Módulo C - Gestão Estratégica da Informação BPM e SOA [Palavra Digital]

Prévia do material em texto

<p>2</p><p>Palavra Digital</p><p>MBA em Gestão de Tecnologias da Informação</p><p>Disciplina</p><p>Gestão Estratégica da Informação BPM e SOA</p><p>Coordenadora</p><p>Jeanne Dobgenski</p><p>Autor</p><p>Tadeu Cruz</p><p>3</p><p>Chanceler</p><p>Ana Maria Costa de Sousa</p><p>Reitora</p><p>Leocádia Aglaé Petry Leme</p><p>Pró-Reitor Administrativo</p><p>Antonio Fonseca de Carvalho</p><p>Pró-Reitor de Graduação</p><p>Eduardo de Oliveira Elias</p><p>Pró-Reitor de Extensão</p><p>Ivo Arcangêlo Vedrúsculo Busato</p><p>Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação</p><p>Luciana Paes de Andrade</p><p>Diretoria de Pós-Graduação e Extensão</p><p>Diretor</p><p>Silvio José Cecchi</p><p>Gerentes de Pós-Graduação</p><p>Vanessa Fabíola Pancioni Nogueira</p><p>Patrícia Paiva</p><p>Coordenador Geral de Pós-Graduação</p><p>Mario Luiz Nunes Alves</p><p>Coordenadora Geral de Pós-Graduação EAD</p><p>Cláudia Regina Benedetti</p><p>Coordenadora Geral de Extensão</p><p>Joise Sartorelli Melaré</p><p>Diretor da Anhanguera Publicações</p><p>Luiz Renato Ribeiro Ferreira</p><p>Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações</p><p>Tecnológicas</p><p>Diretora</p><p>Carina Maria Terra Alves</p><p>Gerente de Produção</p><p>Rodolfo Pinelli</p><p>Coordenadora de Processos Acadêmicos</p><p>Juliana Alves</p><p>Coordenadora de Ambiente Virtual</p><p>Lusana Verissimo</p><p>Coordenador de Operações</p><p>Marcio Olivério</p><p>Supervisão Editorial</p><p>Juliana Cristina e Silva</p><p>© 2012 Anhanguera Publicações</p><p>Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua</p><p>portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012</p><p>Como citar esse documento:</p><p>CRUZ, Tadeu. Gestão Estratégica da Informação BPM</p><p>e SOA. Departamento de Extensão e Pós-Graduação.</p><p>Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2012.</p><p>Disponível em: <www.anhanguera.com>. Acesso em:</p><p>1 fev. 2012.</p><p>4</p><p>APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA</p><p>Introdução à Gerência do Conhecimento. Implantação de Tecnologia da Informação (TI). Inserção</p><p>da Tecnologia da Informação na estratégia empresarial. Tecnologia da Informação na construção na</p><p>Vantagem Competitiva. Áreas de conhecimento com BPM. Mapeamento e Modelagem de Processos</p><p>de Negócios. Introdução a SOA, Conceitos de Serviços, Modelo de Governança de SOA.</p><p>Nesta disciplina, será estudada a gestão da informação sob outro prisma, o da Gerência do</p><p>Conhecimento e seus três tipos de uso: o estratégico, o uso operacional e o uso emocional.</p><p>Aliás, todos os temas que aqui serão apresentados o serão com um viés diferente do que a maioria</p><p>dos cursos sobre TI e seus componentes e elementos estão acostumados a apresentar.</p><p>Esta disciplina faz parte do curso Gestão em Tecnologia da Informação.</p><p>Boa disciplina!</p><p>Boas aulas!</p><p>5</p><p>Aula 1- Gerência do Conhecimento, Seus Elementos e</p><p>Contextos</p><p>Objetivos</p><p>Apresentar a Gestão da Informação no Contexto mais Amplo da Gerência do Conhecimento.</p><p>1. Introdução</p><p>Creio que devam existir dois tipos de preocupações inerentes à implantação da Gerência do</p><p>Conhecimento, tão em voga atualmente em todos os seguimentos da sociedade. Infelizmente, os</p><p>dois tipos têm sido discutidos de forma quase que exacerbada pelos que os defendem, quando se</p><p>preocupam em atacar as posições contrarias às suas, mais do que em defendê-las propriamente.</p><p>Um tipo de preocupação está ligado à forma da Gerência do Conhecimento e dentro deste tipo</p><p>estão todas as Tecnologias da Informação que estão sendo vendidas com poderes mágicos para</p><p>tal. O outro tipo está ligado aos processos que deverão gerar conteúdo, além do próprio conteúdo</p><p>em si mesmo, e creio ser este muito mais importante, e até mesmo interessante da Gerência do</p><p>Conhecimento. Tenho transitado entre os dois extremos da questão, forma e conteúdo, com relativa</p><p>facilidade, sem deixar-me levar pelas paixões, nem ser influenciado por ideias pré-concebidas,</p><p>assumidas de forma irracional. O meu interesse principal na questão KM (Knowledge Management</p><p>ou Gerência do Conhecimento) não se restringe ao emprego das novas tecnologias para a gestão</p><p>do conhecimento, mesmo porque coloco tecnologias como agentes que têm papel secundário na</p><p>sociedade e não como agentes principais. O principal foco de atenção deve fazer com que sejam</p><p>desenvolvidos mecanismos que possibilitem o uso eficiente de tais tecnologias para que as pessoas,</p><p>estas sim o motivo principal da gestão do conhecimento, possam se beneficiar delas.</p><p>Por experiência na área de Tecnologias da Informação aprende-se que:</p><p>a) A indústria de TI sobrevive muito mais pela reciclagem de ideias e tecnologias antigas (vide,</p><p>por exemplo, a tecnologia com que os processadores são fabricados ainda hoje) que pela</p><p>criação de substanciais novas ideias, mas aprendi também,</p><p>b) Que se não fosse pela existência desta mesma indústria a sociedade já teria voltado a ser</p><p>6</p><p>uma economia pré-industrial. Em outras palavras, se a economia global já está difícil com a</p><p>disseminação da informática imagine então sem ela. Todos voltariam a ser artesãos.</p><p>Entretanto, é preciso lembrar sempre que:</p><p>1. Todo conhecimento adquirido terá dois momentums: o útil e o histórico. Na área de TI, por</p><p>exemplo, o mommentums útil é extremamente efêmero, por culpa do caráter efêmero das</p><p>tecnologias.</p><p>2. O conhecimento adquirido tem, assim como os alimentos, os medicamentos e outros produtos,</p><p>um prazo de validade, que deve ser respeitado sob pena de causar “desarranjos” graves às</p><p>organizações.</p><p>Pelas razões expostas acima, creio que no escopo da Gerência do Conhecimento devem estar os</p><p>motivos para a busca e o uso do conhecimento que se necessita adquirir. Não há sentido acumular-</p><p>se conhecimento sem consequentemente usá-lo, sob pena de perder o momentum para o qual este</p><p>mesmo conhecimento teria sido útil.</p><p>2. Gerência do Conhecimento para quê?</p><p>Um participante, de um dos inúmeros grupos de discussão sobre Gerência do Conhecimento, enviou</p><p>um e-mail dizendo basicamente o seguinte: Um professor alemão alertava a todos, por meio dos</p><p>seus artigos, que KM não passava de mais uma das inúmeras buzzword que a área de TI inventa de</p><p>tempos em tempos para sobreviver à custa dos incautos e daqueles que gostam de ser enganados.</p><p>Basicamente o que o professor disse é que Gerência do Conhecimento é pura invencionice e que</p><p>só uma parte dela tinha possibilidade de ser implantada. E esta parte chama-se e-learning.</p><p>Para mim, afirmações deste tipo, principalmente sobre objetos da área de TI, demonstram preconceito</p><p>ou estão calcadas sobre interesses comerciais. Principalmente, se não houver como se provar os</p><p>prós e os contras envolvidos em tais afirmações. Não se afirma que nunca incorra neste tipo de erro,</p><p>mas é necessário policiar se para não cometê-lo, principalmente se o objeto de discussão envolve</p><p>disciplinas variadas e complexas, como é o caso da Gerência do Conhecimento. Mas, voltando ao</p><p>professor alemão, depois de algum tempo recebi outro e-mail, de outro participante que, a guisa de</p><p>responder ao e-mail anterior, dizia mais ou menos o seguinte:</p><p>Conheço este professor. Ele é responsável por um software de análise e modelagem de</p><p>processos e por algum tempo a empresa dele tentou empurrar o mesmo com a roupagem</p><p>7</p><p>de KM. Como não conseguiu passou a falar mal da gerência do conhecimento. Não me</p><p>surpreenderia se daqui a algum tempo ele passasse a falar mal também do e-learning. Este</p><p>professor é outro que acha que KM resume-se a tecnologias.</p><p>Daí para frente surgiram, no grupo de discussão, e-mails prós e contras à posição do professor. O</p><p>professor estava equivocado (será que propositalmente?).</p><p>3. Organizações podem atuar como Cérebros?</p><p>Bem, esta é a pergunta que precisa ser respondida para substanciar a atual tendência de gerenciar</p><p>o conhecimento. Para tanto, é necessário se concentrar em achar os pontos de convergência e de</p><p>divergência entre as organizações flexíveis, suportadas pela Gerência do Conhecimento e o cérebro,</p><p>reforçando os pontos positivos e eliminando, ou pelo menos atenuando, os pontos negativos. Como</p><p>orientação eis aqui algumas questões sobre as quais se deve refletir e, ao respondê-las, também</p><p>responder à pergunta que dá título a este parágrafo. Estas questões estão relacionadas à cultura,</p><p>saúde e estrutura das organizações.</p><p>qualquer tipo de processo?</p><p>A resposta é: sim. Serve para automatizar tanto processos primários quanto processos secundários.</p><p>- E servem para automatizar processos de qualquer natureza?</p><p>Sim e não. Veja a explicação a seguir:</p><p>45</p><p>BPMS (Workflow) e os Processos de Manufatura.</p><p>Os processos industriais de manufatura sempre foram, de uma forma ou de outra, os mais</p><p>organizados. Embora essa organização fosse muitas vezes empírica os profissionais envolvidos</p><p>diretamente com o chão de fábrica cedo descobriram que sem processos (ainda que conhecidos</p><p>informalmente) dificilmente alguma coisa poderia ser produzida. Mesmo no início da revolução</p><p>industrial pode-se ver a preocupação da área de produção com a forma e com o conteúdo do</p><p>processo fabril.</p><p>Outro exemplo é o caso de Henri Ford e sua linha de produção de automóveis, os famosos Ford T.</p><p>Sem organização não haveria como tê-los exatamente iguais ao final da linha de montagem. Aliás,</p><p>tão iguais que a célebre frase “todo americano pode ter o carro na cor que quiser, contanto que seja</p><p>preto” permanece até hoje como símbolo dessa igualdade.</p><p>A pergunta então é:</p><p>- Com tanta organização é possível obter-se algum benefício com a implantação de BPMS</p><p>(Workflow) em tais processos?</p><p>E a resposta é:</p><p>- Sim, para processos de manufatura discreta.</p><p>- Não, para processos de manufatura contínua.</p><p>Por quê?</p><p>Primeiramente, porque o software de BPMS, a exemplo do seu antecessor, o Workflow, não agrega</p><p>nenhum valor para os processos industriais de manufatura contínua ou de transformação ou pelo</p><p>menos, para não ser tão radical, não tanto quanto agrega a processos industriais de serviços ou aos</p><p>processos secundários administrativos.</p><p>3.1 Processos de Manufatura Contínua</p><p>Os processos de manufatura contínua, também chamada de transformação, são os únicos que já</p><p>incorporam uma inteligência de Workflow própria ao seu processamento. Por isso a adição de uma</p><p>ferramenta de Workflow externa não acrescentaria nenhum benefício a esses processos industriais</p><p>46</p><p>e, a rigor, isto nem seria possível, pela característica dos equipamentos que suportam tais processos.</p><p>Veja o exemplo a seguir:</p><p>Todas as pessoas já passaram em alguma estrada ou cidade por instalações industriais com</p><p>milhares de tubos e silos de todos os tamanhos, são plantas petroquímicas, instalações de indústrias</p><p>químicas, fábricas de papel e celulose. Quem não está familiarizado com tais processos já se</p><p>perguntou o que são todos aqueles tubos, dutos, torres, cilindros, silos e tanques. Pois bem, além</p><p>de fazerem parte dos processos de produção, todos aqueles equipamentos são em síntese um</p><p>Workflow físico gerenciado por um Workflow lógico.</p><p>Em tais plantas tudo tem um estrito motivo de ser. Cada reta, cada curva, cada válvula, cada</p><p>processador lógico de controle (PLC) neste tipo de indústria cumpre funções específicas (e</p><p>importantes) para que o conjunto funcione sempre corretamente. O trabalho destes conjuntos muito</p><p>se assemelha a execução de um software de Workflow, por exemplo, cada mistura deve ser feita</p><p>no tempo certo, sem atrasos e nas quantidades exatas. Cada parte deve ser controlada quanto ao</p><p>momento e à quantidade com que devem se misturar às outras. As “regras de negócio” são rígidas</p><p>quanto a tempos, movimentos e quantidades e quando não são respeitadas, por qualquer motivo,</p><p>acarretam consequências gravíssimas.</p><p>Neste tipo de indústria, softwares de BPMS, softwares de Workflow, só poderão beneficiar os</p><p>processos administrativos das mesmas, que a rigor têm a mesma essência que os processos</p><p>administrativos de qualquer outro tipo de organização.</p><p>3.2 Processos de Manufatura Discreta</p><p>O principal conceito embutido num software de BPMS, por meio do módulo de Workflow, é o de</p><p>automatizar processos e, com isso, assumir a realização de tarefas repetitivas, sem criatividade,</p><p>que requerem repetição constante e segura e que causam alto nível de estresse nas pessoas. Isto</p><p>significa que o Business Process Management System, por meio do módulo de Workflow, procura</p><p>dar aos processos, principalmente aos secundários (administrativos), a mesma automaticidade</p><p>existente nos processos primários de ambos os tipos de manufatura. Afinal, é possível dar às</p><p>ações inerentes aos processos administrativos o mesmo caráter de produção dos processos de</p><p>manufatura discreta e até mesmo, em certas circunstâncias, o mesmo caráter dos da manufatura</p><p>contínua. Por conseguinte nada mais lógico do que se esperar que tais ferramentas possam ser</p><p>usadas para aumentar a produtividade dos processos primários da manufatura discreta.</p><p>A rigor uma ocorrência dentro de um processo de manufatura discreta em nada difere de uma</p><p>ocorrência dentro de um processo administrativo em ambas as manufaturas. Todas elas devem</p><p>47</p><p>percorrer rotas, segundo regras preestabelecidas, dentro de um determinado tempo de ciclo para</p><p>serem feitas dentro de um tempo de processamento preestabelecido e sob condições específicas</p><p>em função do conjunto de dados que particulariza cada ocorrência, fazendo com que cada uma seja</p><p>igual ou diferente das demais ocorrências de um mesmo processo.</p><p>Alguns dos fatores que fazem com que ocorrências se pareçam em ambos os processos (primários</p><p>e secundários) são:</p><p>•	 A pressão que as modernas organizações enfrentam por melhores tempos de respostas para</p><p>clientes internos e externos.</p><p>•	 Redução do tempo de ciclo de cada atividade e consequentemente de cada processo existente</p><p>na organização.</p><p>•	 Redução dos custos de produção.</p><p>•	 Eliminação dos gargalos e das restrições que aumentam os custos de produção.</p><p>•	 Aumento de produtividade para que os resultados sejam consistentemente melhores e maiores</p><p>utilizando-se os mesmos recursos.</p><p>•	 A complexidade e, paradoxalmente, a imperiosa necessidade de adaptabilidade dos processos</p><p>de manufatura, que procuram atender a cada cliente de forma diferenciada e singular. A</p><p>exemplo do que já acontece com a indústria automobilística e de computadores, para citar</p><p>apenas duas.</p><p>•	 A adoção das políticas de qualidade e em particular das normas ISO, que fizeram com que as</p><p>empresas trabalhassem segundo procedimentos e tarefas preestabelecidas, como forma de</p><p>evitar o desperdício e a perda de tempo.</p><p>•	 A globalização e a internacionalização da economia por meio da rede mundial de computadores.</p><p>•	 O e-business, o B2B, o B2C e todas as suas consequências, tanto boas quanto más.</p><p>48</p><p>Por tudo isso, e por inúmeras outras razões, uma ferramenta de BPMS (Workflow) pode vir a ser</p><p>muito útil para processos de manufatura discreta, desde que se saiba usá-la corretamente. Afinal,</p><p>qualquer processo só poderá ser melhorado e ter sua produtividade continuamente aumentada</p><p>se puder ser gerenciado. Controlar, para BPMS (Workflow), significa não só ajudar as pessoas</p><p>a trabalharem melhor e – por que não? – mais felizes, assumindo-lhes o trabalho repetitivo e</p><p>burocrático sempre da mesma forma, como usar os dados provenientes desse controle para medir</p><p>e melhorar os processos automatizados pela ferramenta.</p><p>Como já disse uma vez Ishikawa:</p><p>“O que não pode ser medido não pode ser controlado.”</p><p>Um processo de manufatura discreta só poderá ser melhorado se for gerenciado e controlado.</p><p>Para gerenciá-lo e controlá-lo é necessário monitorá-lo, medi-lo e avaliar o seu desempenho</p><p>continuamente. Isso qualquer software de BPMS deve fazer por meio do seu módulo de Workflow,</p><p>desde que, é claro, se tenha feito o “dever de casa” corretamente, ou seja, desde que se tenha feito</p><p>a análise, o desenho, o redesenho e a modelagem (quando cada um destes verbos for aplicável)</p><p>dos processos de negócio da organização.</p><p>Processos de manufatura discreta produzem bens em lotes ou individualmente. Lotes compartilham</p><p>de uma série de especificações comuns que têm por finalidade agregar valor ao que está sendo</p><p>fabricado. Em termos simples pode-se dizer que qualquer processo de fabricação tem início com uma</p><p>ocorrência chamada de “ordem de fabricação” que, por sua vez, tem sua origem na programação da</p><p>produção feita com base nos pedidos de clientes. Se a empresa tem um ERP implantado, o BPMS</p><p>pode ser usado para automatizar qualquer ocorrência, independentemente do processamento que</p><p>o sistema de gestão empresarial fará de cada pedido de cada cliente colocado no sistema.</p><p>5. SOA</p><p>Ferramentas SOA (Service-Oriented Architecture)</p><p>O surgimento do SOA deu-se pela introdução das tecnologias Web nas organizações. Em outras</p><p>palavras, as tecnologias que antes eram usadas apenas na Internet passaram a ser usadas em</p><p>sistemas de informações e em outras aplicações internas das organizações.</p><p>KEEN et al. (2004) define SOA como: “Estruturas-modelo para desenvolvimento de aplicações</p><p>Web, particularmente voltadas ao e-business”.</p><p>49</p><p>A minha definição de SOA:</p><p>Ferramentas, baseadas em padrões abertos (não proprietários), que permitem integrar, de forma</p><p>rápida e dinâmica, softwares, sistemas e aplicações, rodando em plataformas iguais e/ou diferentes;</p><p>e estes aos processos de negócio da organização.</p><p>A principal característica do SOA faz sua utilização ser extremamente vantajosa, mas é também,</p><p>paradoxalmente, sua maior desvantagem.</p><p>SOA é uma solução aberta, isto é, não existem códigos proprietários, como nos softwares EAI,</p><p>para programar e utilizar soluções em SOA. Entretanto, várias empresas vendem soluções SOA,</p><p>que vão do desenvolvimento da estrutura SOA à implantação dos Web Services desenvolvidos e à</p><p>administração do ambiente integrado.</p><p>Aliás, se qualquer organização decidir comprar uma solução SOA “proprietária” estará além de</p><p>fazendo um péssimo negócio, ignorando os princípios que fizeram da tecnologia SOA o atual</p><p>paradigma em integração-independente de aplicações.</p><p>SOA surgiu em função das necessidades existentes de integração entre diferentes plataformas de</p><p>hardware e software, demonstrada na Figura 4.2. Estas necessidades e consequentes dificuldades</p><p>começaram quando da introdução da computação distribuída, pois embora os mainframes de</p><p>fabricantes diferentes não conversassem entre si (IBM – HoneywellBull – UNIVAC – Burroughs)</p><p>pelo menos conversavam em família, coisa, aliás, difícil até mesmo com membros de uma mesma</p><p>família quando do surgimento da computação distribuída, no caso de máquinas client-server (tanto</p><p>IBM, quanto HP).</p><p>Figura 4.2: As dificuldades de integração de diferentes plataformas para compartilhamento de dados e</p><p>procedimentos.</p><p>50</p><p>Para contornar as dificuldades oriundas da inexistência de plataformas “poliglotas” fabricantes</p><p>de todos os segmentos de tecnologias da informação desenvolveram as famosas interfaces. As</p><p>interfaces foram durante muito tempo as únicas possibilidades existentes para permitir o diálogo</p><p>entre sistemas de diferentes plataformas, mas como eram soluções proprietárias, além de caras –</p><p>na programação e na operação – não eram flexíveis – na programação e na operação – como as</p><p>necessidades das organizações passaram a ser a cada dia, mais e mais flexíveis.</p><p>No ano 2000, o World Wide Web Consortium, W3C, padronizou web services emergentes e o</p><p>resultado foi o estabelecimento de um conjunto de especificações para serem usado pelo XML,</p><p>eXtended Markup Language, e por protocolos de comunicação visando a interoperabilidade</p><p>universal entre computadores de diferentes plataformas. A própria XML foi adaptada pelo W3C a</p><p>partir da linguagem Standard Generalized Markup Language, padronizada pelo ISO.</p><p>O que é XML?</p><p>Segundo o W3C:</p><p>XML é um conjunto de padrões de linguagem que especificam como estruturar um documento</p><p>baseado em texto (text-based) para comunicação entre dois computadores, para qualquer propósito.</p><p>Figura 4.3: A computação distribuída e o surgimento dos interfaces para integração de diferentes</p><p>plataformas.</p><p>51</p><p>Uma mensagem SOAP é formatada exatamente como se fosse um envelope com código XML,</p><p>definindo o início e o fim da mensagem. O header da mensagem define de onde ela está vindo</p><p>(origem) e para onde ela esta se dirigindo (destino) e específica, também, como ela alcançará</p><p>seu destino (path). O corpo de uma mensagem SOAP contém os dados ou as instruções para</p><p>a execução da solicitação do “envelope” SOAP. Desta forma, o SOA, utilizando o Simple Object</p><p>Access Protocol, pode ser executado em qualquer sistema ou para qualquer sistema, em qualquer</p><p>plataforma existente hoje, com total transparência e entendimento tanto por parte do emissor quanto</p><p>por parte do receptor da mensagem.</p><p>Entre vários outros benefícios, a adoção de SOA propicia às organizações:</p><p>•	 Identificação da interação entre usuários, negócios e dados.</p><p>•	 Criação em camadas, possibilitando a integração de múltiplos sistemas sempre que a solução</p><p>não puder ser desenvolvida num único modelo.</p><p>•	 Composição de padrões que representam as combinações de múltiplos sistemas diferentes.</p><p>•	 Modelagem, da solução, que provê um layout conceitual, descrevendo como os componentes</p><p>de aplicações e dados interagem com os negócios.</p><p>6. Vamos pensar?</p><p>Elabore um texto explicando as diferenças e semelhanças entre BPMS e Workflow.</p><p>Elabore um texto explicando porque a criação do SOA beneficiou as organizações.</p><p>7. Pontuando</p><p>Nesta aula, você aprendeu sobre:</p><p>· Tecnologias Emergentes.</p><p>52</p><p>· Tecnologias da Informação.</p><p>· Business Process Management.</p><p>· Business Process Management Systems.</p><p>· Workflow.</p><p>· SOA</p><p>8. Bibliografia</p><p>Bibliografia Básica</p><p>CRUZ, T. BPM & BPMS. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.</p><p>CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2. ed., 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>Bibliografia Complementar</p><p>CRUZ, T. Sistemas de Informações Gerenciais. 3. ed., 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011.</p><p>CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3. ed., 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas,</p><p>2008.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento</p><p>de Projetos PMBOK. 4 ed. São Paulo: Project Management, 2008. 388p.</p><p>KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2005.</p><p>53</p><p>Verificação de leitura</p><p>Aula 1</p><p>1. Gerência do Conhecimento e seus tipos de uso:</p><p>qual a opção correta?</p><p>a) Estratégico / Operacional / Emocional.</p><p>b) Estratégico / Operacional / Administrativo.</p><p>c) Administrativo / Financeiro / Emocional.</p><p>d) Estratégico / Comercial / Emocional.</p><p>e) Estratégico / Analítico / Gerencial.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>2. Complete a sentença: “A indústria de TI sobrevive</p><p>pela...”</p><p>a) Introdução de novas funcionalidades.</p><p>b) Mais pela reciclagem de ideias e de tecnologias</p><p>antigas que pela criação de novas e substanciais</p><p>ideias.</p><p>c) Reciclagem de tecnologias sem uso.</p><p>d) Redução de mão de obra.</p><p>e) Introdução de softwares.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>3.Todo conhecimento adquirido terá dois</p><p>momentums:</p><p>a) O atual e o passado.</p><p>b) O emocional e o operacional.</p><p>c) O útil e o histórico.</p><p>d) O estratégico e o operacional.</p><p>e) O administrativo e o primário.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>4. O conhecimento adquirido tem, assim como os</p><p>alimentos, os medicamentos e outros produtos...</p><p>(complete com a opção correta)</p><p>a) Efeitos colaterais.</p><p>b) Efeitos degradantes.</p><p>c) Bula.</p><p>d) Um prazo de validade, que deve ser respeitado</p><p>sob pena de causar “desarranjos” graves às</p><p>organizações.</p><p>e) Substancias perigosas.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>54</p><p>5. Gerência do Conhecimento ou Knowledge</p><p>Management (KM) é composta por metodologias e</p><p>tecnologias cuja finalidade é criar condições para</p><p>(complete com a opção correta) conhecimento</p><p>existente em qualquer tipo de Organização.</p><p>a) Identificar, Capturar, Integrar, Guardar,</p><p>Disponibilizar, Recuperar, Compartilhar e</p><p>Publicar.</p><p>b) Capturar, Integrar, Guardar.</p><p>c) Guardar, Disponibilizar, Recuperar,</p><p>Compartilhar.</p><p>d) Identificar, Guardar e Publicar.</p><p>e) Guardar, Compartilhar e Publicar.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao</p><p>lado.</p><p>Aula 2</p><p>1. A Revolução Industrial teve como causa:</p><p>a) A invenção da energia a vapor.</p><p>b) A invenção da energia eólica.</p><p>c) A invenção da energia elétrica.</p><p>d) A invenção da energia atômica.</p><p>e) A invenção da energia hidráulica.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>2. Uma das primeiras mudanças provocadas</p><p>pela Revolução Industrial foi:</p><p>a) A da utilização dos recursos financeiros.</p><p>b) A da forma de organizar o trabalho em</p><p>funções.</p><p>c) A da comercialização dos alimentos.</p><p>d) A da compra de insumos.</p><p>e) A da relação com os clientes.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>3. Quando se executa projetos de mapeamento,</p><p>análise, modelagem, organização e melhoria de</p><p>processos de negócio a primeira providência é:</p><p>a) Conseguir a concordância dos usuários.</p><p>b) Obter o aceite do cliente.</p><p>c) Adotar uma metodologia de trabalho.</p><p>d) Montar a equipe de trabalho.</p><p>e) Escolher o software de gerenciamento de</p><p>projetos.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>55</p><p>4. Quais são as fases de um projeto de</p><p>mapeamento, análise, modelagem, implantação e</p><p>gerenciamento de processos de negócio?</p><p>a) Documentação do Processo Atual / Modelagem</p><p>do Novo Processo.</p><p>b) Análise Inicial / Documentação do Processo</p><p>Atual / Modelagem do Novo Processo.</p><p>c) Gerenciamento de processo.</p><p>d) Análise Inicial / Gerenciamento de processo.</p><p>e) Análise Inicial / Documentação do Processo</p><p>Atual / Modelagem do Novo Processo /</p><p>Gerenciamento de processo.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>5. Para criar os novos processos que suportarão</p><p>um negócio, pode ser novo ou já existente, é</p><p>necessário contextualizá-los. Para isto é preciso:</p><p>a) Conhecer bem os objetivos do negócio.</p><p>b) Conhecer bem os resultados esperados do</p><p>negócio.</p><p>c) Conhecer quais são os Fatores Críticos de</p><p>Sucesso do Negócio.</p><p>d) Conhecer bem os objetivos do negócio e os</p><p>resultados esperados do negócio.</p><p>e) Conhecer bem os objetivos do negócio, os</p><p>resultados esperados do negócio e os Fatores</p><p>Críticos de Sucesso do Negócio.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>Aula 3</p><p>1. Estes nomes BRwin, WorkDraw, SmartDraw,</p><p>iGrapfx, Corporate Modeler, Ultimus, Scorpion,</p><p>referem-se a:</p><p>a) Metodologias para trabalho com processos.</p><p>b) Softwares de gerenciamento de projetos.</p><p>c) Produtos voltados à documentação, análise e</p><p>modelagem de processos de negócio.</p><p>d) Planilhas eletrônicas.</p><p>e) Metodologias Lean Manufacturing.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>2. Esta definição “conjunto de elementos que</p><p>podem guiar com certeza entre o início do trabalho</p><p>até o seu final, de forma a começar e terminar sem</p><p>desvios, alcançando a meta” refere-se a:</p><p>a) Processos de negócio.</p><p>b) Projetos.</p><p>c) Processos de manufatura.</p><p>d) Processos administrativos.</p><p>e) Processos latentes.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>3. Quais são os tipos de processos existentes?</p><p>a) Alternados / Produtivos / Latentes.</p><p>b) Primários / Secundários.</p><p>c) Primários / Secundários / Alternados / Produtivos</p><p>/ Latentes.</p><p>d) Primários / Produtivos.</p><p>e) Primários / Secundários / Produtivos.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>4. Qual é uma das principais entradas para o</p><p>processo de estimativa de custos?</p><p>a) O cronograma do projeto.</p><p>b) O principal usuário do projeto.</p><p>c) As solicitações de mudança feitas pelo cliente.</p><p>d) A margem de lucro esperada para o projeto.</p><p>e) Os riscos associados ao projeto.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>5. Escolha a alternativa correta: O Metadado é:</p><p>a) A estrutura do dado.</p><p>b) A identidade do dado.</p><p>c) A menor parte do conhecimento.</p><p>d) A informação.</p><p>e) É o dado processado.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>57</p><p>Aula 4</p><p>1. Complete os espaços em branco, escolhendo</p><p>a alternativa correta. Enquanto os módulos de</p><p>______ organizam e executam a estratificação e</p><p>a extração dos dados existentes nos bancos de</p><p>dados corporativos, o _____ trabalha sobre os</p><p>dados extraídos resultantes destas rotinas, isto</p><p>é, sobre os bancos de dados estratificados, para</p><p>gerar os relatórios gerenciais.</p><p>a) DW e BI.</p><p>b) Workflow e BPMS.</p><p>c) BPM e BPMS.</p><p>d) BPMS e SOA.</p><p>e) DW e SOA.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>2. Qual a definição correta de Grid Computing?</p><p>a) Compartilhamento da capacidade de</p><p>processamento do SOA.</p><p>b) Compartilhamento da capacidade de</p><p>processamento ociosa da rede mundial de</p><p>computadores.</p><p>c) Compartilhamento do BPMS.</p><p>d) Compartilhamento da capacidade de</p><p>processamento entre Workflow e SOA.</p><p>e) Compartilhamento da capacidade de</p><p>processamento do ERP.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>3. BPM tem duas linhas de pesquisa e concepção</p><p>distintas:</p><p>a) Workflow e BPMS.</p><p>b) A ORGANIZACIONAL e a FERRAMENTAL.</p><p>c) SOA e BI.</p><p>d) Mapeamento, análise, modelagem, implantação</p><p>e gerenciamento de processos de negócio e</p><p>BPMS.</p><p>e) BPMS e Grid Computing.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>58</p><p>4. O que é XML?</p><p>a) XML é um conjunto de padrões de linguagem</p><p>que especificam o BPMS.</p><p>b) XML é um conjunto de padrões de linguagem</p><p>que especificam o SOA.</p><p>c) “XML é um conjunto de padrões de linguagem</p><p>que especificam como estruturar um</p><p>documento baseado em texto (text-based) para</p><p>comunicação entre dois computadores, para</p><p>qualquer propósito”.</p><p>d) XML é um conjunto de padrões de linguagem</p><p>que especificam a ligação entre BPMS e BPM.</p><p>e) XML é um conjunto de padrões de linguagem</p><p>que especificam a integração entre o ERP e o</p><p>Workflow.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>5. O SOA, utilizando o Simple Object Access</p><p>Protocol, pode ser executado:</p><p>a) Em qualquer sistema ou para qualquer sistema,</p><p>em qualquer plataforma existente hoje, com</p><p>total transparência e entendimento tanto por</p><p>parte do emissor quanto por parte do receptor</p><p>da mensagem.</p><p>b) Com total transparência e entendimento tanto</p><p>por parte do emissor quanto por parte do</p><p>receptor da mensagem.</p><p>c) Em qualquer sistema.</p><p>d) Em qualquer software.</p><p>e) Tanto por parte do emissor quanto por parte do</p><p>receptor da mensagem.</p><p>Verifique seu desempenho nesta</p><p>questão, clicando no ícone ao lado.</p><p>59</p><p>Supervisão Editorial:</p><p>Juliana Cristina e Silva</p><p>Diagramação:</p><p>Tiago Henrique Trujilo Garcia</p><p>Revisão Textual:</p><p>Alexia Galvão</p><p>Editoração Eletrônica:</p><p>Celso Luiz Braga de Souza Filho</p><p>Glauco Berti de Oliveira</p><p>Maurício Rodrigues de Moraes</p><p>Capa:</p><p>Fourmi Comunicação e Arte</p><p>FICHA TÉCNICA</p><p>Figura 1.1: Estrutura geral gerência do conhecimento.</p><p>8</p><p>Qual é a cultura vigente na organização?</p><p>Se quiser implantar Gerência do Conhecimento é preciso pensar em soluções simples. A primeira</p><p>providência é entender a cultura organizacional vigente na organização. Ou seja, é possível dividir</p><p>a cultura organizacional em dois tipos distintos: o ocidental e o oriental. A rigor muitos a dividem</p><p>desta forma. Ambos são diametralmente opostos. A cultura organizacional ocidental difere em todos</p><p>os aspectos da cultura organizacional oriental. A ocidental é individualista, a oriental é coletivista. A</p><p>ocidental premia a realização individual, a oriental reconhece o valor das realizações individuais no</p><p>grupo como um todo. A cultura ocidental busca a perfeição pela representação exterior do individuo</p><p>e a oriental pela harmonia entre o que está dentro e o que está fora de cada um e da própria</p><p>organização.</p><p>É extremamente sintomático que em muitos restaurantes japoneses, no Japão, não sejam admitidos</p><p>ocidentais para comerem sashimi. Sabe por quê? Porque os japoneses respeitam e reverenciam</p><p>quase religiosamente o peixe que estão ingerindo. Coisa que os ocidentais imediatistas jamais se</p><p>preocupariam em fazer, preferindo degustá-lo pelo prazer.</p><p>Veja como exemplo a criação dos planos estratégicos e operacionais nas empresas ocidentais e</p><p>nas empresas orientais, para entender melhor o que significa uma cultura voltada à aprendizagem.</p><p>Os objetivos para a sociedade ocidental devem ser firmes, rápidos e claramente estabelecidos para</p><p>que todos os conheçam e busquem alcançá-los imediatamente após tomarem conhecimento deles,</p><p>não importando quem ou quais mecanismos os tenham criado. Já na visão oriental, principalmente</p><p>a japonesa, os objetivos emergem de um processo de autoconhecimento coletivo; do conhecimento</p><p>da organização sobre a organização e do entendimento que ela, organização, produz sobre como</p><p>ela está operando e de como deveria operar.</p><p>Nas empresas japonesas, qualquer objetivo só passa a valer como tal após ter sido discutido</p><p>dentro da esfera de competência para fazê-lo e consequentemente assumi-lo, o que implica na</p><p>sua natural assunção por todo o grupo, isto é, por cada um que fez parte da esfera de competência</p><p>que o discutiu. O ritual japonês do Ringi é um mecanismo de discussão pelo qual se toma uma</p><p>decisão coletiva. Este processo faz com que qualquer documento sobre qualquer tipo de política</p><p>organizacional passe de gerente para gerente antes da sua aprovação. Dentro deste mecanismo</p><p>todos se sentem confortáveis em concordar ou discordar de qualquer ideia apresentada durante</p><p>a fase de discussão, pois a rigor as ideias, uma vez no papel, passam a ser propriedade do grupo</p><p>e a concordância ou discordância com elas não assume conotação pessoal, como nas empresas</p><p>ocidentais.</p><p>9</p><p>Você pode estar pensando, que exemplo mais sem sentido para Gerência do Conhecimento.</p><p>Mas o exemplo é pertinente.</p><p>A Gerência do Conhecimento deve ser criada sobre fundamentos simples e sólidos, sob pena</p><p>de não suportarem o peso da responsabilidade atribuída a ela por meio de expectativas muitas</p><p>vezes exageradas. Em outras palavras, deve-se entender e aceitar que Gerência do Conhecimento</p><p>não é algo nem espetacular e muito menos novo. Talvez as atuais Tecnologias da Informação,</p><p>desenvolvidas para suportar KM tenham dado a entender que assim o seja. Se as organizações</p><p>não conseguem deixar de dar ênfase à individualidade como então pretendem capturar, armazenar,</p><p>distribuir e gerar mais conhecimento? Capturar, armazenar, distribuir e gerar conhecimento não</p><p>são verbos que possam, nem muito menos devam, ser conjugados sob a ótica do comportamento</p><p>individualista.</p><p>Figura 1.2: Gerência do conhecimento.</p><p>Há algum tempo, um educador adotou como lema para todos os projetos que desenvolvia na</p><p>comunidade o bordão: “eu não, Nós (sic)”. É o tipo de lema que incomoda o ocidental e que passa</p><p>despercebido pelo oriental por já tê-lo, culturalmente, adotado. É, também, o tipo de lema que</p><p>deveria servir para motivar as pessoas num programa de gerenciamento do conhecimento, a fim de</p><p>possibilitar a inclusão de todos.</p><p>Conclusão: as empresas ocidentais têm enfrentado grandes dificuldades para implantar a Gerência</p><p>do Conhecimento e estas dificuldades estão associadas, principalmente, à dicotomia entre a teoria</p><p>e a prática. O “estilo de vida” (way of life) apregoado pelas empresas ocidentais como filosofia</p><p>de trabalho, modus vivendi, a rigor não existe, ou pelo menos não da forma como apregoam os</p><p>10</p><p>manuais corporativos de tais empresas.</p><p>De novo lembro-me de um acontecimento recente numa empresa americana, que se vangloria</p><p>em ser do tipo “portas abertas”. Um gerente foi demitido simplesmente porque não concordou em</p><p>“achar a roupa nova do rei bonita”, como no conto Vendo a roupa nova do rei, decidiu dizer-lhe que</p><p>sua majestade estava na verdade nu.</p><p>Existe um ceticismo quanto aos programas de energização, conhecidos como empowerment, que</p><p>não levam em conta a cultura organizacional e o seu modus operandi. Sem cultura adequada ao</p><p>compartilhamento do conhecimento não haverá como implantar a Gerência do Conhecimento.</p><p>Como anda a saúde da organização? Antes de estrategicamente pensar em implantar a Gerência</p><p>do Conhecimento é preciso medir a temperatura da organização a fim de detectar se há ou não</p><p>alguma febre e consequente infecção em andamento.</p><p>Ninguém em sã consciência deve esperar que um projeto para identificar, capturar, armazenar e</p><p>distribuir conhecimento possa ser iniciado numa organização que, por exemplo, acaba de perder o</p><p>seu principal cliente, aquele responsável por 70% do faturamento. Num momento a empresa ganha</p><p>100 e, no momento seguinte, ganha somente 30. Obviamente, neste momento, essa empresa está</p><p>enferma e, com grandes cortes de pessoal, consequentemente ninguém terá condições de pensar</p><p>em organizar nada que não seja o próprio caminho da sobrevivência. Entretanto, não é somente</p><p>em momentos de crise extrema, que a saúde da organização vai mal. Existem vários sintomas que</p><p>explicitam os efeitos de várias doenças organizacionais que impedem ou atrasam a implantação da</p><p>Gerência do Conhecimento. Segundo Morgan, uma vez que as causas tenham sido identificadas é</p><p>preciso reorientar o enfoque organizacional para a aprendizagem por meio da discussão estratégica</p><p>e objetiva de pelo menos quatro princípios.</p><p>1º Encorajar e valorizar abertura e flexibilidade que aceitem erros e incertezas como um aspecto</p><p>inevitável da vida em ambientes complexos e mutáveis.</p><p>2º Encorajar um enfoque de análise e solução de problemas complexos que reconheça a importância</p><p>de explorar diferentes pontos de vista.</p><p>3º Evitar imposição de estruturas de ação em ambientes organizacionais.</p><p>4º Criar estruturas e processos organizacionais que ajudem a implantar os princípios anteriores.</p><p>11</p><p>Simplificando a abordagem e adotando uma estratégia objetiva e prática é possível trazer a qualquer</p><p>organização os benefícios da postura voltada ao aprender.</p><p>Preste atenção na simplicidade e na objetividade de um programa que vise gerenciar conhecimento</p><p>deve ter. Os pontos de atenção levantados por Morgan (1999) mostram que é mais importante do</p><p>que ter uma atitude é ser e viver esta atitude.</p><p>Concluindo, se a saúde organizacional está comprometida não será a Gerência do Conhecimento</p><p>que a irá curar, pelo contrário, a implantação de um programa deste tipo pode comprometer de</p><p>vez as chances da organização conseguir curar-se, pois as pessoas pensarão que ele está sendo</p><p>implantado para forçá-las a entregar o único bem permanente que o ser humano possui: seu</p><p>conhecimento.</p><p>4. O Que Pode e o Que Não Pode, Eis a Questão.</p><p>O que se pode e o que não se pode esperar da Gerência do Conhecimento ou o que se deve ou não</p><p>se deve esperar da Gerência do Conhecimento. Por meio dos três tipos de usos do conhecimento:</p><p>o estratégico, o operacional e o emocional (CRUZ, 2002) é possível fazer as pessoas quebrarem os</p><p>mecanismos que as aprisionam</p><p>em mundos com pouca ou nenhuma possibilidade de transformação.</p><p>Diferentemente da ideia que leva as pessoas a acreditarem que quanto mais a informação for</p><p>escondida mais ela protegerá o seu dono, a Gerência do Conhecimento deve ser entendida como</p><p>a única possibilidade, real e concreta, de tal riqueza beneficiar a todos e, em especial, a quem o</p><p>possui. A primeira certeza que deve ser transmitida para todos os participantes da Gerência do</p><p>Conhecimento é a do benefício da natureza sintrópica de tais grupos, por meio dos mecanismos</p><p>que possibilitam multiplicar ao dividir conhecimento, o único moto continuum possível.</p><p>No caso específico do conhecimento operacional, ele serviria para mudar a maneira como a</p><p>estrutura organizacional se relaciona com as operações do dia a dia, transformando organismos</p><p>sem senso de direção (como a grande maioria das empresas ainda hoje) em organismos com base</p><p>no conhecimento, que garantirá o sucesso de cada dia, dia após dia. Os processos de negócio</p><p>são, por enquanto, a única maneira de transformar organizações pesadas, ineficientes e que agem</p><p>por reação em organizações leves, eficientes e proativas, exatamente como cérebros (MORGAN,</p><p>1999), até mesmo se a natureza delas for essencialmente fordiana.</p><p>A seguir preparei uma lista do que se pode esperar e do que não se pode esperar, do que se pode</p><p>fazer e do que não se pode fazer com a Gerência do Conhecimento.</p><p>12</p><p>•	 Não se pode implantar a Gerência do Conhecimento por meio da criação de estruturas pesadas</p><p>e centralizadoras. Isto é, a Gerência do Conhecimento não é uma área física, mas uma área</p><p>lógica dentro da organização.</p><p>•	 Deve existir um gerente da Gerência do Conhecimento e não um gerente do conhecimento. Os</p><p>papéis são essencialmente diferentes. O gerente da Gerência do Conhecimento é o facilitador</p><p>do programa para transformar a organização e prepará-la para aprender a aprender, não o</p><p>dono do conhecimento alheio.</p><p>•	 Não se pode forçar o compartilhamento do conhecimento, antes, deve-se criar condições que</p><p>facilitem este compartilhamento. Algumas empresas chegam até mesmo a criar uma série de</p><p>incentivos em espécie para os participantes que mais contribuírem com o programa durante</p><p>um determinado período.</p><p>•	 Devem ser criados elementos de estímulo à participação de todos na Gerência do Conhecimento.</p><p>As empresas que melhores resultados conseguiram com a Gerência do Conhecimento foram</p><p>as que se anteciparam à pergunta “o que é que eu ganho com isto?” e souberam mostrar os</p><p>ganhos que todos teriam com a implantação do programa.</p><p>•	 Jamais esquecer que os verbos: capturar, classificar, organizar, armazenar, validar e</p><p>disponibilizar (conhecimento) devem ser conjugados na primeira pessoa do plural. Muitos</p><p>projetos já fracassaram e outros tantos seguirão o mesmo destino por terem os responsáveis,</p><p>insistido em conjugar esses verbos na primeira pessoa do singular.</p><p>•	 Permitir que grupos informais se criem e se autorregulamentem a fim de encontrarem seus</p><p>pontos de interesse e que sejam suportados por mecanismos que absorvam o produto das</p><p>suas interações.</p><p>•	 Não se deve esperar resultados de curto prazo dos programas de Gerência do Conhecimento.</p><p>Os primeiros benefícios, em média, têm sido obtidos dentro de prazos que variam de doze a</p><p>dezoito meses.</p><p>E o que os especialistas consideram o mais importante:</p><p>NÃO FORÇAR ninguém a participar (compartilhar) da Gerência do Conhecimento. Isto não</p><p>funciona.</p><p>13</p><p>Figura 1.3: Processo de geração do conhecimento e o gerenciador de conteúdo.</p><p>A participação de todos deve se dar de forma colaborativa, mas muitas vezes não será espontânea.</p><p>Por isso é preciso que a organização crie mecanismos de incentivo para que todos os funcionários</p><p>a participarem da gerência do conhecimento, o que vai reverter em benefício de todos.</p><p>5. Vamos pensar?</p><p>Elabore um texto explicando a importância do gerenciamento do conhecimento para o sucesso da</p><p>organização.</p><p>Elabore um texto abordando os cuidados que a organização deve para implantar a gerência do</p><p>conhecimento.</p><p>14</p><p>6. Pontuando</p><p>Nesta aula, você aprendeu sobre:</p><p>•	 Gerência do Conhecimento.</p><p>•	 O valor da informação no contexto da gerência do conhecimento.</p><p>•	 O gerenciamento de conteúdo.</p><p>•	 Estrutura do conhecimento.</p><p>•	 Conhecimentos estratégico, operacional e emocional.</p><p>7. Bibliografia</p><p>CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Paper, 2007.</p><p>CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2. ed. 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>Bibliografia Complementar</p><p>CRUZ, T., Sistemas de Informações Gerenciais. 3. ed., 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011.</p><p>CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3. ed., 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas,</p><p>2008.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento</p><p>de Projetos PMBOK. 4. ed. São Paulo: Project Management. 2008. 388p.</p><p>KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2005.</p><p>15</p><p>Aula 2 - Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação</p><p>e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I.</p><p>Objetivos</p><p>Apresentar mapeamento, análise e modelagem, de processos de negócio.</p><p>1. Introdução</p><p>Por traz de tudo que fazemos há sempre um processo!</p><p>Antes de começar a falar dos fundamentos do processo de negócio, convenciona-se o seguinte:</p><p>toda vez que você ler, aqui nesse livro, processos, deve na verdade pensar em processos de</p><p>negócio. É necessário evitar a repetição do termo por extenso sem necessidade, obrigando você a</p><p>ler sempre processo de negócio.</p><p>Outra convenção que se estabelece refere-se à palavra negócio. Convenciona-se desde agora que</p><p>o termo negócio deve ser encarado aqui no sentido latu sensu, isto é: no seu sentido mais amplo</p><p>entendendo que tudo que se faz é um “negócio” (não confunda com ganhar dinheiro ou com lucro).</p><p>O termo processo de negócio está mais ligado à área empresarial; mas também o termo empresarial</p><p>tem um sentido muito amplo e envolve os diversos setores econômicos, o primário, o secundário, o</p><p>terciário, assim como o mais novo de todos, o quarto setor, o das ONGs, por isso troca-se o termo</p><p>empresa por Organização, que pode ser generalizado para as ideias e os conceitos, englobando</p><p>empresas públicas e privados, com fins lucrativos ou sem.</p><p>Os fundamentos do processo exclusivamente voltados a negócios profissionais, mas abrange</p><p>também os pessoais. É claro que não se deve chegar ao extremo de formalizar os momentos de</p><p>devaneio, de lazer e de descanso; mas o que eu quero é que você entenda que os processos são</p><p>a base de tudo que se faz, quer na vida profissional, quer na vida pessoal, e por isso, quanto mais</p><p>se sabe sobre esse universo melhor.</p><p>Sobre conceito de negócio afirma-se que está ligado aos processos. Quando se faz algo, se está na</p><p>verdade obedecendo a uma sequência de eventos que levam a alcançar os objetivos. É justamente</p><p>essa a forma como se organiza essa sequência que se denomina processo.</p><p>16</p><p>Assim, quando um aluno deixa para estudar toda a matéria do curso na véspera dos exames, ou no</p><p>momento de escrever sua monografia, dissertação ou tese, está subvertendo a ordem natural do</p><p>processo chamado de aprendizagem, que pressupõe que a matéria seja estudada durante todo o</p><p>período letivo segundo os preceitos pedagógicos. O resultado, ou o produto obtido, ao final de um</p><p>processo subvertido é sempre imprevisível, instável e os resultados, geralmente, são desastrosos.</p><p>Figura 2.1: Exemplo de um processo de aprendizagem.</p><p>Pelo exemplo dado acima quis reforçar a ideia de que tudo que se faz segue ou pelo menos deveria</p><p>seguir um padrão que, se obedecido, permite tirar o melhor proveito possível do esforço que se</p><p>realiza para se obter os resultados esperados, e isso vale tanto para o que se faz na empresa</p><p>quanto para o que se faz em casa, nas viagens de negócio ou de lazer, nas férias ou em qualquer</p><p>outra situação.</p><p>1.1 A Revolução Industrial</p><p>Mais recentemente, a história organizacional</p><p>recomeça pela Revolução Industrial. No século XVIII,</p><p>a sociedade era completamente dependente da atividade agrícola e dos especialistas artesanais.</p><p>A Europa vivia de forma feudal e a introdução das novas máquinas começou a transformar a</p><p>sociedade rapidamente.</p><p>Uma das primeiras mudanças foi a da forma de organizar o trabalho em funções, radicalmente</p><p>17</p><p>diferente do modelo artesanal. Com a introdução das máquinas era necessário ter um trabalhador</p><p>para cada função representada pelos postos de trabalho. Adam Smith, no clássico “A Riqueza</p><p>das Nações”, de 1776, descreve o novo sistema de produção quando de forma clara enumera 18</p><p>operações para que um PIN fosse fabricado. De acordo com Smith, um único operário poderia fazer</p><p>um alfinete por dia, mas com o novo método de divisão do trabalho a nova fábrica poderia produzir</p><p>mais de 4.800 alfinetes em um único dia.</p><p>A partir da Revolução Industrial, passou-se a pensar em processos de negócio como requisito</p><p>imprescindível para o aumento da produtividade em substituição às habilidades individuais, até</p><p>então principal forma que se tinha para produzir bens e serviços. A organização racional dos</p><p>processos de negócio acarretaria em aumento da produção.</p><p>No início da Revolução Industrial ainda persistiram muitas profissões medievais, para as quais as</p><p>habilidades de cada artesão eram ensinadas a seus aprendizes. Essa mesma prática persistiu</p><p>nas primeiras indústrias têxteis, quando muitas crianças foram empregadas como aprendizes. O</p><p>aprendizado levava sete anos, em média e, geralmente, findava quando o aprendiz completava</p><p>vinte e um anos.</p><p>Antes do advento das máquinas a atividade têxtil era exercida por toda a família, em sua própria</p><p>casa. Por isso, quando as fábricas foram criadas famílias inteiras foram empregadas para</p><p>produzirem tecidos. Segundo estudiosos, o pai era empregado em trabalhos pesados e, entre</p><p>outras, tinha atribuições de “mecânico”, responsável pela manutenção do maquinário, desde que</p><p>tivesse habilidade ou já tivesse sido treinado para tal. A mãe e as crianças eram empregadas para</p><p>operarem as máquinas.</p><p>A divisão do trabalho desde então teve prós e contras, defensores e detratores. Os que defendiam</p><p>a divisão do trabalho por atividades e especialidades se baseavam na necessidade de fazer as</p><p>máquinas produzirem na sua capacidade máxima. Já os que criticavam diziam que justamente</p><p>essa divisão iria acabar com as habilidades individuais. Temia-se que as pessoas não teriam mais</p><p>como produzir qualquer coisa a não ser por meio de uma máquina, o que de certo modo acabou</p><p>acontecendo alguns séculos depois.</p><p>Cedo se começou a descobrir que a forma de produzir industrialmente bens e serviços era baseada</p><p>em diferenças fundamentais da forma artesanal. Desde o início os estudiosos começaram a</p><p>pensar em termos de processos de produção, claro que sem o racionalismo desenvolvido ao logo</p><p>desses séculos e, até mesmo sem explicitamente chamarem processos de processos. Organizar a</p><p>produção em processos passou a ser uma necessidade imperiosa. O aparecimento das tecnologias</p><p>industriais forçou as pessoas a produzirem sempre da mesma forma e não mais como acontecia</p><p>18</p><p>com a produção artesanal, a cada dia de uma maneira diferente. Por exemplo, de forma resumida,</p><p>nas indústrias têxteis primeiro era preciso fiar o algodão, depois tecer o pano para só então tingi-lo.</p><p>Dia após dia, essa deveria ser a sequência de produção das fábricas de tecidos. Impossível tingir</p><p>um pano que não houvesse sido tecido, nem tecê-lo sem ter fiado o algodão.</p><p>Como consequência da criação dos processos industriais, foram desenvolvidas as estruturas</p><p>organizacionais. Era preciso ter grupos compostos por trabalhadores produzindo por meio de</p><p>tarefas pré-definidas, e grupos de trabalhadores apoiando os que produziam, realizando tarefas</p><p>administrativas. Basta ver as fotos dos primórdios da era industrial para que se possa ter uma ideia</p><p>de como essas estruturas faziam as fábricas funcionarem. Sem dúvida que nas primeiras fábricas</p><p>de tecidos as funções industriais tinham importância maior que as funções administrativas. Afinal,</p><p>era preciso produzir cada vez mais para não só garantir a expansão dos negócios como o retorno</p><p>do capital investido.</p><p>Atualmente, surgiu uma nova área de especialização dentro das empresas. Essa área atendia</p><p>pelo nome de O&M, Organização & Métodos, e sua função era a de estudar e racionalizar certos</p><p>componentes dos processos de negócio. Devido à visão limitada dos especialistas da O&M,</p><p>nunca foi possível firmar solidamente na maioria das empresas. Primeiro, porque ela jamais</p><p>esteve envolvida com os processos industriais, pois se dedicava exclusivamente aos processos</p><p>administrativos. Segundo, porque se limitava a analisar e, quando possível, melhorar rotinas, fluxos</p><p>de documentos, a criar formulários e, supremo êxtase dos analistas de então, a modificar o layout</p><p>das áreas administrativas. O&M entrou em declínio a partir da década de 1980 até fins da década de</p><p>1990, quando voltou, ressurgindo das cinzas tal qual uma Fênix, como imprescindível ao trabalho</p><p>dos analistas de processos de negócio.</p><p>2. Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e</p><p>Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I.</p><p>2.1 Introdução à Metodologia</p><p>Quando se executa projetos de análise, modelagem, organização e melhoria de processos de</p><p>negócio é importante que antes de começá-lo se tenha adotado uma metodologia de trabalho. Essa</p><p>metodologia pode ter qualquer nome, qualquer procedência, e até mesmo ter sido desenvolvida</p><p>“em casa”, não importa, mas jamais comece um projeto desse tipo sem tê-la.</p><p>A Figura 2.2 mostra o diagrama da metodologia à qual dei o nome de DOMP, Desenho, Organização</p><p>19</p><p>e Melhoria de Processos. Mas não é o seu nome que interessa aqui e sim, o que ela representa</p><p>para qualquer projeto que vise criar ou melhorar processos de negócio.</p><p>Quem trabalha com processos de negócio, um analista, um gerente de processo, sabe que antes</p><p>de qualquer coisa ele precisa ser organizado e, acima de tudo, parecer organizado. É inadmissível</p><p>que quem tenha a obrigação profissional de organizar a vida dos outros seja desorganizado.</p><p>Figura 2.2: Diagrama genérico de metodologia para projetos com processos.</p><p>O diagrama mostra cinco fases distintas e alguns pontos de controle. Vou explicar cada uma delas.</p><p>•	 Análise Inicial. Quando se começa um projeto para análise, modelagem, organização, melhoria</p><p>e implantação de qualquer processo de negócio, é necessário fazer-se uma análise inicial da</p><p>situação. Por meio dessa análise coleta-se informações que permitirão:</p><p>•	 Fazer uma proposta de trabalho.</p><p>•	 Dimensionar:</p><p>•	 Custos do projeto.</p><p>•	 Tempos de execução de cada fase.</p><p>•	 Recursos necessários.</p><p>•	 Acordar objetivos e os métodos para aferi-los.</p><p>20</p><p>•	 Definir os elementos de ligação entre a equipe do projeto e a empresa contratante.</p><p>Sem essa análise inicial existe o risco de prometer o que não se poderá cumprir; cobrar além do</p><p>valor do produto ou, o que é pior, cobrar um valor que não cobrirá os custos do projeto.</p><p>•	 Análise do Processo Atual. Essa fase é também conhecida pela expressão “As Is”, que</p><p>traduzindo para português significa “Como É”. Por meio e ao longo dessa fase você levantará</p><p>informações sobre o estado atual do processo, caso ele exista e o projeto vise melhorá-lo. Se</p><p>o processo for completamente novo essa fase não será executada. Ao longo desse livro você</p><p>aprenderá como trabalhar com processos que existem e como criar os novos processos.</p><p>•	 Modelagem do Novo Processo. Nesta fase, conhecida como “Will Be”, isto é, “Assim Será”</p><p>ou, também conhecida como “What If”, expressão que está ligada e à fase de simulação e</p><p>que pode ser traduzida como “E Se?”, será construído o novo processo. Como novo deve-se</p><p>entender desde a melhoria implementada num processo existente à completa criação de um</p><p>novo processo.</p><p>•	 Implantação do Novo Processo. Depois de criado o novo processo ele deve ser implantado.</p><p>Nesta fase, a mais crítica de todas,</p><p>as pessoas devem ser treinadas para operar as novas</p><p>regras. Ignorá-la ou, o que é muito comum, não dar à ela um cuidadoso tratamento significa</p><p>colocar em risco todo o projeto.</p><p>•	 Gerenciamento de Processo. Depois de implantado nenhum processo pode ser deixado à</p><p>própria sorte sob pena de rapidamente degradar-se e com isto perder-se todo o trabalho</p><p>executado nas fases anteriores. As organizações são dinâmicas, a economia é dinâmica, as</p><p>pessoas são dinâmicas e por causa de todo esse dinamismo processos mal implantados ou</p><p>até mesmo implantados corretamente que não tenham uma gerência efetiva rapidamente de</p><p>tornam consumidores de recursos de todos os tipos e passam a produzir bens e serviços sem</p><p>valor.</p><p>Note que há dois tipos de tempos governando uma metodologia para projetos com processos de</p><p>negócio.</p><p>•	 Tempo Variável. As quatro primeiras fases são regidas por tempos variáveis. Isso ocorre devido,</p><p>sobretudo, ao tamanho do projeto, que por sua vez está diretamente ligado ao tamanho do</p><p>processo no qual será trabalhado. Assim sendo, processos pequenos, com poucas atividades,</p><p>terão, em princípio, projetos curtos. Enquanto que processos grandes ou complexos terão,</p><p>21</p><p>necessariamente, projetos de longa duração.</p><p>•	 Tempo Cíclico. A gerência do processo deve ser executada de tempos em tempos. A frequência</p><p>vai depender do tipo de processo, da sua complexidade, criticidade e de outras considerações</p><p>que serão explicadas no capítulo sobre gerenciamento de processos.</p><p>Entre cada uma das cinco fases executadas sob tempos variáveis existe um ponto de controle, no</p><p>jargão da área “Check Point” que tem a precípua finalidade de aferir o progresso de cada uma delas</p><p>e de dá-las ou não por concluídas.</p><p>Bom, em linhas gerais qualquer metodologia, qualquer política da qualidade que se queira introduzir</p><p>ou praticar deve ter os elementos descritos acima.</p><p>3. O Que é um Negócio?</p><p>É a reunião dos três elementos: Pessoas, Processos e Tecnologias da Informação com a finalidade</p><p>de atender às expectativas do Cliente. Os três elementos devem, necessariamente, agregar valor</p><p>aos insumos que forem usados para produzir o bem ou o serviço, pois, do contrário, a empresa não</p><p>conseguirá colocar seus produtos no mercado e, cedo ou tarde, desaparecerá.</p><p>Para criar os novos processos que suportarão um negócio, pode ser novo ou já existente, é</p><p>necessário contextualizá-los. Para isto é preciso:</p><p>• Conhecer bem os objetivos do negócio.</p><p>• Conhecer bem os resultados esperados do negócio.</p><p>• Conhecer quais são os Fatores Críticos de Sucesso do Negócio.</p><p>Sem conhecer quais são os objetivos do negócio fica impossível criar os processos que deverão</p><p>suportá-lo. Os objetivos do negócio devem estar diretamente ligados ao plano estratégico de</p><p>negócio. Dessa forma, os processos também estarão ligados ao plano estratégico de negócio direta</p><p>ou indiretamente. Processos sem ligação com o planejamento estratégico não têm razão para</p><p>continuar existindo, pois são consumidores de recursos e desorganizadores dos demais processos.</p><p>Se um processo não está direta ou indiretamente ligado ao plano estratégico ele não está</p><p>suportando nenhum negócio e, por isso, deve ser eliminado. Processos desnecessários não são</p><p>uma exclusividade de empresas pequenas ou médias. Eles ocorrem também em empresas grandes,</p><p>talvez até mesmo em maior quantidade, mas uma empresa grande sempre arranjar alguma desculpa</p><p>22</p><p>para justificar sua desorganização. Afinal, empresas grandes, e muito grandes, sempre usam suas</p><p>marcas para justificar qualquer absurdo, não é assim?</p><p>Figura 2.3: Envolvimento dos processos com o planejamento estratégico.</p><p>A Figura 2.3 mostra como os processos de negócio estão ligados aos objetivos por meio dos planos</p><p>operacionais, das metas e do plano estratégico de negócio. Não será abordado o planejamento</p><p>estratégico, nem mesmo o detalhamento do plano estratégico de negócio e o seu desdobramento</p><p>para execução no dia a dia das organizações: o plano operacional.</p><p>Em linhas gerais, o plano operacional de negócio é o planejamento tático, ou seja, o desdobramento</p><p>em ações do plano estratégico. Somente para o seu conhecimento é possível por meio dos processos</p><p>de negócio executar o plano operacional e cumprir o que tenha sido estabelecido no planejamento</p><p>estratégico por inúmeras metodologias. Há também chamada Hoshin, cuja descrição está no livro</p><p>Sistemas de Informações Gerenciais.</p><p>Com base nestas informações, existe condição de saber quantos processos devem ser criados,</p><p>para que e de quais tipos eles serão.</p><p>23</p><p>3.1 As Três Fases da Vida de um Processo</p><p>Antes de encerrar esta primeira parte, quero chamar sua atenção para as três fases da vida de um</p><p>processo de negócio. Nem sempre é possível encontrá-las em todas as empresas que de alguma</p><p>forma se preocupam com processos e muito menos nas que ignoram sua importância. Há muito</p><p>trabalho por fazer, mesmo nas empresas ditas certificadas por alguma norma da qualidade.</p><p>Figura 2.4: As três fases na vida de um processo de negócio.</p><p>A Figura 2.4 mostra essas três fases e eu ressalto para a importância que duas ações têm dentro delas:</p><p>gerenciar e melhorar. Sem gerenciamento não pode haver melhoria por absoluta ignorância sobre o</p><p>que está ocorrendo com o processo e sem melhoria não se consegue obter ganhos consistentes de</p><p>desempenho e produtividade. Assim sendo, gerenciar e melhorar são ações imprescindíveis para</p><p>a empresa que quiser saber o que faz, como faz, quando faz, para que faz e o mais importante,</p><p>quanto ganho com tudo isto.</p><p>24</p><p>4. Vamos pensar?</p><p>Elabore um texto sobre os principais elementos vistos nesta primeira parte do mapeamento, análise,</p><p>modelagem, implantação e gerenciamento de processos de negócio.</p><p>5. Pontuando</p><p>Nesta aula, você aprendeu sobre:</p><p>· Os fundamentos do projeto de mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento</p><p>de processos de negócio.</p><p>· A importância de uma metodologia para mapeamento, análise, modelagem, implantação e</p><p>gerenciamento de processos de negócio.</p><p>· Pontos de atenção para criação de processos.</p><p>· As três fases de um processo de negócio.</p><p>6 . Bibliografia</p><p>Bibliografia Básica</p><p>CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Paper, 2007.</p><p>CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2. ed., 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>Bibliografia Complementar</p><p>CRUZ, T., Sistemas de Informações Gerenciais. 3. ed., 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011.</p><p>CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3. ed., 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>25</p><p>LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas,</p><p>2008. ISBN 9788522451166.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento</p><p>de Projetos PMBOK. 4 ed. São Paulo: Project Management. 2008. 388p.</p><p>KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2005.</p><p>enfoque gerencial. 1ª edição. São Paulo: Atlas. 1987.</p><p>26</p><p>Aula 3 - Mapeamento, Análise, Modelagem,</p><p>Implantação e Gerenciamento de Processos de</p><p>Negócio – Parte II</p><p>Objetivos</p><p>Apresentar mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento contínuo de processos</p><p>de negócio para a qualidade.</p><p>1. Introdução</p><p>Todos os processos, e daqui a pouco você vai descobrir quantos são os tipos, têm certos elementos,</p><p>aos quais são considerados fundamentos. Para conhecê-los, estudá-los, analisá-los, organizá-los,</p><p>melhorá-los e gerenciá-los foi desenvolvida a Metodologia DOMP.</p><p>Por hora, quero que você esqueça completamente tecnologias e produtos voltados à análise e</p><p>modelagem de processos de negócio. Elas são muitas e, geralmente, têm o mesmo escopo. Os</p><p>nomes são, a rigor, o que mais as diferenciam, BRwin, WorkDraw, SmartDraw, iGrapfx, Corporate</p><p>Modeler, Ultimus, Scorpion e Flows genéricos (não se assuste, existem muitos genéricos nessa</p><p>área) são todas excelentes ferramentas, mas elas não têm nenhuma capacidade adivinhatória e,</p><p>sendo assim, estão pouco se importando com as informações que serão fornecidas por você. Se</p><p>estiverem certas,</p><p>ótimo, se estiverem erradas o principal prejudicado vai ser você mesmo. Portanto,</p><p>esqueça ferramentas, concentre-se no essencial. Sobre as ferramentas, serão abordadas no tópico</p><p>intitulado Ferramentas para Análise & Modelagem de Processos.</p><p>Quando existe a necessidade de, por exemplo, produzir um bem ou um serviço, é necessário</p><p>construir um processo. Isto é de um conjunto de elementos que podem guiar com certeza entre o</p><p>início do trabalho até o seu final, de forma a começar e terminar sem desvios, alcançando a meta.</p><p>Muitos autores, principalmente os que se dedicam a explicar normas da qualidade, não se interessam</p><p>em explicar os elementos e os mecanismos que os fazem interagir quando discorrem sobre essas</p><p>normas. Daí, porque fica difícil responder à seguinte pergunta, mesmo para quem está começando</p><p>27</p><p>a trabalhar com processos e, até mesmo, para quem já tem mais experiência: “Por onde começar?”</p><p>Por isso, deve-se começar explicando cada um dos elementos e os mecanismos que os permeiam,</p><p>fazendo-os existirem como elementos e se relacionarem com todos os outros dentro do processo</p><p>de negócio.</p><p>Genericamente, um processo de negócio é um conjunto de três ações:</p><p>• Introduzir.</p><p>• Processar.</p><p>• Enviar.</p><p>Graficamente, esse conjunto é representado pela Figura 3.1.</p><p>Figura 3.1: Um processo, Ações de Introduzir, Processar e Enviar.</p><p>A ação de Introduzir fornece o que se chama de Insumos.</p><p>A ação de Processar fornece o que se chama de Resultado.</p><p>A ação de Enviar fornece o que se chama de Produto.</p><p>28</p><p>Muitos preferem exemplificar processos pelo que o compõe da forma abaixo.</p><p>Entradas Processamento Saídas</p><p>É preferível exemplificá-los pelos verbos que dão forma às suas existências, afinal o verbo é provido</p><p>de ação e processos de negócio são essencialmente ações. De qualquer forma, e para estar mais</p><p>em consonância com a regra geral diz-se:</p><p>Definição Clássica de Processo</p><p>2. Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e</p><p>Gerenciamento Contínuo de Processos de Negócio Para a</p><p>Qualidade.</p><p>2.1 Tipos de Processos de Negócio</p><p>Basicamente existem dois tipos de processos:</p><p>•	 Primários:os processos primários são todos que estão diretamente ligados à produção do</p><p>produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Está conceituação</p><p>vale para todos os primários, em qualquer tipo de organização, pública, privada, ONG, Igreja,</p><p>Militar.</p><p>Processos quanto à existência são a introdução de insumos (entradas)</p><p>num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que</p><p>ao processarem os insumos transforma-os em resultados que serão</p><p>enviados (saídas) aos clientes do processo.</p><p>Processo de Negócio é o conjunto de atividades que tem por</p><p>objetivo transformar entradas, adicionando-lhes valor por meio de</p><p>procedimentos, em saídas (Bens ou Serviços) que devem atender às</p><p>expectativas dos clientes externos.</p><p>29</p><p>•	 Secundários: os processos secundários, também chamados de processos de suporte, são</p><p>todos que, como o próprio nome diz, suportam tanto os processos primários quantos os</p><p>secundários, dando-lhes apoio para que possam existir.</p><p>Os processos primários devem ser melhorados e gerenciados por que têm por função principal</p><p>produzir o bem ou serviço que a empresa vende. Os secundários também devem ser melhorados,</p><p>porque suportam tantos os primários quanto os secundários.</p><p>2.2 Naturezas dos Processos de Negócio</p><p>Quanto à natureza, os processos de negócio podem ser:</p><p>•	 Industriais.</p><p>•	 Manufatura.</p><p>- Discreta.</p><p>- Contínua.</p><p>•	 Serviços.</p><p>•	 Administrativos.</p><p>Para deixar claro qual a essência da natureza de cada um desses processos define-se cada um</p><p>deles:</p><p>•	 Processos Industriais.</p><p>Os processos industriais, como já foi dito, são os que produzem o bem ou serviço comercializado</p><p>pela empresa, que podem ser divididos em dois tipos:</p><p>•	 Processos Industriais de Manufatura.</p><p>•	 Processos Industriais de Serviços.</p><p>É comum pensar em processos industriais apenas na área de manufatura, talvez, porque a</p><p>manufatura produza bens palpáveis, entretanto a “indústria” de serviços também tem seus</p><p>processos industriais, que são todos aqueles ligados à produção do serviço que a empresa vende.</p><p>Um exemplo típico de indústria de serviços são os parques temáticos da Flórida ou, mesmo, do</p><p>Brasil. Qualquer um pode perceber que há um conjunto de processos administrativos, que dão</p><p>apoio, suportam o negócio, e um conjunto de processos industriais, que fazem cada um daqueles</p><p>30</p><p>brinquedos funcionar exatamente da mesma forma dia após dia. A atividade “bilheteria principal”</p><p>está inserida num processo administrativo de contas a receber, por exemplo. Já o operador de cada</p><p>brinquedo, ou seja, a atividade “operador de equipamento” está inserida num processo industrial de</p><p>produção de serviços.</p><p>Outro exemplo de processos da indústria de serviços são os que produzem e suportam as operações</p><p>de empresas de consultoria e treinamento. As atividades “Inscrições” e “Contas a Receber”, por</p><p>exemplo, são atividades pertencentes aos processos administrativos; enquanto que a atividade</p><p>“Ensinar” está inserida no processo industrial de treinamento.</p><p>Já os processos industriais de manufatura têm todos a mesma essência, que é a de produzir bens</p><p>concretos, embora os que suportem a manufatura discreta, que é a que produz bens que podem</p><p>ser contados (1, 2, 3..., n) tenham o detalhamento diferente, devido a uma série de elementos,</p><p>por exemplo, quanto às tecnologias usadas, dos que suportam a manufatura contínua, também</p><p>chamada manufatura de transformação, que produz bens que podem ser medidos (uma tonelada;</p><p>1 milhão de litros).</p><p>Os processos de manufatura sempre foram, de uma forma ou de outra, os mais organizados. Embora</p><p>essa organização fosse, muitas vezes, empírica os profissionais envolvidos diretamente com a</p><p>produção cedo descobriram que sem processos dificilmente alguma coisa poderia ser produzida.</p><p>Mesmo no início da revolução industrial, pode-se ver a preocupação da área de produção com a</p><p>forma e com o conteúdo do processo fabril, afinal não haveria como tingir o tecido sem antes tecê-</p><p>lo.</p><p>Pode-se utilizar o exemplo de Henri Ford e sua linha de produção de automóveis, os famosos Ford</p><p>T. Sem organização não haveria como produzi-los exatamente iguais ao final da linha de montagem.</p><p>Aliás, tão iguais que a célebre frase “todo americano pode ter o carro na cor que quiser contanto</p><p>que seja preto” permanece até hoje como símbolo dessa preocupação do Ford por processos.</p><p>•	 Processos Administrativos.</p><p>São processos que dão apoio às áreas de produção e, também, às áreas administrativas de</p><p>qualquer organização. Por isso são também conhecidos como processos de suporte. As atividades</p><p>que compõe esse tipo de processo são atividades de suporte, também conhecidas academicamente</p><p>como atividades meio, que tanto podem ser permanentes como temporárias.</p><p>Entretanto, é importante lembrar, constantemente, que não existem processos administrativos</p><p>inteiramente desligados dos processos industriais, quer sejam da área de serviço ou manufatura,</p><p>31</p><p>assim como não existem processos industrias inteiramente desligados dos processos administrativos.</p><p>Os pontos de apoio, ou de ligação entre os diversos tipos de processos de uma empresa, sempre</p><p>existirão. Quando, mais para a frente, se estiver definindo atividades você conhecerá seus tipos</p><p>detalhadamente.</p><p>É justamente o conjunto de todos os processos, conhecido como macro processo que vai propiciar</p><p>à empresa a unicidade necessária ao desempenho de seu core competence ou core business .</p><p>Como qualquer outro tipo de processo, os administrativos são compostos de atividades que têm por</p><p>objetivo processar entradas lógicas e físicas para entregar ao cliente o resultado esperado por ele.</p><p>Embora os processos administrativos sejam invariavelmente tratados como processos de segunda</p><p>classe, (é como se as pessoas pensassem que, por não estarem diretamente envolvidos com o</p><p>produto final os processos administrativos “roubam” recursos dos processos industriais),</p><p>essa é</p><p>uma forma errada de tratá-los.</p><p>Esse tipo de comportamento acaba por comprometer a empresa como um todo. Priorizar processos</p><p>industriais em detrimento dos administrativos, entre outros efeitos (e defeitos), aumenta a falta de</p><p>intimidade que todos os empregados têm com os processos existentes na organização, industriais</p><p>e administrativos. Em outras palavras não existem processos de segunda classe.</p><p>Quando, nas décadas de 1960, 1970 e até meados da de 1980, ainda existia o setor de O&M</p><p>(Organização & Métodos) dentro das empresas havia uma preocupação latente com os fluxos</p><p>administrativos e todos os seus acessórios como formulários, documentos, layout. Embora essa</p><p>preocupação, via de regra, não resolvesse muita coisa, era uma situação melhor que a de hoje,</p><p>quando já não existe, na grande maioria das empresas, qualquer órgão que possa fazer esse</p><p>trabalho e, somente agora, as organizações começaram a se dar conta do desastre e passaram</p><p>a criar os departamentos de processos e os cargos de analistas de processos. Cada vez mais, os</p><p>processos administrativos têm assumido a importância que por direito lhes cabe. Pense em como</p><p>a seguinte situação pode comprometer o desempenho geral de uma empresa, podendo atingir até</p><p>o cliente.</p><p>3. Elementos que Compõe o Processo de Negócio</p><p>A seguir, a descrição de cada um destes elementos que compõem o universo chamado processo</p><p>de negócio.</p><p>32</p><p>Figura 3.2: Elementos do processo de negócio.</p><p>•	 Clientes Externos.</p><p>Elementos imprescindíveis a qualquer Organização, os clientes externos são a razão delas</p><p>existirem. Do ponto de vista de processos de negócio os clientes externos são de dois tipos:</p><p>•	 Clientes externos de processos primários.</p><p>•	 Clientes externos de processos secundários.</p><p>•	 Clientes Internos.</p><p>Todos os participantes de todos os processos de negócio.</p><p>• Fornecedores Externos</p><p>Todos que “entregam” entradas lógicas ou físicas e que sejam de fora da empresa.</p><p>•	 Fornecedores Internos.</p><p>Todos que “entregam” entradas lógicas ou físicas e que sejam de dentro da empresa.</p><p>33</p><p>•	 Ocorrências.</p><p>Elas são o que se pode chamar de “embalagens para processamento”. A ocorrência é o conjunto</p><p>de elementos que dão forma ao trabalho a ser processado por cada uma das atividades que</p><p>compõem um processo de negócio. A ideia de “pacote” é a que melhor define uma ocorrência</p><p>porque todas, sem exceção, são compostas de instruções, dados, informações. Esse pacote</p><p>é chamado de OCORRÊNCIA.</p><p>•	 Estrutura Organizacional.</p><p>Conjunto de elementos que suportam os processos de negócio.</p><p>•	 Atividades.</p><p>Conjunto de instruções (conhecidas como procedimentos, normas e regras), mão de obra e</p><p>tecnologias cujo objetivo é o de processar as entradas para produzir parte do produto de um</p><p>processo, a fim atender aos objetivos da sua função dentro da Organização.</p><p>•	 EventOgramas.</p><p>Técnica para decompor um processo de negócio em eventos, a fim de estudar suas causas</p><p>e condições, nas atividades geradoras, e suas abrangências e seus efeitos, nas atividades</p><p>receptoras.</p><p>•	 Papéis funcionais.</p><p>Toda atividade só deve existir fundamentada numa função, isto é, sua existência deve estar</p><p>baseada em função do esforço para produzir o produto que ela, atividade, deve produzir. O</p><p>papel funcional é justamente a representação dessa função em termos operacionais.</p><p>•	 Procedimentos.</p><p>Os procedimentos especificam o que as atividades têm por responsabilidade fazer, como,</p><p>quando, usando quais recursos e de que forma.</p><p>Segundo a norma ISO 8402:</p><p>Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o</p><p>que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais materiais,</p><p>equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada,</p><p>controlada e medida.</p><p>•	 Tarefas.</p><p>Elas são o detalhamento de cada procedimento. Se qualquer atividade tiver só o procedimento,</p><p>34</p><p>escrito claro, vai ser quase impossível executá-la. Perguntas como: “O que é que eu faço</p><p>primeiro?”, “Como é que eu faço o que eu tenho que fazer?” e “Como é que eu me comporto</p><p>nas situações “A”, “B” e “C”?”</p><p>•	 Regras de Negócio.</p><p>Elas servem para orientar a execução de uma ou de várias tarefas. As regras de negócio são</p><p>geralmente extraídas das políticas da empresa e dos manuais de procedimentos e normas</p><p>para garantir a correta execução das tarefas.</p><p>•	 Tempos.</p><p>Existem, no mínimo, três tipos de tempos no ambiente dos processos de negócio. São eles:</p><p>•	 Tempo de ciclo.</p><p>•	 Tempo de processamento.</p><p>•	 Tempo de retardo.</p><p>•	 Metas.</p><p>É o que se espera atingir como resultado da execução do processo. As metas de um processo</p><p>estão diretamente ligadas aos objetivos da empresa como um todo; ao que o cliente espera</p><p>receber do processo em particular e às melhorias advindas dos programas da qualidade.</p><p>•	 Exceções.</p><p>Muitos profissionais e autores desta área encaram a exceção como sendo o erro. Exceções</p><p>sempre existem em qualquer atividade e processo. Às vezes, elas não são tão críticas para</p><p>merecerem um Plano de Contingência, outras exceções, no entanto, são de tal forma críticas</p><p>que jamais se pode ignorá-las. Exceção não é o erro, mas a falta de conhecimento delas e de</p><p>um plano de contingência certamente ocasionará o ERRO.</p><p>•	 Rotas.</p><p>O trabalho num projeto de análise & modelagem de processos de negócio será o de documentar,</p><p>nos processos existentes, ou criar, no caso de novos processos, todas as informações a</p><p>respeito de cada um dos elementos listados acima. Somente por meio destas informações</p><p>um processo terá suas rotas, ou fluxos (workflow), construídos com segurança pode ser</p><p>operacionalizado e gerenciado.</p><p>•	 Entradas e saídas lógicas.</p><p>É toda manifestação eletrônica, qualquer que seja sua configuração, que tenha por função</p><p>“suportar” dados ou informações.</p><p>35</p><p>•	 Entradas e saídas físicas.</p><p>Elas podem ser de dois tipos: insumos e mídias. Insumos é tudo que se introduz num processo</p><p>para ser modificado, montado, transformado, misturado, cortado, colado por ele. O outro tipo</p><p>de entrada física são as mídias, papel, formulários impressos, disquetes, CDs, DVDs, que têm</p><p>a função de introduzir dados e/ou informações no processo, geralmente, para que as entradas</p><p>físicas e/ou lógicas possam ser processadas.</p><p>•	 Formulários.</p><p>•	 Físicos.</p><p>•	 Lógicos.</p><p>•	 Estrutura de Dados - Metadados e Dados.</p><p>O Metadado é a identidade do dado, isto é, específica, define, descreve, nomeia e faz com</p><p>que qualquer dado tenha um significado que possa ser reconhecido por todos com o mesmo</p><p>exatamente da mesma forma. O Dado é a menor parte do conhecimento.</p><p>•	 Ligação com Legacy Systems.</p><p>Por meio desta informação, é possível descobrir e documentar também a ligação com Legacy</p><p>Systems ou outros quaisquer sistemas. Estes elementos são fundamentais para que os siste-</p><p>mas de informações possam ser ajustados aos processos, tornando-os aderentes ao negócio.</p><p>4. Vamos pensar?</p><p>Elabore um texto explicando a importância do mapeamento, análise, modelagem, implantação e</p><p>gerenciamento de processos de negócio.</p><p>5. Pontuando</p><p>Nesta aula, você aprendeu sobre:</p><p>•	 Processos de negócio.</p><p>36</p><p>•	 Tipos de processos de negócio.</p><p>•	 Elementos que compõem um processo de negócio.</p><p>6. Bibliografia</p><p>Bibliografia Básica</p><p>CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Paper, 2007.</p><p>CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2. ed., 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>Bibliografia Complementar</p><p>CRUZ, T. Sistemas de Informações Gerenciais. 3. ed., 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011.</p><p>CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3. ed. 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas,</p><p>2008.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento</p><p>de Projetos PMBOK. 4 ed. São Paulo: Project Management. 2008. 388p.</p><p>KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2005.</p><p>37</p><p>AULA 4 – Tecnologias Emergentes Orientadas aos Processos</p><p>de Negócio</p><p>Objetivos</p><p>Apresentar Business</p><p>Process Management Systems (BPMS), Service-Oriented Architect (SOA),</p><p>Workflow (WKF) entre outras.</p><p>1. Introdução</p><p>Os problemas provocados pelas constantes e aceleradas (r)evoluções nas e das Tecnologias da</p><p>Informação e as provocadas por estas na sociedade, parecem (eu disse parecem) ser maiores do</p><p>que os benefícios que estas mesmas (r)evoluções trazem às organizações e à sociedade como</p><p>um todo. Obviamente, para qual dos lados vão pender (para o lado do problema ou para o lado</p><p>da solução) cada uma destas (r)evoluções, dependerá da escolha e do uso que cada um fizer das</p><p>tecnologias advindas com estas (r)evoluções. Ou seja, a princípio não existe tecnologia boa, nem</p><p>tecnologia má, mas uma ou outra pelo uso que se fizer delas.</p><p>O certo é que as (r)evoluções de TI sempre desencadeiam uma série de fenômenos que afetam</p><p>tanto nossa vida profissional quanto a particular. Alguns destes fenômenos são causas, outros são</p><p>efeitos, e há também aqueles que são causa e efeito ao mesmo tempo. Cada um destes tipos de</p><p>fenômenos ligados às (r)evoluções das Tecnologias da Informação serão tratados por mim neste</p><p>livro por meio de exemplos, casos, ideias, conceitos e conclusões com o precípuo objetivo de discutir</p><p>o papel das tecnologias Groupware e, em especial, a mais “nova” delas: o software chamado BPMS</p><p>(Business Process Management System).</p><p>Há um grande número de tecnologias que “as ondas de TI trouxeram e levaram embora” e que,</p><p>de uma hora para outra, foram ou estão sendo trazidas de volta até as praias. São tecnologias da</p><p>informação que não deram certo no passado por diversos motivos, ou porque não cumpriram com</p><p>o prometido ou porque prometeram, por elas, mais do que elas poderiam fazer. Aqui estão algumas:</p><p>· EIS, Executive Information System. Este software, que nos primórdios dos microcomputadores,</p><p>por volta dos anos 1980 e 1990, prometia aos executivos possibilitar a criação de relatórios</p><p>38</p><p>gerenciais que lhes permitissem tomar rápidas decisões não deu certo. Como a organização</p><p>informacional (bancos de dados, integração de sistemas) não era ainda suficientemente madura</p><p>para permitir a geração das bases de dados necessárias ao seu perfeito funcionamento, o EIS</p><p>não “vingou”. Hoje, o EIS ressurgiu das cinzas e transformou-se. Agora, ele atende pelo nome</p><p>de BIS, Business Intelligence System, mais popularmente conhecido como BI.</p><p>· DW, Data Warehouse. É outra tecnologia que veio, foi e voltou. Foi e voltou inúmeras vezes.</p><p>Hoje, ainda mantêm o mesmo nome de Data Warehouse e trabalha em conjunto com o Business</p><p>Intelligence System. Enquanto os módulos de DW organizam e executam a estratificação e</p><p>a extração dos dados existentes nos bancos de dados corporativos, o BI trabalha sobre os</p><p>dados extraídos resultantes destas rotinas, isto é, sobre os bancos de dados estratificados,</p><p>para gerar os relatórios gerenciais.</p><p>· MRP, Material Requirement Plan, já foi e voltou inúmeras vezes até os dias atuais, transformado</p><p>agora no “fantástico” ERP, Enterprise Resource Planning, que, agora travestido de repositório</p><p>das melhores práticas organizacionais e administrativas do universo, impinge às organizações</p><p>sofrimentos até então inimagináveis por nós.</p><p>· CRM, Customer Relationship Management, cuja onda foi, literalmente, devastadora para</p><p>algumas organizações, com projetos que devoraram milhões de Dólares e Reais por terem</p><p>sido implantados sem análise, desenho, redesenho, modelagem e melhoria dos processos de</p><p>negócio que capturam informações de clientes e que volta agora com cuidados redobrados</p><p>por parte das organizações que pretendem utilizá-la.</p><p>· A “Armageddon” da virada do Século XX. Todas as soluções prometidas para enfrentar a</p><p>“Armageddon” que ameaçava as organizações na data de 1º de janeiro de 2000 e que atendia</p><p>pelo nome de BUG do milênio. Este “fatídico” dia prometia as trevas para todas as organizações</p><p>que não se preparassem corretamente para a virada do Século XX para o Século XXI. Claro</p><p>que corretamente deve-se entender por comprar mais tecnologias da informação e muita,</p><p>muita consultoria.</p><p>Mas os fracassos não ficam restritos ao software. O hardware também participa ativamente destes</p><p>movimentos de fluxo e refluxo das ondas de TI. Aqui estão alguns exemplos:</p><p>· Tecnologias da Informação que substituirão o papel vão e voltam na crista das suas próprias</p><p>ondas e algumas vezes são surfadas por gurus que não se cansam de decretar a morte</p><p>da pasta, mistura de celulose, pinus ou eucalipto, que se chama de papel. A mais recente</p><p>promessa vem da Amazon, a ex-maior livraria eletrônica do planeta, agora a maior vendedora</p><p>39</p><p>eletrônica de bugigangas (gadgets) do planeta, que acaba de lançar um dispositivo chamado</p><p>de Kindle: The Amazon’s New Wireless Reading Device, que entre outras funcionalidades</p><p>permite que se comprem livros e jornais eletrônicos pela Internet e que se possa baixá-los</p><p>e lê-los no Kindle. O aparelhinho custa mais de US$ 400,00 e detalhe: não lê arquivos PDF,</p><p>ou seja: compre e você se casará, para sempre, com a Amazon, sua única fornecedora de</p><p>conteúdo.</p><p>· Grid Computing. Que promete o compartilhamento da capacidade de processamento ociosa</p><p>da rede mundial de computadores, a Internet, mas que ainda realizou suas promessas por</p><p>questões como segurança e, paradoxalmente, direitos de uso de compartilhamento desta</p><p>mesma capacidade ociosa.</p><p>· Network Computer. Este é o nome da promessa! Um PC de baixa capacidade de processamento,</p><p>pouca memória e quase que exclusivamente dedicado à Internet e muito barato, a fim de remitir</p><p>entre outras coisas a tão falada inclusão digital. Bom, a promessa jamais se concretizou,</p><p>embora hoje o Nicholas Negroponte esteja “reinventando a roda” com seu Notebook de US$</p><p>100,00.</p><p>A mais nova destas ondas chama-se:</p><p>· Business Process Management System. Este é o novo nome que deram para os sistemas de</p><p>Workflow.</p><p>2. BPM & BPMS.</p><p>2.1 O Que é BPM ?</p><p>Business Process Management (BPM) não é algo, não é “uma coisa” só, mas um conjunto de</p><p>múltiplos elementos, conceitos e metodologias que existem há algum tempo com a finalidade de</p><p>tratar de forma holística processos de negócio. Aliás, nunca é demais ressaltar que processo de</p><p>negócio é um termo traduzido diretamente do Inglês Business Process. Entre nós este termo evita</p><p>que se faça confusão com processos judiciais.</p><p>BPM tem duas linhas de pesquisa e concepção distintas, mas complementares entre si: a</p><p>Organizacional e a Ferramental.</p><p>Eu defino BPM como:</p><p>40</p><p>Business Process Management é conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo</p><p>objetivo é possibilitar que processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes,</p><p>fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento que com</p><p>eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e</p><p>essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações</p><p>de cada participante em todos os processos de negócio.</p><p>Outras definições de Business Process Management:</p><p>Gartner Group:</p><p>BPM define, torna possível e gerencia a troca de informações nas organizações através da</p><p>visão semântica de um processo de negocio, envolvendo empregados, clientes, parceiros,</p><p>aplicações e bancos de dados.</p><p>Computerworld:</p><p>BPM permite que clientes mapeiem graficamente processos de negócio, como o de emissão e</p><p>retirada de faturas, transformem este mapa visual numa aplicação ou conjunto de aplicações</p><p>e gerenciem as mudanças no fluxo de trabalho (Workflow) até que suas solicitações estejam</p><p>concluídas.</p><p>The American Productivity & Quality Center (APQC): “Business Process Management é a</p><p>abordagem gerencial que governa o fluxo de trabalho (Workflow) numa organização”.</p><p>CRMguru.com:</p><p>BPM é o gerenciamento de itens de trabalho num processo multietapas. Os itens são</p><p>identificados e acompanhados a medida que eles passam de atividade em atividade e são</p><p>processados quer por pessoas, quer por Tecnologias da Informação.</p><p>Business Process Trends:</p><p>BPM é o alinhamento de processos</p><p>com os objetivos estratégicos da organização. Projeto e</p><p>implantação de arquiteturas de processos, estabelecimento de sistemas de mensuração que</p><p>estejam alinhados com os objetivos da organização e a educação dos gerentes para que eles</p><p>efetivamente gerenciem os processos.</p><p>41</p><p>Há nestas definições atribuições de BPM bastante abrangentes, entretanto, qualquer que seja</p><p>a definição que se escolher para entender BPM fica evidente que em todas elas as atribuições</p><p>definidas para a sigla lhes atribuem responsabilidades e poderes que jamais tinham sido atribuídos</p><p>antes a qualquer outra ideia, conceito ou metodologia, o que faz com que a vertente tecnológica do</p><p>BPM, o Business Process Management System, seja apresentado às organizações como totalmente</p><p>abrangente, quase mágico ou milagroso, aliás, como é praxe do marketing da indústria de TI para</p><p>vender novas tecnologias.</p><p>Business Process Management, literalmente, Gerenciamento do Processo de Negócio é um conceito</p><p>já sobejamente difundido e do qual fazem parte dois grandes subconjuntos de conhecimentos:</p><p>o organizacional e o ferramental. Entretanto, a necessidade contínua de aprimoramento das</p><p>organizações, na busca por serem mais produtivas e lucrativas, faz com que o conceito seja</p><p>revigorado continuamente por estudiosos e pesquisadores que lhes proporcionam atualizações</p><p>constantes, o que pode vir a confundir àqueles que desconhecem a história do Business Process</p><p>Management, fazendo-os acreditar que seja algo totalmente novo, quando não é.</p><p>Dois grandes subconjuntos de conhecimentos sustentam o conceito BPM: o organizacional e o</p><p>ferramental, como caracterizado na Figura 4.1.</p><p>O grupo dos conhecimentos intitulado por mim de organizacional engloba teorias, normas, políticas</p><p>e metodologias pertinentes a análise, desenho, redesenho, modelagem, organização, implantação,</p><p>gerenciamento e melhoria de processos de negócio.</p><p>O outro grupo é o do ferramental necessário para operacionalizar o primeiro grupo, o do conceito</p><p>BPM e todos os seus elementos. Neste segundo grupo, o das Tecnologias da Informação, encontra-</p><p>se o software BPMS. Mas, como você verá mais adiante, os softwares que estão sendo vendidos</p><p>como sendo Business Process Management System não se perecem uns com os outros a não ser</p><p>por certas características obrigatórias, por exemplo, os motores de Workflow que cada uma possui.</p><p>Isto ocorre porque, diferentemente do Workflow, software que deu origem ao BPMS, este não tem</p><p>parâmetros estabelecidos e aceitos universalmente, que possam ser usados para comparações.</p><p>42</p><p>Figura 4.1: Dois grupos de conhecimentos sustentam o conceito BPM.</p><p>Isto significa dizer que todo e qualquer software, oriundo ou não de uma matriz ou do modelo</p><p>conceitual Workflow, pode se autointitular um software BPMS, o que vai tornar a vida dos usuários</p><p>que necessitarem escolher entre vários produtos algo desgastante.</p><p>Software, de maneira geral, se transformou numa commodity, principalmente os “de prateleira”,</p><p>aqueles comprados prontos e que os americanos chamam de “out-of-box”. O fato dos softwares</p><p>terem se transformado em commodities (salvo algumas exceções) de certa forma fez voltar ao</p><p>passado, quando os fabricantes de computadores “davam de graça” para quem comprava ou</p><p>alugava o mainframe o sistema operacional e os aplicativos que seriam utilizados. O hardware era</p><p>tão caro que o preço do software invariavelmente vinha embutido no preço do hardware. Por isso</p><p>eram “dados de graça”. O desenvolvimento da microeletrônica, a invasão dos microcomputadores</p><p>e a introdução de servidores mais potentes e mais econômicos baratearam demasiadamente o</p><p>hardware o que levou os softwares a serem vendidos.</p><p>Hoje há um novo paradigma.</p><p>Nem o hardware, nem o software conseguiriam sozinhos hoje manter saudáveis empresas de</p><p>TI. Então a solução foi ganhar dinheiro (muito dinheiro) com a venda de serviços. Embora nem</p><p>o hardware, nem o software tenham voltado a ser “dados de graça” como no passado, pois as</p><p>empresas esperam ganhar dinheiro com os serviços que serão executados para que eles sejam</p><p>implantados (hardware e software) e utilizados.</p><p>43</p><p>A ideia de ganhar dinheiro com serviços é tão forte hoje que já há empresas de software dando de</p><p>graça, sem cobrar nada mesmo, o software produzido por elas somente para fazer o usuário adotá-</p><p>lo e com isso ter que obrigatoriamente vir a comprar os serviços de implantação e assistência.</p><p>Esta situação tem um lado extremamente perverso. Se quem está comprando um software não</p><p>souber com certeza e segurança o que dele quer obter e o que é necessário fazer para vir a usá-</p><p>lo, vai, fatalmente, estar “amarrado” a “idoneidade” do fabricante e/ou vendedor do produto. Em</p><p>se tratando de determinados softwares, como Workflow, BPMS, Efficient Consumer Response,</p><p>Supply-Chain Management e Data Warehouse entre outros, a situação é extremamente perigosa</p><p>pela necessidade da análise, desenho, redesenho, modelagem, organização, implantação,</p><p>gerenciamento e melhoria de processos de negócio que tais softwares têm.</p><p>Por isso, BPMS pode vir a ser uma grande dor de cabeça para aquelas empresas que pretendem</p><p>comprá-lo sem o conhecimento necessário para fazê-lo com segurança. Com aconteceu com</p><p>Workflow.</p><p>3 Business Process Management Systems</p><p>Antes de apresentar o software conhecido genericamente como Business Process Management</p><p>System, BPMS, ou Sistema para Gerenciamento de Processos de Negócio, é conveniente recordar</p><p>aqui a definição de Business Process Management, BPM:</p><p>Business Process Management é conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é</p><p>possibilitar que processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores,</p><p>parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram</p><p>ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e, essencialmente, integrada do</p><p>ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os</p><p>processos de negócio.</p><p>Agora, pode-se colocar a definição de Business Process Management System com a certeza que</p><p>as duas definições serão corretamente entendidas.</p><p>Definição de BPMS:</p><p>Conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da informação cujo objetivo é o de</p><p>possibilitar a implantação do modus operandi Business Process Management, integrando em tempo</p><p>44</p><p>real clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que</p><p>com eles possam, queiram ou tenham que interagir por meio da automatização dos processos de</p><p>negócio.</p><p>Outras definições de BPMS.</p><p>Ten3 Business e-Coach:</p><p>BPMS é uma nova categoria de software de gerenciamento que abre uma nova era para a</p><p>infraestrutura de negócios suportados por tecnologias da informação. BPMS permite que as</p><p>organizações modelem, implantem e gerenciem processos de negócio considerados críticos por</p><p>integrarem múltiplas aplicações, departamentos e parceiros de negócio, atrás do firewall e sobre a</p><p>Internet.</p><p>Business Process Management Initiative:</p><p>Business Process Management Systems são softwares que contêm três partes principais: um</p><p>motor que executa modelos de processos de negócio, um conjunto de ferramentas que suportam</p><p>totalmente o ciclo de vida do processo de negócio na sua totalidade e conectores que permitem</p><p>que o BPMS interaja com outros softwares e programas necessários à execução do processo pelo</p><p>motor do BPMS.</p><p>Todas estas definições são unânimes em afirmar que softwares BPMS são conjuntos de ferramentas</p><p>que servem para executar (automatizar) processos de negócio. A palavra automatizar está entre</p><p>parênteses porque entendo que todo software que executa processos de negócio o faz assumindo</p><p>o controle operacional das regras de negócio definidas, implícita ou explicitamente, nas tarefas</p><p>existentes nos procedimentos que orientam a execução das atividades que compõem o processo.</p><p>E isto é para mim automatização de processos.</p><p>Uma pergunta tem sido feita com frequência:</p><p>- BPMS serve para automatizar</p>