saber comunicar de forma clara e convincente a proposta de valor 
de sua empresa. 
Assim, apresentar o negócio ao mercado envolve demonstrar 
seu propósito, seus diferenciais competitivos e as soluções que ofe-
rece aos clientes. Nesse sentido, torna-se essencial estruturar uma 
apresentação consistente que permita transmitir a relevância e o 
potencial do empreendimento para clientes, parceiros e investido-
res, conforme detalhado a seguir.
EXEMPLO
208
Apresentando o seu negócio ao mercado
Caro(a) estudante, conforme já explicamos, começar a empreender 
não pode ser uma decisão tomada por impulso, ou seja, trata-se de 
algo que exige preparo e planejamento contínuo.
No campo do empreendedorismo, é comum que o sucesso de 
um negócio seja associado à ideia de sorte. No entanto, uma análi-
se mais aprofundada do processo empreendedor revela que os re-
sultados positivos dificilmente são fruto do acaso. Isso porque, na 
prática, o sucesso empresarial tende a ser resultado da combinação 
de diversos fatores, como conhecimento técnico, desenvolvimento 
de habilidades gerenciais, capacidade de identificar oportunidades, 
persistência e dedicação ao trabalho. 
Além disso, o empreendedor precisa estar atento ao ambiente 
de mercado, preparado para tomar decisões estratégicas e disposto 
a aprender continuamente com desafios e experiências ao longo de 
sua trajetória. Dessa forma, o crescimento de um empreendimen-
to está muito mais relacionado à preparação, ao esforço e à capa-
cidade de aproveitar oportunidades do que simplesmente a fatores 
aleatórios.
Perceba que a apresentação do negócio ao mercado exige 
não apenas domínio técnico sobre o empreendimento, mas tam-
bém clareza na comunicação da proposta de valor. Nesse contexto, 
a construção de uma narrativa objetiva e consistente — frequen-
temente denominada pitch — torna-se fundamental para dialogar 
com diferentes públicos, como clientes, investidores e parceiros 
estratégicos. 
Pensando nisso, após a definição do seu negócio, qual o ramo 
de atividade, o que venderusar como fer-
ramenta de desenvolvimento a busca de conceitos e teorias, e não 
apenas se prevalecer da própria intuição e imaginação. Mas, fique 
atento(a), pois é de extrema importância que o empreendedor, além 
de ter um sonho, busque condições para empreender, ou seja, ad-
quira habilidades e competências básicas para se tornar um bom 
empreendedor. Essas primeiras definições nos levam a refletir que o 
empreendedorismo é:
17
Diagrama 2 - Um mix para realização de um sonho
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Além disso, pode-se associar o surgimento de ideias em-
preendedoras a processos de insight, criatividade e percepção de 
oportunidades, fortemente influenciados por valores éticos, expe-
riência prévia e contexto social. Dessa maneira, quando você faz as 
coisas certas, tudo começa a correr bem. Diante de tudo isso, surge 
uma pergunta: empreender é uma ciência, um dom ou uma arte? 
Para respondê-la, devemos considerar que empreender é desenvol-
ver o dom interior que se transforma na arte de criar, fazer e aconte-
cer com ousadia, determinação, coragem, motivação e criatividade. 
Com a prática, o dom é desenvolvido e, assim, transforma-se em 
arte, conforme detalhado no diagrama a seguir.
18
Diagrama 3 - Empreender: entre o dom e a prática
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Dessa forma, precisamos empreender em nossas vidas antes 
de empreendermos nos negócios. Assim, é preciso olhar primeiro 
o que estamos fazendo, como administramos nossas finanças pes-
soais, nossos relacionamentos, nossa vida profissional, ter organi-
zação e planejamento antes de se aventurar no mundo dos negócios.
O estudioso Chiavenato, em seu livro Empreendedorismo, 
dando asas ao espírito empreendedor, publicado em 2008, nos 
mostra que o empreendedor faz coisas, tem sensibilidades diversas 
e consegue transformar ideias em realidade.
“Na verdade, o empreendedor é a pessoa que 
consegue fazer as coisas acontecerem, pois é 
dotado de sensibilidade para os negócios, tino 
financeiro e capacidade de identificar oportu-
nidades. Com esse arsenal, transforma ideias 
em realidade para benefício próprio e para o 
benefício da comunidade. Por ter criatividade 
e um alto nível de energia, o empreendedor 
demonstra imaginação, perseverança, aspec-
tos que, combinados adequadamente, o habi-
litam a transformar uma ideia simples e mal 
19
estruturada em algo concreto e bem-sucedido 
no mercado” (Chiavenato, 2008, p. 7).
Ao buscarmos desenvolver essas habilidades com dedicação e 
força de vontade, poderemos empreender em algo que acreditamos. 
Sendo assim, é importante que o empreendedor possa responder al-
gumas questões que darão o direcionamento ao seu projeto e suas 
ações. No quadro a seguir, é possível ver algumas dessas questões.
Quadro 1 - Perguntas fundamentais para quem deseja empreender
Quais são suas características pessoais?
Que tipo de empreendedor você é?
Qual é a sua necessidade de realização?
Qual é a sua disposição para assumir riscos?
Qual é o seu grau de autoconfiança?
Você tem conhecimento sobre o segmento?
Qual é seu planejamento estratégico?
Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 13) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Destacamos que a diferença do não empreendedor, nesses 
casos, é que ele não age, ou seja, só sonha e não tira seus sonhos do 
papel, não tem atitude e muitas vezes esse comportamento é carac-
terizado pelo medo. Nesse sentido, precisamos entender que o medo 
é um sentimento muito importante em nossas vidas, pois nos dá um 
senso de responsabilidade quanto àquilo que fazemos. Entretan-
to, não podemos deixar que esse sentimento nos domine, pois não 
conseguiremos fazer nada do que queremos, ou seja, dessa maneira, 
iremos idealizar muito mais do que realizar.
20
Figura 1 – O “não empreendedor” não tira o sonho do papel
Fonte: Liubomyr Vorona (2024) / Getty Images / Disponível em:
https://www.gettyimages.com.br/detail/foto/frustrated-and-tired-depressed-
business-woman-imagem-royalty-free/1959377765?phrase=empresaria%20
com%20dor%20de%20cabe%C3%A7a%20no%20escritoprio%20&adppopup=true. 
Acesso em: 16 jan. 2026.
Origens do pensamento empreendedor
O estudioso Chiavenato (2008) afirma que “O empreendedorismo 
tem sua origem na reflexão de pensadores econômicos dos séculos 
XVIII e XIX, conhecidos como defensores do laissez-faire ou libera-
lismo econômico” (p. 5).
Esse princípio defendia que as forças livres de mercado e da 
concorrência influenciavam a economia da região, e o empreende-
dorismo, ao trazer novos negócios, era visto como um grande im-
pulsionador da economia. 
Destacamos que não só o liberalismo estudou o empreende-
dorismo, mas também outras ciências, como a Sociologia, a Psico-
logia, a Antropologia, as escolas dos economistas behavioristas e 
dos precursores da teoria de Traços da Personalidade.
O sociólogo Max Weber buscou analisar a economia e o em-
preendedorismo e desenvolveu a Teoria do Carisma. Essa teoria 
21
identificava um perfil especial de ser humano, que tinha seguidores 
exclusivamente pela sua personalidade extraordinária. Para Max, 
esse perfil apenas teria funcionado como um promotor de mudan-
ças nos estágios iniciais da humanidade.
 Em sua obra A ética protestante e o espírito do capitalismo, 
republicada em 1967, Weber traz duas visões sobre o empreende-
dor: a primeira com o foco no desenvolvimento do empreendedo-
rismo depois da Reforma Protestante e a segunda enfatiza como a 
orientação da religião ajudou no desenvolvimento de uma atitude 
clara e positiva sobre ganhar dinheiro e o trabalho, dando ênfase 
para o assunto.
Além disso, precisamos lembrar que a psicologia realizou vá-
rios estudos sobre o perfil do empreendedorismo. Alguns dos estu-
diosos da época foram David McClelland, com a tese central sobre o 
empreendimento, e Everett E. Hagen, que defendia que o empreen-
dedor se formava a partir das necessidades dos locais onde crescem 
e vivem enquanto minorias na sociedade. 
Todavia, entende-se que até hoje muitos estudiosos traba-
lham o tema de empreendedorismo, contribuindo para o conheci-
mento e a interpretação do tema.
Tipos de empreendedorismo
Já vimos que o empreendedorismo é um fenômeno muito impor-
tante em um país, pois é capaz de contribuir para o seu desenvolvi-
mento, com o objetivo de melhorar a vida das pessoas que lá vivem. 
Pensando nisso, o empreendedorismo é dividido em:
Empreendedorismo de negócio
No caso do empreendedor, temos o perfil daquele que cria o seu 
próprio negócio, buscando se diferenciar dos produtos e serviços já 
existentes, trazendo novidades e benefícios para a sociedade e, con-
sequentemente, lucro para a sua empresa. Para isso, ele detecta uma 
oportunidade e cria, correndo riscos que devem ser calculados. Na 
22
verdade, o empreendedor corre riscos para conseguir realizar seus 
sonhos e atingir seus objetivos. 
Dessa forma, é possível identificar facilmente um empreen-
dedor quando identificamos algumas características, pensadas pelo 
estudioso Dornelas (2016), sendo elas:
 • tem iniciativa para criar um negócio e paixão pelo que faz;
 • utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transfor-
mando o ambiente social e econômico no qual vive;
 • aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de 
fracassar.
Dessa maneira, o empreendedor deve estar alinhado a todas 
as funções que demandam a criação de um novo negócio. Além dis-
so, também existe o empreendedor revolucionário, que é aquele que 
cria mercados, como foi o caso de Bill Gates, criador da Microsoft. 
Entretanto, a maioria dos empreendedores empreendem em negó-
cios já existentes, proporcionando êxito e sucesso.
Uma característica importante de pessoas empreendedoras é 
que elas vivem “sempre no futuro”, usando o presente como ferra-
menta para o seu futuro. Essa visão de negócios é o que irá impul-
sionar a empresa até onde o empreendedor deseja chegar.
Desse modo, o empreendedor acompanha atentamente as 
tendências e os ciclos de negócios no ambientee para quem vender e a formalização do 
empreendimento, chega o grande momento de muito trabalho e 
muito cuidado: o momento de apresentar o seu negócio para o mer-
cado. E, nesse momento, é preciso segurar a ansiedade e tomar todo 
cuidado, pois uma estreia errada pode pôr em risco todo o negócio. 
Lembre-se de que uma boa apresentação deve destacar o problema 
identificado, a solução proposta, o diferencial competitivo e a viabi-
lidade do negócio, adaptando a linguagem conforme o público-alvo 
209
e o ambiente de apresentação. Por conta disso, vamos analisar al-
guns fatores importantes e primordiais para que a empresa tenha 
uma entrada triunfal.
Preparação da equipe
Conforme dito, na hora de apresentar o seu negócio para o mercado, 
são necessários alguns preparos. Nesse sentido, a equipe deve ser 
treinada e preparada para atender o seu cliente e é preciso verificar 
se a produção está em ordem, bem como as vendas e as finanças, 
conforme detalhado no diagrama a seguir.
Diagrama 13 - preparação de equipe
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
210
Destacamos que as corporações são feitas de bens materiais 
e imateriais, ativos tangíveis e intangíveis, como os bens móveis, 
imóveis, produtos, marca, branding etc., mas principalmente elas 
são feitas de recursos humanos, o chamado capital intelectual. Pen-
sando nisso, as organizações possuem muitas demandas e precisam 
ter agilidade e criatividade para responder rapidamente às exigên-
cias de mercado, o que faz com que as empresas voltem seu foco 
para a inovação de produtos e serviços. 
Por isso, as empresas têm se preocupado com o mercado, 
com a concorrência acirrada e em atender o cliente cada vez me-
lhor, percebendo que a aplicação do conhecimento em suas estra-
tégias pode trazer um diferencial. Nesse sentido, elas precisam se 
transformar em verdadeiras organizações do conhecimento, com-
partilhando informações para utilizar suas próprias competências e 
tornando essa prática uma estratégia rentável.
Assim, esse tipo de ambiente desafiador faz com que as pes-
soas se identifiquem com a organização e queiram permanecer na 
empresa. Além disso, os colaboradores passam a torcer pela empre-
sa e a “vestir sua camisa”. E, como é possível perceber, essa postura 
influencia na produtividade, no comprometimento e na satisfação. 
É importante ressaltar que os colaboradores são o bem mais 
importante de uma organização. Isso porque são eles que podem dar 
sustentabilidade e perenidade (ou não) a uma empresa. Por isso, o 
sucesso de qualquer empresa está inexoravelmente ligado à con-
tratação de recursos humanos de primeira qualidade, motivados, 
criativos e inovadores e comprometidos com o futuro, a sustentabi-
lidade, a perenidade e a rentabilidade da empresa.
Perceba que a valorização e a qualificação dos colaboradores 
estão diretamente relacionadas à eficiência das operações e à capa-
cidade da empresa de transformar planejamento em resultados con-
cretos. Nesse sentido, além de contar com profissionais capacitados 
e comprometidos, a organização precisa estruturar adequadamente 
seus processos produtivos para garantir qualidade, produtividade e 
consistência na entrega de seus produtos ou serviços. 
Assim, torna-se fundamental organizar as etapas operacio-
nais, os recursos necessários e os procedimentos que orientarão o 
211
funcionamento das atividades produtivas. Pensando nisso, a seguir, 
serão apresentados os principais aspectos relacionados à prepara-
ção da produção.
Preparação da produção
O empreendedor deve procurar um local adequado para o desen-
volvimento dos produtos ofertados ao mercado. Além disso, deve 
verificar tudo o que será necessário para a finalização do produto, 
como maquinários, equipamentos, matérias-primas, mão de obra, 
fornecedores, tecnologia, estoque mínimo para atender a demanda 
inicial, dentre outros, conforme detalhados no quadro a seguir.
Quadro 6 - Fatores de localização industrial e localização comercial
Localização industrial Localização comercial
Proximidade da mão de obra;
Proximidade dos mercados;
Proximidade de transporte;
Infraestrutura energética;
Incentivos fiscais;
Custo do terreno;
Facilidade de localização;
Adequação do local;
Infraestrutura.
Proximidade dos clientes;
Facilidade de acesso;
Facilidade de transporte;
Facilidade de estacionamento;
Infraestrutura para recreação;
Adequação do local;
Visibilidade;
Baixos custos imobiliários;
Baixos custos condominiais;
Aparência do local.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2021) Editorial da Digital Pages (2019).
Entenda que o ideal para o empreendimento é que o empreen-
dedor consiga adequar a empresa, unificando os fatores apresenta-
dos no quadro 6. Assim, após a definição dos aspectos relacionados 
à produção e à estrutura necessária para o funcionamento do ne-
gócio, torna-se igualmente importante planejar as estratégias que 
212
permitirão apresentar o produto ou o serviço ao mercado e alcançar 
o público-alvo pretendido. 
Dessa maneira, o empreendedor precisa estruturar ações que 
envolvam posicionamento, comunicação, definição de canais de di-
vulgação e relacionamento com os clientes. A organização dessas 
estratégias é fundamental para fortalecer a presença da empresa no 
mercado, ampliar sua visibilidade e estimular a demanda pelos pro-
dutos ou serviços oferecidos.
Preparação do marketing
Caro(a) aluno(a), como você já deve ter percebido, o marketing está 
relacionado à comercialização e à venda de produto e serviços. Por 
isso, é preciso analisar onde serão apresentados e disponibilizados 
esses produtos, se espaço físico ou virtual. Além disso, é tarefa da 
equipe de marketing definir como deve ser:
Diagrama 14 - Preparação do Marketing
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Após a definição dos aspectos relacionados à produção, à es-
trutura operacional e às estratégias de marketing, torna-se igual-
mente necessário organizar os recursos financeiros que sustentarão 
o funcionamento e o crescimento do negócio. 
Nesse contexto, o empreendedor precisa planejar, de forma 
cuidadosa, a gestão das receitas, despesas, investimentos e fluxo 
de caixa da empresa, garantindo que as operações sejam financei-
ramente viáveis e sustentáveis ao longo do tempo. Isso porque a 
213
adequada organização das finanças permite maior controle sobre os 
recursos disponíveis, facilita a tomada de decisões e contribui para 
a estabilidade econômica do empreendimento.
Preparação das finanças
Diante de tudo o que discutimos até aqui, é importante nos aten-
tarmos para o controle dos primeiros rendimentos das vendas. Para 
isso, faz-se necessário analisar sua alocação, pois muitos empreen-
dedores, ao receberem os primeiros valores oriundos das primeiras 
vendas, passam a utilizá-los para uso pessoal. Sendo assim, o em-
preendedor não deve misturar as finanças pessoais com as da em-
presa. Para isso, ele deve ter um controle separado e, se possível, 
não utilizar a renda inicial nos primeiros meses, para que a empresa 
possa fazer um caixa para usos mais necessários posteriormente.
Além disso, é preciso ter em mente que empreender não se 
trata apenas de ter um sonho e colocá-lo em prática, assim, lem-
bre-se de que é preciso preparação e planejamento. Portanto, o 
empreendedor, nesta fase inicial do projeto, de apresentar a empre-
sa ao mercado, precisa trabalhar muito e ir adaptando sua empresa 
conforme a resposta de seus potenciais clientes.
Caro(a) estudante, chegamos ao fim da nossa jornada de estudos. 
Durante nossas discussões, você aprendeu que muitas pessoas pos-
suem o sonho do próprio negócio. Como imaginamos, sonhar é fácil 
e importante, pois a primeira característica do empreendedor é so-
nhar. Isso porque ele impulsiona a ação e motiva o comportamento 
empreendedor. No entanto, não apenas de sonhos vive uma empre-
sa: é preciso planejamento, estratégia, observação, conhecimento, 
parcerias, dentre muitas outras coisas.
Tendo isso em mente, vimos que é preciso desenhar um planode ação 
para colocar o sonho em prática e torná-lo um empreendimento. 
SINTETIZANDO
214
Vimos também que o plano de negócios orienta o empreendedor a 
tomar decisões importantes sobre seu negócio. Para isso, ele preci-
sa de muitas informações, como analisar o mercado e conhecer seu 
cliente, fornecedores e concorrentes. Além disso, precisa ter uma 
estratégia de marketing para divulgar seu produto ou serviço e per-
suadir o cliente a comprá-lo e deve contar com uma boa equipe de 
pessoas treinadas para atender o cliente e orientá-lo. 
Em seguida, vimos que o empreendedor precisa possuir uma produ-
ção de qualidade que atenda às demandas de mercado, além do con-
trole financeiro da empresa, principalmente no começo, uma vez 
que as coisas são muito mais difíceis no início das atividades, com 
a empresa tendo mais despesas do que receitas por ainda não ter 
volume alto de vendas. Por fim, falamos brevemente sobre as fontes 
de financiamento e as linhas de crédito. 
Diante de tudo isso, entendemos que, se o empreendedor buscar fa-
zer tudo direito, com calma e profissionalismo, terá a realização de 
um sonho concretizada em um empreendimento que pode ter muito 
sucesso. Assim, finalizamos nosso material e esperamos ter contri-
buído com o seu aprendizado. Sucesso!
215
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02 set. 2019.
	Capa_Empreendedorismo_SER e Digital Pages [Para Impressão]
	Ebook Completo_Empreendedorismo_SER e Digital Pages (Para Impressão)macroeconômico, 
prevendo ciclos favoráveis e minimizando as surpresas, permane-
cendo conectado às fontes de relacionamentos diretos e indiretos no 
seu ramo de negócios.
23
Figura 2 - O presente é ferramenta do futuro
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Empreendedorismo social
O empreendedorismo social tem o objetivo social de, por meio de 
recursos e investimentos, realizar sonhos sustentáveis para mini-
mizar o sofrimento dos outros, dando aos que precisam uma opor-
tunidade de mudar seu status quo e sua situação social. Ele tem por 
base a responsabilidade social das empresas.
Segundo a Revista Veja (2024), o empreendedorismo social 
no Brasil não é apenas conceitualmente relevante, mas represen-
ta um esforço com impacto social amplo, beneficiando milhões de 
pessoas e mobilizando recursos significativos para ações de impac-
to social e ambiental. 
Segundo um estudo recente divulgado pela Revista Veja 
(2024), empreendedores sociais já beneficiaram cerca de 330 mi-
lhões de pessoas no Brasil, mais de 1,5 vez a população atual do 
país em 2023. Nesse mesmo estudo, foi relatado que aproximada-
mente R$ 1,7 bilhão foi mobilizado por empreendedores sociais 
24
no ano de 2023, o que demonstra o volume financeiro e social 
envolvido no setor de impacto.
Embora o empreendedorismo social tenha sido tradicio-
nalmente classificado como de primeira e segunda ordem, e essa 
classificação tenha contribuído para diferenciar iniciativas exclusi-
vamente sociais daquelas que conciliam impacto social e geração de 
lucro, ela hoje é menos difundida e usual.
Assim, a evolução do campo ampliou essa compreensão, in-
corporando conceitos como negócios sociais e empreendimentos de 
impacto, que enfatizam a criação de valor social aliada à sustenta-
bilidade econômica.
Nesse sentido, essa “antiga” classificação, embora extre-
mamente válida, já não é mais tão utilizada na literatura recente, 
e termos como negócios de impacto, empreendedorismo social 
híbrido e valor compartilhado tornaram-se mais usuais. Perceba 
que o conceito em si permanece válido, mas a nomenclatura an-
tes utilizada sempre precisará de contextualização. De toda forma, 
é importante entendermos, conceitualmente, o que difere o em-
preendedorismo social de primeira ordem ou grandeza e o em-
preendedorismo social de segunda ordem ou grandeza.
No empreendedorismo de primeira ordem ou grandeza, 
existe uma preocupação com o outro. Ele não visa o lucro, ou seja, 
é puramente social. Assim, o empreendedorismo exclusivamen-
te social é um braço do empreendedorismo tradicional, do qual os 
empreendedores, em vez de trabalhar para criar uma empresa, ob-
jetivando vender produtos ou serviços, cujo foco principal seja ge-
rar lucro para aumentar o patrimônio da corporação e gerar riqueza 
para o empreendedor, utilizam recursos financeiros, emocionais, 
criativos, inovadores etc. (Diniz, 2019). 
Ele tem o objetivo de transformar a vida das pessoas por meio 
de ações inovadoras e sem contar com muitos recursos, apenas com 
ideias e vontade de melhorar a qualidade de vida de alguém ou de 
uma comunidade, e busca desenvolver soluções para diversos pro-
blemas sociais, econômicos, culturais, éticos, dentre outros. Po-
demos classificar esses empreendimentos como Instituições sem 
Fins Lucrativos, como é o caso das ONGs e OSCIPs. 
25
Os estudiosos Melo Neto e Froes, no livro Responsabilidade 
social e cidadania empresarial: a administração do terceiro setor, 
publicado em 2002, afirmam que o empreendedorismo social pos-
sui algumas características:
 • trabalhar para um coletivo integrado, visando melhor quali-
dade de vida;
 • produzir bens e serviços que ajudam no desenvolvimento e no 
sustento da comunidade;
 • tem foco em buscar soluções que tragam melhoria no 
cotidiano;
 • como medida de desempenho, avalia qual é o impacto causado 
na transferência do nível social;
 • resgatar pessoas da situação de risco social.
Neste sentido, podemos falar de várias ações desenvolvidas 
por pessoas para contribuir com a mudança de um lugar ou comu-
nidade para melhor até se tornar uma política pública.
Diagrama 4 - Tipos de empreendedorismo social
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
26
Como exemplo, podemos aprender com o modelo de empreende-
dorismo aplicado na Pastoral da Criança, que tinha como objetivo 
diminuir a mortalidade infantil por meio de visitas de voluntários 
às famílias carentes, orientando mães a cuidarem melhor de seus 
filhos. Um excelente trabalho realizado pela pediatra Dra. Zilda Arns 
Neumann.
O segundo modelo de empreendedorismo social, chamado 
de segunda ordem ou grandeza, também pode ser chamado de ne-
gócios sociais, negócios de impacto positivo ou negócios com causa. 
O objetivo dos negócios sociais é auferir valiosa contribuição para a 
sociedade.
A empresa com finalidade lucrativa pode possuir, ao mesmo 
tempo, uma proposta de valor social voltada para oferecer produtos 
ou serviços demandados por determinado público-alvo, ou seja, o 
modelo de atuação é o mesmo, mas o cerne do negócio tem a ver 
com a resolução de um problema social, dessa maneira:
[...] também é um braço do empreendedorismo 
no qual os empreendedores criam empresas 
objetivando vender serviços ou produtos no 
arfam principal de auferir lucros e dividendos e 
por via de consequência aumentar o patrimô-
nio do empreendedor e da corporação (Diniz, 
2019).
Dessa forma, a responsabilidade social deve ser percebida 
como o dever da organização em auxiliar a sociedade no alcance de 
seus objetivos, mostrando que não visa apenas explorar recursos 
econômicos e humanos, mas também contribuir com o desenvol-
vimento social. 
Sendo assim, o simples fato de abrir uma empresa e torná-la 
lucrativa faz parte de uma responsabilidade social, e o comprometi-
mento da empresa em ter um bom desempenho econômico deve ser 
EXEMPLO
27
a sua primeira responsabilidade. Desse modo, notamos que a res-
ponsabilidade social corporativa demonstra o impacto de suas ações 
em todos: organização, clientes, funcionários, acionistas, fornece-
dores, concorrentes, dentre outros.
Além disso, a responsabilidade social, assumida de forma 
consistente e inteligente pela empresa, pode contribuir de forma 
decisiva para a sustentabilidade e o desempenho empresarial. Isso 
porque a busca pelo retorno financeiro das empresas não deve inibir 
que ela atue com responsabilidade social naquilo que ela faça e que 
gere valor para a população, visando o bem-estar da sociedade.
Em outras palavras, a busca por lucros não impede que o empreen-
dimento social vise o bem-estar da sociedade, pois essa pode ser a 
própria essência do empreendimento.
Lembre-se de que este tipo de empreendedorismo tem o ob-
jetivo de impulsionar a empresa para impactar de forma positiva a 
vida das pessoas e, assim, para que a comunidade e o ambiente no 
qual a empresa está inserida tenham uma melhor qualidade de vida, 
oferecendo valiosa contribuição para a sociedade onde atua.
Para isso, inicialmente, ele pensa em formas de sustentar e 
oferecer lucros para a empresa por meio da venda de produtos e ser-
viços, uma vez que ela não possui nenhum patrocínio ou doações 
para seu projeto de empreendedorismo social. Posteriormente, de-
senvolve ações com o objetivo de gerar valores sociais.
Dessa maneira, o empreendedorismo de segunda ordem ou 
grandeza começa a partir da criação de uma empresa que tem fina-
lidade lucrativa, mas possui uma proposta de valor que pensa na 
comunidade, com o objetivo de melhorar sua qualidade de vida e 
procurando realizar, se possível, uma transformação social.
Perceba que o modelo de atuação dos dois tipos de empreen-
dedorismo social não é o mesmo, mas a parte central do negócio 
está voltada para umaresolução de algum problema social, como 
educação, saúde, segurança, moradia, dentre outros.
28
Desse modo, podemos analisar o exemplo do Grupo Ser Educa-
cional, amplamente reconhecido como um dos maiores grupos 
privados de educação superior do Brasil, com forte presença espe-
cialmente nas regiões Norte e Nordeste. Em função de sua dimensão 
e diversidade de instituições — atuando em mais de 20 estados e 
oferecendo centenas de cursos nas modalidades presencial, técnico 
e EAD — o Ser Educacional figura entre os principais grupos edu-
cacionais do país. Assim, o Grupo Ser Educacional realiza um tra-
balho eficiente e de qualidade no campo educacional, promovendo 
aos seus alunos maior desenvolvimento cultural e profissional por 
meio de instituições como UNINASSAU, UNAMA, UNG e outras. Em 
termos de sustentabilidade e responsabilidade social, o Ser Edu-
cacional publica relatórios ESG e tem recebido reconhecimentos 
internacionais por projetos inovadores de inclusão, diversidade e 
impacto social, reforçando seu compromisso com práticas educa-
cionais e socioambientais contemporâneas. 
Um bom exemplo das ações do grupo Ser Educacional é o Catalyst 
Award 2023, onde a instituição se destacou na categoria Diversi-
dade, Equidade, Inclusão e Pertencimento por projetos que geram 
impacto social e educacional, reforçando o compromisso com ações 
sustentáveis e com impacto comunitário. Além disso, em termos de 
práticas de sustentabilidade, responsabilidade social e ESG (En-
vironmental, Social and Governance), o grupo tem consolidado sua 
trajetória com relatórios anuais desde 2019 e iniciativas reconhe-
cidas em áreas como inclusão, diversidade e apoio a comunidades 
educativas. Em 2024, o Ser Educacional voltou a ser premiado no 
International Anthology Catalyst Awards, reafirmando seu compro-
misso com práticas inovadoras de educação que promovem inclusão 
e transformação social. Além disso, seu Relatório de Sustentabili-
dade 2023 mostra ações em educação, meio ambiente, governança 
corporativa e inclusão social, incluindo iniciativas de energia reno-
vável, programas de inclusão educacional e atividades de extensão 
comunitária, reforçando que sustentabilidade e impacto social con-
tinuam integrados à estratégia institucional do grupo. 
EXEMPLO
29
Perceba que o desenvolvimento sustentável é uma das ques-
tões mais pertinentes no mundo contemporâneo. Esse tipo de ação 
empreendedora pode trazer impactos positivos sobre um problema 
social e, ao mesmo tempo, pode sustentar e desenvolver tanto uma 
empresa quanto a comunidade.
Isso quer dizer que o empreendedorismo sustentável tem 
foco na preservação da natureza, ou seja, a vida. Suas ações tam-
bém impactam a comunidade, buscando uma vida mais sustentável 
por meio de produtos, processos e serviços com o objetivo de gerar 
ganhos.
Um dos exemplos frequentemente referenciados no campo da sus-
tentabilidade empresarial é a Natura que, ao longo de sua trajetória, 
consolidou um posicionamento voltado à preservação ambiental e 
ao uso responsável de recursos naturais. A empresa desenvolveu li-
nhas de cosméticos alinhadas a esse propósito, como a linha Ekos, 
além de adotar políticas institucionais amplamente divulgadas re-
lacionadas à não realização de testes em animais.
Esse tipo de posicionamento da empresa fortalece sua mar-
ca e promove maior credibilidade em seus produtos, atraindo mais 
clientes e maior competitividade.
Intraempreendedorismo
Em uma de suas aulas sobre empreendedorismo, o Doutor Janguiê 
Diniz menciona Pinchot III, que fala que o intraempreendedorismo 
está relacionado ao ambiente interno da instituição e busca desen-
volver, de forma criativa e inovadora, produtos, serviços, técnicas 
e estratégias para a organização, cujo foco é a melhoria contínua, 
competitividade, melhor performance, a busca pelo crescimento e 
a sustentabilidade.
EXEMPLO
30
Dessa forma, intraempreendedorismo é a ação empreendedora in-
terna na empresa. Os colaboradores que atuam para empreender 
dentro da organização são chamados de intraempreendedores e fa-
zem parte do processo de empreendedorismo interno.
Atualmente, é levada em consideração a manutenção do ca-
pital intelectual nas organizações, pois este capital é base essencial 
para a sobrevivência da empresa, sustentabilidade e rentabilidade. 
Com ele, é possível o desenvolvimento de metodologias, produtos 
e serviços que tragam maior competitividade para a organização 
e, consequentemente, o aumento do market share (participação de 
mercado).
No contexto organizacional contemporâneo, o intraem-
preendedorismo se consolida como uma prática que estimula a 
inovação, a adaptação e a geração de novas oportunidades den-
tro de empresas já estabelecidas. Revisões sistemáticas recentes 
mostram que o tema tem recebido atenção crescente na literatu-
ra científica, refletindo sua importância para a competitividade e 
a sustentabilidade das organizações na economia atual. Assim, o 
intraempreendedorismo
consiste numa atuação empreendedora dos 
colaboradores da empresa, realizada no am-
biente interno da instituição de forma criativa 
e inovadora com o intuito de criar não apenas 
novos negócios, mas sobretudo outras ati-
vidades e orientações inovadoras, como de-
senvolvimento de novos produtos, serviços, 
tecnologias, técnicas administrativas, estraté-
gias e posturas competitivas (Diniz, 2019).
Trata-se de uma atuação proativa que vem se tornando cada 
vez mais comum dentro das organizações que buscam pela com-
petitividade. Com esse objetivo, as empresas permitem que seus 
DEFINIÇÃO
31
colaboradores intraempreendedores tenham uma análise do cená-
rio em que atuam e possam criar e desenvolver produtos e serviços 
que melhor respondam, de forma eficiente e rápida, às necessidades 
e demandas do mercado.
Os intraempreendedores não precisam se preocupar ou te-
mer em apresentar suas ideias para seus superiores, pois a cultura 
da empresa empreendedora está voltada para a busca de melhoria 
contínua e, consequentemente, melhores negócios para a organi-
zação. Destacamos que as características do intraempreendedor são 
as mesmas do empreendedor: ousadia, atenção às novas ideias, 
criatividade, inovação, determinação, dedicação, persistência, 
autoconfiança, otimismo, proatividade, paixão pelo que se faz, 
resiliência, dentre outras.
Figura 3 - O intraempreendedor tem atuação proativa
Fonte: Freepik (s.d.). Disponível em: https://br.freepik.com/fotos-gratis/
jovens-empresarios-trabalhando-com-tablet-no-escritorio_21076024.
htm#fromView=image_search&page=1&position=15&uuid=7040b978-4f3d-4d1e-
bf67-9e3de136206d. Acesso em: 16 jan. 2026.
Muitas organizações têm demonstrado um interesse cada 
vez maior pelo perfil intraempreendedor de seus colaboradores. 
Isso ocorre porque os indivíduos intraempreendedores desejam, 
com uma certa frequência, criar sempre algo, gerando vantagem 
competitiva e competitividade. Não somente criar algo, eles querem 
32
assumir responsabilidades, assim como têm uma necessidade de 
liberdade dentro do ambiente de trabalho.
Portanto, para que as empresas estimulem esse perfil dentro 
de seu ambiente de trabalho, devem ter uma cultura desenvolvida 
para esse objetivo, permitindo que seus colaboradores possam ou-
sar mais, criar mais e visualizarem seu trabalho como se fosse seu 
próprio negócio. Caso contrário, esses indivíduos se sentirão frus-
trados e desmotivados, baixando o índice de produtividade ou até 
mesmo buscando emprego em outras organizações. Nesse sentido, 
essa nova busca de significado e a impaciên-
cia relacionada vêm causando um desconten-
tamento sem precedentes nas organizações 
estruturadas. Quando o significado não é en-
contrado dentro da organização, os indivíduos 
procuram uma instituição que o ofereça (His-
rich; Peters; Sheperd, 2014, p. 118).
O empreendedorismo corporativo vem para estimular seus 
colaboradores a serem intraempreendedores, ou até mesmo para 
identificar tais características nos colaboradores daorganização 
que possuem necessidade e desejo de mudar as coisas na empresa, 
sejam produtos ou processos. Dessa forma, o empreendedorismo 
dentro das organizações se reflete mais nas atividades empreende-
doras, como por orientações vindas da alta administração.
Os autores Hisrich, Peters e Sheperd, que escreveram e pu-
blicaram o livro Empreendedorismo, em 2014, afirmam que 
empreender consiste nos quatro elementos-chave: novo empreen-
dimento, espírito de inovação, autorrenovação e proatividade, 
detalhados a seguir.
33
Diagrama 5 - Os quatro elementos-chave do empreendedorismo
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Percebemos que, para ser empreendedor, é preciso ter dis-
posição e boa percepção das coisas que acontecem ao nosso redor, 
no intuito de criar algo e ter lucratividade a partir desse projeto. 
Pensando assim, as empresas já existentes também podem ser em-
preendedoras e buscar novas oportunidades, renovando-se sem-
pre. Para que isso aconteça, seus administradores precisam ter o 
controle da organização e criar ambientes que encorajem seus 
colaboradores a empreenderem, ou seja, a se tornarem intraem-
preendedores. Precisam criar uma cultura empreendedora voltada 
à promoção desses tipos de comportamentos, dando oportunidade 
para seus colaboradores manifestarem suas ideias.
Assim, a estratégia da empresa deve estar voltada para a bus-
ca de oportunidades, e não apenas pensar no futuro, mas analisar 
as situações que acontecem no presente e projetar cenários futuros. 
Isso demonstra a atitude e o posicionamento da organização frente 
às inovações que acontecem.
Destacamos que as empresas administradas de forma em-
preendedora são facilmente identificadas e demonstram seu di-
ferencial competitivo frente às organizações tradicionais. Elas 
possuem uma orientação empreendedora e conseguem enxergar 
as oportunidades mesmo quando outras empresas só enxergam 
crise. Além disso, também possuem muitas características impor-
tantes que as tornam diferentes, como possuir uma boa rede de 
34
comunicação interna e externa, ou seja, além de boa comunicação 
com seus funcionários na empresa, também é bem relacionada com 
seus fornecedores, clientes, concorrentes, dentre outros.
Já nas empresas mais tradicionais, percebe-se uma hierar-
quia mais formalizada e inflexível, sendo a empresa mais burocrá-
tica e com uma cultura mais engessada. A rotina é evidente em todos 
os processos. Além disso, não conseguem responder com rapidez 
às demandas geradas pelo mercado, mas, à sua maneira, são mais 
eficientes do que inovadoras. É fácil identificarmos, na empresa 
tradicional, recompensas voltadas apenas para gerência e alguns 
cargos de responsabilidade. Esse comportamento não promove um 
ambiente empreendedor, tampouco estimula seus funcionários a 
trazerem algo novo para a empresa, pois o mérito é sempre o da 
hierarquia.
Diante de tudo que discutimos, quando falamos das empre-
sas empreendedoras, identificamos dentro dela o perfil de intraem-
preendedores que representam um novo valor para a organização, 
ou seja, essas pessoas promovem novo comportamento, trazem o 
“novo” para a organização, novas ideias, novas formas de ver e fa-
zer as coisas acontecerem.
Figura 4 - Empresas e colaboradores devem focar em novas ideias
Fonte: senivpetro no Freepik (s.d.). Disponível em: https://br.freepik.com/fotos-
gratis/pessoas-de-negocios-a-trabalhar-em-equipa-num-escritorio_8828171.
htm#fromView=image_search&page=1&position=16&uuid=7040b978-4f3d-4d1e-
bf67-9e3de136206d. Acesso em: 16 jan. 2026.
35
Tal prática tem gerado um impacto positivo para os dois, em-
presa e colaborador, pois faz com que os intraempreendedores se-
jam mais valorizados e recompensados por suas inovações. Assim, 
dizemos que estas empresas são orientadas para um sistema de re-
compensa, ou seja, recompensam os funcionários que trazem novas 
ideias e novas soluções que geram resultados para a organização.
Diferença entre o empreendedor e o 
intraempreendedor
O empreendedor e o intraempreendedor têm o objetivo de fazer a 
diferença, revolucionar e enxergar o futuro como ninguém. Toda-
via, o segundo está dentro de uma empresa e executa mudanças e 
inovações em produtos e serviços, maximizando a lucratividade da 
organização.
Dentro das organizações mais tradicionais, hierarquias rígi-
das, com muitos cargos, acabam promovendo o medo nas pessoas 
em desenvolver novas ideias. Desse modo, elas acabam se confor-
mando com o que já existe e realizam suas funções, mesmo contra-
riadas ou insatisfeitas. Esse é um ponto negativo para organizações 
que apresentam este perfil, pois o nível de produtividade é baixo. 
Algumas características do empreendedor e do intraempreendedor 
podem ser vistas no quadro a seguir.
Quadro 2 - Perfil do empreendedor e do intraempreendedor
Perspectiva Significado de interação
Ser inovador empresarial. Ter autoridade.
Estar atento às novas 
oportunidades.
Extrapolar as funções e tarefas do 
cargo.
Assumir riscos calculáveis.
Ampliar sua inserção nos 
resultados.
Construir patrimônio sólido. Negociar interna e externamente.
Ser negociador interna e 
externamente.
Exercer gerenciamento 
compartilhado.
36
Persistir na adversidade.
Conhecer o ramo de negócios da 
corporação.
Exercer papel social importante.
Inserir-se em redes internas e 
empreendedoras.
Manter-se atualizado.
Gerenciar o afunilamento das ino-
vações para o resultado.
Acumular e compartilhar 
experiências.
Subordinados funcionais.
Inserir-se em redes de 
relacionamento.
Inserir-se em redes de 
relacionamento.
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Não existem diferenças entre o perfil do empreendedor e do in-
traempreendedor, o que difere é o ambiente no qual eles atuam. 
Dessa forma, o empreendedor atua para o desenvolvimento de sua 
empresa, e o intraempreendedor para o desenvolvimento da em-
presa de outra pessoa.
Vantagens e desvantagens
O empreendedor é aquele que deseja se reinventar, ter seu próprio 
negócio, contribuir com a sociedade, criar algo que traga benefí-
cios às pessoas que utilizam seus produtos e serviços. Já o intraem-
preendedor, apesar de possuir as mesmas características, realiza 
atividades dentro da empresa de outra pessoa.
As vantagens de ser dono do próprio negócio é que você 
mesmo pode ditar as regras, tomar decisões importantes e assu-
mir riscos. Em outras palavras, você é o seu próprio patrão e pode 
aumentar ou não os rendimentos de sua empresa, conforme sua ad-
ministração. O empreendedor tem liberdade, não tanto em relação 
IMPORTANTE
37
às regras de uma empresa, mas para agir e colocar em prática seus 
sonhos, testar suas competências e habilidades e não se limitar.
Alguns acham que o empreendedor está preso à empresa, 
mas isso não é verdade. Na realidade, trata-se de um ponto de vista 
distorcido, já que
o empreendedorismo te prende, mas a dife-
rença é que ele te prende naquilo que é seu, 
naquilo que você ama. Ora, amigos, para mim, 
a prisão do empreendedorismo é temporária. 
Você se prende no início para posteriormente 
conquistar a sua verdadeira liberdade pessoal e 
financeira (Diniz, 2019).
O intraempreendedor, por sua vez, não precisa assumir os 
mesmos riscos que o empreendedor. Ele tem seu salário e benefí-
cios garantidos no final do mês e pode mudar de empresa se quiser. 
Entretanto, ele tem que possuir muita persuasão para convencer o 
dono da empresa de suas ideias. Vai precisar se conformar em acei-
tar regras, burocracias impostas pela organização em que trabalha 
e vai sempre depender da aprovação de alguém, ou melhor dizendo, 
do dono da empresa.
Descrevendo as características do perfil 
empreendedor
Para ser empreendedor, é preciso motivação que surge interna-
mente, ou seja, é de cada pessoa. Refere-se à forma como as pessoas 
sentem e têm vontade de realizar coisas. Portanto, é algo inexpli-
cável, pois relaciona-se com as necessidades internas de cada um, 
proporcionando uma sensação de prazer e bem-estar pessoal, tanto 
emocionalquanto espiritual.
38
Figura 5 - Motivação e vontade de realizar é indispensável
Fonte: Freepik (s.d.). Disponível em: https://br.freepik.com/fotos-gratis/homem-
sentado-e-escrevendo-no-escritorio_1526335.htm#fromView=image_search&page
=1&position=47&uuid=55a2f5e9-c362-4318-8261-4ae04c558e20. Acesso em: 16 jan. 
2026.
A motivação acrescenta sentido e significado ao que se quer 
fazer. Torna mais fácil encarar os obstáculos e dificuldades, trans-
formando-os em oportunidades geradoras de negócio e lucrativi-
dade. Além disso, aumenta o nível de resiliência, persistência e toda 
dedicação que ele terá para realizar seu objetivo com paixão.
É algo que impele o comportamento e a ação, além de toda 
euforia, alegria e esforço que traz ao empreendedor ao se criar um 
empreendimento. Também causa satisfação pelas perspectivas, vi-
são de futuro e o compartilhamento do novo negócio entre amigos 
e familiares. 
Nese momento, sugerimos que pare e pense: será que a decisão de 
se tornar um empreendedor pode ocorrer por acaso? Não é difícil 
encontrarmos empreendedores que, ao serem questionados qual o 
motivo da criação de suas empresas, respondem: “não sei, foi por 
acaso, de repente tive que abrir uma empresa”. Pense nisso!
REFLITA
39
Podemos entender que essa situação pode ser advinda de 
muitos fatores internos ou externos. Por exemplo, uma pessoa que 
perdeu seu emprego e que precisou montar um negócio para sobre-
viver, ou até mesmo aquele que, por influência dos pais, familiares 
ou amigos, optou por abrir uma empresa, empregando aquilo que 
ele faz de melhor. Há também os insatisfeitos com seu trabalho e 
querem trocar de profissão, e até mesmo aqueles que, ao buscarem 
conhecimento, despertaram a visão para uma nova oportunidade de 
“ganhar dinheiro”.
A Fábrica de Bolo Vovó Alzira nasceu de uma necessidade. O vídeo 
mostra como uma senhora de 60 anos criou um negócio que, 11 anos 
após o início de suas atividades, possui mais de 200 franquias. Além 
dessa história, a matéria traz também outras histórias de sucesso, 
como a de Rosana Magri e de Flávia Raiol. E, para que você possa as-
sistir ao vídeo completo, sugerimos que acesse o canal do YouTube 
do Sebrae e assista ao vídeo “Receita de sucesso: conheça a história 
da Fábrica de Bolo Vó Alzira [Parte 1].
Destacamos que, quando o assunto é inovação, o processo de 
empreender é voltado para o termo de inovação tecnológica. Nesse 
caso, as inovações tecnológicas têm sido um grande diferencial, in-
fluenciando o desenvolvimento econômico mundial. Para entender 
melhor esse cenário, o autor sugere a análise dos fatores explicita-
dos no diagrama a seguir.
ACESSE
40
Diagrama 6 - Fatores do desenvolvimento econômico
Fonte: adaptado de Smilor; Gill (1986) apud Dornelas (2016) pelo Editorial da Digital 
Pages (2026).
O estudioso Chiavenato (2008) afirma que o empreendedor 
precisa possuir três características básicas: necessidade de realiza-
ção, disposição para assumir riscos e autoconfiança:
Necessidade de realização: refere-se à necessidade que faz com 
que a pessoa coloque em prática seu sonho, tornando-o realidade. 
Essa intensidade muda de uma pessoa para outra. Às vezes, quan-
do criança, alguns empreendedores já conseguem demonstrar essa 
característica.
Disposição para assumir riscos: relaciona-se com não ter medo 
de enfrentar os obstáculos e os desafios, além de apostar em suas 
ideias, correndo o risco para que elas se tornem realidade. Entre-
tanto, o empreendedor deve ter em mente que não se deve assumir 
altos riscos sozinho, ou seja, os riscos podem ser compartilhados.
Autoconfiança: enxergar os desafios como oportunidades e acredi-
tar que eles podem dar certo.
41
Em primeiro lugar, é importante saber as razões pelas quais as pes-
soas se engajam em um negócio. Essas razões podem ser muitas, e 
é preciso entender como cada uma delas motiva o comportamento 
empreendedor, como pode ser visto no quadro a seguir.
Quadro 3 - Razões que engajam os empreendedores
Forte desejo de ser seu próprio patrão, de ter interdependência e não 
receber ordens de outros, fundamentando-
se apenas em seu talento pessoal, chamando isso de espírito 
empreendedor.
Oportunidade de trabalhar naquilo que gosta em vez de trabalhar como 
subalterno apenas para ter segurança
de um salário mensal e férias a cada ano.
Sentimento de que é possível desenvolver a sua própria iniciativa sem o 
guarda-chuva do patrão.
Desejo pessoal de reconhecimento e de prestígio.
Poderoso impulso para acumular riquezas e oportunidade de ganhar mais 
do que quando era simples empregado.
Descoberta de uma oportunidade que outros ignoram ou subestimam.
Desafio de aplicar recursos próprios e habilidades pessoais em um am-
biente desconhecido.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 18) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
O empreendedor, antes de iniciar seus negócios, também precisa 
ter vontade de trabalhar duro, saber se comunicar e ser organizado, 
ter orgulho daquilo que faz e, consequentemente, possuir e manter 
boas relações, assumir desafios calculáveis e saber tomar decisões. 
IMPORTANTE
IMPORTANTE
42
Precisa trabalhar com metas e fazer de tudo para alcançá-las. Isso 
exige muita dedicação, concentração, busca de informações, plane-
jamento, flexibilidade, dentre outros.
Como já falamos anteriormente, algumas características dos 
empreendedores não são inatas e nem inerentes, ou seja, podem ser 
desenvolvidas e adquiridas. Tais características são inúmeras, como 
ousadia, atenção às novas ideias, criatividade, inovação, determi-
nação, autoconfiança, persistência, motivação, dentre outras.
Pensando nisso, precisamos estar cientes de que o empreen-
dedor tem como parâmetro seguir aquilo que ele acredita ser uma 
oportunidade de negócio e, como as oportunidades são um conjunto 
de fontes de incerteza, os empreendedores precisam ter um discer-
nimento para analisá-las e decidir se querem correr o risco e apos-
tar no que acreditam que pode dar certo.
No entanto, a dúvida e o medo podem atrapalhar o empreen-
dedor na análise de uma grande oportunidade. Por isso, ele precisa 
de outras ferramentas que o auxiliem na decisão, como informações 
sobre mercado, o produto ou serviço, identificar quais são os clien-
tes potenciais, o valor inicial de investimento, em quanto tempo 
será o ROI (retorno sobre o investimento), dentre outros.
Alguns autores afirmam que o empreendedor pensa de modo 
diferente das outras pessoas, ou seja, de acordo com uma situação, 
ele pode raciocinar de forma diferente dentro de um ambiente de 
decisões. Isso porque ele não tem medo de tomar decisões em si-
tuações inseguras, com riscos, pressões, incertezas. Esse compor-
tamento está na alma do empreendedor, como se ele quisesse pagar 
para ver o que vai acontecer, e o seu sentimento é de motivação e 
positividade, ele anseia por algo novo. Portanto, o empreendedor é 
uma pessoa que também investe em emoções e as utiliza na tomada 
de decisões e no desenvolvimento de seus projetos.
Nem todos pensam dessa forma. Muitos, em momentos de 
crise, preferem desistir, “não trocar o certo pelo duvidoso”, op-
tam pelo “pingar do que secar” e acabam por continuar na zona de 
conforto. A mudança incomoda, faz com que você encontre novas 
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formas de fazer aquilo que estava fazendo, mas nem todos gostam 
de mudança.
É por isso que precisamos sempre lembrar que os empreen-
dedores são dinâmicos, flexíveis, engajados, determinados, persis-
tentes, características que influenciam diretamente na tomada de 
decisão. Possuem uma mentalidade empreendedora. D e s s a 
forma, a mentalidade empreendedora faz com que o empreende-
dor tenha capacidade de detectar, agir e se movimentar, mesmo sob 
incertezas.
Diferenças e similaridades entre o 
empreendedor e o executivo não 
empreendedor
Muito se estuda sobre o assunto para entender quais são as caracte-
rísticas e comportamentos que diferem um perfil do outro, ou seja, o 
que o empreendedor tem que o administrador não teme vice-versa. 
Nesse contexto, a compreensão das diferenças entre perfis compor-
tamentais é fundamental para o entendimento do empreendedoris-
mo como prática e como atitude diante da realidade econômica e 
profissional. Isso porque nem toda pessoa que possui ideias, dese-
jos ou sonhos adota uma postura empreendedora, assim como nem 
todo indivíduo que atua no mercado de trabalho desenvolve inicia-
tivas orientadas à criação de novos projetos ou negócios. 
O que distingue esses perfis está, sobretudo, na forma como 
cada um reage às oportunidades, aos riscos e às incertezas. Enquan-
to o empreendedor transforma ideias em ações concretas, estabe-
lece objetivos claros e organiza esforços para alcançá-los, outros 
perfis tendem a permanecer apenas no campo da intenção. A dife-
rença central não está na capacidade de sonhar, mas na disposição 
para agir, planejar e assumir responsabilidades. O empreendedor 
adota uma visão de longo prazo, aceita desafios e compreende o ris-
co como parte do processo de crescimento.
Essa distinção ajuda a entender por que alguns indivíduos 
conseguem construir projetos sustentáveis e gerar valor econômi-
co e social, enquanto outros permanecem limitados à estabilidade 
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imediata e à reprodução de padrões já existentes. Reconhecer es-
sas diferenças é essencial para o desenvolvimento da mentalidade 
empreendedora.
Diagrama 7 - Empreendedor X Não empreendedor
Fonte: Editorial da Digital Pages (2019).
Alguns estudos classificam que o administrador dentro da 
empresa tem o papel de administrar, planejar, organizar, dirigir, 
controlar, dentre outros. Esses estudos estão embasados no concei-
to de administração científica, ou seja, nos princípios da adminis-
tração de Henry Ford, que falava sobre a arte de administrar.
Nesse sentido, os administradores se diferem em dois aspec-
tos: nível da hierarquia em que ocupam, o que proporciona um ní-
vel de responsabilidade conforme o cargo, e o conhecimento que 
detêm para exercerem suas funções.
Portanto, perceba que o administrador também tem uma 
visão de trabalho gerencial focado nos papéis dos gerentes, que 
variam conforme cada organização. Esses papéis se referem ao po-
sicionamento interpessoal do administrador, que requerem ha-
bilidades como liderança, aos contextos informacionais e aos papéis 
decisórios na empresa.
Diante disso, você precisa estar ciente de que o administrador 
também assume papéis em grupos sociais, ou seja, precisa ser bom 
orador e intermediador. E, de acordo com a abordagem referente às 
atividades do administrador, no que diz respeito ao uso do processo 
de pessoalidade e relacionamento pessoal, ele deve ter uma postura 
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relativamente fraca, podendo ser forte quando se trata do foco na 
empresa e ações conjuntas, bem como na utilização da hierarquia.
O empreendedor de sucesso possui características extras, 
pensadas inicialmente por Dornelas (2016). Essas características 
podem ser vistas no quadro a seguir.
Quadro 4 - Características dos empreendedores de sucesso
São visionários
Eles têm a visão de como será o futuro para seu 
negócio e sua vida, e o mais importante: têm a ha-
bilidade de implementar seus sonhos.
Sabem tomar 
decisões
Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as 
decisões corretas na hora certa. Além de tomar 
decisões, implementam suas ações rapidamente.
Fazem a diferença
Transformam ideias abstratas em ações concretas. 
Além disso, agregam valor aos serviços e produtos 
que colocam no mercado. 
Exploram ao 
máximo as 
oportunidades
O empreendedor é aquele que quebra a ordem 
corrente e inova, criando mercado com uma 
oportunidade identificada. O empreendedor 
também é aquele que cria um equilíbrio, encon-
trando uma posição clara e positiva em um am-
biente de caos e turbulência, ou seja, identifica 
oportunidades na ordem presente.
São determinados e 
dinâmicos
Implementam suas ações com total comprome-
timento. Atropelam as adversidades, ultrapas-
sando os obstáculos, com uma vontade ímpar de 
“fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmi-
cos e cultivam certo inconformismo diante da 
rotina.
São dedicados
Eles se dedicam 24 horas por dia, sete dias por 
semana, ao negócio. São trabalhadores exempla-
res e encontram energia para continuar mesmo 
em situações adversas.
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São otimistas e 
apaixonados pelo o 
que fazem
O amor pelo trabalho é o principal combustível 
que os mantêm cada vez mais animados e auto-
determinados, tornando-os os melhores ven-
dedores de seus produtos e serviços, pois sabem 
como ninguém como fazê-lo. 
São independentes 
e constroem o 
próprio destino
Querem criar algo novo e determinar os próprios 
passos, abrir os próprios caminhos, ser o pró-
prio patrão e gerar empregos.
Ficam ricos
Ficar rico não é o principal objetivo dos empre-
endedores. Eles acreditam que o dinheiro é con-
sequência do sucesso dos negócios.
São líderes e for-
madores de 
equipes
Os empreendedores têm um senso de liderança 
incomum e são respeitados e adorados por seus 
funcionários, pois sabem valorizá-los, estimu-
lá-los e recompensá-los, formando um time em 
torno de si.
São bem 
relacionados 
(networking)
Os empreendedores sabem construir uma rede 
de contatos que os auxilia no ambiente externo 
da empresa, junto a clientes, fornecedores e en-
tidades de classe.
São organizados
Os empreendedores sabem obter e alocar os 
recursos materiais, humanos, tecnológicos e 
financeiros de forma racional, procurando o 
melhor desempenho para o negócio.
Planejam, 
planejam, 
planejam
Os empreendedores de sucesso planejam cada 
passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho 
do plano de negócios até a apresentação do pla-
no a investidores, definição das estratégias de 
marketing do negócio, sempre tendo como base 
a forte visão de negócio que possuem.
Possuem 
conhecimento
São sedentos pelo saber e aprendem continu-
amente, pois entendem que, quanto maior o 
domínio sobre um ramo de negócio, maior será 
a chance de êxito.
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Fonte: adaptado de Dornelas (2016, p. 21) pelo Editorial da Digital Pages (2019).
Destacamos que estudos revelam que existem muitos pontos 
em comum entre o administrador e o empreendedor, pois o em-
preendedor é um administrador. Todavia, o empreendedor é menos 
limitado e mais visionário do que o administrador. E, mesmo com 
essas diferenças entre o empreendedor e o executivo não empreen-
dedor, é importante frisar que muitos executivos também são em-
preendedores, mesmo exercendo a função de executivos.
As diferenças entre empreendedor e administrador podem 
ser comparadas em cinco dimensões distintas de negócio: orienta-
ção estratégica, análise das oportunidades, comprometimento dos 
recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial, em que o ad-
ministrador fica voltado para a organização de recursos, enquanto o 
empreendedor fica voltado para a definição de contextos.
Outro diferencial é que o empreendedor conhece muito so-
bre o seu negócio, muito mais do que um administrador que está 
administrando uma empresa de outra pessoa. Para adquirir esse 
conhecimento, é preciso tempo e experiência. No entanto, são fato-
res-chave para que uma empresa não entre em falência com poucos 
anos de vida.
Cabe destacar que, na prática organizacional, esses perfis não 
são absolutos, existindo diferentes níveis de comportamento em-
preendedor entre indivíduos e funções gerenciais.
Assumem riscos 
calculados
O verdadeiro empreendedor é aquele que assu-
me riscos calculados e sabe gerenciar o risco, 
avaliando as reais chances de sucesso. Para o 
empreendedor, quanto maior o desafio, mais 
estimulante será a jornada empreendedora.
Criam valor para a 
sociedade
Os empreendedores utilizam seu capital inte-
lectual para criar valor para a sociedade, com a 
geração de empregos, dinamização da economia 
e inovação, sempre usando sua criatividade em 
busca de soluções para melhorar a vida das pes-
soas.
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Há, ainda, alguns mitos sobre o assunto. Esses mitos foram 
abordados por Dornelas (2016), conforme