Gestão de projetos

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<p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Unidade 1</p><p>Conceitos Gerais Sobre Gestão de Projetos</p><p>Aula 1</p><p>Conhecendo um projeto</p><p>Introdução</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Nesta aula, você vai conhecer a de�nição de “projeto”, bem como seus conceitos e</p><p>características. É importante destacar que existem diferentes tipos de projetos em todas as</p><p>indústrias e áreas de atuação. Finalmente, você deve entender a diferença entre projetos e</p><p>operações para que possa ajudar sua organização a atingir melhores resultados.</p><p>Ao dominar os fundamentos desta aula, você vai conhecer como se realiza a gestão de um</p><p>projeto e estará preparado para elaborar uma estrutura consistente para gerenciar seus projetos</p><p>daqui em diante, utilizando as boas práticas, ferramentas e técnicas deste curso.</p><p>Agora é com você! Faça anotações durante a aula e pense nos projetos ao seu redor. A�nal de</p><p>contas, existem projetos nas mais diversas áreas, como marketing, recursos humanos, �nanças,</p><p>engenharia e tecnologia. Segundo o Project Management Institute, o mundo precisa cada vez de</p><p>mais gestores de projetos, sendo 1,9 milhão de vagas somente no Brasil até 2027.</p><p>Conceitos e características</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Segundo a ISO NBR 10.006, projeto é um</p><p>“processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas</p><p>com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme</p><p>requisitos especí�cos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.</p><p>O Guia PMBOK® (PMI, 2021, p. 4) descreve um projeto como sendo</p><p>“um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado</p><p>exclusivo”.</p><p>Isso signi�ca que um projeto tem início e �m de�nidos, seu objetivo é criar um resultado único</p><p>por meio do planejamento, execução e controle das atividades e gerenciamento de recursos. O</p><p>projeto acaba quando seus propósitos forem atingidos ou quando for veri�cado que eles não</p><p>podem ser alcançados ou não são mais desejados.</p><p>É importante destacar que a gestão de projetos não se restringe a engenharias e Tecnologia da</p><p>Informação. Na verdade, trata-se de um conjunto amplo de práticas e técnicas fundamentais</p><p>para o sucesso de qualquer empreendimento temporário. Podemos citar diferentes tipos de</p><p>projetos, conforme suas áreas de aplicação e indústrias, tais como:</p><p>Realizar uma pesquisa de mercado.</p><p>Desenvolver uma campanha de marketing.</p><p>Criar um treinamento para padronização e conscientização em hospitais.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Implantar um Sistema de Gestão da Qualidade numa planta fabril.</p><p>Realizar mudanças organizacionais e reestruturações.</p><p>Fazer uma campanha eleitoral.</p><p>Elaborar e organizar um novo curso ou treinamento.</p><p>Planejar uma viagem ou mudança para outro país.</p><p>Desenvolver um novo produto ou serviço.</p><p>Além das indústrias e áreas de aplicação, podemos categorizar os tipos de projetos conforme as</p><p>abordagens de gerenciamento: projetos preditivos, projetos ágeis e projetos híbridos. A gestão</p><p>de projetos tradicional ou preditiva trata de projetos com entregas bem-de�nidas, escopo �xo e</p><p>requisitos estáveis. Por outro lado, projetos com elevado grau de inovação ou incerteza possuem</p><p>um escopo variável e requisitos �exíveis, utilizando abordagens ágeis de gerenciamento.</p><p>Finalmente, é possível combinar as abordagens tradicionais e ágeis utilizando a gestão híbrida</p><p>de projetos para balancear as necessidades de previsibilidade com os requisitos de</p><p>adaptabilidade.</p><p>Podemos concluir que os projetos impulsionam mudanças nas organizações. Dessa forma, a</p><p>gestão de projetos é indispensável para transformar estratégias de negócios em resultados</p><p>concretos. O ambiente competitivo atual das organizações coloca os gestores sob grande</p><p>pressão para entregar projetos dentro dos parâmetros de desempenho, cronograma e</p><p>orçamento. Para ter sucesso, é preciso estabelecer prazos, de�nir tarefas, identi�car itens de</p><p>caminho crítico, especi�car e adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado.</p><p>Em contraste com os projetos, estão as Operações da organização. Operações são esforços de</p><p>trabalho contínuo, que seguem procedimentos existentes na organização, repetem-se e têm</p><p>caráter permanente e rotineiro. Elas são uma função organizacional que realiza a execução</p><p>contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo.</p><p>Tabela 1 | Comparação entre projeto e operação contínua. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Existem diferentes classi�cações e tipos de projetos. Uma delas está relacionada à abordagem</p><p>ou metodologia adotada para a sua gestão. Assim, podemos ter projetos ágeis, tradicionais e</p><p>híbridos, uma combinação dos anteriores. Também podemos classi�car os projetos conforme</p><p>sua área de aplicação. Por exemplo, projetos de engenharia, de marketing, de pesquisa e</p><p>desenvolvimento.</p><p>A seguir, você irá conhecer, de maneira aplicada, os conceitos descritos até agora e aprender</p><p>com exemplos práticos mais detalhados de projetos.</p><p>Tipos de projetos</p><p>Um dos princípios da metodologia PRINCE2 (OGC, 2011) é a Justi�cativa contínua de negócios,</p><p>destacando que todo projeto precisa criar valor e realizar benefícios para as partes interessadas.</p><p>Nesse sentido, entender o contexto de negócios e o contexto estratégico dos projetos é</p><p>fundamental para o sucesso do gestor de projetos.</p><p>Na mesma linha, o Project Management Institute, em sua nova edição do Guia PMBOK (PMI,</p><p>2021), de�niu o Value Delivery System, um ciclo de vida estendido do projeto que inclui as fases</p><p>pré-projeto e também posteriores ao projeto. Portanto, antes de iniciar o projeto, é necessário</p><p>identi�car os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa.</p><p>Fatores ambientais da empresa são as condições fora do controle da equipe do projeto, podendo</p><p>ser internas ou externas à organização. Essas condições restringem ou direcionam as opções</p><p>para o planejamento e a gestão do projeto.</p><p>Fatores ambientais internos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Cultura, estrutura e processo organizacionais;</p><p>Administração de pessoal (políticas de recursos humanos).</p><p>Capacitação dos funcionários.</p><p>Disponibilidade de recursos.</p><p>Sistemas de autorização de trabalho da empresa.</p><p>Tolerância a riscos das partes interessadas.</p><p>Bancos de dados e sistemas de informação.</p><p>Infraestrutura.</p><p>Fatores ambientais externos</p><p>Padrões governamentais ou setoriais.</p><p>Condições de mercado.</p><p>Elementos ambientais físicos.</p><p>Restrições legais.</p><p>Ativos de processos organizacionais (ativos ligados a processos) são planos, processos,</p><p>políticas, procedimentos e bases de conhecimento especí�cos da organização e por ela usados.</p><p>Estão relacionados a informações e ao conhecimento, sendo divididos em duas categorias:</p><p>Processos e procedimentos</p><p>Processos organizacionais, políticas, ciclos de vida.</p><p>Diretrizes, instruções e critérios.</p><p>Procedimentos de encerramento dos projetos, controles �nanceiros, gestão de mudanças</p><p>e de riscos.</p><p>Modelos de documentos.</p><p>Requisitos de comunicação.</p><p>Base de conhecimento organizacional</p><p>Bancos de dados e arquivos de projeto.</p><p>Informações históricas e lições aprendidas.</p><p>Gerenciamento da con�guração e dados �nanceiros.</p><p>A partir do entendimento do contexto estratégico e de negócios, o gestor do projeto pode</p><p>escolher a melhor abordagem de gestão, considerando as características do projeto e as</p><p>necessidades das partes interessadas. O modelo Diamante, proposto por Shenhar e Dvir (2009),</p><p>descreve quatro dimensões para categorizar os projetos:</p><p>Novidade: impacta o entendimento das necessidades das partes interessadas e a de�nição</p><p>dos requisitos. Quanto mais inovador o projeto, maior será a variabilidade no escopo e a</p><p>�exibilidade nos requisitos, uma vez que não há conhecimento prévio do mercado ou</p><p>produtos e serviços para benchmark.</p><p>Tecnologia: impacta o design da</p><p>poderá orientar a execução com sua equipe, monitorando e</p><p>controlando seu progresso para garantir que está caminhando bem. O monitoramento e controle</p><p>também inclui gerenciar mudanças, conforme necessário. Finalmente, ao término do projeto, é</p><p>necessário obter aceitação formal e realizar o encerramento administrativo.</p><p>Considerando o departamento de marketing que você acabou de assumir, teríamos os seguintes</p><p>projetos:</p><p>Desenvolvimento do novo website.</p><p>Campanha de lançamento de um novo produto.</p><p>Agora que você já identi�cou os projetos no departamento de marketing, é possível sugerir o</p><p>ciclo de vida e os processos para gerenciá-los da melhor forma, como no exemplo da Figura 1.</p><p>Figura1 | Ciclo de vida sugerido para os projetos. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>O seu chefe havia reclamado também da di�culdade em colaborar com outros departamentos e</p><p>da falta de visibilidade dos projetos e indicadores. Embora a metodologia comum, utilizando o</p><p>ciclo de vida que você de�niu na Figura 1, vai ajudar a esclarecer melhor os papéis e</p><p>responsabilidades, a sua empresa precisa caminhar para uma estrutura matricial ou projetizada.</p><p>Você pode sugerir a criação de um Escritório de projetos no departamento de marketing.</p><p>O Escritório de projetos, em um formato matricial, seria responsável pelos gerentes de projetos,</p><p>incluindo membros de equipes de outros departamentos para comporem as equipes</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>multidisciplinares. Nesse formato de estrutura organizacional, a visibilidade dos projetos e do</p><p>uso dos recursos seria muito maior, além da e�ciência na colaboração e produtividade das</p><p>equipes.</p><p>Resumo visual</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo</p><p>competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de</p><p>projetos. 7. ed. Filadél�a: Project Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>,</p><p>Unidade 2</p><p>Gerenciamento de Escopo, Tempo, Custos e Risco em Projeto</p><p>Aula 1</p><p>Gestão de escopo</p><p>Introdução</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>O gerente de projetos precisa conhecer muito bem as técnicas para levantamento dos requisitos,</p><p>entendendo e quanti�cando as necessidades das partes interessadas. A�nal, objetivos claros e</p><p>requisitos bem de�nidos são fundamentais para o sucesso de um projeto.</p><p>O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho necessário e todas as entregas para a realização</p><p>do projeto, englobando, também, o escopo do produto que descreve as características e as</p><p>funcionalidades do resultado.</p><p>Dentre os principais documentos para a gestão de projetos, destaca-se a Estrutura Analítica do</p><p>Projeto, uma representação grá�ca da hierarquia do trabalho e das entregas do projeto. Essa</p><p>�gura é construída durante o planejamento, organizando as fases e os componentes do projeto</p><p>de maneira visual.</p><p>É importante destacar que técnicas de facilitação, entrevistas e reuniões são fundamentais para</p><p>de�nição do escopo, levantamento de requisitos e desenvolvimento da Estrutura Analítica do</p><p>Projeto. Você vai aprender como fazer isso nesta aula.</p><p>Escopo do produto versus escopo do projeto</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Antes de conhecer as de�nições, imagine o projeto de construção de um shopping center. Caso o</p><p>seu dimensionamento, especi�cações e requisitos estejam errados, as necessidades das partes</p><p>interessadas não serão atendidas. Por exemplo, suponha que não há vagas de estacionamento</p><p>nesse shopping center porque não houve um bom processo de de�nição dos requisitos e do</p><p>escopo.</p><p>Consequentemente, os demais documentos e planos de gerenciamento do projeto serão criados</p><p>a partir de informações incompletas dos requisitos e do escopo. O cronograma e o orçamento</p><p>não consideram a necessidade de um estacionamento. Os planos de recursos, qualidade,</p><p>aquisições e riscos também não.</p><p>Durante a execução do projeto pode surgir uma solicitação de mudança, demandando a inclusão</p><p>de um estacionamento no escopo do projeto. Nesse caso, todos os demais planos e a restrição</p><p>tripla serão afetados. Para evitar esse tipo de situação, o gerente de projetos e sua equipe devem</p><p>investir tempo e dedicação no uso de boas práticas para o gerenciamento do escopo do projeto.</p><p>Para evitar esses erros, é fundamental entender o que são os requisitos do projeto, o escopo do</p><p>projeto e a estrutura analítica do projeto (EAP). Portanto, uma boa de�nição do escopo constitui</p><p>um alicerce sólido para os demais planos e demais áreas no gerenciamento do projeto. Vamos</p><p>começar pela conceituação do que são os requisitos do projeto e a sua importância.</p><p>Requisitos são as características, funcionalidades e outras peculiaridades que as partes</p><p>interessadas desejam no produto e no projeto. Portanto, os requisitos representam necessidades</p><p>quanti�cadas, documentadas e priorizadas das partes interessadas e podem ser:</p><p>Requisitos funcionais: são requisitos relacionados diretamente ao produto ou serviço</p><p>(características físicas, design, peso, dimensões, especi�cações técnicas).</p><p>Requisitos não funcionais: são requisitos relacionados indiretamente com o produto ou</p><p>serviço (garantia, segurança, padrões de qualidade, performance, con�abilidade).</p><p>A documentação dos requisitos do projeto deve descrever e priorizar como os requisitos</p><p>individuais atendem aos objetivos do projeto. Eles devem ser claros, evitando ambiguidade e</p><p>incerteza, investigáveis e mensuráveis, completos, consistentes e acordados (aceitos) pelas</p><p>partes interessadas.</p><p>Algumas ferramentas e técnicas para levantamento dos requisitos: entrevistas, questionários,</p><p>sessões de ideação e brainstorming, protótipos ou modelos.</p><p>A partir dos requisitos, podemos de�nir o escopo do projeto, descrevendo o trabalho necessário</p><p>e as partes do produto, incluindo entregas e pacotes de trabalho, consolidando as informações</p><p>em um documento formal chamado Declaração do Escopo do Projeto.</p><p>Além da declaração do escopo do projeto, utilizamos uma representação visual chamada de</p><p>Estrutura Analítica do Projeto (EAP), representando a hierarquia das entregas em níveis cada vez</p><p>menores de decomposição até chegarmos aos “pacotes de trabalho”.</p><p>Pacotes de trabalho constituem o nível mais baixo da EAP, sendo possível estimar sua duração e</p><p>os recursos necessários para execução, servindo como base para elaboração futura do</p><p>cronograma e orçamento do projeto.</p><p>De�nição de requisitos do projeto</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Na prática, o escopo do projeto deve ser elaborado a partir do levantamento dos requisitos,</p><p>incluindo todo o trabalho e todas as entregas necessárias para que ele seja concluído com</p><p>sucesso. Utilizando como exemplo o shopping center, o escopo do projeto inclui desenhos,</p><p>especi�cações, estudos de viabilidade, aquisições e mobilização de recursos, garantia e muito</p><p>mais.</p><p>Vale destacar que o escopo do projeto é mais abrangente e inclui o escopo do produto. O escopo</p><p>do produto são as características técnicas, as funcionalidades de uso, as especi�cações sobre</p><p>desempenho e, claro, o resultado �nal. O shopping center construído e entregue, como produto</p><p>�nal, é o escopo do produto, devendo conter decoração, mobiliário, sistemas de climatização,</p><p>eletricidade e hidráulica, infraestrutura de alvenaria e engenharia civil, equipamentos e demais</p><p>subprodutos necessários.</p><p>Um documento de requisitos será tão mais complexo quanto maior for a complexidade do</p><p>projeto. Pode ser uma simples lista de requisitos ou então podem ser necessários diversos</p><p>documentos e um sistema de gestão da con�guração. Os requisitos para o projeto de criação de</p><p>um curso online, por exemplo, poderiam ser resumidos em uma lista ou planilha do Excel. Por</p><p>outro lado, os requisitos</p><p>para construção de um avião, ou qualquer outro grande projeto, podem</p><p>exigir software especí�co para modelagem e rastreamento dos requisitos em múltiplos</p><p>documentos diferentes.</p><p>Quadro 1 | Exemplo de matriz de rastreabilidade de requisito. Fonte elaborado pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Quadro 1 | Exemplo de matriz de rastreabilidade de requisito. Fonte elaborado pelo autor.</p><p>Podemos fazer a Matriz de Rastreabilidade de Requisitos usando o Microsoft Excel, conforme</p><p>exempli�cado na Quadro 1. As informações serão preenchidas com requisitos mais completos e</p><p>detalhados durante a etapa de planejamento do projeto, utilizando as técnicas de levantamento</p><p>de requisitos mencionadas anteriormente.</p><p>O gerenciamento do escopo do projeto inclui a gestão do escopo do produto e a sua</p><p>con�guração. Isto é, a hierarquia de sistemas e subsistemas, interfaces e componentes. O</p><p>gerente do projeto deve se preocupar tanto com os requisitos de gerenciamento do projeto</p><p>quanto com os requisitos de construção do produto.</p><p>Por exemplo, um requisito do projeto pode estar relacionado a obedecer a padrões</p><p>internacionais, como o Guia PMBOK e as normas da construção civil, enquanto um requisito do</p><p>produto pode estar relacionado ao tipo e à qualidade de material que será utilizado nos</p><p>pavimentos. Resumindo:</p><p>Escopo do projeto: trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou</p><p>resultado com as características e funções especi�cadas.</p><p>Escopo do produto: características e funções que descrevem um produto, serviço ou</p><p>resultado.</p><p>Para ter sucesso, o gerente de projetos e a sua equipe precisam conhecer e dominar técnicas</p><p>descritas na seção anterior para o levantamento de requisitos e para a de�nição do escopo.</p><p>Todavia, não se preocupe em ter todos os requisitos e escopo completamente de�nidos logo no</p><p>início do projeto. Os requisitos serão mais detalhados e entendidos à medida que formos</p><p>conhecendo melhor as necessidades das partes interessadas do projeto, realizando reuniões e</p><p>brainstorming para levantar requisitos.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Estrutura analítica do projeto</p><p>A linha de base de escopo do projeto é composta por três documentos básicos: Estrutura</p><p>Analítica do Projeto, Dicionário da EAP e Declaração de Escopo do Projeto.</p><p>A partir dos documentos iniciais do projeto, tais como Termo de Abertura do Projeto, Declaração</p><p>Preliminar de Escopo e Matriz de Rastreabilidade de Requisitos do Projeto, podemos elaborar a</p><p>Declaração de Escopo do Projeto. Trata-se de um documento de�nitivo que serve de base para o</p><p>restante do planejamento do projeto.</p><p>A Declaração do Escopo descreve as fases e principais entregas do projeto, ajudando na</p><p>de�nição dos resultados que esperamos atingir ao �nal do projeto. Já a Estrutura Analítica do</p><p>Projeto é uma visão grá�ca, decompondo as entregas em uma hierarquia de pacotes menores.</p><p>A Estrutura Analítica do Projeto contém todo o trabalho necessário, e somente o trabalho</p><p>necessário, para produzir todas as suas entregas do projeto desde os níveis mais baixos.</p><p>Portanto, a EAP é uma ferramenta crucial para o sucesso no planejamento do projeto, servindo</p><p>também para comunicação com as partes interessadas do projeto no sentido de alinhar</p><p>expectativas de quais entregas fazem parte do escopo do projeto.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 1 | Exemplo de estrutura analítica do projeto. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>A Estrutura Analítica do Projeto deve ser detalhada e completa o su�ciente para evitar desvios de</p><p>escopo ou o crescimento descontrolado do escopo do projeto. Uma boa Estrutura Analítica do</p><p>Projeto facilita o monitoramento e o controle do projeto por meio de entregas menores e etapas</p><p>intermediárias.</p><p>Finalmente, há um terceiro documento chamado de Dicionário da EAP. Não se trata de um</p><p>dicionário de termos, mas sim de um manual de apoio com informações complementares para</p><p>os pacotes de trabalho e entregas, sendo uma boa prática de�nir os critérios de sucesso com as</p><p>descrições no Dicionário da EAP.</p><p>Para projetos menores, em geral, basta elaborar a Estrutura Analítica do Projeto. Em projetos de</p><p>médio e grande porte, a Declaração do Escopo acaba sendo criada para servir como um contrato</p><p>entre as partes, também chamada de descrição do trabalho. Sabendo que uma Estrutura</p><p>Analítica do Projeto pode chegar a ter centenas ou milhares de caixinhas, o Dicionário da EAP</p><p>permite adicionar informações e rastreabilidade.</p><p>Videoaula: Gestão de escopo</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, Estudante!</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Nesta aula, você vai aprender o que é o escopo do projeto e o que é o escopo do produto, a �m</p><p>de que possa construir uma base sólida de planejamento e gestão em seus projetos.</p><p>O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho necessário e todas as entregas para concluir o</p><p>projeto com sucesso. Como você vai ver, este engloba o escopo do produto (características,</p><p>especi�cações e funcionalidades).</p><p>A Estrutura Analítica do Projeto é um dos documentos mais importantes para que o gerente de</p><p>projeto, sua equipe e as partes interessadas saibam exatamente quais blocos de trabalho e</p><p>entregas fazem parte do escopo.</p><p>Que tal aprender isso na prática? Vamos lá!</p><p>Saiba mais</p><p>No site do Project Management Institute, você vai encontrar os principais padrões e certi�cações</p><p>em gerenciamento de projetos.</p><p>Leia o artigo superinteressante sugerido a seguir, para aprofundar ainda mais seus</p><p>conhecimentos:</p><p>Gestão adaptativa de projetos: um levantamento dos artefatos mais utilizados para gerenciar o</p><p>escopo do projeto.</p><p>Referências</p><p>https://pmisp.org.br/pgmp/</p><p>https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=8363596</p><p>https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=8363596</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. PMBOK® Guide. 7ª edição, 2021. Disponível em:</p><p>https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023.</p><p>SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. Editora FGV, 2019.</p><p>XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos: como de�nir e controlar o escopo do projeto.</p><p>Saraiva Educação SA, 2009.</p><p>Aula 2</p><p>Gestão do tempo do projeto</p><p>Introdução</p><p>https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>A tripla restrição de projetos envolve balancear o escopo (entregas), o tempo (tarefas) e o custo</p><p>(recursos). Consequentemente, o planejamento dessas três áreas deve ser realizado de maneira</p><p>coordenada e integrada.</p><p>Em aulas anteriores, você aprendeu mais sobre o escopo do projeto, incluindo todo o trabalho</p><p>necessário para a realização do projeto em fases e as entregas e os pacotes de trabalho para</p><p>sua conclusão. O escopo do projeto de�ne “o que” deve ser feito, incluindo descrições e critérios</p><p>de aceitação.</p><p>Para que essas entregas e pacotes de trabalho sejam materializados, precisamos de�nir a lista</p><p>de tarefas ou ações necessárias. Nesta aula, você vai aprender quais são os processos,</p><p>ferramentas e técnicas para elaboração do cronograma do projeto, começando pela lista de</p><p>atividades, passando pelas dependências e sequenciamento, realizando estimativas de durações</p><p>e de recursos para as atividades, até a aplicação de técnicas para a compressão do cronograma.</p><p>O resultado �nal deve ser um cronograma completo, realista e exequível.</p><p>De�nição de atividades</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Em aulas anteriores, o gerenciamento do escopo do projeto e seus elementos foram</p><p>apresentados. O escopo do projeto descreve “o que” precisa ser feito. Isto é, o trabalho e as</p><p>entregas. Porém, ele não especi�ca como e quando serão feitos o trabalho e as entregas. Para</p><p>isso, existe uma outra área do conhecimento chamada de gerenciamento do cronograma.</p><p>É importante destacar que a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) não possui a variável temporal,</p><p>isto é, não existe tempo ou duração em sua forma</p><p>original; também não há sequenciamento ou</p><p>dependências na EAP.  Quando de�nimos o escopo, a preocupação está em requisitos baseados</p><p>nas necessidades das partes interessadas, de maneira que seja possível transformar esses</p><p>requisitos em especi�cações de projeto e propor uma solução na Declaração de Escopo do</p><p>Projeto.</p><p>Por exemplo, na Figura 1, as fases podem ter sobreposição e a Entrega 3.1 pode ser concluída</p><p>antes da Entrega 1.2. Trata-se de uma decomposição hierárquica das entregas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 1 | Exemplo de estrutura analítica do projeto. Fonte elaborado pelo autor.</p><p>Uma vez de�nido o escopo e as entregas, passamos a nos preocupar com as atividades para</p><p>elaborar o cronograma do projeto. Para cada pacote de trabalho na Estrutura Analítica do Projeto,</p><p>o gerente de projetos e a sua equipe devem listar todas as atividades necessárias para</p><p>materializar aquela entrega ou pacote de trabalho.  A lista de tarefas pode ser criada utilizando o</p><p>Microsoft Excel ou o Microsoft Project, por exemplo.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 2 | Exemplo de uma lista de tarefas no Microsoft Project. Fonte: captura de tela do Microsoft Project.</p><p>As atividades são o trabalho necessário para cumprir os objetivos do projeto, descritos por suas</p><p>entregas. Para orientar a de�nição de atividades, considere algumas perguntas:</p><p>Qual é o trabalho necessário para atingir os objetivos do projeto?</p><p>Quais são os resultados tangíveis que precisamos produzir?</p><p>Quando as entregas devem ser feitas?</p><p>Como as atividades podem se inter-relacionar? (dependências)</p><p>Quais recursos temos disponíveis e quais serão necessários?</p><p>Quanto tempo temos para cumprir o trabalho?</p><p>Do ponto de vista do Guia PMBOK, De�nir Atividades e Sequenciar Atividades são processos</p><p>separados e não devem ser feitos ao mesmo tempo, principalmente em projetos maiores. O</p><p>processo de De�nir as Atividades tem como objetivo de�nir o trabalho, tarefas ou ações,</p><p>necessários para cada pacote de trabalho. Já no processo de Sequenciar Atividades, o objetivo é</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>identi�car e de�nir relações de precedência e dependência entre as atividades criando o</p><p>diagrama de rede, o que impacta na sequência do cronograma.</p><p>Figura 3 | Exemplo de sequenciamento de atividades e diagrama de rede do projeto com Microsoft Project. Fonte elaborado</p><p>pelo autor.</p><p>Em resumo, o processo De�nir Atividades é responsável pela identi�cação das tarefas e ações</p><p>especí�cas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. As atividades de�nidas</p><p>proporcionam uma base para estimativa, desenvolvimento do cronograma, execução e controle</p><p>do trabalho do projeto. A sua principal saída é a Lista de Atividades para cada pacote de trabalho</p><p>da Estrutura Analítica do Projeto, podendo ser uma lista organizada em um software especí�co</p><p>para o gerenciamento de cronogramas como o Microsoft Project ou o próprio Microsoft Excel.</p><p>O gerente de projetos e a sua equipe devem garantir que as atividades são necessárias e</p><p>su�cientes para a conclusão de cada pacote de trabalho, descrevendo-as com o máximo</p><p>detalhamento possível. A falta de atenção em de�nir atividades pode resultar em problemas</p><p>durante a execução e entregas incompletas ou não concluídas.</p><p>O próximo passo é estimar os recursos para as atividades, identi�cando quais são os</p><p>equipamentos, pessoas, materiais e serviços necessários para a realização de cada atividade.</p><p>Diagrama de precedência e cronograma</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>A partir da lista de atividades criada anteriormente, podemos avançar na elaboração do</p><p>cronograma do projeto. O próximo passo é o sequenciamento das atividades, que consiste em</p><p>identi�car e de�nir quais são as dependências entre as atividades a �m de criar o caminho lógico</p><p>de execução do projeto.</p><p>As dependências são relacionamentos entre atividades em que uma depende da outra para</p><p>completar uma ação. Existem quatro tipos de relacionamentos, são eles</p><p>Término-Início: a segunda atividade somente pode ser iniciada após o término da primeira.</p><p>Figura 4 |Exemplo de atividades com dependência do tipo Início-Término. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Início-Início: a segunda atividade somente pode se iniciar após a primeira ter sido iniciada.</p><p>Figura 5 | Exemplo de atividades com dependência do tipo Início-Início. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Início-Término: a segunda atividade somente pode terminar quando a primeira for iniciada.</p><p>Figura 6 | Exemplo de atividades com dependência do tipo Início-Término. Fonte: Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Término-Término: a segunda atividade somente pode terminar quando a primeira for</p><p>terminada.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 7 |Exemplo de atividades com dependência do tipo Término-Término. Fonte: Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Além de conhecer os tipos de dependência acima, para construir a rede de relacionamentos</p><p>entre as atividades, o gerente de projetos e sua equipe precisam identi�car se a dependência é:</p><p>Obrigatória: dependências inerentes à natureza do trabalho, também chamadas de</p><p>dependências naturais. Exemplo: não é possível pintar a parede antes de construí-la. Trata-</p><p>se, portanto, de uma dependência obrigatória em seu cronograma.</p><p>Arbitrada: dependências de�nidas pela equipe de projeto devem ser bem documentadas e</p><p>fundamentadas, pois poderão ser revisadas. Exemplo: ao decidir pintar as quatro paredes</p><p>de uma sala, a equipe pode optar por pintar cada parede em uma sequência arbitrada, visto</p><p>que a ordem de pintura delas não afeta o resultado �nal.</p><p>Externa: dependências em relação a atividades não pertencentes ao projeto executada por</p><p>fonte externa. Exemplos: testes externos, entrega de material, aprovações, inspeções.</p><p>Figura 8 | Exemplo de sequenciamento das atividades. Fonte: elaborada pelo autor</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Observe que até o presente momento ainda não foram introduzidas as estimativas de duração</p><p>das atividades. Seguir os passos sugeridos pelo Guia PMBOK é importante para garantir um bom</p><p>resultado na elaboração do seu cronograma. Nesse sentido, o gerente do projeto e sua equipe</p><p>devem elaborar uma lista completa de atividades para cada pacote de trabalho da Estrutura</p><p>Analítica do Projeto para depois identi�car dependências, criando o sequenciamento necessário</p><p>para o �uxo de trabalho do projeto. Concluídas essas duas etapas, podemos realizar estimativas</p><p>de duração para cada atividade.</p><p>Para obter estimativas de duração, podemos utilizar uma opinião especializada, perguntando</p><p>para pro�ssionais com experiência anterior em atividades e projetos semelhantes. Outra técnica</p><p>muito utilizada é a Estimativa Análoga ou por analogia, que consiste em utilizar parâmetros, tais</p><p>como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de projetos anteriores similares como</p><p>base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas em um projeto futuro. A estimativa</p><p>análoga combina informações históricas e opinião especializada.</p><p>Em atividades que possuem algum tipo de relação de produtividade, podemos utilizar a</p><p>Estimativa Paramétrica. Essa técnica faz uso de uma relação estatística de variáveis que</p><p>impactam a duração da atividade para calcular os valores estimados. Desse modo, as durações</p><p>das atividades podem ser determinadas quantitativamente por meio da relação entre</p><p>parâmetros.</p><p>Finalmente, atividades mais complexas são difíceis de estimar. Talvez não existam informações</p><p>históricas nem relações paramétricas. Para esses casos, utilizamos a Estimativa de Três Pontos,</p><p>uma técnica que considera três valores: estimativa de duração mais provável (Tm), estimativa de</p><p>duração otimista (To) e estimativa de duração pessimista (Tp). A duração da tarefa (Te) será a</p><p>média dos valores dessas três estimativas, podendo também ser calculado seu desvio padrão e</p><p>variância, conforme descrito nas fórmulas da �gura a seguir.</p><p>Quadro 1 |Fórmulas para estimativa PERT. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Como resultado, obteremos o cronograma com todas as tarefas, suas dependências e</p><p>sequenciamento,</p><p>e as durações estimadas para que possamos saber a duração total e a data de</p><p>término do projeto. É bastante comum utilizar software especializado para isso, como o</p><p>Microsoft Project.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 9 | Exemplo de sequenciamento das atividades para elaboração do cronograma do projeto utilizando o Microsoft</p><p>Project. Fonte: captura de tela do Microsoft Project.</p><p>Estimativa de recursos das atividades</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Na prática, uma vez de�nidas as atividades, suas dependências e durações, o cronograma do</p><p>projeto está quase pronto. O que falta? Faltam os recursos e as restrições. Além disso, podemos</p><p>aplicar técnicas para compressão do cronograma, reduzindo o prazo total, bem como analisar</p><p>riscos no caminho crítico ou em marcos importantes do projeto.</p><p>Estimar Recursos das Atividades é um processo do Guia PMBOK utilizado para identi�car os</p><p>tipos e as quantidades de materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessários para</p><p>realização de cada atividade. Como resultado desse processo, o gerente do projeto terá uma lista</p><p>de todos os recursos necessários, podendo utilizar essa lista como entrada para os processos</p><p>de orçamentação e de�nição dos custos do projeto, bem como processos de aquisições,</p><p>conforme necessário.</p><p>É importante ressaltar que as estimativas das necessidades de recursos devem ser baseadas na</p><p>Estrutura Analítica do Projeto e na Lista de Atividades do cronograma criadas anteriormente.</p><p>Além disso, para determinar os recursos necessários, devemos utilizar dados con�áveis e</p><p>envolver as pessoas responsáveis pela realização das tarefas de modo a obter estimativas mais</p><p>precisas.</p><p>A de�nição correta do escopo (Declaração de Escopo, EAP e Dicionário da EAP) juntamente às</p><p>estimativas realistas de duração e custos para as atividades são a base de um bom</p><p>planejamento. Todo o planejamento do projeto deve ser realizado de forma imparcial, realista e</p><p>coerente. Somente após �nalizar os processos de planejamento, o gerente de projetos vai</p><p>harmonizar os planos com as restrições impostas ao projeto.</p><p>A seguir, descrevemos algumas das ferramentas e técnicas para Estimar Recursos das</p><p>Atividades:</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Estimativa Bottom-Up: atividades de mais baixo nível têm seus recursos estimados, e estes</p><p>são agregados nos níveis superiores das tarefas-resumo até se obter as estimativas dos</p><p>pacotes de trabalho da EAP, que compõem todo o trabalho do projeto.</p><p>Estimativa análoga: utiliza parâmetros, tais como duração, orçamento, tamanho e</p><p>complexidade de projetos anteriores similares como base para a estimativa dos mesmos</p><p>parâmetros ou medidas em um projeto futuro.</p><p>Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística de variáveis que impactam a</p><p>duração da atividade para calcular os valores estimados.</p><p>Análise de alternativas: muitas das atividades do cronograma têm métodos alternativos</p><p>para a sua realização, que resultam em diferentes usos dos recursos.</p><p>Dados publicados para auxílio a estimativas: índices de produção e custos unitários dos</p><p>recursos publicados por �rmas especializadas.</p><p>Figura 10 | Exemplo de atribuição de recursos às atividades do projeto utilizando Microsoft Project. Fonte: captura de tela do</p><p>Microsoft Project.</p><p>Na Figura 10, estamos atribuindo recursos a cada atividade no cronograma criado, utilizando o</p><p>Microsoft Project. Também é possível utilizar o Microsoft Excel ou listas. O mais importante é</p><p>determinar os tipos, as qualidades e as quantidades de recursos necessários para a realização</p><p>de cada tarefa. Uma vez que os recursos foram estimados e estão disponíveis para a realização</p><p>das tarefas, podemos aplicar técnicas para a compressão do cronograma com o objetivo de</p><p>reduzir a duração total do projeto. Existem duas técnicas:</p><p>Compressão (crashing): análise da máxima e�ciência de trabalho e de recursos para</p><p>determinar a inclusão de recursos adicionais com o objetivo de reduzir a duração das</p><p>atividades. Pode incluir: horas extras, contratação ou aquisição de recursos adicionais,</p><p>pagamento de bônus para antecipação de entregas.</p><p>Paralelismo (fast tracking): técnica em que fases ou atividades normalmente executadas</p><p>em sequência acontecem simultaneamente, em paralelo.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Assim, ao �nal do planejamento, se for necessário um orçamento maior que o disponível, o</p><p>gerente do projeto terá que negociar com o cliente ou patrocinador. De forma análoga, se a data</p><p>estimada de término do projeto for posterior à data desejada, o gerente do projeto deverá</p><p>apresentar as alternativas disponíveis ao patrocinador, lembrando que as mudanças em uma</p><p>área do conhecimento acarretam impactos e escolhas nas demais áreas.</p><p>O gerente do projeto e sua equipe são responsáveis pelo planejamento realista e exequível do</p><p>projeto, devendo negociar os aspectos de qualidade, escopo, cronograma e recursos com o</p><p>patrocinador de modo a atingir os objetivos do projeto.</p><p>Videoaula: Gestão do tempo do projeto</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, Estudante!</p><p>À medida em que avançamos nos conhecimentos sobre gestão de projetos, você passa a</p><p>dominar novas ferramentas e técnicas, e o seu projeto vai ganhando contornos mais detalhados.</p><p>Nesta aula, você vai criar uma lista de tarefas para os pacotes de trabalho da Estrutura Analítica</p><p>do Projeto apresentada anteriormente. Essa lista de tarefas é a base inicial para elaboração do</p><p>cronograma do projeto. Porém, antes de criar o cronograma, você vai aprender os diferentes</p><p>tipos de dependências entre as tarefas para organizar o seu sequenciamento.</p><p>Você também vai aprender como elaborar estimativas para durações e a planejar os recursos</p><p>necessários para as atividades. Finalmente, você vai conhecer técnicas de compressão do</p><p>cronograma para que possamos reduzir a duração total do projeto.</p><p>Pronto para começar? Então vamos lá!</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Leio o livro que complementar seus estudos:</p><p>Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI.</p><p>Como sugestão, deixo esse vídeo para que assistam e se aprofundem ainda mais:  EAP ou WBS?</p><p>Estrutura Analítica do Projeto - Como Fazer?</p><p>Referências</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=aIGBv4pIjc4</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=aIGBv4pIjc4</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>BARCAUI, A. B. Gerenciamento do tempo em projetos. Editora FGV, 2015.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. PMBOK® Guide. 7ª edição, 2021. Disponível em:</p><p>https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023.</p><p>TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. Editora Atlas, 2013</p><p>Aula 3</p><p>Gestão de custos e viabilidade de projetos</p><p>Introdução</p><p>https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Olá, Estudante!</p><p>Nesta aula, você vai aprender mais sobre o gerenciamento de custos em projetos e as análises</p><p>de viabilidade, dois assuntos extremamente importantes para o gestor de projetos! A�nal, o</p><p>retorno �nanceiro dos investimentos é um tema que preocupa todas as gerações.</p><p>No contexto da gestão de projetos, gerenciar custos envolve estimativas de recursos para a</p><p>realização das tarefas no cronograma e para a criação das entregas na Estrutura Analítica do</p><p>Projeto. Em todo projeto, são necessários materiais, equipamentos, pessoas, serviços,</p><p>instalações e muito mais. Obviamente, cada um desses recursos tem um valor monetário.</p><p>Agregar os custos dos recursos faz parte do processo de estimativa e consolidação do</p><p>orçamento do projeto. Esse orçamento, estando ligado às tarefas, pode ser analisado ao longo</p><p>do tempo para o seu �uxo de caixa.</p><p>Finalmente, orçamento e �uxo de caixa do projeto correspondem aos custos do projeto que</p><p>precisam ser equilibrados com os seus benefícios. A análise de viabilidade considera benefícios</p><p>tangíveis e intangíveis, �nanceiros ou não. Todavia, é comum fazer projeções do retorno</p><p>�nanceiro do investimento no projeto.</p><p>Preparado para a aula? Então vamos lá!</p><p>Viabilidade econômica e �nanceira</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O gerenciamento dos custos em projetos envolve os processos para estimativas dos gastos</p><p>monetários individuais dos recursos necessários para execução do objetivo, agregando essas</p><p>estimativas para elaboração do orçamento da meta. Como você deve imaginar, muitas etapas</p><p>estão envolvidas na de�nição do orçamento, sendo necessários ajustes e simulações antes de</p><p>obter a linha de base de custos aprovada. Além disso, durante a execução do projeto, precisamos</p><p>monitorar e controlar o uso dos recursos e também os custos que ele exige, utilizando a técnica</p><p>do Gerenciamento do Valor Agregado, a qual será discutida adiante.</p><p>Antes de falar sobre as análises de viabilidade econômica e �nanceira, vamos começar pelas</p><p>estimativas dos custos. É importante destacar que existem diferentes tipos de custos. Podemos</p><p>classi�cá-los como diretos e indiretos, por exemplo. Os custos diretos são aqueles atribuídos</p><p>somente ao projeto, tais como pessoas exclusivamente alocadas ao projeto e os materiais</p><p>utilizados. Já os custos indiretos são rateios da organização, tais como uma porcentagem</p><p>destinada a custos gerais, administrativos e marketing, por exemplo.</p><p>O gestor do projeto deve buscar informações a respeito dos fatores ambientais da empresa,</p><p>incluindo processos e padrões para a gestão dos custos, ferramentas para elaboração e</p><p>aprovação do orçamento, procedimentos para autorização de despesas. Algumas organizações</p><p>possuem processos simples de orçamentação, utilizando planilhas no Microsoft Excel, por</p><p>exemplo. Outras empresas exigem maiores controles em classi�cação das despesas e</p><p>orçamentação, utilizando ferramentas mais complexas, como o SAP por exemplo.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Independentemente das ferramentas e dos procedimentos da sua organização, o gestor do</p><p>projeto deve utilizar boas práticas para estimar custos, elaborar o orçamento e controlar o</p><p>orçamento. De maneira resumida, a estimativa dos custos envolve atribuir um valor �nanceiro a</p><p>cada recurso do projeto, agregando os custos para cada tarefa, para cada entrega e para o</p><p>projeto como um todo. Essa etapa de agregação dos valores �nanceiros dos custos dos</p><p>recursos pode incluir a utilização de contingências ou reservas para situações de incerteza.</p><p>O resultado �nal é o orçamento do projeto, constituindo o que chamamos de linha de base dos</p><p>custos do projeto aprovada. O �uxo de caixa e os custos reais do projeto serão comparados com</p><p>a linha de base durante a execução. Todavia, antes de partir para a execução, podemos analisar</p><p>diferentes cenários para a viabilidade do projeto.</p><p>Imagine que um projeto tem os seus custos todos concentrados logo no início. Por exemplo, na</p><p>construção de um prédio comercial, elaboramos um orçamento em que todas as aquisições</p><p>ocorrem na primeira semana do projeto. Provavelmente, teríamos um custo de milhões de reais</p><p>no início do projeto e o retorno �nanceiro, as receitas de vendas das salas comerciais, iriam</p><p>ocorrer muitos meses depois. E se pudéssemos distribuir os custos ao longo do tempo, deixando</p><p>os equipamentos mais caros para o �nal? E se pudéssemos antecipar receitas, vendendo salas</p><p>comerciais na planta? Essas mudanças impactam diretamente a viabilidade do projeto. E você</p><p>vai aprender técnicas para isso ao longo desta aula.</p><p>Estimativas de custos e orçamento (IDC)</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Nosso objetivo com o gerenciamento dos custos em projetos é criar um orçamento realista e</p><p>exequível, avaliar cenários para viabilidade, monitorar e controlar a execução do orçamento para</p><p>garantir que o projeto seja realizado dentro da linha de base aprovada.</p><p>Existem diversas técnicas para estimar custos, bem como ferramentas e software para</p><p>simulações. Podemos utilizar opiniões especializadas e informações históricas dos custos em</p><p>outros projetos, embora seja importante contextualizar para a situação atual, considerando</p><p>in�ação, oferta e demanda, bem como outros fatores.</p><p>As técnicas mais comuns para estimar custos incluem:</p><p>Estimativa análoga: utiliza comparações e similaridades entre custos das entregas na EAP</p><p>ou tarefas no cronograma para estimar o mesmo parâmetro para o projeto atual. Trata-se,</p><p>portanto, de uma estimativa do valor bruto e que possui uma grande variação de incerteza,</p><p>uma vez que os projetos são “similares”, mas não exatamente iguais. Todavia, a estimativa</p><p>análoga costuma ser utilizada porque é menos dispendiosa e mais rápida, embora menos</p><p>e�ciente, do que as outras técnicas.</p><p>Estimativa paramétrica: utiliza fórmulas matemáticas e estatística, combinando dados</p><p>históricos e variáveis de projetos anteriores para calcular a estimativa dos custos no</p><p>projeto atual.</p><p>Estimativa de três pontos: considerando a di�culdade em obter estimativas precisas dos</p><p>custos, a técnica da estimativa de três pontos combina uma estimativa pessimista (Te),</p><p>uma estimativa mais provável (™) e uma estimativa otimista (To) para o custo, resultando</p><p>em uma média. Os manuais de gerenciamento de projetos sugerem uma média ponderada,</p><p>embora também seja possível utilizar a média aritmética. Com a estimativa de três pontos,</p><p>podemos calcular o desvio padrão, utilizando essa medida como uma reserva de</p><p>contingência. As fórmulas sugeridas estão descritas abaixo.</p><p>Quadro 1 |Fórmulas para estimativa de três pontos. Fonte elaborado pelo autor.</p><p>Feitas as estimativas, podemos consolidar os custos para cada tarefa e cada entrega, agregando</p><p>todos os componentes no orçamento do projeto. Como as tarefas e entregas estão distribuídas</p><p>no tempo, teremos uma visão do �uxo de caixa. O �uxo de caixa do projeto é utilizado para</p><p>análise da viabilidade.</p><p>Em síntese, precisamos considerar as entradas e saídas de dinheiro, tempo e taxa de juros para</p><p>analisar a viabilidade �nanceira do projeto e o retorno sobre o investimento.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 1 | Exemplo de representação do �uxo de caixa. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Podemos combinar diferentes indicadores para a viabilidade �nanceira do projeto. Três dos</p><p>indicadores mais importantes são:</p><p>Payback: corresponde ao número de períodos necessários para obter o investimento inicial</p><p>de volta. Por exemplo, imagine que você investiu R$ 100.000,00 no projeto. Após concluído,</p><p>os resultados do projeto geram R$ 50 mil por mês de receita. O seu payback será de dois</p><p>meses. Isto é, após dois meses você terá recuperado o investimento inicial.</p><p>Valor Presente Líquido (VPL): um pouco mais complexo para calcular, o valor presente</p><p>líquido é o resultado da soma de todos os �uxos de caixa (entradas e saídas) trazidos a</p><p>valor presente, considerando a taxa de juros. É possível utilizar o Microsoft Excel ou uma</p><p>calculadora �nanceira para obter o VPL. Um VPL positivo signi�ca que o projeto é lucrativo.</p><p>Taxa de Rentabilidade: assim como o valor presente líquido, o cálculo da taxa de</p><p>rentabilidade pode ser feito com Microsoft Excel ou calculadora �nanceira, sendo expresso</p><p>como uma porcentagem de retorno sobre o investimento do projeto.</p><p>Finalmente, ao longo da execução do projeto, o gestor do projeto e sua equipe devem monitorar e</p><p>controlar a linha de base dos custos utilizando o gerenciamento do valor agregado, que consiste</p><p>em cruzar informações do cronograma com o escopo e os custos reais do projeto:</p><p>Valor Planejado (VP): orçamento da linha de base aprovado para cada tarefa do</p><p>cronograma e entrega da EAP.</p><p>Valor Agregado (VA): é o valor do trabalho efetivamente realizado ou concluído por meio da</p><p>execução do projeto até a data de status.</p><p>Custo Real (CR): é a soma total dos desembolsos ou custos efetivamente incorridos na</p><p>execução das tarefas e entregas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 2 |Gerenciamento do valor agregado. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Os índices de desempenho, cujas fórmulas mostramos abaixo, permitem identi�car se o projeto</p><p>está atrasado ou adiantado, gastando mais ou gastando menos.</p><p>Índice de Desempenho de PRAZO: IDP = VA/VP</p><p>Índice de Desempenho de CUSTO: IDC = VA/CR</p><p>IDP igual a 1 signi�ca que o projeto está no prazo. Isto é, todo o trabalho planejado (VP) foi</p><p>executado (VA). Quando o IDP é maior do que 1 signi�ca que o projeto está adiantado. A mesma</p><p>lógica se aplica ao IDC. O valor do IDC igual a 1 signi�ca que o projeto está no orçamento. O valor</p><p>do IDC menor do que 1 signi�ca que o projeto está gastando mais (CR) do que o que está sendo</p><p>executado (VA).</p><p>Gerenciamento do valor agregado</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Agora vamos recapitular os processos, etapas e ferramentas para a elaboração do orçamento do</p><p>projeto. Em primeiro lugar, precisamos da linha de base do escopo (Estrutura Analítica do</p><p>Projeto), descrevendo todas as entregas e pacotes de trabalho, e precisamos da linha de base do</p><p>tempo (Cronograma do Projeto), descrevendo todas as tarefas necessárias para realização das</p><p>entregas, incluindo o sequenciamento ou dependências entre as tarefas e suas durações. A partir</p><p>das tarefas e entregas, podemos estimar os recursos necessários para a sua execução, incluindo</p><p>pessoas, materiais, instalações e outros. O resultado �nal será uma lista de todos os recursos</p><p>necessários, sejam recursos internos da organização ou recursos que deverão ser adquiridos</p><p>externamente (produtos ou serviços). Então, passamos à estimativa dos custos, buscando os</p><p>valores monetários (em moeda) para os recursos e quantidades.</p><p>O processo de estimar os custos e agregá-los para tarefas e entregas pode ser feito de maneira</p><p>simpli�cada em projetos menores, utilizando o Microsoft Excel por exemplo, ou pode ser mais</p><p>complexo, utilizando software especializado como o Microsoft Project e plataformas como SAP</p><p>para gestão �nanceira.</p><p>O orçamento, após �nalizado, será armazenado como linha de base de custos e anexado ao</p><p>Plano de Gerenciamento do Custo. Lembrando novamente que é preciso documentar como</p><p>chegamos ao orçamento �nal, de onde vieram as estimativas, quais foram os processos, as</p><p>ferramentas e as técnicas utilizados para estimar, de�nir, documentar e controlar os custos do</p><p>projeto.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 3 | Exemplo de orçamento do projeto com Microsoft Project. Fonte: captura de tela do Microsoft Project.</p><p>Na Figura 3, temos o orçamento do projeto, mostrando o custo total e o custo de cada tarefa na</p><p>visão Grá�co de Gantt com o Microsoft Project. Observe que, na coluna “Nomes dos Recursos”</p><p>especi�camos os recursos necessários para realização de cada tarefa, tais como Analista,</p><p>Gerente do Projeto ou Computador. Cada recurso tem um custo por hora ou por unidade,</p><p>conforme estimativa dos custos. Conforme a utilização e quantidades, temos a somatória do</p><p>custo na coluna “Custo”. Além do orçamento ou custo total do projeto, podemos acompanhar</p><p>seu �uxo de desembolsos e outros modos de visualização dos custos do projeto.</p><p>Figura 4 | Exemplo de �uxo de caixa do projeto. Fonte: captura de tela do Microsoft Project.</p><p>O relatório visual da Figura 4 pode ser criado automaticamente no Microsoft Project, destacando</p><p>a curva S dos custos, valor planejado para a linha de base, custos reais e valor agregado</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>conforme a porcentagem concluída das entregas.</p><p>Vamos agora criar um projeto simples juntos. Imagine que você é o gestor de projetos</p><p>responsável por uma festa de aniversário. O primeiro passo é de�nir o escopo e as entregas,</p><p>como a Estrutura Analítica do Projeto abaixo.</p><p>Figura 5 | Exemplo de estrutura analítica do projeto. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Em seguida, você deve criar o cronograma com as tarefas, dependências e durações, podendo</p><p>especi�car os custos para as tarefas, entregas e pacotes de trabalho.</p><p>Figura 6 | Exemplo de cronograma e estimativa dos custos. Fonte: captura de tela do Microsoft Project.</p><p>A partir do planejamento acima, podemos extrair informações do �uxo de caixa e orçamento</p><p>total do projeto. Lembre-se de que durante a execução você deverá monitorar e controlar os</p><p>custos do projeto. O exemplo acima é bastante simpli�cado. Porém, as etapas são as mesmas</p><p>para projetos que envolvem milhares de tarefas no cronograma e milhões de reais em</p><p>orçamento. O mais importante é que você siga os passos e utilize boas práticas para estimativa</p><p>dos cursos e gerenciamento do orçamento do projeto daqui para frente.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Videoaula: Gestão de custos e viabilidade de projetos</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, Estudante!</p><p>Nesta aula, você vai aprender a gerenciar os custos do projeto! Trata-se de uma das áreas de</p><p>conhecimento mais importantes, uma vez que as organizações possuem recursos �nanceiros</p><p>escassos e buscam o melhor retorno possível para os seus investimentos.</p><p>Você aprenderá as técnicas para estimativas dos custos e elaboração do orçamento, bem como</p><p>o monitoramento e controle utilizando o gerenciamento do valor agregado.</p><p>Pronto para começar? Então vamos lá!</p><p>Saiba mais</p><p>Essas leituras enriquecerão ainda mais seus conhecimentos:</p><p>Gerenciamento de projetos.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Aplicação das ferramentas de gestão empresarial Lean Seis Sigma e PMBOK no</p><p>desenvolvimento de um programa de gestão da pesquisa cientí�ca.</p><p>Como sugestão, assista ao vídeo Gerenciamento de Projetos PASSO A PASSO: Escopo,</p><p>Cronograma e Orçamento</p><p>Referências</p><p>DA COSTA, M. C. B. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Editora FGV, 2019.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. PMBOK® Guide. 7ª edição, 2021. Disponível em:</p><p>https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. Editora Atlas, 2011.</p><p>Aula 4</p><p>Gestão de riscos</p><p>Introdução</p><p>https://www.scielo.br/j/eins/a/THPZw9KS9MmVbFRSVszDH9x/?format=pdf&lang=pt</p><p>https://www.scielo.br/j/eins/a/THPZw9KS9MmVbFRSVszDH9x/?format=pdf&lang=pt</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=kmoRh5QwCQM&t=3s</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=kmoRh5QwCQM&t=3s</p><p>https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Olá, Estudante!</p><p>Nesta aula, você vai aprender mais sobre o gerenciamento dos riscos em projetos! Mas por quê</p><p>gerenciar riscos? Um bom gestor de projetos sabe que o processo de identi�cação dos riscos</p><p>deve ser realizado para todo tipo de projeto, não importa o seu tamanho ou complexidade.</p><p>Acontece que os nossos projetos podem ser impactados por incertezas diversas e precisamos</p><p>nos preparar, analisando e priorizando os riscos para elaboração de planos de contingência e</p><p>mitigação.</p><p>Ferramentas e técnicas para o gerenciamento dos riscos ajudam a manter o projeto nos trilhos.</p><p>Todavia, o monitoramento e o controle dos novos riscos devem ocorrer de maneira contínua ao</p><p>longo do ciclo de vida do projeto.</p><p>Pronto para começar? Então vamos lá!</p><p>Conceitos e identi�cação de riscos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Incertezas fazem parte do nosso dia a dia. A sua rota para o trabalho pode sofrer desvios e</p><p>imprevistos, assim como o roteiro de uma viagem. Quanto maior o tamanho e a complexidade</p><p>em um projeto, maiores as incertezas e os seus impactos. Por exemplo, o projeto de construção</p><p>de uma casa tem riscos menores do que o projeto de um satélite.</p><p>As boas práticas e os processos para gerenciar riscos em projetos têm como objetivo minimizar</p><p>a exposição aos riscos negativos de maneira preventiva, elaborando planos de contingência e</p><p>respostas, por exemplo, e, também, maximizar a possibilidade de alavancar oportunidades</p><p>positivas. Antes de apresentarmos os processos e as técnicas para gerenciar riscos em projetos,</p><p>precisamos entender o que é risco.</p><p>Risco é uma incerteza quanti�cada. Isto é, um evento ou condição que possui probabilidade de</p><p>ocorrência e impacto sobre os objetivos do projeto caso ocorra. Os riscos “conhecidos” são</p><p>aqueles que fomos capazes de identi�car e documentar no registro de riscos. Os riscos</p><p>“desconhecidos” são aqueles que escaparam</p><p>do nosso processo de identi�cação. Portanto,</p><p>como você deve imaginar, mesmo que você não tenha identi�cado um risco ele poderá impactar</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>seu projeto, motivo pelo qual devemos ser diligentes no uso de boas técnicas para identi�cação</p><p>e gerenciamento dos riscos.</p><p>A percepção e a tolerância à exposição dos riscos dependem do chamado apetite por riscos das</p><p>partes interessadas. Por exemplo, uma organização conservadora, como um banco tradicional</p><p>ou uma instituição de Governo, tendem para maior aversão aos riscos. Em contrapartida,</p><p>organizações inovadoras aceitam maior exposição aos riscos em busca de maiores retornos.</p><p>Como gestor do projeto, você precisa identi�car e entender a tolerância das partes interessadas</p><p>aos riscos.</p><p>Figura 1 | Processos para gerenciamento dos riscos em projetos. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>O planejamento da gestão dos riscos no projeto começa com a seleção das ferramentas e</p><p>técnicas a serem utilizadas, identi�cando informações históricas e ativos de processos</p><p>organizacionais que possam ser úteis.</p><p>O próximo passo é a identi�cação dos riscos para cada elemento do projeto. Podemos ter riscos</p><p>internos e externos, riscos relacionados aos requisitos, entregas e pacotes de trabalho na</p><p>Estrutura Analítica do Projeto. Além disso, podemos ter riscos relacionados às tarefas,</p><p>dependências e durações no cronograma, bem como riscos relacionados aos recursos e</p><p>custos.</p><p>Uma ferramenta bastante útil para identi�cação dos riscos é a Estrutura Analítica dos Riscos,</p><p>organizando as principais categorias e causas de riscos.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 2 | Exemplo de estrutura analítica dos riscos. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Poderíamos ter muitas outras categorias além das descritas na Figura 2. Para cada categoria,</p><p>podemos identi�car vários riscos. Os riscos costumam ser documentados em um Registro de</p><p>Riscos, como, por exemplo, uma planilha do Microsoft Excel.</p><p>Figura 3 | Exemplo de registro de riscos. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>As análises qualitativa e quantitativa têm como objetivo priorizar os riscos e realizar simulações</p><p>para tomar as melhores decisões em relação ao planejamento de respostas. A�nal, as respostas</p><p>aos riscos têm custo e esforço envolvidos, devendo ser balanceados com os benefícios e a</p><p>efetividade em prevenir ou mitigar os riscos.</p><p>Finalmente, o monitoramento e controle dos riscos devem ocorrer ao longo de todo o ciclo de</p><p>vida do projeto, identi�cando novos riscos e analisando novamente os riscos existentes.</p><p>Análise qualitativa e quantitativa de riscos</p><p>Dando continuidade aos processos, ferramentas e técnicas para o gerenciamento de riscos,</p><p>vamos discutir a matriz de probabilidade e impacto, amplamente utilizada para análise</p><p>qualitativa dos riscos.</p><p>O objetivo da análise qualitativa é priorizar os riscos de uma maneira mais rápida e e�ciente,</p><p>veri�cando a necessidade de análise quantitativa posteriormente, conforme necessário. Essa</p><p>avaliação qualitativa, utilizando a Matriz de Probabilidade e Impacto, re�ete a atitude da equipe e</p><p>das partes interessadas em relação aos riscos do projeto.</p><p>As dimensões da matriz podem utilizar um esquema de cores, adjetivos ou números:</p><p>Probabilidade</p><p>Muito Alto = 5</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Alto = 4</p><p>Médio = 3</p><p>Baixo = 2</p><p>Muito Baixo = 1</p><p>Impacto</p><p>Muito Alta = 5</p><p>Alta = 4</p><p>Média = 3</p><p>Baixa = 2</p><p>Muito Baixa = 1</p><p>Cada risco individual no Registro de Riscos deve ser classi�cado nos quadrantes da matriz de</p><p>probabilidade e impacto. A Figura 4 tem um exemplo dessa matriz.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 4 – Exemplo de matriz de probabilidade e impacto. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Os riscos considerados altos podem exigir análises posteriores e planejamentos de respostas</p><p>especí�cos. A tolerância das partes interessadas e o apetite de riscos precisam ser levados em</p><p>consideração. Uma organização conservadora pode exigir planos de resposta e contingências</p><p>para os riscos em vermelho, laranja e amarelo. Uma organização mais agressiva pode criar</p><p>respostas somente para o quadrante vermelho, por exemplo.</p><p>Conforme seja necessária uma análise adicional, podemos utilizar a análise quantitativa com</p><p>técnicas de modelagem e simulações que fogem ao escopo do nosso curso. Essas simulações</p><p>envolvem informações históricas, análises estatísticas e modelos de simulação com software</p><p>especializado para o gerenciamento de riscos.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O mais comum, na maioria dos projetos, é planejar as respostas aos riscos com base nos</p><p>resultados da análise qualitativa. Existem quatro estratégias para responder aos riscos:</p><p>Prevenir ou Eliminar: estratégia para remover completamente a causa do risco. Geralmente</p><p>exige alteração no plano de gerenciamento de projeto.</p><p>Transferir: exige a mudança de alguns ou todos os impactos negativos (ameaças) com a</p><p>responsabilidade da resposta para um terceiro. Transfere-se apenas a responsabilidade</p><p>pelo gerenciamento, mas não se elimina a ameaça. Ferramentas de transferência de riscos:</p><p>seguros, garantias, �anças, seguro-desempenho, diferentes tipos de contratos em</p><p>aquisições etc.</p><p>Mitigar: reduz o impacto ou a probabilidade de ocorrência da ameaça, adotando ações</p><p>antecipadas (melhor prevenir do que remediar). Ferramentas: simpli�car procedimentos,</p><p>fazer mais testes, escolher um fornecedor com melhores características/histórico, incluir</p><p>redundâncias de sistemas, protótipos etc.</p><p>Aceitar: estratégia adotada porque raramente é possível eliminar todas as ameaças de um</p><p>projeto (custo/benefício). Ao aceitar, a equipe opta por não alterar o plano de</p><p>gerenciamento do projeto. A Aceitação passiva simplesmente documenta a estratégia e</p><p>deixa que a equipe trate dos riscos quando eles ocorrerem. A Aceitação ativa estabelece</p><p>uma reserva para contingências, incluindo cronograma, orçamento e recursos para lidar</p><p>com os riscos.</p><p>Monitoramento e controle dos riscos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Agora, vamos aplicar os conceitos apresentados em cenários reais. Um aspecto importante a</p><p>destacar é que o gerenciamento de riscos ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto. Desde a</p><p>iniciação, estamos considerando riscos iniciais nas análises de viabilidade. O planejamento do</p><p>projeto envolve a identi�cação dos riscos para todas as demais áreas de conhecimento (escopo,</p><p>cronograma, orçamento, qualidade, comunicação, partes interessadas, aquisições). Durante a</p><p>execução, monitoramento e controle, devemos estar atentos a novos riscos, reavaliar os riscos</p><p>existentes e acompanhar a efetividade das respostas aos riscos.</p><p>Imagine que você é o gestor de um projeto de tecnologia da informação. Esse projeto tem como</p><p>objetivo construir um novo aplicativo móvel para o gerenciamento dos estoques em sua</p><p>empresa. Como podemos utilizar boas práticas para o gerenciamento de riscos com a �nalidade</p><p>de aumentar as chances de sucesso do projeto?</p><p>Em primeiro lugar, podemos utilizar informações históricas e opiniões especializadas a respeito</p><p>dos riscos em outros projetos de tecnologia. A utilização de uma estrutura analítica de riscos</p><p>também ajuda bastante na identi�cação dos riscos para este projeto em particular.</p><p>Figura 5 | Exemplo checklist para projetos. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Os passos seguintes envolvem elaborar o Registro de Riscos, incluindo a descrição de cada risco</p><p>individual, bem como a sua análise e o planejamento das respostas. Essas etapas são realizadas</p><p>progressivamente pela equipe do projeto, envolvendo as partes interessadas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 6 | Exemplo de Registro de Riscos. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Considere o risco número 1, “Falta de ambiente para desenvolvimento”. Esse é um risco de alta</p><p>probabilidade, pois já ocorreu várias vezes em projetos anteriores, e também é um risco de alto</p><p>impacto, uma vez que a falta de ambiente de desenvolvimento paralisa e inviabiliza o projeto.</p><p>Portanto, exige uma resposta. O plano de ação coloca o gerente do projeto como</p><p>responsável</p><p>por garantir com antecedência que o ambiente de desenvolvimento estará disponível.</p><p>Como você deve imaginar, o Registro de Riscos pode ter dezenas ou centenas de riscos,</p><p>conforme o tamanho e a complexidade do projeto. Todavia, os processos e as técnicas utilizados</p><p>são os mesmos. Você e sua equipe sabem o que fazer daqui para frente.</p><p>Uma vez criado o registro de riscos, o trabalho não acabou. É preciso implementar as respostas,</p><p>acompanhar sua implementação e efetividade, identi�car novos riscos ao longo do ciclo de vida</p><p>do projeto e, também, monitorar e controlar novos riscos.</p><p>Videoaula: Gestão de riscos</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, Estudante!</p><p>Nesta unidade, aprendemos sobre o gerenciamento dos riscos em projetos. Você deve saber que</p><p>um risco é uma incerteza quanti�cada. Isto é, risco é um evento que possui probabilidade de</p><p>ocorrer ou não; caso ocorra, o risco terá impactos sobre os objetivos do projeto, seu escopo,</p><p>cronograma e orçamento.</p><p>Precisamos identi�car os riscos do projeto utilizando boas técnicas para garantir que estejamos</p><p>preparados ao máximo para lidar com situações de incerteza. Por exemplo, ao identi�car o risco</p><p>em relação ao atraso ou à qualidade de um fornecedor do projeto, podemos tomar medidas</p><p>preventivas e corretivas para mitigar esse risco.</p><p>Além do Registro de Riscos, lista com todos os riscos identi�cados, aprendemos nesta unidade</p><p>com realizar as análises qualitativa e quantitativa dos riscos. Essas análises têm como objetivo</p><p>priorizar os riscos para que possamos tomar melhores decisões em relação às respostas. A�nal,</p><p>os nossos recursos são limitados e não podemos criar respostas para todos os riscos do</p><p>projeto. Os riscos de maior probabilidade e impacto são aqueles que devem ter planos de</p><p>respostas prioritariamente.</p><p>Daqui para frente, você pode utilizar os processos, as ferramentas e as técnicas descritas nesta</p><p>unidade para aumentar as chances de sucesso nos seus projetos!</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Consulte a certi�cação PMI-RMP (Risk Management Professional) no site do PMI para saber</p><p>mais.</p><p>Referências</p><p>https://pmisp.org.br/pmi-rmp/</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>JOIA, L. A. Gerenciamento de riscos em projetos. Editora FGV, 2015.</p><p>TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de Projetos em 7 passos: uma abordagem prática. M. books,</p><p>2020.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. PMBOK® Guide. 7ª edição, 2021. Disponível em:</p><p>https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023.</p><p>TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. Editora Atlas, 2013.</p><p>Aula 5</p><p>Revisão da unidade</p><p>A estrutura de um projeto e técnicas de gerenciamento do escopo, tempo,</p><p>custos e riscos em projetos</p><p>Olá, Estudante!</p><p>Nesta unidade, trabalhamos as competências para elaboração dos planos de gerenciamento do</p><p>escopo, tempo, custos e riscos em projetos. Cada um dos planos envolve processos,</p><p>ferramentas e técnicas especí�cas. Tudo começa com o gerenciamento do escopo, que envolve</p><p>de�nir todos os requisitos, entregas e pacotes de trabalho do projeto.</p><p>https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Um requisito é uma necessidade quanti�cada, podendo se tratar de uma característica física,</p><p>funcionalidades ou performance. Os requisitos serão testados para aceitação dos produtos do</p><p>projeto. Portanto, a partir dos requisitos, podemos identi�car as entregas, as partes do produto</p><p>ou serviço e, também, as documentações necessárias para atingir os objetivos do projeto.</p><p>Exemplos de entregas podem ser um protótipo, um módulo, um relatório. As entregas são</p><p>organizadas em um documento muito importante chamado de Estrutura Analítica do Projeto.</p><p>Trata-se de uma visão grá�ca contendo todas as entregas, sub-entregas e pacotes de trabalho</p><p>em uma hierarquia. Isto é, cada entrega maior é decomposta ou subdividida em entregas</p><p>menores até que os pacotes de trabalho tenham um tamanho “gerenciável”.</p><p>A partir da linha de base do escopo do projeto, em especial a estrutura analítica do projeto e seus</p><p>requisitos, podemos elaborar o cronograma do projeto. Antes de obter o cronograma,</p><p>precisamos listar todas as tarefas necessárias para execução de cada entrega. A lista de tarefas</p><p>pode, então, ser ordenada e sequenciada para que possamos obter um cronograma em forma de</p><p>Grá�co de Gantt. As estimativas de duração complementam as informações necessárias para</p><p>que tenhamos o cronograma completo com todas as tarefas, dependências e prazos,</p><p>estabelecendo a data �nal do projeto.</p><p>Para que as tarefas do cronograma possam ser realizadas, necessitamos de recursos, tais como</p><p>pessoas, equipamentos e instalações. Devemos estimar esses recursos antes de obter</p><p>estimativas monetárias. A lista dos recursos, as suas quantidades e qualidades formam a base</p><p>para o processo de orçamentação. Devemos estimar os custos de cada recurso para que depois</p><p>possamos agregar os custos por tarefa, por entrega e para o projeto como um todo.</p><p>O processo de orçamentação vai resultar no �uxo de caixa do projeto e na Curva S (custo total do</p><p>orçamento) para que possamos consolidar as linhas de base do cronograma e dos custos. Feito</p><p>isso, seu plano de gerenciamento do projeto está quase pronto, falta considerarmos os riscos.</p><p>A identi�cação dos riscos pode ser feita utilizando diferentes ferramentas e técnicas, tais como</p><p>opinião especializada, informações históricas, checklists e a estrutura analítica dos riscos. O</p><p>resultado dessa identi�cação é um documento chamado Registro de Riscos, uma planilha ou</p><p>tabela contendo todos os riscos e seus atributos, incluindo os resultados das análises qualitativa</p><p>e quantitativa, bem como as respostas planejadas para mitigação dos riscos.</p><p>Os planos descritos acima são fundamentais para o sucesso do projeto. Você, como gestor do</p><p>projeto, junto à sua equipe são os responsáveis por garantir que as melhores práticas e técnicas</p><p>tenham sido empregadas na construção dos planos.</p><p>Videoaula: Revisão da unidade</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, Estudante!</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Um bom gestor de projetos deve ser capaz de orientar sua equipe e as partes interessadas na</p><p>elaboração de um plano de projeto sólido. As três linhas de base principais são: linha de base do</p><p>escopo, linha de base do cronograma e, por último, linha de base dos custos. Além disso,</p><p>devemos levar em consideração os riscos e as incertezas do projeto, elaborando um</p><p>planejamento de respostas e contingências para lidar com eles. Nesta unidade, você aprendeu</p><p>como realizar o levantamento de requisitos e como criar a Estrutura Analítica do Projeto para que</p><p>sejam utilizados como base para a elaboração do cronograma do projeto e, também, do</p><p>orçamento do projeto. Agora vamos revisitar os conceitos juntos</p><p>Estudo de caso</p><p>Neste estudo de caso, devemos escolher a melhor abordagem para o planejamento de um</p><p>projeto na criação de um novo curso de MBA em Gestão de Projetos. Imagine que você é o</p><p>gestor de projetos acadêmicos, responsável pelo gerenciamento dos projetos para criação de</p><p>novos produtos educacionais.</p><p>A criação de um novo MBA envolve estudos de mercado, de�nição das ementas e detalhamento</p><p>da disciplina, regulamentações internas da instituição de ensino e dos órgãos governamentais,</p><p>bem como a operacionalização da primeira turma do MBA, considerando divulgação, abertura</p><p>das inscrições, logística dos professores, materiais para os alunos, realização das aulas,</p><p>monitoramento e controle, encerramento e formatura da turma.</p><p>Em oportunidades anteriores, falamos sobre o ciclo de vida do projeto e suas fases. A estrutura</p><p>analítica do projeto deve conter todas as principais</p><p>entregas e pacotes de trabalho do projeto.</p><p>Nesse caso, o parágrafo anterior traz informações importantes para a elaboração da estrutura</p><p>analítica do projeto que você deverá realizar na solução deste estudo de caso.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Além disso, você deverá determinar quais são as tarefas e quais são as dependências entre as</p><p>tarefas, descrevendo o sequenciamento adequado para execução do cronograma. Também</p><p>deverá criar uma lista dos recursos necessários e fazer a estimativa dos custos monetários para</p><p>consolidação do orçamento. É importante destacar que existem incertezas nas estimativas de</p><p>duração e custo, podendo ser consideradas reservas de contingência para lidar com essas</p><p>incertezas.</p><p>Antes de tratar as incertezas, você e sua equipe devem planejar o gerenciamento de riscos,</p><p>identi�cando os riscos para cada entrega na estrutura analítica do projeto, além de riscos</p><p>externos, internos, riscos relacionados às tarefas e aos recursos.</p><p>Mesmo que você nunca tenha gerenciado um projeto para criação de um novo MBA</p><p>anteriormente, você vai aumentar as suas chances de sucesso por meio da utilização de boas</p><p>práticas. Portanto, na solução deste estudo de caso, procure organizar os processos e técnicas</p><p>em sua ordem de utilização passo a passo para elaboração do plano de gerenciamento de</p><p>projetos.</p><p>Finalmente, de posse do plano, você deve se sentir seguro em apresentá-lo para as partes</p><p>interessadas do projeto, podendo consolidar cada elemento do plano em um slide: visão geral do</p><p>projeto, estrutura analítica do projeto, cronograma e duração do projeto, estimativas e orçamento</p><p>do projeto, riscos do projeto. Preparado? Então vamos lá!</p><p>Re�ita</p><p>Quais são as fases e as principais entregas para o projeto de um novo MBA?</p><p>Quais são os processos e técnicas para elaboração da estrutura analítica do projeto, do</p><p>cronograma, do orçamento e do registro de riscos?</p><p>Quais são as suas recomendações para apresentação do projeto às partes interessadas?</p><p>Videoaula: Resolução do estudo de caso</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Como gestor de projetos, seja você um pro�ssional experiente ou que está começando, você</p><p>deve iniciar um projeto buscando informações históricas, entendendo o ambiente e contexto,</p><p>uma vez que diferentes estruturas organizacionais colocam desa�os para o gerenciamento dos</p><p>projetos.</p><p>Por exemplo, se você estiver criando um novo curso de MBA em uma instituição de ensino</p><p>pequena ou nova, talvez exista maior �exibilidade e também incertezas. Você pode não</p><p>encontrar informações históricas na própria empresa, forçando-o a procurar informações de</p><p>mercado ou opinião especializada.</p><p>Por outro lado, imagine que você está criando um novo curso de MBA em uma grande instituição</p><p>de ensino com muitos anos de histórico, como a Kroton por exemplo. É muito provável que já</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>existem diversos padrões e modelos estabelecidos, bem como histórico e boas práticas a partir</p><p>da criação de outros cursos de MBA no passado.</p><p>Figura 1 | Estrutura analítica do projeto para criação do novo MBA. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Observe na Figura 1 que a estrutura analítica do projeto é elaborada progressivamente. Isto é,</p><p>podemos adotar o planejamento em “ondas sucessivas”, adicionando mais entregas e pacotes</p><p>de trabalho à medida em que avançamos no planejamento. Por exemplo, alguns pacotes</p><p>possuem “?” (interrogação) porque ainda não foram detalhados.</p><p>O cronograma do projeto, assim como a estrutura analítica do projeto, também pode ser</p><p>elaborado progressivamente. Podemos utilizar a estimativa análoga, ou uma combinação com</p><p>outras técnicas, para elaborar uma estimativa de alto nível para as durações das fases e das</p><p>grandes entregas identi�cadas até o momento. Isso pode ser feito utilizando o Microsoft Project,</p><p>Excel e outros software. O aspecto mais importante na elaboração do cronograma é garantir que</p><p>as tarefas e entregas estão organizadas em uma sequência lógica e exequível. Por exemplo, não</p><p>podemos elaborar o plano de marketing sem que a descrição do curso e ementas estejam</p><p>prontas porque as informações poderiam ser con�itantes, gerando retrabalho e outros</p><p>problemas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 2 | Cronograma do projeto para criação do novo MBA. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Conforme mencionado anteriormente, tanto a EAP quanto o cronograma e orçamento podem ser</p><p>elaborados progressivamente. Estimar recursos para a execução das atividades envolve</p><p>identi�car as pessoas, os materiais, os equipamentos e as instalações necessárias para a</p><p>realização das tarefas. Podemos colocar os recursos diretamente atribuídos às tarefas, como</p><p>uma nova coluna no Excel, ou podemos fazer uma lista separada de recursos.</p><p>Figura 3 | Lista de recursos, quantidades e estimativas de orçamento. Fonte elaborada pelo auto</p><p>É comum que o departamento de compras da sua organização possa ajudar os gestores de</p><p>projetos na obtenção de cotações e estimativas dos valores monetários para os recursos,</p><p>consolidando um orçamento como na Figura 3.</p><p>Para concluir a solução do estudo de caso, você deve elaborar o Registro de Riscos, identi�cando</p><p>os principais riscos, analisando sua probabilidade e o impacto de cada um e, por �m, de�nindo</p><p>as respostas para mitigação dos riscos.</p><p>Figura 4 | Registro de riscos. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Você pode utilizar técnicas como brainstorming, informações históricas e opinião especializada</p><p>para identi�car os riscos do projeto. A análise de probabilidade e impacto deve ser conduzida</p><p>pela equipe do projeto, que possui conhecimento técnico para analisar melhor as incertezas.</p><p>Lembre-se de que é possível revisar as análises ao longo do ciclo de vida do projeto. A resposta</p><p>para cada risco tem como objetivo minimizar a probabilidade e/ou impacto do risco, aumentando</p><p>as chances de sucesso do projeto.</p><p>Os planos elaborados acima podem ser consolidados em uma apresentação de slides para</p><p>alinhar expectativas com as partes interessadas do projeto. Esteja preparado para responder</p><p>perguntas e questionamentos sobre como foi conduzido o processo de planejamento e as bases</p><p>para estimativas.</p><p>Resumo visual</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>BARCAUI, A. B. Gerenciamento do tempo em projetos. Editora FGV, 2015.</p><p>DA COSTA, M. C. B. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Editora FGV, 2019.</p><p>JOIA, L. A. Gerenciamento de riscos em projetos. Editora FGV, 2015.</p><p>TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de Projetos em 7 passos: uma abordagem prática. M. books,</p><p>2020.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. PMBOK® Guide. 7ª edição, 2021. Disponível em:</p><p>https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023.</p><p>TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. Editora Atlas, 2013.</p><p>,</p><p>Unidade 3</p><p>Gerenciamento de Qualidade, Recursos Humanos e Comunicação em Projetos</p><p>Aula 1</p><p>Gestão de qualidade do projeto</p><p>Introdução</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, você vai aprender os conceitos fundamentais para o gerenciamento da qualidade,</p><p>bem como as ferramentas e técnicas para planejá-lo, realizar sua garantia e controlá-la ao longo</p><p>do ciclo de vida do projeto.</p><p>Em primeiro lugar, devemos entender o que é “qualidade”. De maneira geral, há um consenso de</p><p>que qualidade signi�ca atingir determinados padrões, atendendo critérios de performance,</p><p>durabilidade entre outros. Não se trata de uma comparação entre produtos. Por exemplo, um</p><p>produto com maior durabilidade não tem necessariamente “maior qualidade”.</p><p>Portanto, antes de medir a qualidade, precisamos de�nir e planejar a qualidade no projeto,</p><p>identi�cando</p><p>os padrões e critérios aplicáveis. Você vai aprender também que os resultados</p><p>re�etem os processos. Neste sentido, a garantia da qualidade tem como objetivo assegurar que</p><p>as etapas, processos e técnicas para produção do resultado �nal estão sendo seguidos,</p><p>minimizando defeitos, desvios e variações. Obviamente, como alguns defeitos podem ocorrer</p><p>https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>mesmo assim, devemos submeter os resultados �nais a testes e inspeções no processo de</p><p>controle da qualidade.</p><p>Bons estudos!</p><p>Conceitos e ferramentas</p><p>De acordo com a norma ISO 9000, qualidade pode ser de�nida como o grau de atingimento dos</p><p>requisitos ou critérios para um conjunto de características do produto ou serviço. Por exemplo,</p><p>imagine que estamos produzindo cubos de ferro maciço. As dimensões de cada cubo devem</p><p>corresponder a 5 centímetros, com uma tolerância de 5%. Ou seja, um cubo com 5,1 centímetros</p><p>está dentro dos requisitos para a característica em questão; portanto, o cubo tem qualidade,</p><p>sendo aprovado no teste. Por outro lado, um cubo com 5,6 centímetros de lado está fora da</p><p>tolerância. Consequentemente, esse cubo estaria reprovado por não conformidade: ele não teria</p><p>qualidade.</p><p>O exemplo acima pode ser estendido não somente para dimensões e características físicas</p><p>como peso e cores, mas também para funcionalidades, desempenho, durabilidade, entre outras.</p><p>Um serviço de atendimento ao cliente, por exemplo, poderia ter como padrão a duração média de</p><p>1 hora com tolerância de 20 minutos. Se os atendimentos ocorrem abaixo de 1h20, então o</p><p>serviço tem qualidade, pois atende aos padrões, critérios e requisitos.</p><p>Você já deve ter percebido que a qualidade depende do padrão que estamos utilizando. Um carro</p><p>de luxo que não atende aos requisitos de qualidade em seu manual está em não conformidade,</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>mesmo que possa ser comparativamente superior a um carro econômico.</p><p>Quando se trata do gerenciamento da qualidade em projetos, o primeiro processo é planejá-lo.</p><p>Nesta etapa, o gerente do projeto e sua equipe devem identi�car requisitos, critérios e padrões</p><p>aplicáveis, bem como estabelecer os testes e inspeções que serão utilizados para veri�car a</p><p>qualidade do produto ou serviço �nal.</p><p>A qualidade pode ser entendida como a ausência de defeitos e a “adequação ao uso” ou</p><p>atendimento dos requisitos. A partir do plano de gerenciamento da qualidade, o gestor do projeto</p><p>e sua equipe podem estabelecer a supervisão das atividades para assegurar que o produto tenha</p><p>o nível de qualidade desejado.</p><p>Chama-se de processo de garantia da qualidade essa supervisão e coordenação. Por exemplo,</p><p>imagine que a tolerância na variação do cubo que mencionamos anteriormente seja muito</p><p>pequena. Isto é, desejamos um nível de qualidade com precisão maior do que milimétrica.</p><p>Provavelmente, seriam necessários processos mais precisos, ferramentas mais modernas,</p><p>trabalhadores mais experientes. Por outro lado, um grau de tolerância muito grande poderia</p><p>utilizar processos menos precisos, ferramentas grosseiras e trabalhadores com pouco</p><p>treinamento.</p><p>Estabelecer a garantia da qualidade a partir do plano de gerenciamento da qualidade é um</p><p>grande avanço. Todavia, nenhum processo é perfeito. Consequentemente, devemos testar e</p><p>inspecionar os resultados �nais em um processo chamado de controle da qualidade, cujo</p><p>objetivo é a veri�cação dos requisitos. Caso algum defeito ou desvio seja encontrado, o processo</p><p>de controle da qualidade impede que esse defeito chegue ao cliente �nal, causando prejuízos</p><p>ainda maiores.</p><p>Planejamento da qualidade</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Agora vamos nos debruçar nas ferramentas e técnicas para cada um dos três processos de</p><p>gerenciamento da qualidade em projetos. Planejar o gerenciamento da qualidade é o primeiro</p><p>processo, responsável pela identi�cação de requisitos, normas e padrões aplicáveis. Todavia,</p><p>como saber quais são? O gestor do projeto e sua equipe devem consultar documentos como o</p><p>Termo de Abertura do Projeto e a linha de base do escopo, que inclui a Declaração do Escopo do</p><p>Projeto, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e o Dicionário da EAP.</p><p>Além disso, devemos considerar os fatores ambientais da empresa, tais como: regulamentações,</p><p>procedimentos e diretrizes da sua organização ou aplicáveis a ela na condução de seus</p><p>processos ou desenvolvimento dos produtos. Também é comum que existam políticas internas</p><p>da qualidade e manual da qualidade criadas pela sua organização.</p><p>Os elementos mencionados acima não necessariamente devem ser considerados para todos os</p><p>projetos da organização. Por exemplo, um projeto interno de tecnologia da informação não vai</p><p>utilizar os mesmos padrões de qualidade para o desenvolvimento de produtos aeronáuticos,</p><p>mesmo que ambos os projetos estejam na mesma empresa. Isto é, as normas, regulamentações</p><p>e os padrões de qualidade variam não somente de empresa para empresa, mas também são</p><p>diferentes nos departamentos e áreas de uma mesma empresa. Algumas ferramentas e técnicas</p><p>para ajudar você a planejar o gerenciamento da qualidade são: opinião especializada,</p><p>informações históricas e benchmark com outras organizações ou projetos.</p><p>O Plano de Gerenciamento da Qualidade descreve como os padrões e processos de qualidade da</p><p>organização serão adaptados e aplicados ao projeto em seu contexto especí�co. Este plano deve</p><p>fazer parte do plano de gerenciamento do projeto, estabelecendo requisitos, procedimentos,</p><p>técnicas e atividades da qualidade a serem realizadas nele. As atividades da qualidade devem</p><p>fazer parte do seu cronograma.</p><p>Durante a execução do projeto, o gestor e sua equipe são responsáveis por supervisionar e</p><p>coordenar atividades, garantindo que os procedimentos e tarefas sejam executados de acordo</p><p>com os requisitos de qualidade. Esse processo é chamado de realizar a garantia da qualidade.</p><p>Podemos entendê-la como uma auditoria ou inspeção durante a realização das atividades,</p><p>prevenindo erros e desvios. Algumas ferramentas e técnicas para realizar a garantia da qualidade</p><p>durante a execução do projeto incluem: diagramas de causa e efeito, �uxogramas para melhoria</p><p>dos processos e auditorias da qualidade.</p><p>Enquanto a garantia da qualidade está em paralelo com a execução, de maneira preventiva,</p><p>existe um outro processo importante chamado de realizar o controle da qualidade. Ele realiza</p><p>testes e medições nas entregas concluídas, veri�cando o atingimento dos requisitos e a</p><p>satisfação dos critérios da qualidade. Trata-se de um processo fundamental para evitar que erros</p><p>sejam encaminhados ao cliente, causando retrabalho e prejuízos maiores.</p><p>O controle da qualidade pode ser realizado em todos os elementos do projeto, entregas e</p><p>subprodutos. Entretanto, é comum que seja realizado algum tipo de amostragem. As</p><p>ferramentas para o controle da qualidade incluem testes, avaliações de performance, grá�cos de</p><p>controle, entre outras.</p><p>Garantia e controle da qualidade</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O gerenciamento da qualidade do projeto depende do produto ou do serviço que está sendo</p><p>desenvolvido como resultado �nal. Imagine o projeto para o desenvolvimento de um novo carro</p><p>elétrico. Por onde começar o plano de gerenciamento da qualidade?</p><p>Em primeiro lugar, precisamos identi�car os padrões e procedimentos internos para o</p><p>gerenciamento da qualidade na sua organização. Uma empresa como a Tesla ou a Toyota, por</p><p>exemplo, provavelmente possuem um manual de gerenciamento da qualidade e melhoria de</p><p>processos. Esses procedimentos de�nem responsabilidades e diretrizes para garantir a</p><p>qualidade nas operações, nos produtos e nos serviços. Além disso, precisamos identi�car os</p><p>padrões de gerenciamento de projetos da sua organização, por exemplo manuais e modelos de</p><p>documentos para gestão do projeto. Finalmente, precisamos identi�car as normas,</p><p>regulamentações e legislações externas aplicáveis à sua organização.</p><p>Em resumo, teremos como entradas para o plano de gerenciamento da qualidade:</p><p>Manual da qualidade e procedimentos</p><p>solução e o desenvolvimento do produto ou serviço. Um</p><p>projeto com maior teor tecnológico exige habilidades técnicas especializadas e maior</p><p>tempo nas atividades para de�nição, arquitetura e construção da solução.</p><p>Complexidade: está relacionada à organização e estrutura do projeto, número de partes</p><p>interessadas e interfaces, burocracia, padrões e regulamentações. Quanto maior a</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>complexidade do projeto, maior serão o tempo e o esforço necessários para gerenciá-lo.</p><p>Ritmo: está relacionado à urgência do projeto e sua duração. Projetos emergenciais exigem</p><p>um ritmo de trabalho acelerado e maior autonomia para que possam ter sucesso. Projetos</p><p>não urgentes podem ser executados em um ritmo mais tranquilo.</p><p>Conhecido o contexto estratégico e as características do projeto, o gestor pode selecionar entre</p><p>abordagens preditivas (escopo �xo e requisitos estáveis) ou abordagens ágeis (escopo variável e</p><p>requisitos �exíveis).</p><p>As abordagens preditivas são organizadas em fases, utilizando documentos importantes que</p><p>serão apresentados em módulos posteriores desta disciplina, tais como estrutura analítica do</p><p>projeto e cronograma.</p><p>Figura 1 | Gestão de projetos preditiva. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>As abordagens ágeis são organizadas em iterações e incrementos. O produto é de�nido</p><p>progressivamente em períodos �xos ou sprints, de acordo com o framework scrum.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 2 | Gestão ágil de projetos utilizando Scrum. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>A seguir, serão apresentadas ferramentas e técnicas para o planejamento e controle, tanto em</p><p>projetos preditivos quanto em projetos ágeis.</p><p>Projetos versus operações</p><p>O primeiro passo para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos na sua organização</p><p>é reconhecer e classi�car projetos e operações de maneira diferente. Atividades de rotina em um</p><p>departamento de tecnologia, recursos humanos ou engenharia, devem ser organizadas com uma</p><p>sistemática própria de operações. Por exemplo, um quadro ou calendário de atividades rotineiras</p><p>de manutenção preditiva e preventiva devem ser realizados conforme procedimentos</p><p>estabelecidos na sua organização. Outro exemplo seria a gestão de demandas e atividades</p><p>repetitivas no departamento de recursos humanos. Para cada um dos processos de operações,</p><p>devemos ter indicadores e métricas que são acompanhados periodicamente.</p><p>Diferentemente das operações, os projetos são temporários. Não existe um procedimento e</p><p>atividades repetitivas, rotineiras. Portanto, devemos aplicar o corpo de conhecimentos em gestão</p><p>de projetos e conceitos gerais para a gestão de um projeto. Independentemente do tipo e área de</p><p>atuação, os processos de gestão do projeto são comuns, sejam projetos de logística,</p><p>desenvolvimento de produto, tecnologia da informação, entre outros, devemos utilizar as</p><p>melhores práticas internacionais, descritas a seguir.</p><p>O dia a dia do gerente de projetos envolve atividades de planejamento, organização, coordenação</p><p>e controle. Conforme você aprendeu anteriormente, existem diferentes tipos de projetos. O</p><p>contexto estratégico e de negócios é fundamental para selecionar a melhor abordagem de</p><p>gestão entre as opções de abordagens preditivas, ágeis e híbridas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>A iniciação do projeto inclui processos para entendimento das necessidades, alinhamento das</p><p>expectativas das partes interessadas e autorização formal do projeto. Três papéis importantes</p><p>estão envolvidos: cliente do projeto, patrocinador do projeto e gerente do projeto.</p><p>O cliente do projeto pode ser externo ou interno à organização executora. Cabe a ele</p><p>explicar sua necessidade e demanda, ajudando com informações para a justi�cativa e o</p><p>objetivo do projeto.</p><p>O patrocinador é um executivo ou diretor da organização executora, responsável por</p><p>aprovar o uso dos recursos e autorizar formalmente o início do projeto.</p><p>O gerente do projeto pode auxiliar nos estudos de viabilidade e na justi�cativa de negócios,</p><p>embora seja formalmente designado como gerente do projeto após a assinatura do Termo</p><p>de Abertura do Projeto pelo patrocinador.</p><p>Durante a iniciação, o gerente de projetos deve identi�car as partes interessadas do projeto,</p><p>obtendo informações relevantes a respeito delas, com o objetivo de alinhar as expectativas com</p><p>os objetivos do projeto. O escopo preliminar e as estimativas iniciais podem fazer parte do</p><p>Termo de Abertura do Projeto.</p><p>Após a iniciação, o gerente do projeto dá início ao planejamento detalhado, podendo contar com</p><p>uma equipe inicial de gestão e coordenação do projeto. A elaboração do plano de gerenciamento</p><p>de projetos pode levar dias, semanas ou até meses, dependendo do tamanho e da complexidade</p><p>do projeto.</p><p>O escopo do projeto é de�nido com base nos requisitos das partes interessadas e da de�nição</p><p>das entregas do projeto. Uma ferramenta muito utilizada é a Estrutura Analítica do Projeto, uma</p><p>visão grá�ca com a hierarquia das entregas, exempli�cada na Figura 3.</p><p>Figura 3 | Exemplo de estrutura analítica do projeto. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Em seguida, o gerente de projetos e sua equipe deve elaborar o cronograma do projeto, as</p><p>estimativas e os recursos. O cronograma é uma visão grá�ca com o sequenciamento das tarefas</p><p>e suas durações para a realização das entregas do escopo.  Você estudará as técnicas</p><p>detalhadas e ferramentas para a elaboração do plano de gerenciamento de projetos, incluindo</p><p>escopo, cronograma, recursos e orçamento.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 4 | Exemplo de cronograma do projeto. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Aprovado o plano de projeto, o gerente e sua equipe passam para a etapa de execução. Nesse</p><p>momento, pode ser necessário mobilizar mais recursos, formando a equipe de execução do</p><p>projeto. Também pode ser necessário adquirir produtos e serviços por meio de processos de</p><p>compras. Quando todos os recursos estiverem disponíveis, cabe ao gerente do projeto orientar e</p><p>direcionar o trabalho do projeto, atribuindo responsabilidades, designando tarefas, conduzindo</p><p>reuniões e mantendo as partes interessadas informadas.</p><p>Em paralelo com a execução, ocorrem os processos de monitoramento e controle. É</p><p>fundamental coletar informações e acompanhar o progresso do projeto periodicamente.</p><p>Conclusão das entregas, porcentagem concluída das tarefas, uso dos recursos e desempenho</p><p>�nanceiro são algumas das informações importantes. Além disso, o gerente do projeto é</p><p>responsável por gerenciar as solicitações de mudança, bem como sua implementação e a</p><p>manutenção da integridade das linhas de base do projeto.</p><p>À medida que se aproxima o término do projeto, os processos de encerramento começam a ser</p><p>ativados. Dentre as atividades para encerrar o projeto, destacam-se a aceitação do serviço ou</p><p>produto �nal, incluindo a transição para operações, garantia e os correlatos. Além disso, deve ser</p><p>realizado o encerramento dos contratos, o fechamento administrativo do projeto e a</p><p>consolidação das lições aprendidas.</p><p>Videoaula: Conhecendo um projeto</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Você sabe o que é um projeto? Neste curso, você vai dominar as técnicas para ter sucesso como</p><p>gerente de projetos, uma pro�ssão em alta demanda no mercado!</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Os projetos estão em todas as organizações, das mais diversas indústrias, desde marketing e</p><p>recursos humanos até tecnologia e engenharias. Projeto é um empreendimento temporário, uma</p><p>nova iniciativa para atingir objetivos estratégicos.</p><p>As boas práticas em gestão de projetos permitem organizar o início do projeto, estruturando um</p><p>planejamento adequado para que possamos ter sucesso na sua execução.</p><p>Preparado para aprender mais sobre o tema? Então, vamos lá</p><p>Saiba mais</p><p>No site do Project Management Institute, você vai encontrar os principais padrões e certi�cações</p><p>em gerenciamento de projetos.</p><p>internos da organização voltados ao gerenciamento</p><p>da qualidade em processos, projetos, produtos e serviços.</p><p>Manual, padrões e modelos para gestão de projetos na sua organização.</p><p>Normas, regulamentações, legislações e padrões externos aplicáveis aos produtos e</p><p>serviços da sua organização.</p><p>Considerando o exemplo de construção de um carro elétrico, precisamos observar padrões e</p><p>regulamentações para o desenvolvimento de produtos automotivos, bem como regras e critérios</p><p>para homologação e certi�cação destes produtos. Caso o seu projeto não tenha sucesso em</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>atender a esses requisitos, a sua organização não poderá comercializar o produto �nal (carro</p><p>elétrico).</p><p>As informações levantadas até o momento servem como subsídio para a elaboração do plano de</p><p>gerenciamento da qualidade que deve também conter:</p><p>Requisitos do produto.</p><p>Testes e inspeções.</p><p>Critérios de aceitação.</p><p>Plano de melhoria da qualidade.</p><p>A garantia consiste em seguir o plano de gerenciamento da qualidade durante a execução. Em</p><p>paralelo, o controle da qualidade possui um conjunto de técnicas e ferramentas para medir os</p><p>resultados e entregas do projeto quanto ao atingimento dos requisitos e critérios. A seguir, um</p><p>quadro comparativo dos três processos para que você possa aplicá-los em seus projetos.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Quadro 1 | Comparação entre os processos de gerenciamento da qualidade em projetos. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Videoaula: Gestão de qualidade do projeto</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Nesta aula, você aprendeu o que é qualidade e como aplicar o gerenciamento dela em projetos.</p><p>Importante destacar que qualidade depende dos requisitos e critérios escolhidos. Isto é, um</p><p>produto ou serviço com qualidade é aquele que atende às especi�cações e tolerâncias. Para que</p><p>o seu projeto tenha sucesso sob o ponto de vista da qualidade, evitando desperdícios e</p><p>retrabalho, você deve planejar o gerenciamento dela, identi�cando todos os requisitos e critérios</p><p>necessários para que seu projeto ou serviço possa atender aos padrões solicitados pelas partes</p><p>interessadas. Obviamente, não basta um plano, é necessário acompanhar e supervisionar a</p><p>execução por meio do processo de realizar a garantia da qualidade. Inspeções e auditorias</p><p>aumentam as chances de que possamos evitar defeitos e falhas. Por �m, não menos importante,</p><p>você precisa checar e veri�car os resultados �nais por meio de testes, realizando o processo de</p><p>controle da qualidade.</p><p>Saiba mais</p><p>No artigo abaixo, você vai aprender sobre o gerenciamento da qualidade em projetos aplicado a</p><p>um contexto de projetos de engenharia, podendo aprofundar sua visão prática</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Metodologia de gerenciamento da qualidade em ambiente de projetos de engenharia 2000.</p><p>Referências</p><p>ROCHA, A. V.; et al. Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2019.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown</p><p>Square: Project Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. São Paulo: Editora</p><p>Atlas, 2013.</p><p>Aula 2</p><p>Competências aplicadas à gestão de projetos e gestão do RH</p><p>Introdução</p><p>https://repositorio.usp.br/item/001099600</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, você vai aprender sobre o gerenciamento dos recursos humanos em projetos. A�nal,</p><p>você precisa da ajuda de outras pessoas para executar o projeto. Um bom gestor é capaz de</p><p>orientar e direcionar a formação da sua equipe, investindo no desenvolvimento de competências</p><p>individuais e também fomentando a colaboração e a produtividade em grupo.</p><p>Você vai aprender quais são as competências necessárias para um gestor de projetos e também</p><p>quais são os processos para o gerenciamento dos recursos humanos em projetos, incluindo</p><p>estilos de liderança e habilidades interpessoais.</p><p>Bons estudos!</p><p>Aspectos comportamentais e resolução de con�itos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O gerenciamento dos recursos humanos é uma das áreas cruciais para o sucesso do projeto,</p><p>podendo incluir atividades como contratação, treinamento, formação da equipe e outras. Lidar</p><p>com pessoas exige não somente habilidades interpessoais, mas também o conhecimento das</p><p>técnicas e ferramentas, incluindo abordagens de liderança.</p><p>Antes de nos aprofundarmos no gerenciamento dos recursos humanos, precisamos discutir as</p><p>competências do gestor de projetos para que você também possa ser responsável pelo seu</p><p>autodesenvolvimento. A�nal, não há como liderar e desenvolver outras pessoas se você não</p><p>buscar adquirir as competências necessárias.</p><p>Como gestor do projeto, você desempenha o papel mais crítico para o atingimento dos objetivos</p><p>do projeto, orientando e supervisionando todos os aspectos do projeto. Existem variações</p><p>dependendo do tipo de projeto e estrutura organizacional, sendo o papel e as responsabilidades</p><p>do gestor de projetos multifacetados. Por exemplo, em estruturas projetadas, você será</p><p>responsável por de�nições, contratações, aquisições, gestão �nanceira e muito mais. Já em</p><p>organizações funcionais e matriciais, você precisará do apoio de áreas especializadas como um</p><p>departamento de compras, necessitando coordenar e engajar as partes interessadas.</p><p>Dentre as habilidades necessárias, destacam-se a comunicação, a liderança e as habilidades</p><p>interpessoais, uma vez que o gestor de projetos é um gestor de pessoas. Além disso, ele precisa</p><p>dominar as competências técnicas, padrões e melhores práticas em gerenciamento de projetos</p><p>de modo que possa aplicar ferramentas para de�nição dos requisitos e escopo, elaboração do</p><p>cronograma e do orçamento, bem como outros planos e documentos essenciais para o</p><p>gerenciamento do projeto. Finalmente, o gestor de projetos deve ter conhecimentos sobre</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>administração e sobre negócios, uma vez que os projetos devem criar valor para as</p><p>organizações, atingindo objetivos estratégicos.</p><p>Em resumo, o gestor de projetos deve possuir competências para:</p><p>Gerenciamento técnico de projetos: habilidades e conhecimentos especí�cos a respeito do</p><p>gerenciamento de projetos, programas e portfólios.</p><p>Gerenciamento estratégico e conhecimentos de negócios: entendimento do contexto da</p><p>organização, seu mercado de atuação e ambiente estratégico, com foco em melhorar o</p><p>desempenho dos resultados de negócio por meio do atingimento dos objetivos do projeto.</p><p>Liderança e habilidades interpessoais: comportamentos e técnicas necessários para</p><p>orientar, motivar e dirigir uma equipe, bem como a comunicação com as partes</p><p>interessadas.</p><p>Competências individuais e dos times</p><p>Como área de conhecimento no Guia PMBOK (2021), o gerenciamento dos recursos inclui tanto</p><p>pessoas quanto materiais, instalações e serviços. Isto é, precisamos dimensionar tudo o que é</p><p>necessário para realizar as tarefas do cronograma. Todavia, quando se trata de pessoas, muitos</p><p>outros aspectos precisam ser levados em consideração além das quantidades e qualidades.</p><p>A equipe do projeto consiste em membros com responsabilidades designadas pelo organograma</p><p>e documentos do plano de gerenciamento dos recursos humanos. Podemos incluir pessoas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>internas ou externas à organização (terceirizados, por exemplo). O gestor do projeto deve</p><p>conhecer as regulamentações e procedimentos de recursos humanos da organização para</p><p>elaborar o plano de gerenciamento dos recursos humanos do projeto.</p><p>Nas fases iniciais do projeto, a equipe é pequena. Conta com um núcleo de pessoas para o</p><p>planejamento preliminar, também chamado de equipe de gestão do projeto. Essas pessoas são</p><p>responsáveis por criar as linhas de base do projeto, que inclui o plano de gerenciamento dos</p><p>recursos humanos. Posteriormente, iniciando a execução das atividades, novos membros</p><p>adicionais</p><p>precisam ser mobilizados para a equipe do projeto, também chamada de equipe de</p><p>execução.</p><p>Devem fazer parte do plano de gerenciamento dos recursos humanos:</p><p>Organograma do projeto e descrições dos cargos.</p><p>Matriz de responsabilidades para as entregas e pacotes de trabalho.</p><p>Necessidades de treinamentos individuais ou em equipe.</p><p>Regulamentações trabalhistas, segurança do trabalho e procedimentos para avaliações das</p><p>competências e performance das pessoas.</p><p>Com base nas diretrizes do plano acima, o gestor do projeto pode realizar as estimativas das</p><p>necessidades de recursos humanos para execução. O resultado será o calendário dos recursos e</p><p>o cronograma de mobilização das pessoas para as tarefas.</p><p>Podemos utilizar técnicas de estimativa anteriormente discutidas no gerenciamento do</p><p>cronograma e no gerenciamento dos custos:</p><p>Estimativas análogas, baseadas em similaridade e analogia com projetos anteriores.</p><p>Estimativas paramétricas, utilizando fórmulas matemáticas e relações de produtividade.</p><p>Estimativas de três pontos, utilizando otimista, pessimista e mais provável.</p><p>Por exemplo, imagine que o seu projeto envolva criar um novo website para um restaurante. Você</p><p>já fez isso anteriormente ou possui informações históricas de outros projetos. Por analogia, os</p><p>projetos são semelhantes em termos de escopo e duração. O projeto anterior utilizou 3</p><p>desenvolvedores de software durante 4 semanas. Por analogia, você pode utilizar a mesma base</p><p>para estimativa.</p><p>Agora suponha que o seu projeto é fazer um muro para um estádio de futebol. Digamos que</p><p>seriam 1.600 metros quadrados de muro. Imagine que existe uma métrica de produtividade</p><p>segundo a qual um pedreiro consegue fazer 10 metros quadrados por dia. Então, para concluir o</p><p>projeto em 16 dias, precisaríamos de 10 pedreiros, seguindo a estimativa paramétrica.</p><p>De�nidas as quantidades dos recursos e suas competências no processo de estimar recursos</p><p>humanos acima, precisamos mobilizá-los. Pode ser uma etapa simples e rápida para uma</p><p>pequena equipe do projeto. Todavia, imagine um projeto com a contratação de centenas de</p><p>pessoas, como a construção de um shopping center, por exemplo. Nestes casos, deve ser criado</p><p>um cronograma das atividades de contratação, incluindo publicações das vagas, entrevistas,</p><p>exames médicos, admissão, treinamentos iniciais, até que a equipe esteja disponível e</p><p>operacional para a execução do projeto. É provável que o gerente tenha ajuda do departamento</p><p>de recursos humanos para esses grandes projetos.</p><p>Uma vez que você estabeleceu a equipe do projeto, agora começa o verdadeiro trabalho de</p><p>gerenciar as pessoas no dia a dia. Habilidades para a gestão de con�itos e liderança serão</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>exercitadas a todo instante em que você estiver lidando com sua equipe. Portanto, o gestor de</p><p>projetos deve conhecer e aplicar teorias da motivação e abordagens de liderança adequadas</p><p>para cada situação.</p><p>Formação da equipe e gestão de pessoas</p><p>Os processos de gerenciamento de recursos humanos em projetos asseguram que estamos</p><p>seguindo as políticas e regulamentações, bem como realizamos boas estimativas das</p><p>necessidades de recursos e conseguimos mobilizar nossa equipe para execução do projeto. No</p><p>dia a dia, o gestor do projeto precisa desenvolver, orientar e gerenciar as pessoas e a equipe do</p><p>projeto. Vamos começar pelos estágios de formação da equipe.</p><p>Segundo Tuckman (1965), existem cinco estágios para o desenvolvimento de uma equipe. Tudo</p><p>começa na formação, momento em que os membros da equipe são designados e começam a</p><p>entender o projeto e suas responsabilidades. O próximo estágio é chamado de con�ito, o qual</p><p>demanda esclarecimentos e orientações por parte do gestor do projeto para que a equipe possa</p><p>superar e passar ao estágio chamado de acordo. Neste, as regras básicas estão claras, os papéis</p><p>e responsabilidades também. A equipe está trabalhando de maneira produtiva e colaborativa,</p><p>solucionando os con�itos entre si conforme necessário.</p><p>Algumas equipes atingem o estágio chamado de desempenho: equipes de alta performance que</p><p>funcionam com grande autonomia e resultados. Esse tipo de equipe leva bastante tempo para se</p><p>consolidar. Finalmente, temos o estágio de dispersão, no encerramento do projeto, momento em</p><p>que a equipe é liberada para outras atividades.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Quadro 1 | Resumo das características dos estágios de desenvolvimento da equipe. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Além dos estágios de desenvolvimento da equipe, o gestor do projeto precisa dominar as</p><p>técnicas para solução de con�itos. Um con�ito deve ser abordado sempre o mais cedo possível,</p><p>evitando que uma coisa simples possa se tornar uma grande confusão. Os membros da equipe</p><p>devem ser os responsáveis primários pela solução, orientados pelo gestor do projeto conforme</p><p>necessário. A seguir, um resumo das principais estratégias ou técnicas para solução de</p><p>con�itos:</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Evitar o con�ito: trata-se de uma técnica de retirada, recuar frente ao con�ito.</p><p>Buscar acomodação: técnica dos “panos quentes”, enfatizando as áreas de acordo e</p><p>procurando minimizar as diferenças.</p><p>Negociação: busca por soluções ou trocas com satisfação para ambas as partes.</p><p>Imposição: forçar um ponto de vista ou solução.</p><p>Como gestor do projeto, agora você conhece os processos e as técnicas para o gerenciamento</p><p>dos recursos humanos. Lembre-se de investir no seu autodesenvolvimento também, buscando</p><p>inteligência emocional e novas abordagens de liderança.</p><p>Videoaula: Competências aplicadas à gestão de projetos e gestão do RH</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Os processos para gerenciamento dos recursos humanos são fundamentais para o sucesso do</p><p>seu projeto. Em particular, conhecer abordagens de liderança, os estágios de formação das</p><p>equipes, bem como outras ferramentas e técnicas, tornam você um gestor de projetos melhor.</p><p>Selecionar e formar a equipe do projeto exige o planejamento dos recursos humanos, incluindo</p><p>aspectos burocráticos e de legislação trabalhista. Além disso, durante a execução do projeto, o</p><p>gestor precisa ter boas competências para solução de con�itos, que vão ocorrer inevitavelmente.</p><p>Finalmente, as avaliações e feedback facilitam o desenvolvimento individual dos membros da</p><p>equipe. Algumas vezes, é necessário aplicar repreensões e correções para o bem da equipe. Não</p><p>se esqueça de que a prática leva à perfeição.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>No artigo abaixo, os professores Roque Rabechini e Marly Carvalho apresentam e discutem as</p><p>competências para equipes de projetos. Faça a leitura e aplique em seus projetos.</p><p>Per�l das competências em equipes de projetos.</p><p>Conheça também os cinco estágios de formação das equipes na prática com este</p><p>vídeo: Estágios de Formação de Equipes - Tuckman (1965) | Equipes de Alta Performance #01</p><p>Referências</p><p>https://www.scielo.br/j/raeel/a/ZxLD7QrdGY9SBWhW3jpF3Vy/?format=html</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=lkVyPb0uFNI</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. AMA – Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de</p><p>Janeiro: Brasport, 2009.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown</p><p>Square: Project Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.</p><p>TUCKMAN, B. W. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, v. 63, n. 6, p.</p><p>384, 1965.</p><p>Aula 3</p><p>Gestão da comunicação do projeto</p><p>Introdução</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, você vai aprender sobre o gerenciamento das partes interessadas e sobre o</p><p>gerenciamento da comunicação do projeto. São duas áreas importantíssimas para o sucesso</p><p>dos seus projetos!</p><p>Partes interessadas são pessoas, grupos ou organizações que podem in�uenciar o seu projeto</p><p>ou serem afetadas por eles. Como todo projeto é temporário</p><p>e cria um resultado único, você já</p><p>deve imaginar que a gestão da mudança faz parte da gestão do projeto.</p><p>Identi�car as partes interessadas ajuda a minimizar resistências, a convencer aliados e a</p><p>demonstrar os benefícios do projeto para obter o apoio necessário durante sua execução. As</p><p>estratégias de engajamento das partes interessadas devem incluir comunicações, reuniões,</p><p>relatórios e mais.</p><p>Todavia, o gerenciamento da comunicação vai além de enviar informações para as partes</p><p>interessadas. Devemos estabelecer procedimentos para capturar informações, analisar e</p><p>disponibilizar essas informações, armazenar informações de maneira estruturada.</p><p>Bons estudos!</p><p>Conceito emissor-receptor</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Muito além das reuniões, e-mails e relatórios, o gerenciamento das comunicações exige</p><p>planejamento para que existam procedimentos adequados de modo a capturar, analisar,</p><p>apresentar e armazenar informações de maneira adequada em um projeto.</p><p>Por exemplo, imagine buscar informações históricas ou relatórios em meio à falta de</p><p>organização. Antes de iniciar a execução do projeto, o gestor do projeto e sua equipe devem</p><p>de�nir nomenclatura, controle de documentos, versionamento, pastas para colaboração e muito</p><p>mais. Você vai aprender como fazer isso nesta aula. Todavia, antes de nos aprofundarmos nos</p><p>processos de gerenciamento da comunicação, precisamos entender o que é a comunicação,</p><p>estudar o modelo emissor-receptor e também quais são seus meios e métodos.</p><p>Figura 1 | Modelo emissor-receptor. Fonte: Guia PMBOK (2021).</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O modelo emissor-receptor descreve as diferentes etapas do processo de comunicação. Emissor</p><p>é a pessoa que envia informações. Para que isso possa acontecer, é necessário codi�cá-la. Por</p><p>exemplo, a codi�cação utiliza linguagem, jargões, símbolos, grá�cos e mais. Essa informação</p><p>codi�cada precisa chegar até o receptor. Portanto, a mensagem deve ser enviada por algum</p><p>meio, por exemplo: uma reunião presencial, relatório impresso, e-mail e outros. Chegando até o</p><p>receptor, ele deve decodi�car a mensagem para que possa entendê-la. Posteriormente, o</p><p>receptor envia um feedback ou resposta, também codi�cada e através de um meio, para o</p><p>emissor, fechando o ciclo.</p><p>Podemos extrair algumas lições valiosas da Figura 1. Em primeiro lugar, a comunicação se</p><p>completa com sucesso quando o emissor obtém o resultado desejado, podendo ser uma ação,</p><p>uma resposta ou simplesmente informar o receptor. Se este não receber a mensagem, não</p><p>souber como decodi�car as informações, ou não entender, então a comunicação falhou.</p><p>Outro aspecto importante é o ruído. Trata-se tanto de ruídos físicos ou tecnológicos do meio</p><p>quanto dos vieses do receptor e do emissor. Por exemplo, utilizar jargões pode prejudicar ou</p><p>impedir o entendimento. O gestor do projeto deve ter em mente o receptor, a comunicação deve</p><p>ser direcionada e personalizada para o entendimento dele.</p><p>Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto signi�ca de�nir como as necessidades</p><p>de informação das partes interessadas serão atendidas pelo projeto. O plano de gerenciamento</p><p>das comunicações deve conter orientações, diretrizes e a matriz de comunicação, respondendo</p><p>às seguintes perguntas:</p><p>Quem precisa de informações do projeto?</p><p>Quais informações devem ser disponibilizadas?</p><p>Quando as informações devem ser disponibilizadas (periodicidade)?</p><p>Como as informações �carão disponíveis (métodos e formas de comunicação)?</p><p>Quem é o responsável por disponibilizar as informações?</p><p>A gestão das partes interessadas está intimamente relacionada ao gerenciamento das</p><p>comunicações. Todavia, são áreas diferentes. Planejar o gerenciamento das partes interessadas</p><p>tem como objetivo engajar e obter o suporte necessário para o projeto, identi�cando todas as</p><p>pessoas, grupos ou organizações que podem ser afetados pelo projeto ou que podem in�uenciar</p><p>o projeto de alguma maneira. Exemplos de partes interessadas:</p><p>Cliente e consumidores.</p><p>Patrocinador e diretores sêniores.</p><p>Escritório de projetos.</p><p>Gerente de programa e de projeto.</p><p>Equipe de projeto.</p><p>Usuários e bene�ciários.</p><p>Órgãos de regulamentação ou �scalização.</p><p>Grupos de negócios ou associações.</p><p>Comunidades e população em geral.</p><p>O planejamento deve estabelecer como serão obtidas e documentadas as informações das</p><p>partes interessadas, como elas serão analisadas e priorizadas, e quais estratégias poderão ser</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>utilizadas para o engajamento delas. A seguir, veremos como realizar a identi�cação e análise</p><p>das partes interessadas do projeto.</p><p>Distribuição das informações e relatórios de desempenho</p><p>Agora, vamos contextualizar o gerenciamento da comunicação para diferentes cenários das</p><p>organizações, bem como exempli�car técnicas para o gerenciamento das partes interessadas.</p><p>O gerenciamento da comunicação, na verdade, desdobra-se em três processos:</p><p>Planejar gerenciamento da comunicação: identi�car as necessidades de informação das</p><p>partes interessadas (quem precisa saber de qual informação?), de�nindo atividades,</p><p>métodos e tecnologias para a comunicação durante o projeto (como e quando as</p><p>informações são distribuídas?).</p><p>Gerenciar a comunicação: coletar informações no dia a dia sobre a execução do projeto,</p><p>disponibilizando-as para as partes interessadas e realizando as atividades de comunicação</p><p>(como reuniões, por exemplo) previstas conforme o plano de gerenciamento da</p><p>comunicação.</p><p>Monitorar a comunicação: acompanhar e veri�car que as informações estejam sendo</p><p>disponibilizadas corretamente, comparando o plano de comunicações com as atividades</p><p>efetivamente realizadas, bem como analisando a efetividade do gerenciamento da</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>comunicação para que possam ser tomadas ações preventivas ou corretivas, conforme</p><p>necessário.</p><p>O gestor do projeto deve elaborar a matriz de comunicação, conforme exemplo abaixo, para que</p><p>possa nortear as atividades de comunicação e informações durante o projeto. Essa planilha</p><p>pode ser adaptada a projetos maiores e mais complexos também.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Quadro 1 | Exemplo de matriz de comunicação do projeto. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Uma vez criado o plano de gerenciamento da comunicação e a matriz de comunicação, podemos</p><p>passar às atividades de execução, monitoramento e controle. Durante a execução, o gestor do</p><p>projeto será responsável por liderar reuniões, distribuir relatórios, disponibilizar informações e</p><p>muito mais.</p><p>Considerando que as reuniões e as comunicações por e-mail consomem grande parte do tempo</p><p>do gestor, da equipe e das partes interessadas, precisamos adotar boas práticas. As reuniões</p><p>e�cazes devem ter:</p><p>Planejamento</p><p>Estabelecer objetivo.</p><p>De�nir participantes.</p><p>De�nir local, data, hora.</p><p>Estabelecer duração estimada.</p><p>Apontar o material necessário e preparação.</p><p>Distribuir a agenda com tópicos principais.</p><p>Execução</p><p>Rea�rmar objetivo e manter o foco.</p><p>Garantir o entendimento geral.</p><p>Estimular a participação dos presentes.</p><p>Gerenciar o tempo da reunião.</p><p>Facilitar a tomada de decisões.</p><p>Atribuir responsabilidade e ações.</p><p>Apontar e acompanhar pendências.</p><p>Fazer resumo e distribuir ata.</p><p>O gerenciamento das comunicações por e-mail deve ser realizado obedecendo às nomenclaturas</p><p>criadas pelo projeto, bem como observando informações con�denciais, caso existam.</p><p>Importante destacar que, além do gerenciamento da comunicação durante a execução do</p><p>projeto, existe o processo de controle das comunicações, cujo objetivo é veri�car se estão sendo</p><p>observados os padrões e procedimentos estabelecidos no plano de gerenciamento da</p><p>comunicação. Ele toca não apenas à con�dencialidade e ao acesso às informações, mas</p><p>também ao armazenamento das informações, gestão do conhecimento, nomenclatura de</p><p>documentos e demais aspectos da comunicação do projeto.</p><p>Gerenciamento das partes interessadas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Na prática, os gestores de projetos costumam fazer bons planos para o gerenciamento da</p><p>comunicação. A di�culdade</p><p>costuma estar na identi�cação completa das partes interessadas.</p><p>Deixar de mapear as partes interessadas pode trazer problemas futuros para o projeto. Portanto,</p><p>vamos acompanhar um exemplo de aplicação das técnicas para identi�car e analisar partes</p><p>interessadas.</p><p>Vamos, então, aplicar, de maneira combinada, o gerenciamento das partes interessadas e o</p><p>gerenciamento da comunicação em um projeto especí�co. Suponha que você é o gestor do</p><p>projeto para reforma de um restaurante. Vamos começar pelo processo de identi�cação das</p><p>partes interessadas.</p><p>Parte interessada é uma pessoa, grupo ou organização que pode ser afetado pelo projeto ou que</p><p>pode in�uenciar o projeto. Neste sentido, teríamos:</p><p>Clientes do restaurante.</p><p>Empresa de construção.</p><p>Fornecedores de mobiliário.</p><p>Equipe do projeto.</p><p>Prefeitura.</p><p>Vizinhos.</p><p>Podemos lançar mão de outras técnicas para identi�cação das partes interessadas, tais como:</p><p>brainstorming, opinião especializada e informações históricas. Quanto mais completa for a</p><p>identi�cação, mais assertivos seremos em analisar e planejar o engajamento das partes</p><p>interessadas.</p><p>Podemos classi�car as partes interessadas quanto ao seu poder e interesse. Poder é a</p><p>capacidade de afetar, in�uenciar ou modi�car o projeto. Interesse é o grau de envolvimento da</p><p>parte interessada, sendo bene�ciada ou prejudicada pelo projeto e seus resultados.</p><p>Por exemplo, em relação às partes interessadas na reforma do restaurante, a prefeitura tem alto</p><p>poder, podendo paralisar o projeto ao não liberar as licenças de construção, mas tem baixo</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>interesse, uma vez que não é afetada positiva ou negativamente por ele. Já os clientes do</p><p>restaurante têm baixo poder, uma vez que não podem paralisar ou modi�car o projeto; mas eles</p><p>têm alto interesse porque vão frequentar as instalações pós-reforma.</p><p>Quanto maior o poder e o interesse de uma parte interessada especí�ca, mais próximo deve ser</p><p>o tratamento de seu engajamento. A Figura 2 descreve as possíveis estratégias.</p><p>Figura 2 | Exemplos de estratégia para gerenciar expectativas das partes interessadas. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Finalmente, podemos consolidar a lista das partes interessadas, adicionando informações de</p><p>poder e interesse após análise, e incluindo as estratégias de engajamento sugeridas para que</p><p>possamos consolidar o documento chamado de registro das partes interessadas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Quadro 2 | Exemplo de registro das partes interessadas. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Observe que um bom registro de partes interessadas, como no Quadro 2, é um insumo muito</p><p>valioso e importante para a construção de um bom plano de gerenciamento da comunicação.</p><p>Videoaula: Gestão da comunicação do projeto</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Conhecer as melhores práticas para o gerenciamento da comunicação vai evitar muitos ruídos e</p><p>problemas em seus projetos! É fundamental de�nir procedimentos para capturar, analisar,</p><p>disponibilizar e armazenar informações de maneira estruturada e organizada para o seu projeto.</p><p>Além disso, você terá maiores chances de sucesso se realizar a identi�cação das partes</p><p>interessadas. Trata-se de pessoas, grupos ou organizações que podem ser impactados pelo</p><p>projeto ou in�uenciar a execução dele de alguma maneira. Identi�car e analisar partes</p><p>interessadas vai permitir que sua equipe tenha estratégias de engajamento para obter o apoio e</p><p>suporte necessários para o projeto.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Saiba mais</p><p>O seguinte trabalho traz um estudo de caso bem interessante:</p><p>Gerenciamento da comunicação em projetos: estudo de caso em uma empresa do setor</p><p>metalúrgico.</p><p>Como outra sugestão, saiba mais sobre comunicação síncrona versus assíncrona, suas</p><p>diferentes e quando utilizar cada uma da maneira mais efetiva: Comunicação Síncrona vs</p><p>Assíncrona | #PMOCast - Ep. 25</p><p>Referências</p><p>https://www2.ufjf.br/engenhariadeproducao//files/2014/09/2008_3_Plinio.pdf</p><p>https://www2.ufjf.br/engenhariadeproducao//files/2014/09/2008_3_Plinio.pdf</p><p>https://www2.ufjf.br/engenhariadeproducao//files/2014/09/2008_3_Plinio.pdf</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dtiKgJ2wS1U</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dtiKgJ2wS1U</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dtiKgJ2wS1U</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dtiKgJ2wS1U</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>CHAVES, L. E. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2015.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown</p><p>Square: Project Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011</p><p>Aula 4</p><p>Técnicas de acompanhamento de projetos</p><p>Introdução</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Olá, estudante!</p><p>Planejar o projeto é muito importante, estabelecendo linhas de base sólidas com uma boa</p><p>de�nição do escopo e requisitos, elaboração do cronograma, orçamento e demais planos de</p><p>gerenciamento, como aprendemos em aulas anteriores.</p><p>Contudo, mesmo com um bom planejamento, devemos ter atenção dobrada durante a execução.</p><p>Em primeiro lugar, porque existem incertezas e riscos que podem causar desvios no projeto. Em</p><p>segundo, porque o planejamento pode ser diferente da execução caso as premissas e restrições</p><p>mudem.</p><p>Neste sentido, o monitoramento e controle do projeto, que são a temática desta aula, devem ser</p><p>realizados com diligência. Você vai aprender métodos e técnicas para acompanhar as linhas de</p><p>base, gerenciamento do valor agregado e gestão de mudanças.</p><p>Bons estudos!</p><p>Conceito de linha de base</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O monitoramento e controle do projeto são aplicáveis a todas as áreas do conhecimento. Isto é,</p><p>precisamos acompanhar escopo, cronograma, orçamento, qualidade, comunicação, riscos e</p><p>muito mais. Como você deve imaginar, não é um trabalho fácil manter o projeto nos trilhos. Uma</p><p>vez que todos os planos e linhas de base foram criados, podemos adquirir recursos e mobilizar a</p><p>equipe para executarem o trabalho do projeto.</p><p>O grupo de processos de execução tem como �nalidade prover orientação e direcionamento para</p><p>realização das tarefas do projeto. Em paralelo com esse grupo, ocorrem os processos de</p><p>monitoramento e controle do projeto. Esses processos estão divididos em gerenciamento das</p><p>mudanças e acompanhamento da performance do projeto, como você vai aprender nesta aula.</p><p>O acompanhamento da performance inclui:</p><p>Veri�car escopo: aceitação das entregas planejadas que foram concluídas.</p><p>Controlar escopo: acompanhar se as entregas previstas foram realizadas ou se existem</p><p>pendências.</p><p>Controlar cronograma: acompanhar a realização das tarefas, identi�cando atrasos ou</p><p>adiantamentos, bem como outras variações.</p><p>Controlar orçamento: acompanhar os custos do projeto e desembolsos, identi�cando</p><p>gastos a mais ou economia, bem como outras variações no orçamento.</p><p>Realizar o controle da qualidade: realizar testes e inspeções nas entregas concluídas para</p><p>veri�cação dos critérios de qualidade.</p><p>Controlar recursos: acompanhamento da utilização dos recursos humanos, materiais e</p><p>outros, conforme necessários a partir da linha de base do projeto.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Controlar comunicação: acompanhar as comunicações, relatórios e informações do</p><p>projeto, garantindo a execução do plano de gerenciamento da comunicação.</p><p>Controlar riscos: acompanhar a implementação das respostas aos riscos, identi�car novos</p><p>riscos e revisar a análise dos riscos existentes.</p><p>Controlar o engajamento das partes interessadas: acompanhar as relações com as partes</p><p>interessadas, minimizando resistências e implementando as estratégias de engajamento</p><p>previstas no plano de gerenciamento das partes interessadas.</p><p>Monitorar e controlar o trabalho do projeto: consolidar as informações de monitoramento e</p><p>controle de todos os processos anteriormente descritos, realizar análises de performance</p><p>nas linhas de base do projeto, tomar</p><p>ações preventivas ou corretivas para desvios.</p><p>Realizar o controle integrado de mudanças: identi�car necessidades de mudança</p><p>formalmente, realizar análise do impacto das mudanças; caso a mudança seja aprovada,</p><p>atualizar os planos de gerenciamento do projeto e acompanhar a implementação da</p><p>mudança.</p><p>Importante destacar que o monitoramento contínuo fornece uma visão melhor sobre a saúde do</p><p>projeto e ajuda a identi�car áreas que requeiram atenção adicional e medidas corretivas.</p><p>Análise de valor agregado</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Devemos acompanhar o desempenho do projeto e suas linhas de base para identi�car desvios e</p><p>variações em relação ao plano de gerenciamento aprovado, bem como para gerenciar e controlar</p><p>as mudanças. Uma das principais ferramentas e técnicas é o gerenciamento do valor agregado,</p><p>que permite integrar medições de escopo, cronograma e custos para auxiliar a equipe de</p><p>gerenciamento na avaliação do desempenho do projeto.</p><p>Esta técnica requer informações das linhas de base do projeto: linha de base do escopo</p><p>(estrutura analítica do projeto), linha de base do tempo (cronograma aprovado) e linha de base</p><p>dos custos (orçamento aprovado).</p><p>Observe a Figura 1 abaixo. Existem três curvas. A curva do valor planejado (VP) corresponde à</p><p>linha de base aprovada para o orçamento do projeto. A curva do valor agregado (VA)</p><p>corresponde ao trabalho efetivamente realizado, sendo uma representação da porcentagem</p><p>concluída do projeto até o momento. A curva do custo real (CR) representa os desembolsos ou</p><p>pagamentos efetivamente realizados, isto é, os custos incorridos para execução do trabalho até</p><p>o momento.</p><p>Figura 1 | Exemplo de grá�co do gerenciamento do valor agregado. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Importante destacar que valor agregado (VA) e custo real (CR) dependem da data de status do</p><p>projeto, data em que os dados foram coletados. A linha vertical mostra essa data e permite</p><p>analisar se o projeto está atrasado, adiantado, gastando mais ou gastando menos. Podemos</p><p>utilizar variações absolutas ou índices relativos.</p><p>Variações absolutas de prazo e custo:</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Variação de Prazos: VPR = VA – VP</p><p>Variação de Custos: VC =VA – CR.</p><p>Índices relativos de prazo e custo:</p><p>Índice de Desempenho de Prazo: IDP = SPI = VA/VP</p><p>Índice de Desempenho de Custo: IDC = CPI = VA/CR</p><p>Os índices relativos são mais utilizados para análise porque permitem saber o quanto o projeto</p><p>está em desvio relativo, conforme uma porcentagem do custo ou do prazo. Por exemplo,</p><p>considerando que o índice de prazo é igual a 1,5, podemos a�rmar que o projeto, até o momento,</p><p>está 50% adiantado.</p><p>IDP = 1,5 signi�ca que VA = 1,5 * VP, ou seja, realizamos 50% a mais do que o trabalho</p><p>planejado.</p><p>Você pode deduzir que IDP = 1 signi�ca que o projeto está exatamente em cima do prazo,</p><p>executando o trabalho conforme planejado. Um valor menor do que 1, digamos IDC = 0,80,</p><p>signi�ca que o projeto está atrasado; isto é, o trabalho realizado (valor agregado) é menor do que</p><p>o trabalho previsto (valor planejado).</p><p>A mesma lógica vale para a análise dos custos. IDC = 1 signi�ca que estamos gastando</p><p>exatamente aquilo que foi planejado. Um valor maior do que 1, IDC = 1,2 por exemplo, signi�ca</p><p>que estamos economizando dinheiro do orçamento aprovado para o projeto. Finalmente, IDC</p><p>menor do que 1, digamos IDC = 0,90, signi�ca que estamos gastando mais dinheiro do que o</p><p>orçamento aprovado.</p><p>Voltando a observar a Figura 1, você pode veri�car que o projeto está adiantado e gastando</p><p>menos, o que signi�ca uma boa performance e saúde do projeto.</p><p>Revisões de projeto e mudanças</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>No dia a dia da gestão de projetos, o gerenciamento do valor agregado é bastante útil. A melhor</p><p>maneira de entender seu funcionamento é por meio de um exemplo prático. Imagine a</p><p>construção de um muro para cercar um terreno. Para facilitar o raciocínio, o nosso terreno possui</p><p>quatro lados iguais com 100 metros de comprimento. Portanto, temos a construção de quatro</p><p>muros. Vamos supor que cada muro demore uma semana para ser construído e que o custo por</p><p>muro é R$10 mil.</p><p>Figura 2 | Valor planejado e linha de base. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Na �gura apresentada, temos as linhas de base do projeto:</p><p>Linha de base do escopo: as entregas são quatro muros com iguais dimensões e</p><p>requisitos.</p><p>Linha de base do cronograma: quatro tarefas com duração de uma semana cada uma,</p><p>totalizando um prazo de 4 semanas para construção.</p><p>Linha de base do custo: R$10 mil reais para construção de cada muro, perfazendo um</p><p>orçamento total de R$40 mil para o projeto.</p><p>Para que possamos conduzir as análises do gerenciamento do valor agregado, precisamos</p><p>estabelecer uma data de status. Suponha que estamos no �nal da segunda semana e desejamos</p><p>fazer uma medição para saber como está o progresso. Na �gura abaixo, temos a porcentagem</p><p>concluída das tarefas e o custo real. Com base nessas informações, o projeto está saudável?</p><p>Figura 3 | Exemplo para gerenciamento do valor agregado do projeto. Fonte elaborada pelo autor.</p><p>Em primeiro lugar, vamos comparar o valor planejado (linha de base) com o valor agregado</p><p>(porcentagem concluída). Para a data de status, o valor planejado corresponde a R$10 mil +</p><p>R$10 mil, na segunda semana do projeto. Porém, de acordo com a porcentagem concluída, o</p><p>trabalho efetivamente realizado corresponde a 100% do primeiro muro e 25% do segundo muro,</p><p>totalizando R$12.500,00. Podemos calcular o índice de desempenho do prazo:</p><p>IDP = VA/VP = 12.500/20.000 = 0,625</p><p>O projeto, portanto, está atrasado. Deveríamos ter concluído dois muros e �zemos a entrega</p><p>efetiva de 1,25 muros até o momento. Mas e o custo? Precisamos calcular o índice de</p><p>desempenho do custo. Para isso, precisamos saber o custo real do projeto com base nos</p><p>desembolsos e pagamentos até o momento. Para o projeto exemplo, suponha que o custo real</p><p>foi de R$10 mil até a data de status.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>IDC = VA/CR = 12.500/10.000 = 1,25</p><p>Portanto, o projeto, apesar de atrasado, está economizando recursos do orçamento. Os índices</p><p>de desempenho do gerenciamento do valor agregado permitem fazer previsões para o futuro.</p><p>Para o exemplo em questão, considerando o mesmo desempenho futuro, podemos estimar o</p><p>prazo total e o orçamento total a partir da linha de base.</p><p>A linha de base para o cronograma contempla um prazo total de 4 semanas. A duração total</p><p>estimada é igual a 4 semanas / IDP, ou seja, 4 / 0,625 = 6,4 semanas deve ser o prazo total do</p><p>projeto se continuar na mesma velocidade de execução. Para o custo total, temos um orçamento</p><p>de R$40mil. O custo estimado será R$40mil / IDC, isto é, R$40mil / 1,25 = R$ 32mil serão gastos</p><p>até o �nal do projeto, considerando a mesma performance atual.</p><p>Cumpre destacar que os índices de desempenho dependem da data de status e da situação do</p><p>projeto. É possível acelerar o projeto para que ele possa terminar dentro do prazo. E também</p><p>podem surgir custos extra que aumentem o valor total gasto até o �nal. Neste sentido, o gestor</p><p>do projeto deve estar monitorando o gerenciamento do valor agregado periodicamente ao longo</p><p>do ciclo de vida do projeto.</p><p>Videoaula: Técnicas de acompanhamento de projetos</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Neste vídeo, você vai aprender sobre o monitoramento e controle dos projetos. Embora um bom</p><p>planejamento seja crucial para o sucesso do projeto, o acompanhamento da execução é também</p><p>um aspecto fundamental para lidar com mudanças e controlar variações, de maneira que</p><p>possamos atingir os objetivos do projeto a contento. Dois grandes processos governam o</p><p>acompanhamento do projeto – controle do trabalho, status e progresso: comparar as linhas de</p><p>base com a execução real, identi�cando variações ou desvios; e gestão integrada das mudanças:</p><p>gerenciar solicitações de mudança para garantir a integridade dos planos. As mudanças</p><p>fazem</p><p>parte de qualquer projeto. O problema não são elas em si, mas as não gerenciadas de maneira</p><p>formal e estruturada, o que pode resultar em uma confusão e descontrole no escopo. Portanto,</p><p>um bom gestor de projetos precisa dominar as técnicas para monitoramento e controle do</p><p>projeto.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Saiba mais sobre o gerenciamento do valor agregado em projetos com essa leitura:</p><p>Aplicação da ferramenta análise do valor agregado para controle de custo e prazo em uma obra</p><p>comercial de curta duração.</p><p>Referências</p><p>https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/202846</p><p>https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/202846</p><p>https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/202846</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown</p><p>Square: Project Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.</p><p>Aula 5</p><p>Revisão da unidade</p><p>Gestão da qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Olá, estudante! Nesta Unidade, você aprendeu sobre gerenciamento da qualidade, de</p><p>competências individuais, dos recursos humanos e da comunicação em projetos. Também</p><p>estudou as técnicas para o acompanhamento do projeto.</p><p>O gerenciamento da qualidade do projeto possui três grandes processos:</p><p>Planejar o gerenciamento da qualidade:</p><p>Criação do plano de gerenciamento da qualidade, descrevendo padrões e processos de</p><p>qualidade da organização que serão adaptados e aplicados ao projeto em seu contexto</p><p>especí�co.</p><p>Realizar a garantia da qualidade:</p><p>Supervisão e coordenação das atividades, garantindo que os procedimentos e tarefas</p><p>sejam executados de acordo com os requisitos de qualidade.</p><p>Realizar o controle da qualidade:</p><p>Condução de testes e medições nas entregas concluídas, veri�cando o atingimento dos</p><p>requisitos e a satisfação dos critérios da qualidade.</p><p>O gerenciamento dos recursos humanos em projetos envolve a identi�cação das quantidades e</p><p>qualidades dos recursos humanos necessários para o projeto, bem como a de�nição dos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>procedimentos para formação e desenvolvimento da equipe do projeto. Também contempla o</p><p>monitoramento e controle da performance individual dos membros e da equipe como um todo.</p><p>Planejar o gerenciamento dos recursos humanos:</p><p>Organograma do projeto e descrições dos cargos.</p><p>Matriz de responsabilidades para as entregas e pacotes de trabalho.</p><p>Necessidades de treinamentos individuais ou em equipe</p><p>Regulamentações trabalhistas, segurança do trabalho e procedimentos para avaliações das</p><p>competências e performance das pessoas</p><p>Mobilizar recursos humanos:</p><p>Estimativas paramétricas, utilizando fórmulas matemáticas e relações de produtividade.</p><p>Estimativas de três pontos, utilizando perspectiva otimista, pessimista e mais provável.</p><p>Gerenciar os recursos humanos:</p><p>Formar equipe, conduzindo os estágios de formação segundo Tuckman (1965).</p><p>Controlar os recursos humanos:</p><p>Gerenciar con�itos, prover feedback e veri�car a performance dos recursos humanos.</p><p>O gerenciamento da comunicação envolve de�nir todos os padrões e procedimentos para</p><p>coletar, capturar, gerenciar, armazenar e distribuir informações para as partes interessadas do</p><p>projeto.</p><p>Planejar o gerenciamento da comunicação:</p><p>Identi�car métodos e tecnologias para gerenciar informações e comunicações dos</p><p>projetos.</p><p>Gerenciar a comunicação:</p><p>Conduzir reuniões, preparar e disponibilizar relatórios e status reportes.</p><p>Controlar a comunicação:</p><p>Veri�car se a comunicação está sendo efetiva, implementando melhorias conforme</p><p>necessário.</p><p>Acompanhar o projeto é outra função essencial do gestor do projeto para que tenha sucesso.</p><p>Podemos dividir o acompanhamento em duas grandes vertentes:</p><p>Monitorar e controlar o trabalho do projeto</p><p>Consolidar todos os controles e medições das diferentes áreas do projeto, desde escopo e</p><p>integração, passando por qualidade, custos, recursos humanos, cronograma, riscos e</p><p>demais.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Controle integrado de mudanças</p><p>Implementar um procedimento formal para solicitação de mudanças no projeto, incluindo</p><p>análises de impacto e �uxo de aprovações antes que a mudança possa ser implementada.</p><p>Videoaula: Revisão da unidade</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Chegamos ao �nal desta Unidade. Você aprendeu muita coisa até aqui! Agora é o momento de</p><p>revisar e testar seus conhecimentos em um caso prático. Em primeiro lugar, você precisa ter em</p><p>mente que qualidade em projetos signi�ca conformidade com os requisitos e critérios de</p><p>aceitação. Por este motivo, o planejamento da qualidade envolve identi�car padrões aplicáveis,</p><p>de�nindo as ferramentas e técnicas para que possamos conduzir a garantia da qualidade</p><p>durante a execução. Porém, sabendo que não existe projeto livre de erros, devemos também</p><p>veri�car e inspecionar os resultados por meio do controle da qualidade. Além do gerenciamento</p><p>da qualidade, duas outras áreas fundamentais para o sucesso de um projeto estão relacionadas</p><p>às pessoas e à comunicação. O gerenciamento dos recursos humanos inclui processos e</p><p>atividades para formação, desenvolvimento e gestão da equipe do projeto. Além disso, você,</p><p>como gestor do projeto, é o responsável pelas comunicações, incluindo as interações com partes</p><p>interessadas externas ao projeto. Finalmente, aprendemos as principais técnicas para o</p><p>acompanhamento do projeto, permitindo mantê-lo nos trilhos em direção aos seus objetivos. O</p><p>gerenciamento do valor agregado deve fazer parte de qualquer projeto.</p><p>Estudo de caso</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Você é um gestor de projetos em uma empresa responsável pelo desenvolvimento, fabricação e</p><p>comercialização de móveis de escritório. Começou como uma pequena empresa e hoje é uma</p><p>das maiores do Brasil. Todavia, a maturidade em gerenciamento de projetos não acompanhou</p><p>esse crescimento, resultando em ine�ciências, retrabalho e di�culdades de coordenação.</p><p>Por exemplo, uma linha de móveis lançada recentemente, incluindo mesas e cadeiras para</p><p>escritórios, acabou retirada do mercado em um grande processo de recall por não cumprir com</p><p>os critérios de ergonomia exigidos atualmente.</p><p>Embora a empresa tenha diferentes departamentos e processos envolvidos no gerenciamento do</p><p>projeto, ninguém percebeu que as especi�cações estavam incorretas até que os móveis</p><p>chegassem aos clientes. Muitos funcionários da empresa se sentem desmotivados por não</p><p>saber exatamente qual é o seu papel em cada projeto e nas atividades rotineiras do dia a dia, um</p><p>problema adicional que o seu chefe espera que você resolva como gestor de projetos.</p><p>A primeira coisa que você faz é iniciar um diagnóstico da gestão de projetos na sua organização.</p><p>Esse diagnóstico aponta que não existe um plano de gerenciamento da qualidade nos projetos e</p><p>que tampouco há um plano de gerenciamento dos recursos humanos. Isto é, embora a sua</p><p>empresa controle as atividades dos funcionários no Microsoft Project, não existem</p><p>procedimentos para formação da equipe nem atividades para o desenvolvimento dela, nem para</p><p>a gestão de pessoas durante o ciclo de vida do projeto. Mas por que os desvios e não</p><p>conformidades chegaram até o cliente?</p><p>Você descobre que, além da falta de um plano de gerenciamento da qualidade, os projetos não</p><p>têm um processo formal para o gerenciamento da mudança. Os requisitos iniciais do cliente</p><p>estavam corretos. Porém, foram modi�cados ao longo do projeto sem rastreabilidade e sem</p><p>analisar os impactos. Isso não foi descoberto porque o acompanhamento, monitoramento e</p><p>controle do projeto está restrito somente aos atrasos no cronograma e desvios no orçamento.</p><p>Neste sentido, você deve considerar sugestões para o seu chefe instituir boas práticas para o</p><p>gerenciamento de projetos nas demais áreas de conhecimento. Antes de</p><p>fazer isso, você resolve</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>conferir as informações do projeto e as comunicações trocadas com o cliente. Descobre que não</p><p>há um repositório centralizado para as comunicações e informações, resultando em arquivos</p><p>duplicados e informações con�itantes. Um dos projetistas utilizou um desenho desatualizado,</p><p>contribuindo ainda mais para os problemas de qualidade que resultaram no recall da nova linha</p><p>de móveis.</p><p>Diante deste cenário, você, como gestor do projeto, tem a missão de sugerir melhorias e</p><p>gerenciar o próximo projeto para refazer toda a nova linha de móveis de escritório a partir do</p><p>zero.</p><p>Re�ita</p><p>Como você organizaria o projeto para criação da nova linha de móveis de escritório de maneira a</p><p>enfrentar os problemas descritos no Estudo de caso?</p><p>Videoaula: Resolução do estudo de caso</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Para solucionar o estudo de caso, você precisa aplicar todos os conhecimentos adquiridos nesta</p><p>Unidade. Observe que a inexistência do gerenciamento da qualidade do projeto pode resultar em</p><p>inúmeros problemas, chegando ao pior caso de um recall de produtos ou mesmo um acidente.</p><p>Por este motivo, você deve sempre criar um plano de gerenciamento da qualidade para todo</p><p>projeto.</p><p>O custo da qualidade inclui o custo da prevenção e o custo das não conformidades. O custo da</p><p>prevenção está nas atividades de planejamento e garantia da qualidade. Um produto com</p><p>defeito, além de retrabalho, pode trazer outras consequências indesejadas.</p><p>A seguir, temos a estrutura básica de um plano de gerenciamento da qualidade.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Quadro 1 | Exemplo de plano de gerenciamento da qualidade. Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Da mesma maneira, a ausência de um plano de gerenciamento da comunicação pode causar</p><p>mal-entendido, uso incorreto de informações, entre outros problemas. É fundamental elaborar a</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>matriz da comunicação, descrevendo claramente qual informação deve ser distribuída para quais</p><p>partes interessadas, especi�cando também os meios de comunicação e os responsáveis. Você</p><p>pode criar uma matriz, respondendo às seguintes questões:</p><p>Quem?</p><p>Precisa de qual informação?</p><p>Quando será disponibilizada?</p><p>Qual será o meio de comunicação</p><p>Quem é o responsável pela comunicação</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Quadro 2 | Exemplo de matriz de comunicação do projeto. Fonte elaborado pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Finalmente, o planejamento dos recursos humanos deve incluir ferramentas como organograma</p><p>do projeto, matriz de responsabilidades e a descrição de todos os cargos e funções da equipe do</p><p>projeto.</p><p>Resumo visual</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>CHAVES, L. E. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2015.</p><p>DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA – Manual de Gerenciamento de Projetos.</p><p>Rio de Janeiro: Brasport, 2009.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown</p><p>Square: Project Management Institute, 2021.</p><p>ROCHA, A. V.; et al. Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2019.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.</p><p>TUCKMAN, B. W. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, v. 63, n. 6, p.</p><p>384, 1965.</p><p>,</p><p>Unidade 4</p><p>Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos</p><p>Aula 1</p><p>Métodos ágeis</p><p>Introdução</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, você vai aprender sobre metodologias ágeis para gestão de projetos. Essas</p><p>abordagens são cada vez mais utilizadas para fazer frente ao ambiente competitivo em</p><p>constante transformação. A�nal, precisamos de novas ferramentas e técnicas para responder às</p><p>mudanças de maneira mais assertiva em nossos projetos. O Manifesto Ágil foi criado com o</p><p>objetivo de estabelecer princípios e valores para nortear o gerenciamento ágil.</p><p>Em resumo, saímos de um escopo fechado e um planejamento em cascata dos projetos</p><p>tradicionais para um escopo variável e uma execução em iterações ou sprints. Pode parecer uma</p><p>pequena mudança, mas vai muito além disso.</p><p>Bons estudos!</p><p>Introdução aos conceitos de agilidade, design thinking e produto mínimo</p><p>viável</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Design thinking é um conjunto de práticas para solucionar problemas priorizando as</p><p>necessidades do cliente. De certa maneira, foi um dos precursores do movimento de as</p><p>organizações colocarem o cliente no centro do negócio.</p><p>Utilizando design thinking, as equipes passam a observar de maneira empática como os</p><p>usuários interagem com o ambiente, buscando solucionar os problemas com uma abordagem</p><p>iterativa e “mão na massa”. É a criatividade aplicada para resolver os problemas das pessoas.</p><p>As cinco fases do design thinking são:</p><p>Imersão: a imersão é a etapa inicial com objetivo de coletar o máximo de informações</p><p>possível para entender a situação, de�nindo o problema com clareza.</p><p>Análise: a segunda etapa envolve análise das informações coletadas e o planejamento de</p><p>quais abordagens seguir, de�nindo próximas atividades.</p><p>Ideação: para resolver os problemas de maneira criativa, não basta empatia e observação,</p><p>precisamos adotar técnicas de ideação e solução inventiva de problemas. Esse é o</p><p>momento para identi�car potenciais soluções e hipóteses a serem testadas.</p><p>Prototipação: a prototipação é o momento em que a equipe passa a construir soluções</p><p>preliminares, ou protótipos, com o objetivo de validação das hipóteses e solução do</p><p>problema.</p><p>Implementação: aplicados os critérios de validação e seleção, haverá uma ideia e um</p><p>protótipo vencedores que serão implementados em maior escala.</p><p>O design thinking nos leva a um outro conceito importante para a moderna gestão de projetos: o</p><p>produto mínimo viável ou MVP (Minimum Viable Product). Trata-se de um protótipo com a</p><p>�nalidade de testar hipóteses. Importante destacar que o MVP não é um produto malfeito e</p><p>também não é um produto incompleto. É um produto construído de maneira incremental com</p><p>objetivo de validar hipóteses especí�cas.</p><p>Por exemplo, desejamos criar um novo aplicativo para ajudar os estudantes em seu aprendizado.</p><p>Nas etapas iniciais, não sabemos exatamente quais os requisitos deste aplicativo. O que seria</p><p>mais útil? Adicionar um banco de questões? Incluir funcionalidades de gami�cação? Cada</p><p>protótipo vai focar em uma hipótese especí�ca e buscar a validação de como isso ajuda no</p><p>aprendizado dos estudantes até que possamos de�nir o produto �nal com todos os seus</p><p>requisitos.</p><p>O framework Scrum é uma abordagem ágil para gestão de projetos que pode combinar técnicas</p><p>de design thinking com a elaboração de produtos mínimos viáveis em iterações, chamadas de</p><p>sprints. O Scrum possui papéis, rituais e artefatos para o gerenciamento do projeto de maneira</p><p>ágil, entregando valor mais rápido para as partes interessadas.</p><p>Manifesto Ágil e o framework Scrum</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Criado em 2001, o Manifesto Ágil é uma declaração de valores e princípios que norteiam as</p><p>abordagens ágeis que surgiram desde então. Embora tenha sido concebido por pro�ssionais de</p><p>tecnologia, hoje seus quatro valores são adotados amplamente:</p><p>Indivíduos e interações são mais importantes do que processos e ferramentas.</p><p>Produto funcionando é mais importante do que uma documentação abrangente.</p><p>Colaboração com o cliente é mais importante do que a negociação de contratos.</p><p>Responder a mudanças é mais importante do que seguir um plano.</p><p>Em resumo, os valores enfatizam a colaboração, os resultados e a adaptação. As abordagens</p><p>tradicionais, muitas vezes burocráticas e hierarquizadas, não privilegiam �exibilidade. Portanto, a</p><p>gestão ágil precisou desenvolver novas abordagens, ferramentas e técnicas. Embora o</p><p>framework Scrum seja o mais adotado mundialmente, existem outras abordagens ágeis, tais</p><p>como Extreme Programmimg, Kanban e outras.</p><p>O framework Scrum possui três papéis, quatro rituais ou cerimônias e três artefatos. Vamos</p><p>começar pelos papéis:</p><p>Product owner: também conhecido como “dono do produto”, é o responsável pela</p><p>priorização do backlog junto às partes interessadas, atuando como um representante do</p><p>cliente e usuários junto à equipe Scrum.</p><p>Scrum master: é o guardião do framework Scrum, prezando por seus princípios, valores e</p><p>técnicas. Deve orientar a equipe e remover obstáculos.</p><p>Equipe: não existe uma hierarquia no Scrum, de maneira que a equipe é responsável pelas</p><p>decisões juntamente com o product owner e o Scrum master.</p><p>Além dos papéis e responsabilidades descritos acima, o Scrum sugere rituais como boa prática:</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Planejamento da sprint: geralmente há um planejamento inicial do projeto como um todo</p><p>nas etapas preliminares que podem incluir design thinking, mencionado anteriormente.</p><p>Uma sprint é um período de tempo �xo, geralmente entre 1 e 4 semanas. Caso a sua equipe</p><p>tenha escolhido uma sprint de duas semanas, por exemplo, então todas as sprints terão o</p><p>mesmo tamanho. A cada sprint, o backlog do produto pode ser revisitado, selecionando as</p><p>entregas mais importantes para serem conduzidas nesta sprint. Essas entregas e histórias</p><p>de usuário devem ser re�nadas e detalhadas para execução na cerimônia de planejamento</p><p>da sprint.</p><p>Reunião diária: o framework Scrum é dinâmico e ágil. Considerando que as sprints têm</p><p>duração de uma semana ou pouco mais, é fundamental existir um acompanhamento diário.</p><p>A reunião diária ou daily meeting é um momento para identi�car obstáculos e discutir o</p><p>progresso da sprint, informando o que foi feito e o que será feito.</p><p>Revisão da sprint: ao �nal da sprint, devemos entregar um “produto funcionando” ou um</p><p>incremento do produto ou serviço funcionando. Esse resultado �nal da sprint é</p><p>apresentado ao cliente, usuário e partes interessadas em uma cerimônia de demonstração</p><p>chamada de revisão da sprint, para que possamos coletar feedback.</p><p>Retrospectiva da sprint: a retrospectiva é uma cerimônia somente para os membros da</p><p>equipe, tendo como objetivo discutir o que deu certo, o que deu errado e também</p><p>sugestões de melhoria para facilitar o trabalho nas próximas sprints.</p><p>Finalmente, embora o framework Scrum, assim como as demais abordagens ágeis, procure</p><p>reduzir a documentação desnecessária, entende-se que precisamos de uma documentação</p><p>mínima em três artefatos:</p><p>Backlog do produto: o backlog do produto é um artefato que inclui todos os requisitos e</p><p>entregas conhecidos até o momento. Trata-se de um documento vivo, podendo ter seus</p><p>componentes adicionados, removidos ou repriorizados a cada iteração. O backlog do</p><p>produto costuma ser organizado em uma hierarquia de épicos, funcionalidades e histórias</p><p>de usuário.</p><p>Backlog da sprint: o backlog da sprint é um subconjunto do backlog do produto, incluindo</p><p>apenas as funcionalidades e entregas que serão construídos nesta sprint especí�ca.</p><p>Incremento: o incremento é o resultado �nal da sprint, um incremento do produto ou</p><p>serviço construído.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 1 | Principais elementos do framework Scrum. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Gestão ágil versus tradicional na prática</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Um bom gestor de projetos precisa dominar abordagens tradicionais, ágeis e híbridas, bem como</p><p>compreender quando aplicar cada uma delas. As abordagens tradicionais são mais adequadas</p><p>para projetos com escopo fechado e requisitos estáveis. Nestes casos, podemos de�nir</p><p>claramente os requisitos e as entregas, seguindo os passos de um planejamento sequencial ou</p><p>em cascata e utilizando linhas de base bem estabelecidas.</p><p>As abordagens ágeis privilegiam um escopo variável construído progressivamente em iterações.</p><p>São, portanto, mais adequadas a projetos com maior incerteza e variabilidade.Vamos aplicar o</p><p>framework Scrum em um projeto para que você consiga aprofundar seu aprendizado.</p><p>Tudo começa com a visão do produto, que pode ser construída a partir de técnicas de design</p><p>thinking. Suponha que você é o gestor de um projeto para uma viagem de negócios que sua</p><p>empresa vai fazer para a Europa com o objetivo de prospectar novos clientes. De início, não</p><p>sabemos exatamente o local nem a programação. Podemos criar o backlog do produto</p><p>enumerando funcionalidades desejadas.</p><p>Objetivo: queremos ser capazes de visitar hubs de inovação nos principais países europeus.</p><p>Descrição: precisamos de logística, vistos, acomodações e transporte. Pretendemos levar os</p><p>principais executivos da nossa empresa.</p><p>Backlog do produto:</p><p>Pesquisa inicial.</p><p>Roteiro das visitas.</p><p>Hospedagem.</p><p>Transporte.</p><p>Passeios.</p><p>Outros.</p><p>A viagem deve acontecer daqui três meses, então vamos estabelecer sprints de duas semanas</p><p>ou quinzenais. O backlog do produto precisa ser re�nado em maior detalhamento para que</p><p>possamos fazer estimativas e priorizar as entregas nas sprints.</p><p>Na primeira sprint, por exemplo, desejamos identi�car os hubs de inovação, mapeando cidades e</p><p>países da Europa para que possamos montar o roteiro preliminar, que será o incremento dessa</p><p>interação. Essa pesquisa deve ser subdividida em tarefas e entregas para que a equipe consiga</p><p>atribuir responsabilidades ao longo da execução da sprint. A cada reunião diária, os membros da</p><p>equipe atualizam todos a respeito do status de suas entregas intermediárias.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 2 | Gerenciando projetos ágeis com Microsoft Project. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Para gerenciar o backlog do produto e o backlog das sprints, você pode utilizar diferentes</p><p>ferramentas como Microsoft Excel, Microsoft Project e outros. O mais importante é realizar o</p><p>detalhamento progressivo ou re�namento do backlog e manter sempre o foco na criação de um</p><p>produto incremental cujos resultados possam ser apresentados às partes interessadas no �nal</p><p>de cada sprint. Isso garante a aceitação parcial e o feedback, dois pilares para o sucesso do</p><p>projeto.</p><p>Videoaula: Métodos ágeis</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>As organizações no mundo inteiro estão adotando cada vez mais abordagens ágeis para que</p><p>possam se manter relevantes no ambiente competitivo atual. O framework mais utilizado é o</p><p>Scrum, que você vai conhecer em detalhes nesta aula. Mas o que é a gestão ágil? A gestão ágil</p><p>está baseada nos valores do Manifesto Ágil, colocando pessoas, relações e produtos</p><p>funcionando em primeiro lugar. Em muitos projetos, passamos a entender que não é possível</p><p>estabelecer todos os requisitos em detalhes antecipadamente. Deve ser conduzido um processo</p><p>de descoberta e elaboração progressiva, que é facilitado pelo framework Scrum.</p><p>Saiba mais</p><p>Saiba mais sobre a gestão ágil no artigo Conheça 5 Metodologias Ágeis para seus Projetos, no</p><p>per�l de Mario Trentim no Linkedin.</p><p>Como sugestão, assista ao vídeo que destaca as diferenças entre gestão tradicional e gestão</p><p>ágil: Gestão Ágil de Projetos ou Tradicional? PMBOK vs Srcum, do canal Mário Trentim.</p><p>Referências</p><p>https://www.linkedin.com/pulse/conhe%25C3%25A7a-5-metodologias-%25C3%25A1geis-para-seus-projetos-mario-h-trentim/</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=p8xI_DNvPcc</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>KEPLER, João; OLIVEIRA, Thiago. Os segredos da gestão ágil por trás das empresas valiosas.</p><p>São Paulo: Editora Gente Liv. e Edit. Ltd, 2019.</p><p>LAYTON, Mark C.; MORROW, David. Scrum: Para Leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.</p><p>SUTHERLAND, Jeff. SCRUM: A arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo. Rio de</p><p>Janeiro: Leya, 2014.</p><p>Aula 2</p><p>Gestão estratégica</p><p>Introdução</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, você vai aprender sobre o planejamento estratégico e a sua conexão com o</p><p>gerenciamento de portfólios de projetos. Um bom gestor de projetos conhece as prioridades e os</p><p>objetivos de sua organização, bem como o contexto de negócios e o ambiente competitivo na</p><p>qual ela se insere. A�nal, é difícil ser um bom gestor de projetos se não sabemos quais são os</p><p>concorrentes da nossa organização e quais são os direcionamentos estratégicos.</p><p>Balanced scorecard é uma tradicional abordagem para decompor o planejamento estratégico em</p><p>áreas e processos menores, estabelecendo indicadores para cada uma de maneira balanceada.</p><p>Abordagens mais modernas combinam modelos de negócios baseados no canvas de uma</p><p>página com a metodologia business model generation, que você também vai aprender na aula.</p><p>Finalmente, estabelecida a estratégia da organização, precisamos selecionar, priorizar e</p><p>balancear os projetos que vão compor o nosso portfólio.</p><p>Bons estudos!</p><p>Gestão estratégica e gerenciamento de projetos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Ao longo das nossas aulas, você aprendeu conceitos, ferramentas e técnicas para o</p><p>gerenciamento de um projeto. Cumpre destacar que todo projeto ocorre dentro de um contexto</p><p>organizacional, devendo seus objetivos e resultados estarem sempre atrelados ao planejamento</p><p>estratégico da organização. Uma das causas do fracasso dos projetos é a falta de alinhamento</p><p>estratégico.</p><p>Imagine, por exemplo, que a sua empresa atua no setor alimentício, produzindo refeições</p><p>congeladas. A estratégia envolve ampliar sua fatia de mercado no Brasil com foco em alimentos</p><p>saudáveis. Os projetos da organização devem contribuir para o atingimento dessa estratégia. Um</p><p>projeto com foco em desenvolver um novo software para detecção de carros em pedágios</p><p>provavelmente está desalinhado com os objetivos da organização e não terá sucesso.</p><p>Planejamento estratégico é um conjunto de processos e ferramentas por meio dos quais a</p><p>organização de�ne seus objetivos e visão futura, mobilizando e organizando recursos para os</p><p>atingir com sucesso. Portanto, o planejamento estratégico tem como objetivo selecionar e</p><p>priorizar negócios para que a atuação da empresa seja sustentável no presente e no futuro.</p><p>Em um planejamento estratégico tradicional, de�nimos a missão, a visão e os objetivos da</p><p>empresa. Missão é aquilo que a organização se propõe a fazer. Visão descreve o cenário futuro</p><p>que a empresa deseja atingir. Objetivos são os marcos intermediários que levam à execução da</p><p>missão para o atingimento da visão. De maneira mais prática, podemos decompor o</p><p>planejamento estratégico utilizando a metodologia balanced scorecard para a construção de um</p><p>mapa estratégico com indicadores em quatro grandes áreas:</p><p>Financeiro: dimensão de sucesso �nanceiro perante a investidores e acionistas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Clientes: dimensão de sucesso comercial e satisfação dos clientes.</p><p>Processos internos: dimensão de e�ciência e qualidade na execução dos serviços e</p><p>produtos.</p><p>Aprendizado e crescimento: dimensão de inovação e preparação para o futuro.</p><p>Figura 1 | Balanced scorecard. Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1997, p.10).</p><p>A Figura 1 mostra como decompor e subdividir cada uma das áreas do balanced scorecard,</p><p>resultando em indicadores-chave de performance para cada uma delas. Além do BSC, outra</p><p>abordagem comum para o planejamento estratégico é o business model generation, uma</p><p>representação do modelo de negócios da organização em uma página que será explicada com</p><p>maior profundidade a seguir.</p><p>Contextualizando business model canvas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Business model generation foi publicado em 2010 por Osterwalder e Pigneur. Desde então,</p><p>tornou-se um dos modelos mais adotados mundialmente para o planejamento estratégico e a</p><p>de�nição de modelos de negócios das organizações por sua simplicidade e praticidade.</p><p>Um modelo de negócios descreve como a organização cria, distribui e captura valor, sendo um</p><p>elemento crucial para a de�nição das suas estratégias. O canvas em uma página está</p><p>organizado em nove blocos, representados na Figura 2 abaixo.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 2 | Business model canvas. Fonte: adaptada de Osterwalder e Pigneur (2010).</p><p>Geralmente, partimos da oferta de valor, no centro do modelo, e dos segmentos de clientes na</p><p>lateral direita. Segmentos de clientes são pessoas, grupos ou organizações que adquirem os</p><p>produtos ou serviços da organização. Os diferentes segmentos podem ter necessidades e</p><p>propostas de valor diferentes. Por exemplo, imagine uma instituição de ensino muito grande que</p><p>possui educação superior e ensino médio. Trata-se de segmentos diferentes, cujas necessidades</p><p>precisam ser bem entendidas, e que vão utilizar produtos e serviços diferentes, conforme a</p><p>oferta de valor adequada para cada público.</p><p>Importante destacar que a oferta de valor deve diferenciar a nossa empresa dos concorrentes de</p><p>alguma maneira. Agora que temos segmentos de clientes e uma oferta de valor para cada um</p><p>deles, como os clientes saberão que nossa empresa existe? Por meio dos canais. Os canais são</p><p>as pontes entre os clientes e a nossa organização. Podem ser canais físicos como lojas e</p><p>distribuidores, podem ser canais virtuais como um website e outros modelos.</p><p>O bloco de relacionamento tem a ver com a inteligência do negócio a respeito dos clientes e</p><p>também com a experiência do cliente. Por exemplo, podemos criar um clube de pontos ou um</p><p>sistema de recomendações a partir das necessidades dos clientes, aumentando sua �delidade e</p><p>satisfação. Para completar essa metade do modelo de negócios, temos o bloco de receitas, na</p><p>parte inferior.</p><p>Essas receitas podem ser provenientes de assinaturas, comissões, venda de produtos ou</p><p>serviços avulsos, entre outros modelos. Os diferentes modelos de receita estão relacionados aos</p><p>segmentos de clientes e às ofertas de valor, gerando caixa para a organização.</p><p>Até agora, temos clientes, oferta de valor e receitas. Mas como vamos produzir os serviços e</p><p>produtos? Essa é a outra metade do modelo de negócios na lateral esquerda, que vai determinar</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>a estrutura de custos da empresa também. Existe um bloco para atividades-chave e outro bloco</p><p>para recursos-chave.</p><p>As atividades-chave são os processos e a cadeia de valor principal para a organização,</p><p>destacando suas vantagens competitivas. Por exemplo, no caso da instituição de ensino que</p><p>mencionei anteriormente, os processos de gestão acadêmica são fundamentais para a</p><p>diferenciação na qualidade da educação. Os recursos-chave são os ativos mais importantes da</p><p>organização, por exemplo, o corpo de professores, doutores, patentes e instalações modernas.</p><p>Os recursos-chave e os processos-chave combinados permitem entregar a oferta de valor para</p><p>os segmentos de clientes. Além disso, podemos contar com o bloco de parcerias-chave, outras</p><p>organizações, grupos ou pessoas externas que auxiliam nossa organização na criação de valor.</p><p>Aplicando a gestão estratégica por meio de portfólios de projetos</p><p>Agora, vamos exempli�car o planejamento estratégico de uma organização e a conexão da</p><p>estratégia com os projetos por meio do gerenciamento de portfólios. Vamos começar com um</p><p>cenário da empresa �ctícia Café Brasil S.A., cuja missão é “Produzir máquinas de café de alta</p><p>qualidade.” A visão da empresa é “Ser a maior empresa do Brasil e uma das três maiores do</p><p>mundo em seu segmento.”</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Com base nas informações acima, podemos elaborar um mapa estratégico para as dimensões</p><p>do balanced scorecard. Para cada dimensão, podemos desdobrar subprocessos ou áreas e</p><p>indicadores, como representado na Figura 3 a seguir.</p><p>Figura 3 | Exemplo de mapa estratégico e balanced scorecard. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>O mapa estratégico e o modelo de negócios da empresa não mudam com frequência. Porém, os</p><p>objetivos estratégicos de curto e médio prazo precisam ser balanceados frente ao contexto</p><p>externo. Por exemplo, nos próximos anos, a empresa Café Brasil pode alternar entre um</p><p>investimento maior no mercado interno ou na internacionalização, conforme o ambiente</p><p>econômico for mais favorável a uma das iniciativas. Da mesma maneira, não é possível distribuir</p><p>recursos e projetos em todas as frentes ao mesmo tempo. Portanto, é comum selecionar os</p><p>objetivos principais para o próximo período �scal que devem nortear a seleção e a priorização do</p><p>portfólio de projetos e iniciativas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 4 | Exemplo de priorização estratégica. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 4, os objetivos circulados em vermelho são prioritários para o próximo período �scal,</p><p>orientando os critérios de seleção e priorização dos projetos. Cumpre destacar que planejamento</p><p>estratégico signi�ca fazer escolhas. Tão importante quanto decidir o que fazer é decidir o que</p><p>não fazer, para que possamos utilizar os recursos em iniciativas prioritárias.</p><p>O gerenciamento do portfólio de projetos tem como principal entrada os resultados acima do</p><p>planejamento estratégico. Em seguida, devemos consolidar as listas de projetos e ideias da</p><p>organização, registrando todas as iniciativas em um formulário padronizado de proposta de</p><p>projeto, incluindo as análises de viabilidade pertinentes.</p><p>Após a identi�cação das propostas de projetos, podemos organizar essas propostas em</p><p>categorias, por exemplo: projetos voltados ao crescimento, projetos de pesquisa, projetos de</p><p>melhoria, projetos de redução de custos. É importante utilizar categorias para que possamos</p><p>comparar os projetos com outros semelhantes na etapa de avaliação. Imagine comparar um</p><p>projeto de redução de custos com um projeto de pesquisa e desenvolvimento. Por serem de</p><p>naturezas muito diferentes, os indicadores e critérios de sucesso não são facilmente</p><p>comparáveis.</p><p>A seguir, aplicamos os critérios para seleção e priorização combinados com a análise de riscos</p><p>para de�nir quais projetos serão executados no portfólio. A etapa �nal antes de autorizar o início</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>dos projetos consiste em balancear os recursos, elaborando um roteiro de projetos a serem</p><p>realizados. Todos esses processos estão representados na Figura 5 abaixo.</p><p>Figura 5 | Exemplo de integração entre o planejamento estratégico, o gerenciamento de portfólios e o gerenciamento de</p><p>projetos. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Videoaula: Gestão estratégica</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Nesta videoaula, você vai aprender os principais conceitos e abordagens para o planejamento</p><p>estratégico de uma organização. Por que isso é importante? Você já deve ter ouvido que</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>qualquer caminho serve para aquele que não tem um destino. É muito perigoso conduzir uma</p><p>organização sem objetivos estratégicos. Além do desalinhamento nos esforços, corremos o</p><p>risco de não estarmos preparados para as forças competitivas e o mercado. Portanto, o</p><p>planejamento estratégico é um processo essencial para o sucesso e para a sustentabilidade das</p><p>empresas. Você vai também aprender como utilizar o balanced scorecard e o business model</p><p>generation, duas abordagens para o planejamento estratégico da sua organização. Também vai</p><p>conhecer os processos de gerenciamento do portfólio para que possamos selecionar e priorizar</p><p>os projetos que vão executar a estratégia.</p><p>Saiba mais</p><p>Acompanhe no vídeo Gerenciamento de Portfólio de Projetos, o passo a passo do exemplo de</p><p>planejamento estratégico e gerenciamento de portfólio mencionado anteriormente, no canal</p><p>Mário Trentim.</p><p>Para saber mais, leia também o artigo Planejamento Estratégico: o Guia Essencial para seu</p><p>Negócio, no site da Endeavor.</p><p>Referências</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=3rMpUc4Ri7Y</p><p>https://endeavor.org.br/sem-categoria/guia-essencial-planejamento-estrategico/</p><p>https://endeavor.org.br/sem-categoria/guia-essencial-planejamento-estrategico/</p><p>https://endeavor.org.br/sem-categoria/guia-essencial-planejamento-estrategico/</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Houston: Gulf</p><p>Professional Publishing, 1997.</p><p>OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation: a handbook for</p><p>visionaries, game changers, and challengers. Hoboken: John Wiley & Sons, 2010.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown</p><p>Square: Project Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.</p><p>Aula 3</p><p>Gestão por processos</p><p>Introdução</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Olá, estudante!</p><p>Todo gestor de projetos precisa entender um pouco de operações. A�nal, elas in�uenciam nos</p><p>projetos e vice-versa. No �m de cada projeto, o resultado �nal terá uma transição para operações,</p><p>sejam internas ou externas. Por exemplo, ao criar um novo software, uma vez �nalizado o</p><p>projeto, será necessária uma equipe para manutenção e suporte, impactando os processos</p><p>rotineiros.</p><p>Não é possível falar de processos sem pensar nos �uxos de valor. O pensamento enxuto ou</p><p>�loso�a lean permeiam a excelência operacional e a melhoria contínua. Nesta aula, você vai</p><p>aprender sobre pensamento lean, mapeamento do �uxo de valor e excelência operacional.</p><p>Bons estudos!</p><p>Conceitos do pensamento enxuto e mapeamento de valor</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Antes de falar sobre mapeamento de valor e gestão por processos, precisamos revisitar os</p><p>conceitos do pensamento enxuto ou lean, em inglês. Trata-se de uma �loso�a ou abordagem</p><p>para o planejamento e controle das operações, processos e rotina. A origem do pensamento</p><p>enxuto, em grande parte, está relacionada às práticas da montadora Toyota. Existem cinco</p><p>princípios do pensamento enxuto:</p><p>Valor: tudo aquilo que o cliente, usuário ou partes interessadas considera como sendo</p><p>importante para atender a suas necessidades em tempo especí�co. A visão do cliente</p><p>sempre está em primeiro lugar no pensamento enxuto.</p><p>Fluxo de valor: é a soma das etapas ou fases na cadeia produtiva que agregam valor ao</p><p>produto pouco a pouco até a entrega do valor �nal. Importante conhecer o �uxo de valor</p><p>para eliminar etapas desnecessárias, isto é, etapas que não agregam valor.</p><p>Fluxo: chamado de �uxo contínuo da manufatura, prevê a produção de cada parte de uma</p><p>vez, buscando reduzir ou eliminar paradas, esperas e desperdício.</p><p>Puxar: essa de�nição prevê que a demanda deve orientar o processo. Ou seja, o cliente</p><p>deve solicitar alguma coisa, então os processos vão sendo todos “puxados” para atender a</p><p>essa demanda. É diferente do pensamento anterior, que buscava “empurrar” partes e</p><p>produtos que se acumulam em estoques desnecessários sem valor.</p><p>Perfeição: esse princípio tem como foco a melhoria contínua. Todas as fases buscam</p><p>perfeição como um todo, identi�cando barreiras e obstáculos, eliminando desperdícios e</p><p>procurando maneiras melhores de entregar valor mais rápido ao cliente.</p><p>O pensamento enxuto pode ser aplicado a todas as áreas, incluindo o gerenciamento de projetos.</p><p>Os princípios são os mesmos, porém as práticas e atividades podem ser adaptadas. Por</p><p>exemplo, temos lean o�ce para atividades administrativas. De maneira análoga, lean healthcare</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>aplicado à saúde e meios hospitalares com o objetivo de atender melhor os pacientes com um</p><p>�uxo de valor e rotina otimizados.</p><p>Antes de conseguir melhorar um processo, precisamos entender esse processo por meio do</p><p>mapeamento de valor. O mapeamento do �uxo de valor é um método de �uxograma utilizado</p><p>para descrever, analisar e melhorar processos necessários para a criação e entrega de um</p><p>produto ou serviço, sendo uma etapa crucial para o pensamento enxuto.</p><p>Diferentes técnicas de representação e ferramentas de software podem ser utilizadas para a</p><p>modelagem e a representação do processo. Você pode, por exemplo, utilizar o serviço</p><p>A PMO Global Alliance é a maior comunidade de pro�ssionais de PMO (Escritório de Projetos) do</p><p>mundo.</p><p>Atenção!! Ao acessar os sites, selecione a opção de tradução para o português, conforme a</p><p>�gura a seguir:</p><p>https://www.pmi.org/</p><p>https://www.pmoga.world/</p><p>https://www.pmoga.world/</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>A Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos descreve o referencial de</p><p>competências para o gestor de projetos.</p><p>Referências</p><p>ABNT. NBR ISO 100006:2006 Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para a gestão da</p><p>qualidade em empreendimentos. Rio de Janeiro, p. 8. 2006.</p><p>CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo</p><p>competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>https://ipmabrasil.org/</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Gereciando projetos de sucesso com prince2:</p><p>brazilian portuguese print version of managing successful projects with prince2. Londres: The</p><p>Stationery O�ce, 2011.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de</p><p>projetos. 7. ed. Filadél�a: Project Management Institute, 2021.</p><p>SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando gerenciamento de projetos: a abordagem diamante ao</p><p>crescimento e inovação bem-sucedidos. São Paulo: M. Books, 2010.</p><p>Aula 2</p><p>Falhas comuns em projetos</p><p>Introdução</p><p>Nas últimas décadas, observamos grandes avanços na gestão de projetos por meio do</p><p>estabelecimento de padrões, da consolidação de melhores práticas e certi�cações. Além disso,</p><p>essa disciplina tem merecido atenção de pesquisas acadêmicas e pro�ssionais para aumentar o</p><p>grau de maturidade das organizações e a taxa de sucesso na execução de projetos.</p><p>Identi�car e analisar as causas do fracasso nos projetos passados permite construir lições</p><p>aprendidas e redesenhar abordagens para evitar os mesmos erros em projetos futuros. Algumas</p><p>das principais causas de fracasso estão relacionadas à falta de de�nição clara dos objetivos e</p><p>requisitos do projeto, uma vez que essa é a base para todo o planejamento. Além disso, pressões</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>de tempo e falta de conhecimento são obstáculos à própria elaboração do projeto, causando</p><p>impactos negativos durante a execução.</p><p>O Project Management Institute, bem como outras organizações, como The Standish Group,</p><p>realizam pesquisas para entender as causas de fracasso, de sucesso e taxas de sucesso na</p><p>execução dos projetos desde 1994. Apesar do progresso em metodologias, ferramentas e</p><p>técnicas, as taxas de sucesso ainda são baixas. Em torno de 70% dos projetos fracassam, o que</p><p>signi�ca que houve desvio em custo, prazo, escopo ou qualidade.</p><p>Para que você, como gestor de projetos, não entre para as estatísticas negativas de fracasso, é</p><p>necessário desenvolver competências técnicas, gerenciais e interpessoais. Essas habilidades</p><p>serão descritas a seguir.</p><p>Causas de falhas</p><p>Muitas coisas podem dar errado em um projeto. Todavia, a grande maioria das causas de</p><p>fracasso já foram catalogadas nas últimas décadas, utilizando lições aprendidas dos projetos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>fracassados. Aliás, você, como gestor de projetos, precisa também documentar e revisar suas</p><p>próprias lições aprendidas para não repetir os mesmos erros no futuro.</p><p>É interessante destacar que as causas de sucesso dos projetos não são necessariamente o</p><p>oposto das causas de fracasso, como você vai descobrir mais adiante. As chances de sucesso</p><p>do seu projeto aumentam na medida em que você investe em aprendizado, competências,</p><p>adoção de melhores práticas, técnicas e ferramentas baseadas em padrões internacionais.</p><p>Portanto, as competências de um bom gestor de projetos incluem administrar riscos, prevenir</p><p>causas de fracasso, analisar potenciais incertezas, bem como desenvolver habilidades técnicas</p><p>e interpessoais, utilizando melhores práticas e padrões internacionais para gerenciar seus</p><p>projetos.</p><p>Infelizmente, as taxas de fracasso ainda são altas nos projetos. De acordo com o estudo Pulse of</p><p>the Profession: Success Rates Rise – Transforming the high cost of low performance (PMI,</p><p>2017), cerca de 70% dos projetos fracassam. Isto é, a maioria deles não atinge todos os objetivos</p><p>de escopo, duração e custo. Aproximadamente 55% dos projetos estouram o orçamento</p><p>planejado. Dentre as causas, podemos destacar:</p><p>Falta de planejamento ou planejamento insu�ciente.</p><p>Desconhecimento das melhores práticas.</p><p>Objetivos e requisitos não estão claros.</p><p>Falta de monitoramento e controle adequados.</p><p>Problemas de comunicação.</p><p>Expectativas não realistas.</p><p>Ambiguidade em papéis e responsabilidades.</p><p>Mudanças no mercado ou tecnologias.</p><p>Falta de patrocínio efetivo.</p><p>Podemos enumerar centenas de causas para o fracasso de um projeto. Todavia, observando</p><p>cuidadosamente, é possível categorizar essas causas de acordo com as áreas de conhecimento</p><p>em gestão de projetos: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos,</p><p>comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas.</p><p>Dessa forma, adotar um padrão internacional e boas práticas ajuda a prevenir, evitar e controlar</p><p>causas de fracasso nos projetos. Por exemplo, a identi�cação contínua dos riscos combinada</p><p>com a análise qualitativa e quantitativa permitem que o gerente do projeto e sua equipe</p><p>desenvolvam respostas efetivas aos riscos, mitigando impactos negativos de mudanças no</p><p>ambiente interno ou externo.</p><p>As causas de sucesso dos projetos estão relacionadas primordialmente à transparência, clareza</p><p>e boas práticas. Devemos evitar ambiguidade, informações incompletas, objetivos e requisitos</p><p>mal de�nidos. O alinhamento das expectativas é fundamental para o sucesso.</p><p>Quanto às habilidades do gestor de projetos, devemos ressaltar a importância das habilidades</p><p>interpessoais, como comunicação e liderança. Não basta o conhecimento técnico e o domínio</p><p>das ferramentas. O gestor de projetos precisa in�uenciar, motivar e direcionar as partes</p><p>interessadas, incluindo sua equipe direta, para o atingimento dos objetivos do projeto.</p><p>Finalmente, não menos importante, o gestor de projetos deve possuir conhecimentos nas áreas</p><p>de estratégia e negócios para que possa fazer a correta leitura do ambiente e a adaptação das</p><p>abordagens de gestão conforme as características do projeto.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Fatores de sucesso de um projeto</p><p>Não basta conhecer as causas do fracasso na gestão dos projetos. É fundamental entender</p><p>como prevenir, evitar e mitigar fatores internos e externos que possam impactar negativamente o</p><p>seu projeto.</p><p>Conforme mencionado anteriormente, uma das principais causas de fracasso em projetos é a</p><p>falta de planejamento associada à falta de clareza em objetivos e requisitos. Como gerente de</p><p>projetos, é sua obrigação orientar e dirigir as partes interessadas para a adoção de boas práticas</p><p>em planejamento e gestão do projeto. Aliás, essa obrigação faz parte do Código de Ética e</p><p>Conduta Pro�ssional do Project Management Institute.</p><p>A�nal, você é o especialista em gestão de projetos. Aceitar estimativas não realistas, permitir</p><p>ambiguidade e falta de clareza ou compactuar com a negligência em aplicar ferramentas e</p><p>técnicas adequadas podem prejudicar a sua carreira. O gerente do projeto é o responsável pela</p><p>sua condução e por seus resultados, devendo:</p><p>1. Alinhar expectativas das partes interessadas.</p><p>2. De�nir objetivos e requisitos claros para o projeto com base nas necessidades das partes</p><p>interessadas, obtendo a sua aprovação.</p><p>3. Adotar boas práticas para o planejamento e a gestão do projeto, orientando e conduzindo</p><p>atividades para elaborar o plano de gerenciamento e os documentos necessários do</p><p>projeto.</p><p>4. Avaliar e revisar continuamente a justi�cativa de negócios, as premissas e as restrições do</p><p>projeto, garantindo a sua viabilidade.</p><p>5. Atribuir papéis e responsabilidades claramente.</p><p>�. Mobilizar os recursos necessários para realização do projeto.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>7. Garantir que as estimativas de duração, recursos e custos do projeto sejam de�nidas</p><p>utilizando técnicas</p><p>online</p><p>gratuito LucidChart.com ou ferramentas pagas como Microsoft Visio, entre outras.</p><p>Figura 1 | Exemplo de mapeamento de valor no setor de saúde. Fonte: Oliveira, Sottoriva e Damasceno (2017).</p><p>Excelência operacional é um conceito que se refere à melhoria da organização como um todo,</p><p>buscando melhores níveis de qualidade e e�ciência em todos os seus processos e cadeias</p><p>produtivas. Para isso, precisamos repensar a aplicação do pensamento enxuto e do</p><p>mapeamento de valor (VSM – Value Stream Mapping) para um contexto mais amplo, bem como</p><p>discutir o desenvolvimento de novas competências e capacidades da organização, incluindo</p><p>pessoas, tecnologias e processos.</p><p>Excelência operacional nas organizações</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>A implementação da excelência operacional permeia os níveis estratégico, tático e operacional</p><p>da organização. No que tange à estratégia, em aulas anteriores, você aprendeu sobre</p><p>planejamento estratégico, balanced scorecard e o canvas de modelos de negócios. A partir</p><p>desse nível, a organização precisa mapear e desdobrar os �uxos de valor para suas atividades-</p><p>chave de maneira que possa aumentar a maturidade e a e�ciência em todos os seus processos.</p><p>O modelo da “casa do sistema Toyota”, representado na Figura 2, pode ser utilizado como uma</p><p>das ferramentas para a excelência operacional.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 2 | Casa do sistema Toyota. Fonte: Araújo (2016).</p><p>A casa da qualidade da Toyota tem dois pilares:</p><p>Just-in-time (JIT) é o pilar que se refere às entregas de valor para os clientes, no tempo</p><p>certo e nas quantidades demandas, sem gerar estoques, desperdício ou atrasos.</p><p>Jidoka é o segundo pilar que se refere à melhoria dos processos, buscando a eliminação</p><p>dos desperdícios por meio da automatização.</p><p>Os pilares estão apoiados nas bases da melhoria contínua que incluem o trabalho padronizado, o</p><p>nivelamento de produção e a melhoria contínua. Agora vamos nos aprofundar nas etapas para</p><p>um plano de excelência operacional.</p><p>Em primeiro lugar, é fundamental estabelecer os objetivos do programa de excelência</p><p>operacional de maneira que estejam alinhados com o planejamento estratégico da organização.</p><p>Além disso, sabendo que não é possível atacar todos os problemas de uma só vez, os objetivos</p><p>devem ser priorizados e distribuídos em uma linha do tempo exequível. De�nidos os objetivos, o</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>segundo passo é revisitar os processos relacionados ao objetivo, fazendo o mapeamento de</p><p>valor do �uxo de processos e da cadeia de valor envolvida.</p><p>Por exemplo, suponha que o nosso objetivo com a excelência operacional é melhorar o</p><p>atendimento ao cliente e a logística de entrega dos nossos projetos. Os objetivos da excelência</p><p>operacional devem ser desdobrados em métricas e metas, como reduzir o tempo de entrega em</p><p>20%, por exemplo. A partir daí, vamos realizar o mapeamento de valor dos processos e �uxos</p><p>envolvidos para que possamos identi�car obstáculos, desperdícios e melhorias.</p><p>Um terceiro passo, não menos importante, na excelência operacional é a capacitação das</p><p>pessoas. O desenvolvimento de competências é crucial para o sucesso e a manutenção de um</p><p>programa de excelência operacional. O quarto passo está relacionado a recursos, infraestrutura,</p><p>tecnologias, materiais ou equipamentos melhores. A adaptação e aplicação dos passos</p><p>anteriores depende das peculiaridades da sua organização.</p><p>Conduzindo o mapeamento de valor na prática</p><p>Para conduzir o processo de mapeamento de um �uxo de valor de maneira consistente, você</p><p>deve estabelecer um plano e formar uma equipe, bem como identi�car as partes interessadas,</p><p>seguindo as etapas descritas a seguir.</p><p>1. Identi�cação do �uxo de valor a ser mapeado.</p><p>2. Formação da equipe.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>3. Observação do estado atual.</p><p>4. Mapeamento do estado atual.</p><p>5. Análise do estado atual.</p><p>�. De�nição do estado futuro.</p><p>7. Plano de implementação das melhorias.</p><p>Suponha que o �uxo a ser mapeado é a realização de um curso online sobre gestão de projetos.</p><p>O produto ou serviço �nal é o curso disponibilizado online e ao vivo. O cliente é o aluno que</p><p>adquire o curso. Para a formação da equipe, vamos considerar o professor, a equipe de</p><p>roteirização e produção, a equipe de marketing e comercial, a equipe de tecnologia e a equipe de</p><p>atendimento ao aluno.</p><p>Observe que são muitas áreas envolvidas e poderíamos ter mais áreas ainda. Uma vez formada a</p><p>equipe, vamos observar todas as etapas do �uxo de valor em seu estado atual. Desde o</p><p>momento em que o curso é ofertado por meio do site da instituição, suas peças de marketing em</p><p>anúncios e redes sociais, passamos pela etapa de inscrição do aluno, depois a sua experiência</p><p>em participar das aulas, acesso à plataforma e materiais, suporte e atendimento ao aluno.</p><p>Para simpli�cação deste exercício prático, vamos limitar o número de etapas e as suas</p><p>descrições. Todavia, quanto maior for o detalhamento passo a passo, minuciosamente, mais</p><p>informações você terá para criar um novo design mais e�ciente do �uxo de valor.</p><p>Em nosso caso, vamos pegar as macroetapas:</p><p>Interesse a partir das peças de marketing.</p><p>Visita ao site e inscrição.</p><p>Acesso à plataforma para materiais.</p><p>Acompanhamento das aulas ao vivo.</p><p>Suporte e atendimento para dúvidas.</p><p>Em nossa análise, podemos encontrar diversos obstáculos e sugestões de melhoria. Vamos</p><p>imaginar que muitos alunos visitam o site de inscrição, mas poucos fazem matrícula. Isso pode</p><p>signi�car que as peças de marketing, anúncios e redes sociais estão funcionando muito bem.</p><p>Todavia, a descrição do curso, seu valor ou o processo de inscrição trazem di�culdade para os</p><p>interessados. Explorando mais a fundo o mapeamento de valor, subdividiríamos essas etapas e</p><p>poderíamos chegar à conclusão, por exemplo, de que o processo de matrícula é muito</p><p>burocrático. São muitas perguntas desnecessárias antes de efetuar a matrícula e as formas de</p><p>pagamento são bastante limitadas também.</p><p>A partir da análise do estado atual, conforme exempli�cado no parágrafo anterior, podemos</p><p>desenhar um novo �uxo de valor para o estado futuro. Para isso, todas as etapas devem ser</p><p>analisadas com o maior detalhamento possível, não somente os passos de matrícula no site. O</p><p>estado futuro é um desenho dos processos com as melhorias identi�cadas.</p><p>Finalmente, precisamos elaborar um plano para implementação das melhorias, uma vez que</p><p>podem não ser imediatas. Por exemplo, suponha que precisamos fazer alterações em recursos</p><p>ou ferramentas de tecnologia, precisaremos de um plano de implementação.</p><p>Videoaula: Gestão por processos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Nesta videovaula, você vai aprender sobre o pensamento enxuto ou lean, uma �loso�a e</p><p>metodologia com origens na Toyota, que hoje permeiam o gerenciamento de muitas</p><p>organizações em todos os níveis e diferentes áreas de atuação. Um bom gestor de projetos</p><p>precisa conhecer o planejamento estratégico da organização e também os seus �uxos de valor.</p><p>A�nal, os projetos criam novas coisas que depois serão mantidas pelas operações rotineiras.</p><p>Além disso, muitos projetos têm como objetivo modi�car �uxos de valor da organização para</p><p>criar novos produtos e serviços para os clientes.</p><p>Saiba mais</p><p>Saiba mais sobre a criação de um �uxo de valor com Microsoft Visio: Criar um mapa de �uxo de</p><p>valor, em Suporte da Microsoft.</p><p>Referências</p><p>https://support.microsoft.com/pt-br/office/criar-um-mapa-de-fluxo-de-valor-35a09801-999e-4beb-ad4a-3235b3f0eaa3</p><p>https://support.microsoft.com/pt-br/office/criar-um-mapa-de-fluxo-de-valor-35a09801-999e-4beb-ad4a-3235b3f0eaa3</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>ARAÚJO, Alexandre Vicentini de. Aplicação dos princípios da Construção Enxuta em canteiros de</p><p>obras suportada por simulação computacional. 2016. Dissertação (Mestrado). Programa de Pós-</p><p>Graduação em Engenharia Civil,</p><p>Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2016. Disponível</p><p>em: https://repositorio.ufscar.br/handle/ufscar/8553?show=full. Acesso em: 24 fev. 2023.</p><p>COSTA, Ricardo Sarmento; JARDIM, Eduardo G. Os cinco passos do pensamento enxuto (Lean</p><p>Thinking). Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:</p><p>http://trilhaprojetos.com.br/home/sites/default/�les/plean.pdf. Acesso em: 24 fev. 2023.</p><p>FIGUEIREDO, Maria Inês Sousa Lima Caldeira de. Avaliação da excelência operacional das</p><p>empresas. 2006. Dissertação (Mestrado). Mestrado em Engenharia Industrial, Universidade do</p><p>Minho, Braga, 2006. Disponível em: https://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/4889.</p><p>Acesso em: 24 fev. 2023.</p><p>LIKER, Jeffrey K.; HOSEUS, Michael. A cultura Toyota: a alma do modelo Toyota. Porto Alegre:</p><p>Bookman Editora, 2016.</p><p>OLIVEIRA Faria, Nayara De; SOTTORIVA, Daniel; DAMASCENO, Franciele. Mapeamento do �uxo de</p><p>valor em uma unidade básica de saúde. XXXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção,</p><p>Joinville, out. 2017. Disponível em:</p><p>https://www.researchgate.net/publication/334282587_MAPEAMENTO_DO_FLUXO_DE_VALOR_E</p><p>M_UMA_UNIDADE_BASICA_DE_SAUDE. Acesso em: 24 fev. 2023.</p><p>Aula 4</p><p>Ferramentas de gestão de projetos</p><p>https://repositorio.ufscar.br/handle/ufscar/8553?show=full</p><p>http://trilhaprojetos.com.br/home/sites/default/files/plean.pdf</p><p>https://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/4889</p><p>https://www.researchgate.net/publication/334282587_MAPEAMENTO_DO_FLUXO_DE_VALOR_EM_UMA_UNIDADE_BASICA_DE_SAUDE</p><p>https://www.researchgate.net/publication/334282587_MAPEAMENTO_DO_FLUXO_DE_VALOR_EM_UMA_UNIDADE_BASICA_DE_SAUDE</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Introdução</p><p>Olá, estudante!</p><p>Além de aprender conceitos, processos e melhores práticas, um bom gestor de projetos precisa</p><p>dominar ferramentas e software para executar o seu trabalho de maneira mais produtiva no dia a</p><p>dia.</p><p>Nesta aula, você vai conhecer as funcionalidades de alguns dos principais softwares para gestão</p><p>de projetos tradicionais e para gestão de projetos ágeis. Como você deve imaginar, existem</p><p>literalmente centenas de softwares disponíveis no mercado. Porém, ao escolher um deles, você</p><p>verá que as funcionalidades dos demais, dentro da mesma categoria ágil ou tradicional, são</p><p>bastante parecidos.</p><p>Veremos como utilizar software para gerenciamento ágil de projetos com as ferramentas</p><p>Atlassian Trello e Microsoft Planner. Também aprenderemos a utilizar software para</p><p>gerenciamento tradicional de projetos com o Microsoft Project.</p><p>Bons estudos!</p><p>Conhecendo as ferramentas para gestão de projetos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Existem diversas ferramentas para apoiar o gerenciamento de projetos. Nesta aula, vamos</p><p>conhecer algumas para gerenciamento do escopo, gerenciamento do cronograma,</p><p>gerenciamento dos recursos e gerenciamento do orçamento do projeto.</p><p>Vale destacar que o gestor de projeto e a sua equipe também vão precisar de ferramentas para</p><p>comunicação, colaboração e gestão das informações. Portanto, podemos categorizar as</p><p>ferramentas em:</p><p>Ferramentas para a comunicação em projetos: essa categoria inclui ferramentas para o</p><p>envio de mensagens e a realização de videochamadas, tais como Skype, Zoom ou mesmo</p><p>o WhatsApp.</p><p>Ferramentas para colaboração e gestão das informações: essa categoria inclui plataformas</p><p>de colaboração como Slack ou Microsoft Teams, bem como estruturas de pastas</p><p>compartilhadas ou mesmo o uso de uma intranet.</p><p>Ferramentas para a gestão de tarefas e entregas: essa categoria inclui ferramentas para</p><p>gerenciar cronogramas ou quadros de tarefas, conforme a necessidade do projeto.</p><p>Existem ferramentas de todos os tipos e preços, desde ferramentas gratuitas como Atlassian</p><p>Trello ou Project Libre, passando por ferramentas mais completas e complexas como Oracle</p><p>Primavera e Microsoft Project Server. A escolha da ferramenta depende das necessidades do seu</p><p>projeto, incluindo tamanho, complexidade, duração e quantidade de recursos. Além disso,</p><p>devemos levar em consideração a familiaridade da equipe do projeto e das partes interessadas</p><p>com as ferramentas na hora da escolha.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>No que tange à gestão de tarefas, podemos selecionar uma ferramenta mais voltada à gestão</p><p>ágil de projetos como Microsoft Planner ou Atlassian Trello. Essas ferramentas organizam as</p><p>tarefas em quadros, conforme o exemplo na Figura 1 a seguir.</p><p>Figura 1 | Quadro de tarefas com Trello. Fonte: captura de tela do Trello elaborada pelo autor.</p><p>Já as ferramentas voltadas para a gestão tradicional de projetos costumam organizar as tarefas</p><p>em uma sequência no formato de Grá�co de Gantt, conforme representado na Figura 2 a seguir.</p><p>Figura 2 – Cronograma em formato de Grá�co de Gantt com Microsoft Project. Fonte: captura de tela do Project elaborada</p><p>pelo autor.</p><p>O passo a passo para planejar um projeto depende da abordagem escolhida, ágil ou tradicional, e</p><p>da ferramenta selecionada pela equipe. A seguir, você vai aprender como utilizar as ferramentas</p><p>Trello, Planner e MS Project com maiores detalhes.</p><p>Além das funcionalidades básicas que serão apresentadas, cada uma dessas ferramentas</p><p>possui treinamentos avançados e até mesmo certi�cações pro�ssionais que você pode obter ao</p><p>ser aprovado nos pré-requisitos e exames dos fornecedores dessas ferramentas. Cada vez mais,</p><p>o mercado de trabalho valoriza as certi�cações dos gestores de projetos tanto em metodologias</p><p>quanto em ferramentas, pois demonstram a sua busca por aprendizado contínuo e também a</p><p>sua pro�ciência nas áreas da gestão de projetos.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Diferenças entre ferramentas tradicionais e ferramentas ágeis</p><p>Agora vamos nos aprofundar nas diferenças entre as ferramentas de software para</p><p>gerenciamento de projetos tradicionais e gerenciamento ágil de projetos. Um projeto ágil, como</p><p>sabemos, tem o escopo variável. Podemos partir de uma de�nição inicial, algumas vezes</p><p>chamada de “Visão do Produto”, que depois é subdividida em grandes blocos de funcionalidades</p><p>e histórias de usuário para que possamos priorizar as entregas de valor no projeto ágil.</p><p>Você pode utilizar uma ferramenta ágil como o Trello ou o Planner a partir de um quadro único ou</p><p>uma combinação de quadros, caso o seu projeto seja mais complexo. Suponha que o nosso</p><p>projeto é uma viagem. O primeiro passo é criar o quadro no Trello, conforme Figura 3.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 3 | Exemplo de planejamento com Trello. Fonte: captura de tela do Trello elaborada pelo autor.</p><p>O backlog deve incluir os grandes blocos ou principais “funcionalidades” da viagem. Por</p><p>exemplo, teríamos blocos para: roteiro, transporte, hospedagem, passeios, alimentação,</p><p>documentação, entre outros. Esses blocos devem ser priorizados para que possamos re�nar ou</p><p>detalhar as subentregas, organizando o que será feito nas sprints (períodos de trabalho).</p><p>O Trello permite utilizar subtarefas e rótulos. As subtarefas são checklists para concluir a entrega</p><p>maior. Os rótulos servem para categorizar e organizar as entregas. Uma forma de utilizar rótulos</p><p>seria colocar o número da sprint em que a entrega será realizada. Observe a Figura 4.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 4 | Detalhando o planejamento da viagem. Fonte: captura de tela do Trello elaborada pelo autor.</p><p>Agora temos os maiores blocos no backlog priorizado. A cor verde representa a primeira sprint</p><p>(Sprint 1). A cor amarela representa a Sprint 2 e a cor laranja representa a Sprint 3.</p><p>Figura 5 | Entregas por sprint, incluindo subtarefas e checklists. Fonte: captura de tela do Trello elaborada pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>De maneira progressiva, cada entrega, como “Roteiro”, pode ser detalhada utilizando subtarefas e</p><p>checklists. A entrega “Roteiro” está na Sprint 1, pois é prioritária. Sem o roteiro, não é possível</p><p>realizar o planejamento de transporte e hospedagem, por exemplo. Vale destacar que novos</p><p>blocos, funcionalidades e tarefas podem ser adicionados a cada sprint, utilizando uma</p><p>abordagem iterativa e progressiva para gestão ágil.</p><p>Vamos comparar esse planejamento com uma ferramenta</p><p>para gestão tradicional de projetos</p><p>como o Microsoft Project, que será mais bem explorada a seguir.</p><p>Figura 6 | Planejamento tradicional utilizando Microsoft Project. Fonte: captura de tela do Project pelo autor.</p><p>O planejamento tradicional, utilizando um software como Microsoft Project, segue uma dinâmica</p><p>diferente, conforme você vai aprender em detalhes a seguir. A grande diferença entre as</p><p>ferramentas ágeis como Planner e Trello e as ferramentas tradicionais como Microsoft Project</p><p>está nas etapas de planejamento e controle.</p><p>Um projeto ágil tem escopo �exível e variável, sendo de�nidas as entregas de maneira</p><p>progressiva e interativa. O acompanhamento é feito por sprint. Já um projeto tradicional tem</p><p>escopo �xo e, portanto, devemos de�nir e detalhar todas as entregas e tarefas antes de começar</p><p>o projeto para que possamos construir uma linha de base. O acompanhamento é feito</p><p>comparando a porcentagem concluída das tarefas que estão na linha de base.</p><p>Outro ponto que devemos destacar é a diferença em relação ao gerenciamento das mudanças.</p><p>Um projeto ágil pode modi�car seu escopo e entregas a cada sprint. Um projeto tradicional</p><p>somente pode ser modi�cado por meio de uma solicitação de mudança formal que será</p><p>analisada pelo processo de controle integrado de mudanças.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Exemplos práticos do uso das ferramentas para gestão de projetos</p><p>Agora, vamos planejar e controlar um projeto com Microsoft Project. Cumpre destacar que se</p><p>trata de um dos softwares mais completos e robustos para o gerenciamento de projetos,</p><p>incluindo diversas funcionalidades avançadas que não serão exploradas nesta aula.</p><p>O primeiro passo é abrir o arquivo no Microsoft Project instalado em seu computador para que</p><p>você possa começar o planejamento do projeto. O planejamento do escopo envolve a criação da</p><p>estrutura analítica do projeto.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 7 | Estrutura analítica do projeto “almoço bene�cente”. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>O nosso projeto, representado na Figura 7, é um almoço bene�cente. Seguindo a abordagem de</p><p>gerenciamento tradicional do projeto, devemos detalhar ao máximo a estrutura analítica do</p><p>projeto (EAP), incluindo todo o trabalho e todas as entregas necessárias para concluí-lo. Para</p><p>efeitos de simpli�car o exemplo, vamos manter a EAP somente com as entregas descritas na</p><p>Figura 7.</p><p>Conforme você aprendeu ao longo deste curso, uma vez de�nido o escopo, o próximo passo é</p><p>listar todas as tarefas necessárias para a realização de cada uma das entregas. Para isso,</p><p>utilizando o Microsoft Project, você deve adicionar tarefas e subtarefas, bem como realizar as</p><p>estimativas das durações das tarefas para cada uma delas e também identi�car as</p><p>dependências entre as tarefas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 8 | Cronograma para realização do almoço bene�cente. Fonte: captura de tela do Project elaborada pelo autor.</p><p>Você deve revisitar os conceitos das aulas sobre gerenciamento do escopo, gerenciamento do</p><p>cronograma, gerenciamento dos custos e gerenciamento dos recursos do projeto para que você</p><p>tenha certeza de estar aplicando as melhores práticas e técnicas descritas anteriormente.</p><p>Importante destacar que o software, como Microsoft Project, não toma decisões.</p><p>O Microsoft Project é um instrumento que o gestor do projeto utiliza para centralizar as</p><p>informações e fazer o acompanhamento do projeto de maneira mais fácil. Todavia, todas as</p><p>informações inseridas neste software são de responsabilidade do gestor de projeto e de sua</p><p>equipe.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 9 | Recursos e orçamento do projeto “almoço bene�cente”. Fonte: captura de tela do Project elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 9, adicionamos as colunas de custo e nomes dos recursos no Microsoft Project. Para</p><p>cada tarefa, o gestor do projeto deve estimar os recursos necessários, bem como suas</p><p>quantidades e qualidades, para que possamos realizar as tarefas. Cada recurso possui um custo</p><p>especí�co, sendo que o Microsoft Project pode calcular e agregar esses custos para cada tarefa,</p><p>cada entrega e também para o projeto inteiro. Por exemplo, o custo total do projeto Almoço</p><p>Bene�cente é R$140.492,50.</p><p>As ferramentas de gerenciamento tradicional de projetos permitem o monitoramento e controle</p><p>pelo método do valor agregado, atualizando os custos reais das tarefas e também a</p><p>porcentagem concluída.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 10 | Acompanhamento do projeto com o método do gerenciamento do valor agregado utilizando Microsoft Project.</p><p>Fonte: captura de tela do Project elaborada pelo autor.</p><p>A Figura 10 mostra um exemplo de relatório para o acompanhamento do projeto com Microsoft</p><p>Project. Pesquise mais sobre essa ferramenta no site da Microsoft e faça exercícios com seus</p><p>projetos.</p><p>Videoaula: Ferramentas de gestão de projetos</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Os avanços da tecnologia exigem que você, como gestor de projetos, esteja sempre atualizado.</p><p>Não basta conhecer as metodologias e práticas para gerenciar um projeto com sucesso</p><p>atualmente. Isso porque as equipes hoje estão distribuídas geogra�camente, interconectadas</p><p>por meio de ferramentas de colaboração no trabalho remoto, presencial e híbrido. Neste</p><p>contexto, para melhorar o gerenciamento dos seus projetos, você precisa conhecer e dominar as</p><p>principais funcionalidades dos softwares para gerenciamento de projetos. Nesta aula, você vai</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>conhecer os softwares mais utilizados: Atlassian Trello, Microsoft Planner e Microsoft Project.</p><p>Não se esqueça de colocar em prática o conhecimento adquirido. Faça exercícios e projetos</p><p>simulados para se familiarizar com os diferentes softwares.</p><p>Saiba mais</p><p>Conheça os sites das ferramentas em: Trello e Microsoft.</p><p>Assista ao vídeo sobre ferramentas para gestão de projetos: A nova gestão de projetos: o que</p><p>você deve saber!, do canal Mário Trentim.</p><p>Referências</p><p>http://www.trello.com/</p><p>http://www.microsoft.com/</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=eUFqBZYqeBU</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=eUFqBZYqeBU</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>TRENTIM, Mário Henrique. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. São Paulo:</p><p>Editora Atlas, 2013.</p><p>Aula 5</p><p>Revisão da Unidade</p><p>Gestão estratégica, métodos ágeis e ferramentas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Olá, estudante! Nesta Unidade, você aprendeu conceitos importantes sobre planejamento e</p><p>gestão estratégicos, métodos e abordagens ágeis para gestão de projetos, gerenciamento por</p><p>processos e excelência operacional, ferramentas e software para gestão de projetos.</p><p>Agora é o momento para retomar os principais conceitos e aplicar em um Estudo de caso</p><p>prático. Vamos começar pelo planejamento estratégico, que consiste em um conjunto de</p><p>processos e ferramentas por meio dos quais a organização de�ne seus objetivos e visão futura,</p><p>mobilizando e organizando recursos para os atingir com sucesso.</p><p>Uma das abordagens mais conhecidas é o balanced scorecard, que orienta a criação de um</p><p>mapa estratégico e a de�nição de indicadores para o acompanhamento das quatro principais</p><p>dimensões da estratégia de uma organização:</p><p>Financeiro: dimensão de sucesso �nanceiro perante investidores e acionistas.</p><p>Clientes: dimensão de sucesso comercial e satisfação dos clientes.</p><p>Processos internos: dimensão de e�ciência e qualidade na execução dos serviços e</p><p>produtos.</p><p>Aprendizado e crescimento: dimensão de inovação e preparação para o futuro.</p><p>Todo gestor de projetos precisa conhecer a estratégia da organização, para onde ela pretende ir</p><p>(visão), o que ela faz (missão) e seus objetivos. Deste modo, o gestor de projetos poderá orientar</p><p>melhor o projeto e escolher a abordagem mais adequada. Ao longo do curso, você aprendeu a</p><p>gestão tradicional de projetos.</p><p>Você aprendeu também sobre a gestão ágil de projetos. Nela, o escopo é variável e �exível,</p><p>sendo progressivamente</p><p>elaborado em iterações ou ciclos de desenvolvimento. Existem diversas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>abordagens ágeis, sendo o framework Scrum mais conhecido e amplamente adotado. A Figura 1</p><p>a seguir o resume.</p><p>Figura 1 | Principais elementos do Framework Scrum. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Outro ponto importante a destacar é a gestão por processos, incluindo o mapeamento de �uxos</p><p>de valor e a excelência operacional. Todo projeto cria um produto, serviço ou resultado único</p><p>novo, interagindo com as operações.</p><p>Muitos projetos afetam a cadeia de valor e o funcionamento da empresa como um todo. Por</p><p>isso, o gestor de projetos deve conhecer os conceitos do pensamento lean e da gestão por</p><p>processos. Pensamento enxuto ou lean é uma �loso�a criada pela Toyota para o planejamento e</p><p>controle das operações, processos e rotina. O principal objetivo é a busca por e�ciência e</p><p>melhoria contínua, identi�cando obstáculos, etapas que não agregam valor e outros</p><p>desperdícios.</p><p>Por �m, o gestor de projetos precisa dominar ferramentas e softwares para gerenciamento de</p><p>projetos. Atualmente, não é e�ciente realizar todo o planejamento, monitoramento e controle do</p><p>projeto de forma manual. Você aprendeu a utilizar as ferramentas Microsoft Planner, Atlassian</p><p>Trello e Microsoft Project. É muito importante praticar o uso desses softwares para dominar suas</p><p>funcionalidades.</p><p>Videoaula: Revisão da Unidade</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Chegamos ao �nal da nossa Unidade e agora é o momento para uma revisão geral dos</p><p>conceitos. Você aprendeu os fundamentos do planejamento estratégico, incluindo abordagem</p><p>balanced scorecard e o canvas para modelos de negócios. Também aprendeu sobre as principais</p><p>abordagens para o gerenciamento ágil de projetos, com destaque para o framework Scrum. Além</p><p>disso, como todo projeto está imerso no ambiente operacional das empresas, você aprendeu a</p><p>importância do pensamento enxuto e os conceitos relacionados à excelência operacional.</p><p>Finalmente, não menos importante, você conheceu algumas das ferramentas de software para</p><p>tornar o gerenciamento de projetos mais integrado e automatizado.</p><p>Estudo de caso</p><p>Muitas organizações têm problemas em seu planejamento estratégico, o que impacta</p><p>diretamente seus resultados, atrapalhando operações e projetos. Neste Estudo de caso, você é o</p><p>gestor responsável por uma nova unidade de negócios na indústria aeronáutica.</p><p>A sua empresa cresceu por meio de fusões e aquisições. Hoje enfrenta desa�os de integração e</p><p>falta de sinergia entre as diferentes áreas. A unidade de negócios que você está prestes a</p><p>assumir passa por uma crise de identidade. No passado, era uma empresa independente cujo</p><p>foco era produzir trens de pouso para aeronaves dos clientes.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Agora, como parte de uma empresa muito maior, essa unidade de negócios passou a absorver</p><p>outras funções relacionadas à manutenção das aeronaves, além da produção dos trens de</p><p>pouso. Existem dúvidas se a unidade de negócios deveria se preparar para produção de outros</p><p>produtos ou se deveria dispensar seu corpo de engenheiros projetistas e focar somente na</p><p>manutenção e produção dos atuais.</p><p>Neste contexto, a sua primeira atividade com a equipe de liderança será a elaboração de um</p><p>canvas de modelos de negócios. Porém, uma vez elaborado o modelo de negócios, a próxima</p><p>etapa é planejar um projeto para implementar as mudanças.</p><p>Considerando que a mudança de estratégia e modelo de negócios de uma empresa envolve</p><p>muitas incertezas, provavelmente você deveria optar por uma gestão ágil de projetos neste caso.</p><p>É melhor trabalhar em elaboração progressiva e iterações.</p><p>O framework Scrum é a melhor abordagem para um projeto desta natureza. Por outro lado, a</p><p>gestão da mudança irá demandar a revisão dos �uxos de valor. Você, como gestor do projeto e</p><p>responsável pela unidade de negócios, deverá utilizar o pensamento enxuto e as ferramentas</p><p>lean para o mapeamento do �uxo de valor, identi�cando o estado atual e desenhando o estado</p><p>futuro desejado.</p><p>Finalmente, como você deve imaginar a magnitude do projeto em questão. Não faz sentido</p><p>utilizar post-it na parede ou ferramentas inapropriadas para o gerenciamento de projetos. Seu</p><p>conhecimento adquirido nesta Unidade orienta buscar uma ferramenta de software para gestão</p><p>ágil de projetos como o Microsoft Planner ou o Atlassian Trello.</p><p>Agora você está pronto para juntar todas as peças do Estudo de caso e propor um novo modelo</p><p>de negócios juntamente com o plano de gestão ágil do projeto para implementação das</p><p>mudanças em sua unidade de negócios.</p><p>______</p><p>Re�ita</p><p>Utilizando os conhecimentos adquiridos nesta Unidade, reveja os passos para a elaboração de</p><p>um canvas de modelo de negócios e analise como fazer o planejamento para gestão ágil do</p><p>projeto utilizando uma das ferramentas de software ensinadas.</p><p>Videoaula: Estudo de caso</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Vamos começar o planejamento estratégico, revendo a missão e a visão da unidade de negócios.</p><p>Importante destacar que o planejamento estratégico pode ser feito para uma organização como</p><p>um todo e também para as suas unidades. Obviamente, uma unidade de negócios precisa de�nir</p><p>seu planejamento estratégico e modelo de negócios em alinhamento com a organização global.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 2 | Business model canvas. Fonte: adaptada pelo autor a partir de Osterwalder e Pigneur (2010).</p><p>Partindo das primeiras de�nições estratégicas, a unidade de negócios faz parte de uma empresa</p><p>maior, chamada de grupo:</p><p>Missão: desenvolver, produzir e oferecer manutenção para trens de pouso das aeronaves</p><p>do grupo.</p><p>Visão: como unidade de negócios, contribuir para a excelência organizacional do grupo,</p><p>superando indicadores de performance trimestrais e anuais.</p><p>Vamos de�nir cada um dos elementos para o modelo de negócios.</p><p>Oferta de valor</p><p>Desenvolver trem de pouso para as aeronaves do grupo, atendendo aos requisitos de</p><p>qualidade, custo e e�ciência.</p><p>Prover manutenção nos trens de pouso das aeronaves do grupo, garantindo níveis de</p><p>serviço e prontidão operacional.</p><p>Clientes</p><p>Observe que poderíamos de�nir clientes especí�cos em cada unidade de negócios. Por</p><p>exemplo, digamos que existe uma unidade de negócios de aviação comercial (companhia</p><p>aérea) e outra unidade de negócios de aviação executiva (jatos particulares); cada uma</p><p>delas tem necessidades diferentes e precisam ser atendidas. Uma terceira unidade de</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>negócios poderia ser a unidade de estoque, reposição e peças. Esses três segmentos de</p><p>clientes precisam ser detalhados para re�namento da proposta de valor individual para</p><p>cada um deles.</p><p>Canais</p><p>Os meios de contato entre a unidade de negócios e seus clientes. Considerando que fazem</p><p>parte do mesmo grupo, são canais internos envolvendo reuniões, e-mails e sistemas da</p><p>própria organização.</p><p>Relacionamento</p><p>O relacionamento tem a ver com informações e inteligência a respeito dos segmentos de</p><p>clientes. Neste caso, poderíamos ter um sistema da unidade de negócios para o</p><p>rastreamento de informações sobre pedidos, manutenções e outras informações de cada</p><p>uma das peças em cada um dos clientes internos. Quanto maior a qualidade da</p><p>informação, melhores poderão ser os serviços prestados, antecipando, por exemplo,</p><p>manutenção, e buscando reduções de custos.</p><p>Parceiros</p><p>A unidade de negócios que produz trens de pouso precisa de parceiros, especialmente</p><p>outras áreas do grupo relacionadas a compras e administrativo. Esses departamentos ou</p><p>unidades precisam ser considerados no modelo de negócios, bem como os serviços</p><p>prestados.</p><p>Atividades-chave</p><p>Design e projeto.</p><p>Produção.</p><p>Manutenção.</p><p>Recursos-chave</p><p>Engenheiros projetistas.</p><p>Técnicas de manutenção.</p><p>Sistemas.</p><p>O modelo de negócios acima está bem encaminhado. Todavia, você precisa aprofundar e</p><p>detalhar ainda mais as informações tanto quanto possível. Quando o modelo de negócios estiver</p><p>aprovado, você vai criar um projeto ágil com Microsoft Planner para mapeamento dos processos</p><p>e �uxos de valor. Posteriormente, elaborar o estado futuro e implementar atividades para a</p><p>gestão das mudanças.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 3 | Exemplo com Microsoft Planner para gestão ágil de projetos. Fonte: captura de tela do Planner elaborada pelo autor.</p><p>Resumo Visual</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 4 | Resumo visual da Unidade. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation: a handbook for</p><p>visionaries, game changers, and challengers. Hoboken: John Wiley & Sons, 2010.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown</p><p>Square: Project Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2011.</p><p>adequadas e evidências.</p><p>�. Gerenciar e controlar a comunicação do projeto, disponibilizando informações tempestivas</p><p>e precisas para as partes interessadas do projeto.</p><p>9. Supervisionar e orientar as atividades de monitoramento e controle do projeto,</p><p>acompanhando seu progresso e indicadores.</p><p>10. Tomar ações preventivas e corretivas para manter a integridade das linhas de base do</p><p>projeto.</p><p>As atividades acima, quando realizadas diligentemente, aumentam as chances de sucesso do</p><p>projeto. Porém, o gerente de projetos deve ainda �car atento ao contexto e ambiente estratégico</p><p>do projeto. Mudanças externas ao projeto também estão entre as principais causas de</p><p>fracasso.</p><p>Portanto, o monitoramento e controle dos riscos é crucial para o sucesso de um projeto</p><p>atualmente. Vivemos em tempos de volatilidade e incerteza, novas tecnologias, mudanças de</p><p>mercado, competidores, regulamentações. Esses são apenas alguns dos fatores externos que</p><p>podem impactar negativamente o seu projeto.</p><p>Como você deve estar pensando, são muitas as responsabilidades do gerente de projetos. Mas</p><p>você não está sozinho! Conte com a sua equipe e com as partes interessadas do projeto, como o</p><p>seu patrocinador e o cliente, por exemplo. A comunicação frequente, baseada em transparência</p><p>e cooperação, é um ingrediente essencial para o sucesso do projeto.</p><p>O Project Management Institute organiza as competências dos gerentes de projetos em três</p><p>áreas do Talent Triangle:</p><p>Modos de Trabalho (Ways of Working): competências técnicas, conhecimento em</p><p>ferramentas, metodologias e abordagens para a gestão de projetos, sejam abordagens</p><p>ágeis, preditivas ou híbridas.</p><p>Habilidades Interpessoais (Power Skills): competências de colaboração, comunicação e</p><p>liderança, bem como a capacidade de resolver con�itos e in�uenciar as partes interessadas</p><p>do projeto.</p><p>Contexto de Negócios (Business Acumen): competências de negócios, incluindo o</p><p>entendimento da estratégia, modelos de negócios, estruturas organizacionais e outros</p><p>aspectos da sua organização.</p><p>Além do triângulo de talentos do Project Management Institute, existe um referencial de</p><p>competências bastante detalhado, que foi criado pela International Project Management</p><p>Association (IPMA).</p><p>O Referencial de Competências da IPMA (2015) está em sua quarta versão, categorizando as</p><p>competências não apenas do gerente de projetos, mas também do gerente de portfólio e do</p><p>gerente de programas dentro das organizações. As competências estão descritas a seguir:</p><p>Competências comportamentais</p><p>– Autoconsciência e autogestão.</p><p>– Integridade e con�abilidade.</p><p>– Comunicação.</p><p>– Relacionamento e engajamento.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>– Liderança.</p><p>– Trabalho em equipe.</p><p>– Negociação.</p><p>– Desenvoltura.</p><p>– Con�ito e crise.</p><p>– Orientação a resultados.</p><p>– Mudança e transformação.</p><p>Competências técnicas</p><p>– De�nição do projeto.</p><p>– Requisitos e objetivos.</p><p>– Escopo.</p><p>– Tempo.</p><p>– Organização e informação.</p><p>– Qualidade.</p><p>– Finanças.</p><p>– Recursos.</p><p>– Rastreamento.</p><p>– Plano e controle.</p><p>– Risco e oportunidade.</p><p>– Partes interessadas.</p><p>– Seleção e balanceamento.</p><p>Competências de negócios</p><p>– Estratégia.</p><p>– Governança, estrutura e processos.</p><p>– Compliance, padrões e regulamentações.</p><p>– Poder e interesse.</p><p>– Cultura e valores.</p><p>De certo modo, podemos associar as competências do gerente de projetos às causas de</p><p>sucesso de um projeto. Quanto mais conhecimento e competências o gerente possuir e</p><p>desenvolver, maiores serão as chances de sucesso do projeto.</p><p>Habilidades e competências do gerente de projetos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Como gerente de projetos, você precisa conhecer e aplicar as metodologias, melhores práticas,</p><p>ferramentas e técnicas em seu dia a dia para a gestão dos projetos. É possível adquirir</p><p>experiência pro�ssional tanto em sua empresa quanto por meio de voluntariado em</p><p>organizações sem �ns lucrativos, como PMI.org, IPMAbrasil.org, entre outras.</p><p>Além de investir em treinamentos, as organizações podem desenvolver bons gerentes de</p><p>projetos por meio de programas de orientação, grupos de estudos e de discussão, coaching ou</p><p>mentoring. Um plano de carreira claro para os gestores de projetos permite alavancar os</p><p>resultados da organização.</p><p>Sistemas de informação, bancos de dados de lições aprendidas e a gestão do conhecimento</p><p>também são ativos de processos organizacionais poderosos para o sucesso dos projetos.</p><p>Vamos imaginar um projeto �ctício. Por exemplo, você é o gerente de projetos responsável pela</p><p>realização de uma grande feira internacional de automóveis em São Paulo. Antes mesmo de</p><p>começar, você pode elaborar uma lista das potenciais causas de fracasso do projeto junto com a</p><p>sua equipe, em uma sessão de brainstorming.</p><p>As causas de fracasso podem ser organizadas em categorias. Por exemplo, causas relacionadas</p><p>a permissões e regulamentações, à logística e ao local, a fornecedores. Futuramente, durante o</p><p>planejamento do projeto, você pode tratar as causas de fracasso em seu plano de gerenciamento</p><p>dos riscos, buscando respostas e mitigação.</p><p>Além disso, é possível também conhecer as causas de sucesso do projeto. Você e sua equipe</p><p>devem prestar atenção aos sinais e indicadores de sucesso, tais como a participação das partes</p><p>interessadas, documentação completa e organizada, os papéis e as responsabilidades bem</p><p>de�nidos e o uso de melhores práticas. Com isso, o projeto terá maiores chances de ser bem-</p><p>sucedido.</p><p>Finalmente, o trabalho com a mão na massa vai ajudá-lo no desenvolvimento das suas</p><p>competências como gerente de projetos. A Associação Internacional de Gerenciamento de</p><p>Projetos (IPMA.org) disponibiliza um referencial de competências em seu website. Habilidades</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>interpessoais e de liderança, por exemplo, necessitam de prática para o seu desenvolvimento. Da</p><p>mesma maneira, habilidades técnicas, como a elaboração do cronograma e do orçamento</p><p>também são consolidadas a partir da experiência. Assim, é recomendado que o gerente de</p><p>projetos iniciante tenha à mão o referencial de competências do PMI.org e da IPMA.org para</p><p>fazer a sua autoanálise em relação ao desenvolvimento de competências. Muitas organizações</p><p>elaboram planos de carreira e sistemas de recompensa baseadas nas evidências do</p><p>desenvolvimento dessas competências para os gestores de projetos.</p><p>Videoaula: Falhas comuns em projetos</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula você vai conhecer as principais causas do fracasso de um projeto e também as</p><p>do sucesso. As razões do sucesso não são o oposto das causas de fracasso.</p><p>O fracasso do projeto pode ocorrer por negligência, falta de conhecimento, outros fatores</p><p>internos da organização ou mesmo causas externas relacionadas ao mercado, tecnologia, entre</p><p>outras. Cabe ao gerente do projeto antecipar, prevenir e mitigar os riscos.</p><p>Já o sucesso do projeto está bastante relacionado à adoção de boas práticas, utilização de</p><p>padrões e técnicas adequadas. Dessa forma, as competências do gerente de projetos que você</p><p>vai aprender nesta aula são fundamentais para o sucesso do projeto e também para o seu</p><p>sucesso pro�ssional!</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O Project Management Institute organiza as competências dos gerentes de projetos em três</p><p>áreas do Talent Triangle. Não seesqueça de selecionar a versão em português ao acessar o site.</p><p>Leia também o artigo sugerido a seguir:</p><p>O uso da tecnologia na gestão de projetos do IST Logística de produção no oeste catarinense.</p><p>Referências</p><p>https://repositorio.ifsc.edu.br/handle/123456789/1881</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>INTERNACIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA). Individual competence</p><p>baseline for project management: project management certi�cation, standards, competence</p><p>development. Amsterdam: IPMA, 2015.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Código de ética e conduta pro�ssional. Disponível</p><p>em: https://www.pmi.org/codeofethics. Acesso em: 13 jan. 2023.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). PMI pulse of the profession. Filadél�a: Project</p><p>Management Institute, 2017.</p><p>Aula 3</p><p>Planejamento do projeto e boas práticas de gestão</p><p>Introdução</p><p>https://www.pmi.org/codeofethics</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>A gestão de projetos tem como objetivo entregar resultados por meio das iniciativas e</p><p>empreendimentos temporários, que são chamados de projetos. Um projeto é diferente das</p><p>operações da empresa na medida em que as operações são rotineiras e padronizadas em</p><p>procedimentos repetitivos, enquanto os projetos são únicos e temporários.</p><p>Tanto as operações quanto os projetos fazem parte da organização. É necessário manter o dia a</p><p>dia com operações comerciais, de manufatura, recursos humanos, entre outras. Por outro lado, a</p><p>organização precisa de mudanças para avançar em direção aos seus objetivos estratégicos.</p><p>Uma fábrica têxtil, por exemplo, possui diversos processos operacionais para manter o seu</p><p>funcionamento, vendas, produção, estoque, entre outros. Imagine que o objetivo dessa fábrica é</p><p>aumentar sua participação no mercado, impulsionar as vendas e lucratividade. Para isso, serão</p><p>necessários projetos: para o desenvolvimento de um novo produto, para a expansão da</p><p>capacidade de produção, de logística, de marketing; esses seriam alguns dos exemplos.</p><p>Para ter sucesso, o gerente de projetos precisa conhecer os tipos de estruturas organizacionais.</p><p>Além disso, observaremos o papel do Escritório de Projetos dentro das organizações. E,</p><p>�nalmente, você vai descobrir o que é a restrição tripla em projetos e a importância de equilibrar</p><p>essa restrição durante o ciclo de vida do projeto.</p><p>Estruturas organizacionais e escritórios de Projetos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O estabelecimento de uma metodologia comum e termos padronizados no Guia PMBOK® (PMI,</p><p>2021) facilitou a difusão do gerenciamento de projetos em diversas áreas de conhecimento e</p><p>indústrias, impulsionando as organizações em direção a resultados previsíveis, consistentes e</p><p>repetíveis em projetos.</p><p>Um projeto é um esforço temporário, isto é, possui uma data de início e de término, para</p><p>construir um resultado único, produto ou serviço. Todo projeto está sujeito à chamada “restrição</p><p>tripla”, que envolve o balanceamento das demandas em termos de escopo, tempo e custo:</p><p>Escopo do projeto: inclui todas as entregas necessárias e seus requisitos.</p><p>Tempo do projeto: inclui todas as tarefas e suas durações.</p><p>Custo do projeto: inclui todos os recursos necessários para execução.</p><p>Quanto mais amplo for o escopo, por exemplo, serão necessários mais recursos e tarefas. A</p><p>restrição tripla requer que seja feita uma análise nas três dimensões, quando houver qualquer</p><p>modi�cação ou desvio no projeto. Por outro lado, sabemos que o gerenciamento de projetos</p><p>acontece dentro de um contexto organizacional. Portanto, não basta conhecer o projeto</p><p>individualmente. Devemos entender o planejamento estratégico, o modelo de negócios e os</p><p>objetivos da organização.</p><p>O gerente de projetos deve ser capaz de navegar pela estrutura organizacional, pelos processos e</p><p>pelas áreas de negócios. Existem três tipos de estruturas organizacionais: estrutura funcional,</p><p>estrutura projetizada e estrutura matricial.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Uma estrutura organizacional do tipo funcional ou hierárquica possui departamentos com grande</p><p>independência, existindo pouca colaboração interdepartamental. Os gerentes funcionais</p><p>possuem mais autoridade do que os gestores de projetos. Existe uma hierarquia bastante rígida</p><p>em que os funcionários se reportam aos seus chefes. A interface entre os departamentos é feita</p><p>por meio das che�as. As principais características de uma estrutura organizacional funcional</p><p>são:</p><p>Os projetos geralmente são executados dentro dos limites de cada departamento.</p><p>Projetos interdisciplinares são coordenados de modo que cada departamento execute</p><p>apenas o trabalho em sua área de especialização.</p><p>Funcionários são especialistas e possuem carreira de�nida.</p><p>A comunicação ocorre dentro do projeto; quando for necessário se comunicar com outro</p><p>departamento. As che�as devem ser consultadas.</p><p>Os membros da equipe trabalham no projeto em tempo parcial e também executam suas</p><p>funções de rotina na organização.</p><p>A grande desvantagem deste tipo de organização é a falta de poder ou autoridade do gerente de</p><p>projetos, além de os membros da equipe trabalharem no projeto e na rotina da organização ao</p><p>mesmo tempo.</p><p>A estrutura organizacional do tipo projetizada é o oposto da organização funcional. Trata-se de</p><p>uma estrutura organizada em torno de projetos. O gerente de projeto tem autoridade máxima e</p><p>os serviços administrativos e de apoio são tidos como auxiliares. Os recursos são alocados para</p><p>os projetos e os membros das equipes distribuídos em times multifuncionais, com dedicação</p><p>exclusiva aos projetos. As principais características da estrutura organizacional projetizada são:</p><p>O gerente do projeto tem autoridade total.</p><p>As comunicações ocorrem dentro do projeto e quaisquer comunicações externas são</p><p>feitas pelo gerente do projeto.</p><p>A organização tem foco em projetos.</p><p>A grande desvantagem desse tipo de estrutura é a di�culdade em realocar os membros das</p><p>equipes ao �nal dos projetos e a ine�ciência no uso dos recursos. A seguir, discutiremos, na</p><p>prática, como funcionam as organizações matriciais, uma mistura entre funcional e projetizada.</p><p>Em qualquer desses tipos de organização, podemos ter um Escritório de projetos para centralizar</p><p>e coordenar funções e serviços relacionados ao gerenciamento de portfólios, programas e</p><p>projetos. De acordo com o Guia PMBOK® (PMI, 2021), Escritório de projetos</p><p>“é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias</p><p>responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos</p><p>projetos sob seu domínio”.</p><p>Existem diferentes tipos de Escritórios de projetos, com atribuições, responsabilidades e níveis</p><p>de autoridade diferentes. O Escritório de projetos proporciona uma visão geral e controle</p><p>coordenado de projetos, programas e recursos, dando feedback para as equipes de projetos e</p><p>orientando a execução dos projetos.</p><p>A seguir, exemplos de funções que podem ser desempenhadas pelo Escritório de projetos:</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Gerenciamento de recursos compartilhados.</p><p>Identi�cação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões internos.</p><p>Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão.</p><p>Monitoramento da conformidade com políticas, práticas, procedimentos, modelos e</p><p>padrões – Auditoria.</p><p>Desenvolvimento de procedimentos, formulários e documentações (ativos de processos</p><p>organizacionais).</p><p>Coordenação das comunicações e inter-relacionamento dos projetos.</p><p>No que tange ao escopo de atuação, os escritórios de projetos costumam ser classi�cados em</p><p>três tipos:</p><p>Autônomo ou por Projeto: trata-se de um Escritório de projetos criado para dar suporte</p><p>apenas a um determinado projeto ou programa durante a sua duração, devido à</p><p>importância estratégica, vulto de recursos ou mesmo exigência do cliente nesse projeto ou</p><p>programa especí�co.</p><p>Setorial ou Departamental: existe apenas dentro de um departamento ou divisão e é</p><p>responsável pelo gerenciamento de projetos nesse âmbito.</p><p>Corporativo ou Empresarial: controla todos os projetos e programas da organização,</p><p>orientando os processos e estabelecendo os padrões de gerenciamento de projetos,</p><p>podendo se tornar um centro de excelência.</p><p>Introdução ao guia PMBOK (PMI)</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O tipo mais comum de estrutura organizacional é a matricial, um meio termo funcional e</p><p>projetizada, procurando aproveitar os benefícios de ambas. A estrutura hierárquica da</p><p>organização existe para manter as operações e permitir a especialização dos pro�ssionais,</p><p>agregados em departamentos por a�nidade, ao passo que os projetos possuem prioridade e os</p><p>gerentes de projeto têm autoridade e poder, de�nindo, juntamente com os gerentes funcionais, a</p><p>utilização</p><p>dos recursos para atingir os objetivos do projeto. As principais características da</p><p>estrutura organizacional matricial são:</p><p>Comunicação mais complexa.</p><p>Os gerentes de projeto e funcionais compartilham recursos.</p><p>Conforme o nível de poder, podemos classi�car o gerente do projeto em:</p><p>Secretário de projetos – organização matricial fraca; o gerente do projeto possui pouco</p><p>poder e atua como um assistente ou coordenador de comunicações.</p><p>Coordenador de projetos – organização matricial balanceada; o gerente do projeto possui o</p><p>mesmo nível de poder que o gerente funcional e tem poder de decisão para determinados</p><p>assuntos, reportando-se a um executivo sênior.</p><p>Gerente de projeto – organização matricial forte; o gerente do projeto possui mais poder</p><p>que o gerente funcional, podendo requisitar recursos e pessoas.</p><p>As organizações matriciais possuem um �uxo de informações mais complexo, pois as</p><p>comunicações são tanto horizontais (mesmo nível interdepartamental) quanto verticais (dentro</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>do departamento) e dentro do projeto.</p><p>Conhecendo os três tipos de estruturas organizacionais, o gerente de projetos pode adaptar as</p><p>abordagens de gestão de projetos para o contexto da sua organização, balanceando a restrição</p><p>tripla (escopo, cronograma e orçamento).</p><p>A implantação de um Escritório de projetos requer que a organização esteja preparada, ou seja,</p><p>ela deve possuir um certo nível de maturidade em gerenciamento de projetos para que o</p><p>escritório possa funcionar adequadamente e aumentar o nível de maturidade da organização. A</p><p>metodologia PMO value ring, criada pela PMO Global Alliance, descreve oito passos para a</p><p>de�nição e implantação de um Escritório de projetos:</p><p>O primeiro passo envolve identi�car as necessidades das partes interessadas, priorizando</p><p>os benefícios e de�nindo as funções mais indicadas para o Escritório de projetos.</p><p>O segundo passo é o balanceamento ou equilíbrio para as funções que serão</p><p>implementadas pelo Escritório de projetos, podendo não serem implementadas todas as</p><p>funções ao mesmo tempo.</p><p>O terceiro passo consiste em criar o desenho detalhado dos processos para cada uma das</p><p>funções a serem implementadas pelo Escritório de projetos.</p><p>O quarto passo é a de�nição de indicadores ou níveis de serviço para os processos</p><p>de�nidos no passo anterior, demonstrando como o Escritório de projetos vai gerar valor.</p><p>O quinto passo é o dimensionamento da equipe do Escritório de projetos, incluindo a</p><p>de�nição das competências e capacitações necessárias para os cargos.</p><p>O sexto passo é a avaliação de maturidade do Escritório de projetos, medida a partir do</p><p>atingimento dos indicadores dos processos de�nidos no Passo 4.</p><p>O sétimo passo é uma estimativa do retorno de investimento do Escritório de projetos,</p><p>utilizando a redução do desperdício em custos e atrasos no portfólio.</p><p>O último passo envolve monitoramento e controle do Escritório de projetos por meio de</p><p>relatórios e dashboards com informações dos processos, indicadores e maturidade.</p><p>Como você aprendeu até agora, o Escritório de projetos pode disponibilizar variados serviços</p><p>para a organização. Dentre essas funções, destaca-se a metodologia para gestão de projetos na</p><p>organização. O Escritório de projetos, como guardião da metodologia e dos processos, deve criar</p><p>um manual e modelos de documentos para que os gerentes de projetos possam seguir. Em sua</p><p>grande maioria, as metodologias são baseadas em melhores práticas do Guia PMBOK, incluindo</p><p>orientações de seus grupos de processos, ferramentas e técnicas.</p><p>Restrição tripla e gerenciamento de projetos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Uma vez entendidos os tipos de projetos, o contexto estratégico, as estruturas organizacionais e</p><p>as funções dos Escritórios de projetos, passamos a nos concentrar na aplicação do Guia PMBOK</p><p>para o gerenciamento de projetos reais.</p><p>Na de�nição do PMBOK® (PMI, 2021),</p><p>“gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas</p><p>e técnicas às atividades do projeto a �m de atender aos seus requisitos”.</p><p>Dentre as atividades e processos que fazem parte do gerenciamento de projetos, destacam-se:</p><p>De�nir partes interessadas, responsabilidades e habilidades do gerente de projeto e</p><p>patrocinador.</p><p>De�nir projeto, programa e portfólio.</p><p>Diferenciar projetos de operações.</p><p>Conhecer as estruturas organizacionais e contexto do gerenciamento de projetos.</p><p>Aplicar os processos de gerenciamento de projetos, conhecer sua sequência de execução,</p><p>entradas, ferramentas, técnicas e saídas.</p><p>Desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), descrever atividades e o caminho</p><p>crítico.</p><p>Desenvolver cronograma e orçamento.</p><p>Aplicar técnicas de valor agregado.</p><p>Gerenciar recursos humanos (teorias da motivação e construção de equipes).</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Gerenciar a qualidade (ferramentas e técnicas).</p><p>Gerenciar a comunicação.</p><p>Realizar gerenciamento de risco.</p><p>Conhecer os processos de aquisições.</p><p>Dirigir a execução do projeto.</p><p>Monitorar e controlar o projeto.</p><p>Controlar as mudanças e gerenciar a con�guração.</p><p>Encerrar o projeto.</p><p>Como gerente de projetos, você precisa alinhar expectativas e balancear demandas con�itantes.</p><p>Gerenciar a restrição tripla de projetos envolve equilibrar:</p><p>Escopo: entregas e requisitos constituem o que precisa ser feito.</p><p>Prazo: tarefas, durações e dependências impactam como será construído o escopo e</p><p>quanto tempo será necessário.</p><p>Orçamento: recursos humanos, materiais e �nanceiros de�nem quanto será gasto no</p><p>projeto para sua execução.</p><p>Como você deve imaginar, quanto maior, mais amplo e mais complexo for o escopo do projeto,</p><p>maiores serão o prazo e o orçamento necessários. Quando desejamos modi�car uma das</p><p>restrições, precisamos analisar o impacto nas outras duas. Por exemplo, caso seja necessário</p><p>acelerar o projeto para reduzir o prazo, podemos analisar a possibilidade de reduzir o escopo e</p><p>as entregas ou a possibilidade de adicionar mais recursos para acelerar o trabalho, aumentando</p><p>o custo do projeto.</p><p>O gerenciamento do projeto começa na sua iniciação, momento em que é de�nido o objetivo</p><p>principal do projeto, sua justi�cativa, requisitos preliminares e estimativas de alto nível. O gerente</p><p>de projetos deve aplicar ferramentas e técnicas para garantir que as estimativas são realistas</p><p>desde o início.</p><p>Durante o planejamento do projeto, o gerente de projetos e sua equipe serão responsáveis por</p><p>de�nir e documentar o escopo detalhado, as entregas, a estrutura analítica do projeto, as tarefas</p><p>e o cronograma, recursos e orçamento, bem como os planos auxiliares.</p><p>O importante é que o plano de projeto tenha prioridades. Os requisitos e as entregas devem ser</p><p>priorizados para o escopo do projeto. Da mesma maneira, as tarefas e o cronograma devem ser</p><p>priorizados, bem como os recursos e o orçamento. A�nal, durante a execução do projeto pode</p><p>haver variações. Esses desvios precisam ser corrigidos para manter o equilíbrio da restrição</p><p>tripla.</p><p>Qualquer modi�cação em uma das três linhas de base (escopo, cronograma e orçamento) exige</p><p>que as demais sejam analisadas e revisitadas em um processo que chamamos de</p><p>gerenciamento integrado das mudanças.</p><p>Videoaula: Planejamento do projeto e boas práticas de gestão</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nessa videoaula, você vai conhecer entender mais a fundo o contexto da gestão de projetos. Em</p><p>primeiro lugar, você precisa conhecer os tipos de estruturas organizacionais. Dependendo se a</p><p>sua organização é do tipo funcional, projetizada ou matricial, você deve ser capaz de adaptar</p><p>suas abordagens para o gerenciamento do projeto.</p><p>Porém, você não está sozinho! A grande maioria das organizações possui Escritórios de projetos,</p><p>uma área ou departamento responsável por centralizar, orientar e coordenar funções e serviços</p><p>relacionados à gestão</p><p>de projetos. Um dos papéis do Escritório de projetos é de�nir a</p><p>metodologia de gestão de projetos para a organização.</p><p>Finalmente, de posse da metodologia e modelos de documentos, para que você tenha sucesso</p><p>como gerente de projetos, é crucial equilibrar a restrição tripla: escopo, cronograma e orçamento.</p><p>Qualquer desvio ou alteração em uma das linhas de base exige uma análise das outras linhas de</p><p>base. Vamos praticar?</p><p>Saiba mais</p><p>Leia o artigo sugerido a seguir, que aborda os assuntos discutidos nessa aula:</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Desempenho do escritório de gerenciamento de projetos: Divergência de percepções entre a</p><p>instrução acadêmica e a vivência pro�ssional.</p><p>Referências</p><p>CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo</p><p>competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de</p><p>projetos. 7. ed.  Filadél�a: Project Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>Aula 4</p><p>Ciclo de vida de um projeto</p><p>Introdução</p><p>https://www.redalyc.org/journal/818/81862627010/html/</p><p>https://www.redalyc.org/journal/818/81862627010/html/</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Os conhecimentos em gestão de projetos que você adquiriu até agora são importantes para</p><p>entender o contexto organizacional, fatores de sucesso e causas de fracasso. De agora em</p><p>diante, serão apresentados processos, ferramentas e técnicas para que você possa gerenciar</p><p>projetos na prática.</p><p>Nesta aula, você vai conhecer o ciclo de vida do projeto e as suas adaptações para diferentes</p><p>indústrias. Vamos também nos aprofundar nos grupos de processos do Guia PMBOK (PMI):</p><p>Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento.</p><p>A iniciação do projeto tem como objetivo entender necessidades, alinhar expectativas e autorizar</p><p>formalmente o projeto. Concluída a iniciação, o gerente de projetos e sua equipe passam a se</p><p>dedicar ao planejamento detalhado, coletando requisitos, de�nindo entregas, elaborando</p><p>cronograma e orçamento, bem como os demais documentos e planos auxiliares necessários</p><p>para a execução do projeto.</p><p>Os processos de execução ocorrem em paralelo com o monitoramento e controle. Enquanto a</p><p>execução tem foco em mobilizar recursos, realizar aquisições, orientar e dirigir o trabalho do</p><p>projeto, o monitoramento e controle têm como objetivo comparar o planejamento com a</p><p>realidade, analisando o progresso e identi�cando variações para a tomada de medidas</p><p>corretivas.</p><p>Finalmente, ao término do projeto, temos os processos de encerramento para a obtenção de</p><p>aceitações �nais, fechamento de contratos e consolidação das lições aprendidas.</p><p>De�nição de ciclo de vida de um projeto</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O ciclo de vida do projeto é o período desde o seu início até o seu encerramento, podendo ser</p><p>organizado em fases ou etapas. O esforço total durante o ciclo de vida do projeto é pequeno no</p><p>início e vai aumentando gradativamente (planejamento, mobilização e execução) até atingir o</p><p>seu ponto máximo, para depois se reduzir até a �nalização do projeto (encerramento e</p><p>desmobilização).</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 1 | Ciclo de vida do projeto. Fonte: adaptada de Guia PMBOK (2021).</p><p>As fases do projeto são segmentos ou subconjuntos de trabalho que facilitam o gerenciamento e</p><p>proporcionam uma linha de base formal para o monitoramento e controle. O trabalho e as</p><p>entregas de cada fase são especí�cos e únicos, havendo interfaces e transições entre eles. Cada</p><p>transição de fase é um ponto de reavaliação (revisões). Cada fase produz uma entrega, cuja</p><p>�nalização determina o �m da fase, podendo ser um marco para o projeto. As fases podem</p><p>ocorrer de modo sequencial, iterativo ou com sobreposição.</p><p>A abordagem tradicional em cascata é organizada em fases sequenciais, cujos esforços não se</p><p>entrelaçam ou se sobrepõem entre si. Ou seja, todas as tarefas e entregas da fase anterior</p><p>devem ser concluídas antes de iniciar a próxima fase, garantindo previsibilidade e governança.</p><p>O gerenciamento do projeto com essa abordagem �ca um pouco mais engessado, o que pode</p><p>não satisfazer as necessidades de projetos que envolvam incertezas, complexidade e inovação</p><p>em alto grau. Entretanto, pensando em resultados mais bem de�nidos e estáveis nas indústrias</p><p>tradicionais, como a construção civil, por exemplo, a abordagem em cascata é perfeitamente</p><p>factível e pode ser bastante útil.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Figura 2 | Abordagem tradicional em cascata. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>É importante não confundir o ciclo de vida do projeto com o do produto. O ciclo de vida do</p><p>produto, geralmente, é muito maior. Aliás, ele pode incluir diversos projetos. Por exemplo, após o</p><p>projeto de desenvolvimento do produto, podem ser realizados projetos de atualização e</p><p>expansão, entre outros.</p><p>O ciclo de vida do produto vai desde a concepção de um novo produto até a sua retirada de</p><p>circulação, quando ele deixa de ser comercializado no mercado ou quando é retirado de</p><p>operação.</p><p>Figura 3 | Ciclo de vida do produto. Fonte: adaptada de Guia PMBOK (2021).</p><p>Conforme mencionado, um mesmo produto pode necessitar de vários projetos ou mesmo de um</p><p>programa para ser desenvolvido. O produto pode ainda requerer outros projetos ao longo de seu</p><p>ciclo de vida para atualizações.</p><p>Considere como exemplo de produto um avião comercial de passageiros. Projetos relacionados:</p><p>Projeto para fazer um estudo de mercado e analisar a viabilidade do produto.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Programa de desenvolvimento do avião, incluindo diversos projetos e subprojetos para</p><p>cada um dos sistemas e componentes do avião.</p><p>Projeto de modernização após dez anos de vida.</p><p>Durante seus estudos, serão apresentados exemplos práticos dos ciclos de vida de indústrias</p><p>com suas particularidades, como indústria farmacêutica, tecnologia da informação e construção</p><p>civil. Cumpre destacar que o Guia PMBOK (PMI, 2021), bem como seus processos e grupos de</p><p>processos que serão apresentados adiante, têm aplicação universal, constituindo os processos</p><p>de gerenciamento de projetos.</p><p>Ciclos de vida para diferentes indústrias</p><p>Anteriormente, você aprendeu que o ciclo de vida do projeto é constituído por fases ou etapas</p><p>para o desenvolvimento e criação de um resultado único, podendo ser um produto ou serviço.</p><p>Dessa forma, podemos diferenciar os processos de gerenciamento de projetos, que são</p><p>universais e comuns, dos processos de desenvolvimento do produto ou serviço, que possuem</p><p>particularidades para cada indústria:</p><p>Processos de gerenciamento de projeto são aqueles que garantem o �uxo e�caz do projeto</p><p>ao longo de sua existência, abrangem os grupos de processos e as áreas do conhecimento</p><p>descritos no Guia PMBOK®.</p><p>Processos orientados ao desenvolvimento do produto ou serviço são aqueles que</p><p>especi�cam e criam o resultado �nal. Em geral, são de�nidos pelo ciclo de vida do projeto e</p><p>variam de acordo com a empresa, indústria ou área de aplicação.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Como exemplo, podemos citar os projetos de desenvolvimento de software, que podem utilizar</p><p>abordagens de fases com base no ciclo de vida criado pela IBM, em 2003, chamado de Rational</p><p>uni�ed process.</p><p>Figura 4 | Processo de desenvolvimento. Fonte: Wikimedia.</p><p>Observando a Figura 4, entendemos que se trata de uma abordagem orientada ao</p><p>desenvolvimento de software. Esse talvez não seja o melhor ciclo de vida para o gerenciamento</p><p>de um projeto farmacêutico ou construção civil. A título de ilustração, um projeto farmacêutico</p><p>poderia utilizar as seguintes fases no ciclo de vida: concepção, estudos não clínicos, estudos</p><p>clínicos, autorização de órgãos reguladores, transferência de tecnologia, fabricação para �ns</p><p>comerciais, encerramento do projeto e transição para operações.</p><p>O Project Management Institute possui extensões do Guia PMBOK para construção civil e para</p><p>projetos públicos (governamentais), orientando ciclos de vida nas respectivas indústrias</p><p>mencionadas.</p><p>Vale lembrar que os processos de gerenciamento de projetos são aplicados universalmente em</p><p>todas as indústrias e em todos os tipos de projetos são consideradas boas práticas em</p><p>gerenciamento de projetos. Nas próximas seções, vamos nos aprofundar nos grupos de</p><p>processos do Guia PMBOK - PMI (2021)):</p><p>Iniciação: processos para identi�cação das partes interessadas, de�nição da necessidade</p><p>e justi�cativa do projeto, autorização formal para início do projeto.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Planejamento: processos para o detalhamento dos requisitos, de�nição das entregas,</p><p>elaboração do cronograma e estimativas, de�nição do orçamento, bem como o</p><p>desenvolvimento dos planos auxiliares e documentos do projeto.</p><p>Execução: processos para a mobilização dos recursos, realização das aquisições,</p><p>desenvolvimento da equipe, orientação e direção do trabalho do projeto.</p><p>Monitoramento e controle: processos para coletar e analisar informações de progresso,</p><p>gerenciamento integrado das mudanças e controle dos riscos.</p><p>Encerramento: processos para obter aceitação dos resultados, fechamento administrativo,</p><p>encerramento de contratos e consolidação das lições aprendidas.</p><p>Os grupos de processos ocorrem durante o ciclo de vida do projeto e podem se repetir a cada</p><p>fase do ciclo de vida. Isto é, para cada fase podemos ter a iniciação da fase, o seu planejamento</p><p>detalhado, a sua execução, o monitoramento e o controle, além do encerramento da fase, para</p><p>que possa ser autorizada a fase seguinte.</p><p>Grupos de processos do guia PMBOK</p><p>Você aprendeu sobre o ciclo de vida de um projeto e as variações de ciclos de vida para</p><p>diferentes tipos de indústrias. Essas variações nas fases ou etapas para a construção do</p><p>resultado único, produto ou serviço são necessárias por causa das particularidades de cada</p><p>indústria.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Todavia, conforme mencionado, os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de</p><p>processos do Guia PMBOK (PMI) são universalmente aplicáveis a todo tipo de projeto. A seguir,</p><p>temos a descrição detalhada dos cinco grupos de processos.</p><p>Figura 5 | Ciclo de vida do projeto, grupos de processos e fases. Fonte: adaptada de Guia PMBOK (2021).</p><p>Grupo de processos de iniciação</p><p>Consiste nos processos realizados para de�nir e iniciar um novo projeto ou nova fase de um</p><p>projeto existente, obtendo autorização para tal. O planejamento de alto nível é feito na iniciação e</p><p>detalhado posteriormente no planejamento.</p><p>O principal objetivo desse grupo de processos é a autorização formal de início do projeto ou fase,</p><p>o comprometimento de recursos e a designação do gerente de projetos por meio do Termo de</p><p>Abertura. Principais saídas:</p><p>Termo de abertura do projeto.</p><p>Registro das Partes Interessadas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Grupo de processos de planejamento</p><p>Consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do projeto, de�nir e re�nar os</p><p>objetivos do projeto, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos.</p><p>Os processos de planejamento desenvolvem os planos e a documentação que irão orientar a</p><p>execução do projeto.</p><p>O gerente do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes interessadas apropriadas</p><p>ao planejar o projeto, desenvolver seu plano e documentos. Os procedimentos organizacionais e</p><p>limites do projeto determinarão quando ocorrerá o �m do ciclo de feedback e re�namento do</p><p>projeto.</p><p>Os planos devem incluir como será executado e gerenciado o projeto, incluindo processos de</p><p>melhoria e medições, que serão realizadas para acompanhamento.</p><p>Grupo de processos de execução</p><p>Consiste nos processos realizados para concluir o trabalho de�nido no plano de gerenciamento</p><p>do projeto, de forma a cumprir as suas especi�cações. Envolve coordenar pessoas e recursos,</p><p>integrar e executar atividades.</p><p>A execução pressupõe que o plano de gerenciamento do projeto tenha sido feito da forma mais</p><p>detalhada possível, contendo informações realistas a respeito da execução das tarefas do</p><p>projeto.</p><p>O gerente do projeto deve ser proativo e procurar prevenir os problemas, cujo caminho de</p><p>solução deve estar desenhado no plano de gerenciamento do projeto.</p><p>Grupo de processos de monitoramento e controle</p><p>Consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o</p><p>desempenho do projeto, identi�car todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no</p><p>plano e iniciar as mudanças correspondentes.</p><p>O desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para:</p><p>Identi�car variações em relação ao plano de gerenciamento.</p><p>Controlar as mudanças e recomendar ações preventivas.</p><p>Monitorar atividades do projeto em relação ao plano e às linhas de base.</p><p>In�uenciar fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças. Somente</p><p>mudanças aprovadas devem ser implementadas; os impactos devem ser analisados antes</p><p>da aprovação.</p><p>O monitoramento contínuo fornece uma visão mais adequada sobre a saúde do projeto e ajuda a</p><p>identi�car áreas que requerem atenção adicional e medidas corretivas.</p><p>Grupo de processos de encerramento</p><p>Consiste nos processos executados para �nalizar as atividades de todos os grupos de processos</p><p>de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações</p><p>contratuais. Este grupo veri�ca se os processos de�nidos estão completos em todos os grupos</p><p>de processos para:</p><p>Encerrar o projeto ou fase, de forma apropriada e de�nir formalmente que o projeto ou fase</p><p>estão concluídos.</p><p>Obter aceitação �nal e formal do cliente ou patrocinador.</p><p>Fazer revisão e auditoria pós-projeto ou de �nal de fase.</p><p>Registrar impactos da adequação de qualquer processo.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Documentar lições aprendidas.</p><p>Aplicar atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais.</p><p>Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de</p><p>projetos (PMIS) para serem utilizados como dados históricos.</p><p>Encerrar aquisições.</p><p>Durante seus estudos, serão apresentadas ferramentas, técnicas e processos especí�cos de</p><p>cada grupo de processo para que você possa colocar em prática nos seus projetos.</p><p>Videoaula: Ciclo de vida de um projeto</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você vai aprender sobre os ciclos de vida dos projetos em diferentes indústrias.</p><p>O ciclo de vida inclui as fases ou etapas para a realização do projeto. A organização e a</p><p>sequência das fases podem ser diferentes, dependendo do produto ou serviço que estiver sendo</p><p>criado.</p><p>É importante destacar que os processos de gerenciamento de projetos de�nidos no Guia PMBOK</p><p>(PMI, 2021) são universalmente aplicáveis a todos os projetos. Portanto, os grupos de processos</p><p>que serão apresentados nesta aula serão extremamente úteis para o seu dia a dia pro�ssional</p><p>em gerenciamento de projetos.</p><p>Preparado para começar? Então, vamos lá!</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Caro estudante, nesse livro poderá conhecer e se aprofundar no gerenciamento de projetos.</p><p>Gerenciamento de projetos.</p><p>Leia também o artigo sugerido a seguir:</p><p>O processo de de�nição do escopo do projeto segundo o PMBOK.</p><p>Referências</p><p>https://login.vitalsource.com/?redirect_uri=https%3A%2F%2Fintegrada.minhabiblioteca.com.br%2Freader%2Fbooks%2F9788580555677%2Fpageid%2F12&brand=integrada.minhabiblioteca.com.br</p><p>https://www.scielo.br/j/gp/a/fHp9srg6QMKnmfH5RxT4GKJ/abstract/?lang=pt</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo</p><p>competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>GUIA PMBOK, um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ª edição. Newtown</p><p>Square: Project Management Institute, 2021.</p><p>TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>Aula 5</p><p>Revisão da unidade</p><p>Gestão de projetos</p><p>e seu ciclo de vida</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Olá, estudante!</p><p>Vamos fazer uma revisão do que aprendemos nesta unidade?</p><p>Você teve a oportunidade de conhecer as características e conceitos fundamentais da gestão de</p><p>projetos. É importante relembrar que um projeto é um esforço temporário para obter um</p><p>resultado único. Ou seja, todo projeto tem uma data de início e uma data de término, visando</p><p>criar um produto ou serviço.</p><p>Existem diferentes tipos de projetos, podendo ser classi�cados quanto às abordagens de gestão</p><p>(ágil, tradicional ou híbrido), tamanho, complexidade ou indústria e área de atuação. Um projeto</p><p>ágil é aquele que possui escopo �exível, sendo executado de maneira iterativa, em ciclos. Já o</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>projeto tradicional é aquele em que o escopo é �xo, sendo executado em fases que utilizam um</p><p>cronograma de tarefas interligadas.</p><p>Sabendo que o mundo está se tornando cada vez mais projetizado, encontramos projetos em</p><p>todas as áreas. Alguns exemplos: projetos em marketing, campanhas e eventos; projetos em</p><p>recursos humanos e programas de capacitação; projetos técnicos, engenharias e tecnologia da</p><p>informação; e muito mais.</p><p>Exploramos falhas comuns e fatores de sucesso em projetos. As principais causas de fracasso</p><p>estão relacionadas à má gestão e à falta de boas práticas. Por outro lado, o sucesso do projeto</p><p>depende da combinação de técnicas com habilidades interpessoais. Você deve prestar bastante</p><p>atenção à comunicação, partes interessadas, aos requisitos e riscos dos seus projetos. Desse</p><p>modo, desenvolver as competências como gestor de projetos é crucial para o seu progresso</p><p>pro�ssional e para o sucesso dos seus projetos.</p><p>Abordamos também nesta unidade o planejamento do projeto e as boas práticas de gestão, e,</p><p>com isso, você aprendeu o que são estruturas organizacionais, o que é e como funciona um</p><p>Escritório de Projetos. Além disso, �zemos uma introdução ao Guia PMBOK, o principal padrão</p><p>internacional na área de gerenciamento de projetos, destacando a restrição tripla (escopo, tempo</p><p>e custo), que está presente em todos os projetos.</p><p>As estruturas organizacionais estão divididas em estrutura funcional, estrutura projetizada e</p><p>estrutura matricial. Na estrutura funcional, temos uma organização baseada em hierarquia e</p><p>separada em departamentos com funções muito bem de�nidas, havendo pouco foco em</p><p>projetos multidepartamentais. No outro extremo, temos a estrutura projetizada, em que a</p><p>organização possui foco nos projetos e grande autonomia para os gerentes de projetos, com</p><p>equipes totalmente dedicadas aos projetos, além de áreas de apoio, que prestam serviços para</p><p>os projetos. Entretanto, a grande maioria das organizações busca um meio termo para equilibrar</p><p>operações e projetos, combinando os melhores aspectos da estrutura projetizada com os</p><p>melhores aspectos da estrutura funcional, resultando em uma organização matricial.</p><p>É comum que as organizações implementem um Escritório de projetos, área ou departamento</p><p>responsável por estabelecer processos e melhores práticas em gestão de projetos para a</p><p>organização como um todo. Um dos principais benefícios está na linguagem comum e na</p><p>centralização das informações dos projetos e dos recursos. Os Escritórios de projetos</p><p>costumam de�nir o ciclo de vida mais adequado para a sua organização.</p><p>Ciclo de vida do projeto são as suas fases, desde o nascimento até a sua conclusão. Embora o</p><p>Guia PMBOK, principal padrão em gerenciamento de projetos, possua sugestões de ciclos de</p><p>vida, é comum que cada organização faça as adaptações necessárias. O ciclo de vida de um</p><p>projeto da construção civil, por exemplo, pode conter as seguintes fases: análises de viabilidade,</p><p>iniciação do projeto, planejamento detalhado, mobilização e aquisições, construção,</p><p>desmobilização. Já um projeto de tecnologia deve ter fases diferentes, considerando o ciclo de</p><p>desenvolvimento do produto, como, por exemplo: levantamento de requisitos, design e protótipo,</p><p>execução, testes e aceitação.</p><p>Videoaula: Revisão da unidade</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Aprendemos muita coisa juntos até agora, não é? É hora de fazer uma revisão e trazer novos</p><p>exemplos para você se aprofundar no aprendizado da gestão de projetos.</p><p>Vamos revisar os conceitos e características de um projeto, bem como as práticas de gestão,</p><p>incluindo o Guia PMBOK e seus grupos de processos. Além disso, vamos discutir novos</p><p>exemplos relacionados a estruturas organizacionais e ciclo de vida do projeto.</p><p>Vamos lá!</p><p>Estudo de caso</p><p>Identi�cando projetos em sua empresa</p><p>Você é um pro�ssional de marketing com anos de experiência na área. Desde que se formou,</p><p>trabalhou em diversas agências de marketing. Agora, você acaba de assumir um novo desa�o</p><p>em uma empresa especializada em �nanças.</p><p>Essa empresa possui produtos de educação e produtos �nanceiros, como relatórios e análises</p><p>por assinatura para seus clientes. A companhia está passando por um crescimento acelerado e,</p><p>por isso, contratou você para gerenciar o departamento de marketing.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Como parte das atribuições do seu cargo como gerente de marketing, você precisa separar os</p><p>projetos das operações, de maneira que possa dar o tratamento adequado. Aliás, a confusão</p><p>entre rotina e projetos é o maior problema atual do departamento de marketing, segundo o seu</p><p>chefe.</p><p>As atividades da área de marketing hoje incluem:</p><p>Desenvolvimento do novo website.</p><p>Acompanhar indicadores de marketing.</p><p>Reuniões com a equipe.</p><p>Campanha de lançamento de um novo produto.</p><p>Além de diferenciar projetos das operações, você precisa rever a maneira como os projetos ou</p><p>novas iniciativas são planejados e gerenciados. Não existe um ciclo de vida preestabelecido nem</p><p>fases padronizadas, o que torna difícil a colaboração com outros departamentos e também</p><p>prejudica a visibilidade para a alta direção.</p><p>O desenvolvimento do novo site, por exemplo, está com mais de três meses de atraso. Todavia,</p><p>as pessoas envolvidas não sabem exatamente o que está faltando, existindo muito retrabalho e</p><p>di�culdade em colaborar com as áreas de produtos e outras que precisam fornecer informações</p><p>para a construção do website e também feedback para validação.</p><p>Outra reclamação do seu chefe é que o departamento de marketing não possui métricas e</p><p>indicadores claros. É difícil saber quais projetos estão utilizando determinados recursos e não</p><p>existem relatórios padronizados para descrever a saúde e estado atual de cada projeto.</p><p>Portanto, após estabelecer quais iniciativas devem ser tratadas como projetos e quais atividades</p><p>serão tratadas como operações, você deverá buscar boas práticas para uma linguagem comum e</p><p>processos padronizados em todo o departamento de marketing.</p><p>Re�ita</p><p>Quais das atividades acima são projetos?</p><p>E o que você sugere para organizar o ciclo de vida e processos desses projetos?</p><p>Videoaula: Resolução do estudo de caso</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no</p><p>aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>De acordo com a de�nição, um projeto é um esforço temporário para criar um resultado único.</p><p>Portanto, ele tem data de início e de término. Já as operações não possuem uma data de</p><p>término. Operações são atividades permanentes e repetitivas, rotineiras.</p><p>Com base nas melhores práticas que estudamos nas aulas, sabemos que o primeiro passo de</p><p>um projeto é a sua aprovação formal por meio da iniciação, consolidando o documento chamado</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Termo de Abertura do Projeto. Em seguida, você e sua equipe precisam realizar o planejamento</p><p>detalhado, com especial atenção para a estrutura analítica do projeto, cronograma e recursos. De</p><p>posse do plano de projeto, você</p>