Ferramentas e framework digital da educação corporativa

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FERRAMENTAS E FRAMEWORK 
DIGITAL DA EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
2
Rafael Souza Coelho
Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
2023
 FERRAMENTAS E FRAMEWORK DIGITAL DA 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
1ª edição
3
2023
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Coelho, Rafael Souza
Ferramentas e framework digital da educação 
corporativa/ Rafael Souza Coelho, – São Paulo: Platos 
Soluções Educacionais S.A., 2023.
32 p.
ISBN 978-65-5903-296-9
1. Educação Corporativa 2. Tendências 3. Pedagogia 
Empresarial I. Título.
CDD 371
_____________________________________________________________________________ 
 Raquel Torres – CRB 8/10534
C672f 
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informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
4
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Percurso histórico da educação corporativa _________________ 07
Práticas da pedagogia empresarial __________________________ 18
Educação corporativa como estratégica pedagógica na construção 
da jornada do colaborador e de employer brandings __________ 30
Tendências em Educação Corporativa _______________________ 40
FERRAMENTAS E FRAMEWORK DIGITAL DA EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
5
Apresentação da disciplina
As organizações contemporâneas buscam, cada vez mais, profissionais 
devidamente capacitados para assumirem desafios das mais 
diversas naturezas e demandas, combinando habilidades técnicas e 
comportamentais, a fim de atingirem os objetivos estratégicos.
Em contrapartida, os profissionais procuram empresas que 
proporcionem o desenvolvimento de suas competências e capazes de 
auxiliar no crescimento profissional e realização por meio do trabalho.
Nesse sentido, se faz presente a necessidade da formar profissionais 
capazes de assumir cargos estratégicos junto à alta gestão, sendo 
primordial a formação individual dos profissionais, seu preparo 
para trabalhar com equipes de alta performance e a necessidade do 
preparo de gestores além do potencial humano, para atuarem na alta 
gestão de uma organização.
A partir do contexto apresentado, a disciplina Ferramentas e Framework 
digital da Educação Corporativa tem o intuito de levar a compreensão 
da importância do novo contexto da educação corporativa na formação 
profissional.
Abaixo, são apresentados os objetivos específicos:
• Entender o percurso histórico da educação corporativa e sua 
importância para formação contínua dos profissionais.
• Diferenciar a gestão do conhecimento e aprendizagem 
organizacional e a interação com a educação corporativa.
6
• Desenvolver estratégias de pedagogia empresarial no 
planejamento da jornada do colaborador.
• Aplicar as boas práticas de educação corporativa em estratégias de 
construção do employer branding.
• Estruturar um programa de educação corporativa, de acordo com 
as melhores práticas pedagógicas.
Renovamos o convite para o estudo desta disciplina.
Bons estudos!!
7
Percurso histórico da educação 
corporativa
Autoria: Rafael Souza Coelho
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Explicar os conceitos sobre educação corporativa.
• Clarificar o percurso histórico da educação 
corporativa.
• Diferenciar a gestão do conhecimento e 
aprendizagem organizacional, e a interação com a 
educação corporativa.
8
1. Introdução
A educação corporativa é uma prática adotada por empresas de todo 
o mundo, e que tem se tornado cada vez mais importante na era da 
informação e da globalização. O conceito de educação corporativa 
surgiu nos Estados Unidos, na década de 1950 e, desde então, 
se expandiu para diversos países, com o objetivo de desenvolver 
competências e habilidades nos colaboradores e aprimorar o 
desempenho das empresas.
Em resumo, a educação corporativa é uma prática adotada por 
empresas de todo o mundo, que se adaptam aos diferentes contextos 
culturais e econômicos para desenvolver programas de formação de alta 
qualidade, que contribuem para o aprimoramento do desempenho das 
organizações e para o desenvolvimento das competências e habilidades 
dos colaboradores.
No decorrer das próximas seções, serão apresentados os principais 
conceitos acerca da educação corporativa, o percurso histórico e a 
interação da gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional 
com a educação corporativa.
2. O que é educação corporativa?
Para tratar o conceito de educação corporativa, é necessário resgatar 
a relevante obra Corporate universities, de Meister (1999), publicada em 
1999, pois é considerada a obra magna da área.
Meister (1999, p. 29) conceitua Universidade Corporativa como “um 
guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, 
clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias 
empresariais da organização”.
9
Sob a ótica da autora, as universidades corporativas operam como 
unidades de negócio e não se restringem ao público interno; impacta 
fornecedores, clientes e influencia o mercado. Por outro lado, Allen 
(2002) explica que a universidade corporativa é uma ferramenta 
estratégica para orientar o aprendizado e conhecimento interno para 
cumprir os objetivos da organização.
Entretanto, educação corporativa é o mesmo conceito que universidade 
corporativa? De acordo com Eboli (2012), os termos são similares 
e possuem a mesma proposta: ser o guarda-chuva estratégico nas 
organizações para educação de colaboradores.
No Brasil, educação corporativa é um conceito relativamente novo, 
que tem sido cada vez mais adotado por empresas de todos os 
tamanhos e setores nos últimos anos. A sua implementação no país está 
diretamente relacionada à necessidade das empresas de se manterem 
competitivas em um mercado cada vez mais globalizado e complexo.
Na Europa, a educação corporativa tem sido influenciada pela estratégia 
de aprendizagem ao longo da vida, que visa à formação contínua dos 
colaboradores e pela valorização do capital humano, que é considerado 
um ativo essencial para o sucesso das organizações. Muitas empresas 
europeias têm adotado modelos de educação corporativa em parceria 
com instituições de ensino, como universidades e escolas de negócios, 
para desenvolver programas de formação de alta qualidade.
No Japão, a educação corporativa é uma prática comum, baseada no 
conceito de Kaizen, que prega a melhoria contínua e aperfeiçoamento 
constante. As empresas japonesas valorizam muito o desenvolvimento 
dos colaboradores e oferecem programas de treinamento intensivos, 
como o sistema de treinamento on the job, que envolve o aprendizado 
de novas habilidades na prática, no próprio local de trabalho.
Na América Latina, a educação corporativa tem sido adotada, 
principalmente, por grandes empresas multinacionais, que buscam 
10
aprimorar a qualificação de seus colaboradores para enfrentar 
os desafios da competição global. As empresas latino-americanas 
enfrentam desafios específicos,como a falta de investimentos em 
educação e a falta de uma cultura de aprendizagem contínua, o 
que torna a educação corporativa ainda mais importante para o 
desenvolvimento das competências e habilidades dos colaboradores.
Entretanto, para se pensar em um programa de educação corporativa, é 
fundamental pensar em dois pontos cruciais:
1. Avaliar se há cultura de aprendizagem estabelecida.
2. Capacidade de desenvolver competências da organização e dos 
profissionais.
A próxima seção abordará os aspectos históricos da educação 
corporativa.
3. Percurso histórico da educação corporativa
Apesar do conceito de educação corporativa ser relativamente recente 
e ter suas raízes no desenvolvimento da indústria moderna e da 
economia global, há indícios de práticas educacionais no trabalho que 
contribuíram para o surgimento e evolução da educação corporativa.
Gombrich (1999) traz um recorte histórico importante. Já na Grécia 
Antiga, a educação era valorizada como um meio de desenvolver as 
virtudes cívicas e pessoais dos cidadãos. As escolas de filosofia, como 
a Academia de Platão e o Liceu de Aristóteles, formavam jovens para 
a vida pública e para o exercício da cidadania. A educação era uma 
atividade coletiva, voltada para a formação integral do indivíduo.
O autor enfatiza que a civilização egípcia também possuía práticas de 
qualificação profissional, pois havia a transferência de conhecimento de 
11
mestre (instrutor) para um artista (aprendiz). Durante a Idade Média, a 
educação era predominantemente religiosa e voltada para a formação 
de sacerdotes e monges. As corporações de ofício, que surgiram na 
Europa no século XII, eram responsáveis por formar aprendizes nas 
artes e ofícios, com o objetivo de garantir a qualidade do trabalho e 
preservar as tradições culturais (HUBERMAN, 1986; VARGAS, 1996).
No século XIX, com o desenvolvimento da Revolução Industrial, surgiu 
a necessidade de formar trabalhadores qualificados para atuar nas 
fábricas e indústrias. As empresas passaram a investir em treinamento 
e desenvolvimento de seus colaboradores, com o objetivo de aumentar 
a produtividade e a eficiência. Nesse período, surgiram as primeiras 
escolas técnicas e profissionais, que ofereciam formação especializada 
para atender às demandas do mercado de trabalho (VARGAS, 1996).
No século XX, a educação corporativa se consolidou como uma prática 
empresarial, com a criação de programas de formação e treinamento 
de colaboradores em larga escala. Com o advento da globalização e da 
economia do conhecimento, a educação se tornou um fator estratégico 
para o sucesso das empresas. A educação corporativa passou a ser 
vista como uma forma de investir no capital humano das organizações, 
desenvolvendo as competências e habilidades necessárias para 
enfrentar os desafios do mercado globalizado. (EBOLI, 2012)
As primeiras universidades corporativas surgiram entre as décadas 
de 1950 e 1970, como foi o caso da General Eletric (General Eletric 
Crotonville), a Motorola (Motorola University) e a Disney (Disney 
University) (MEISTER, 1999).
No tocante do percurso histórico, ressalta-se que a indústria moderna 
e a economia global impulsionaram o desenvolvimento das práticas 
de educação corporativa e, no decorrer do tempo, evoluiu e contribuiu 
de maneira ímpar com o desenvolvimento dos colaboradores a fim de 
aumentar a produtividade, a eficiência e eficácia das organizações.
12
Nesse sentido, a próxima seção discutirá como ocorre o processo de 
interação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional 
com a educação corporativa.
4. A interação da gestão do conhecimento e 
aprendizagem organizacional com a educação 
corporativa
A gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional são duas 
práticas empresariais que têm como objetivo criar ambientes de 
aprendizagem contínua nas organizações, visando melhorar a eficiência, 
a competitividade e a inovação.
Para melhor aprofundamento dessas duas práticas, ambas serão 
explicadas separadamente nas próximas subseções.
4.1 Gestão do conhecimento
Construir o conhecimento exige esforço e comprometimento de todos 
no processo. Com a passagem da sociedade industrial para sociedade 
do conhecimento, empresas e profissionais são exigidos a buscar novas 
competências a fim de atender as demandas de mercado.
Nonaka e Takeuchi (2008), teóricos renomados e que trouxeram 
o conceito de gestão do conhecimento para o campo corporativo, 
explicam que:
As contradições, as inconsistências, os dilemas, as dualidades, as 
polaridades, as dicotomias e as oposições não são alheios ao conhecimento, 
pois o conhecimento em si é formado por dois componentes dicotômicos e 
aparentemente opostos – isto é, o conhecimento explícito e o conhecimento 
tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p.19).
13
De maneira sucinta, o conhecimento tácito é aquele que está 
presente no cérebro dos indivíduos e que é difícil de ser transmitido 
ou compartilhado, pois,, muitas vezes, é baseado em experiências, 
habilidades e intuições pessoais. Já o conhecimento explícito, é aquele 
que pode ser formalizado, documentado e compartilhado de forma clara 
e objetiva, como manuais, procedimentos, bases de dados, entre outros.
O conhecimento tácito é, geralmente, gerenciado por meio de práticas 
de compartilhamento de experiências, conversas informais entre 
colaboradores, mentoring e outros tipos de interações interpessoais. 
Essas práticas visam capturar e formalizar o conhecimento 
tácito, transformando-o em conhecimento explícito que pode ser 
compartilhado e utilizado por toda a organização.
Já o conhecimento explícito pode ser gerenciado por meio de sistemas 
de gestão de conteúdo, bases de dados, manuais e outros tipos de 
ferramentas que permitem o armazenamento, a organização e o 
compartilhamento de informações e conhecimentos.
Para melhor absorção deste conceito, Nonaka e Takeuchi (2008) 
propuseram um modelo de criação de conhecimento chamado 
SECI, que significa, respectivamente, Socialização, Externalização, 
Combinação e Internalização.
O processo de criação do conhecimento baseado no modelo SECI 
acontece da seguinte maneira:
1. Socialização: fase que motiva os colaboradores a partilharem o 
conhecimento tácito por meio da conscientização dos integrantes 
da equipe.
2. Externalização: fase importante em que o conhecimento se torna 
público para um novo conhecimento.
3. Combinação: fase de mescla do conhecimento externado para 
formação do conhecimento explícito, ou seja, da materialização.
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4. Internalização: fase na qual o conhecimento socializado, 
externalizado e combinado se internaliza, ou seja, é documentado 
para ser replicado para toda organização.
Quando o conhecimento se torna explícito, há estratégias como criação 
de bancos de dados e sistemas de informação, a elaboração de manuais e 
procedimentos, a realização de treinamentos e capacitações, entre outras, 
para utilizar esse conhecimento de forma eficiente na organização.
Na próxima seção, aprofundaremos sobre as principais questões 
relacionadas à aprendizagem organizacional e contribuições com a 
educação corporativa.
4.2 Aprendizagem organizacional
Na subseção anterior, foi possível entender que a gestão do 
conhecimento é responsável por criar um ambiente propício à 
aprendizagem organizacional. Em contrapartida, nesta subseção, 
será abordado como a aprendizagem organizacional se apropria de 
ferramentas e práticas da gestão do conhecimento para alcançar os 
objetivos de aprendizagem.
No contexto multifacetado e cada vez mais desafiador das organizações, 
a aprendizagem dentro das empresas é necessária para evolução das 
competências de profissionais e empresas.
Fleury e Fleury (1997, p. 19) explicam que o conceito de aprendizagem 
trata do “[...]processo de mudança, resultante de prática ou experiência 
anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança 
perceptível de comportamento”.
Senge (2004) reitera que uma proposta de aprendizagem organizacional 
condizentedeve respeitar, ao menos, cinco disciplinas, conforme 
mostrado no Quadro 1.
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Quadro 1 – As cinco disciplinas
Disciplina Significado
Domínio pessoal. Cultiva as aspirações individuais e a consciência da realidade.
Modelos mentais. O indivíduo deve se tornar consciente das fontes do próprio 
pensamento.
Visão compartilhada. Incentiva o compromisso com propósitos comuns.
Aprendizagem em 
equipe.
Transforma a capacidade do indivíduo em pensar 
coletivamente.
Pensamento sistêmico. Desenvolver a consciência da complexidade, interpendência, 
mudança e poder de influenciar.
Fonte: adaptado de Senge (2004).
Corroborando com Senge (2004), Antonello (2005) explica que para 
promover a aprendizagem organizacional é importante considerar a 
cultura organizacional, os sistemas e as estruturas organizacionais. Na 
visão da autora, as organizações que são orientadas à aprendizagem, 
buscam novos saberes e criam vantagens competitivas ao negócio com 
menos dificuldade.
Entretanto, empresas que vão de encontro com as boas práticas de 
aprendizagem, possuem dificuldades para estabelecer uma cultura de 
aprendizagem e, consequentemente, não conseguirão desenvolver as 
melhores estratégias de capacitação.
A próxima subseção trará uma visão mais abrangente da interação 
da gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional com a 
educação corporativa.
4.3 A interação da gestão do conhecimento e 
aprendizagem organizacional com a educação corporativa
Foi possível verificar, nas subseções anteriores, que ambas as práticas 
vão por caminhos distintos, porém, chegam ao mesmo ponto: propiciar 
conhecimento para organização.
16
Quando relacionamos os conceitos de educação corporativa e 
aprendizagem organizacional, vemos que são conceitos relacionados 
à formação e ao desenvolvimento de competências nas empresas. 
Já o conceito de gestão do conhecimento está ligado ao processo de 
sistematização e materialização do conhecimento gerado pelas ações 
educacionais.
Em resumo, a combinação da gestão do conhecimento e aprendizagem 
organizacional pode ajudar a educação corporativa no que tange a 
identificação das necessidades de aprendizagem, o compartilhamento 
de conhecimento, criação de ambientes de aprendizagem, identificação 
de boas práticas de educação corporativa e desenvolvimento de 
competências e habilidades estímulo à aprendizagem contínua.
5. Considerações finais
As temáticas apresentadas ajudam a compreender como a educação 
corporativa é um caminho sem volta no processo de potencialização de 
competências de organizações e pessoas.
De certo modo, foi possível notar que as interações entre educação 
corporativa, gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional 
são fundamentais para criar uma cultura propícia para disseminação 
do conhecimento e, sem esses componentes, não há programa de 
educação corporativa que se sustente.
Referências
ALLEN, M. Why is a corporate university and why study should na organization have 
one? In: ALLEN, M. The Corporate University Handbook: design, managing, and 
growing a sucessful program. New York: Amacom, 2002.
17
ANTONELLO, C. S. A metamorfose da aprendizagem organizacional. In: RUAS, 
R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (orgs.). Os novos horizontes da gestão: 
aprendizagem organizacional e competências. p. 12-33. Porto Alegre: Bookman, 
2005.
EBOLI, M. Fundamentos e evolução da educação corporativa. In: EBOLI, M.; FISCHER, 
A. L.; MORAES, F. et al. (orgs.). Educação corporativa: fundamentos, evolução e 
implantação de projetos. p. 140-161. São Paulo: Atlas, 2012.
GOMBRICH, E. H. A história da arte. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
HUBERMAN, L. História da riqueza do homem. 21. ed. Rio de Janeiro: Guanabara, 
1986.
MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das 
universidades corporativas. Tradução de Maria Cláudia Santos Ribeiro Ratto. São 
Paulo: Makron Books, 1999.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovação organizacional: as 
experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1997.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Tradução de Ana Thorell. Porto 
Alegre: Bookman, 2008.
SENGE, P. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 17. ed. 
Rio de Janeiro: Best Seller, 2004.
VARGAS, M. R. M. Treinamento e desenvolvimento: reflexões sobre seus métodos. 
Revista de Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 126-136, 1996.
18
Práticas da pedagogia 
empresarial
Autoria: Rafael Souza Coelho
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Explicar os conceitos da pedagogia empresarial.
• Mostrar os principais componentes e práticas 
pedagógicos utilizados na educação corporativa.
• Apresentar os principais caminhos para elaboração 
de um programa de educação corporativa.
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1. Introdução
Para melhorar resultados e potencializar as competências dos 
colaboradores, é fundamental que as organizações se esforcem em 
estruturar programas de educação corporativa.
Por isso, no decorrer das próximas seções, serão explicados os conceitos 
sobre a pedagogia empresarial. Serão demonstradas os principais 
componentes e práticas pedagógicas utilizadas na educação corporativa, 
bem como serão apresentados os principais caminhos para elaboração 
de uma proposta de programa de educação corporativa.
2. Pedagogia empresarial
O processo de aprendizagem não ocorre somente no ambiente escolar, 
vai além. Um dos ambientes mais propícios para o desenvolvimento 
de uma atividade pedagógica é justamente o ambiente de trabalho 
(BORGES; MENDES, 2022).
Afinal, mesmo que a empresa não possua um programa de capacitação 
estruturado, no dia a dia da empresa, há trocas de experiências sobre as 
rotinas de trabalho, transferência de conhecimento entre um superior e 
um colaborador recém-admitido para cumprir determinada função.
Pensar em pedagogia empresarial é fomentar ações proativas que 
favoreçam o aprendizado do colaborador, a fim de aperfeiçoá-lo para 
atingir os objetivos estratégicos organizacionais (BORGES; MENDES, 2022).
Na contemporaneidade do mundo do trabalho, as organizações devem 
identificar as habilidades profissionais, compreender as técnicas de 
atuação, aperfeiçoar conhecimentos, a fim de melhorar a prestação de 
serviços no ambiente corporativo e contribuir na formação educacional 
corporativa (DELORS, 1996).
20
Para melhor aprofundamento, a próxima seção abordará o 
entendimento sobre a pedagogia empresarial sob os aspectos 
relacionados aos componentes e práticas pedagógicos.
3. Componentes e práticas pedagógicos
Para executar uma atividade de educação corporativa, é necessário 
clarificar duas questões importantes: as práticas pedagógicas e os 
materiais instrucionais.
As próximas subseções abordarão de forma conceitual e prática, os 
principais pontos relacionas às práticas pedagógicas e aos materiais 
instrucionais.
3.1 Práticas pedagógicas
Aplicar boas práticas pedagógicas na educação corporativa são essenciais, 
tanto para o desenvolvimento dos colaboradores quanto para o 
aprimoramento das competências necessárias para o sucesso do negócio.
Nesse sentido, o Quadro 1 traz práticas pedagógicas que podem ser 
aplicadas em atividades de educação corporativa.
Quadro 1 – Práticas pedagógicas que podem ser aplicadas em 
educação corporativa
Atividade Definição Prática
Aprendizagem 
baseada em 
problemas.
Abordagem educacional que 
se concentra em envolver os 
alunos em situações ou projetos 
do mundo real, em que são 
incentivados a resolver problemas, 
tomar decisões e aplicar 
conhecimentos e habilidades para 
alcançar soluções significativas. 
Os alunos trabalham em grupos, fazem 
perguntas e procuram respostas, 
compartilham ideias, discutem soluções 
e realizam pesquisas, a fim de resolver 
problemas ou desafios específicos. .
21
Atividade Definição Prática
Aprendizagem 
baseada em 
projetos.
Enfatiza a aprendizagem prática 
e a aplicação de habilidades e 
conhecimentos em um contexto 
de projeto com base em práticas 
de metodologiasde projetos 
(ágeis, PBMOK) e afins.
Os envolvidos trabalham em equipe, 
discutem ideias, fazem pesquisas, elaboram 
planos de ação e implementam soluções 
práticas para os problemas identificados 
e, assim, podem desenvolver habilidades e 
competências práticas e aplicáveis ao seu 
trabalho realizado na empresa.
Aulas 
expositivas.
Abordagem tradicional de ensino, 
em que o professor apresenta 
informações e conceitos para os 
alunos de forma unidirecional, 
ou seja, de forma que apenas 
o professor fala e os alunos 
escutam, mediados por um 
instrutor ou professor.
O professor ou instrutor, geralmente, usa 
recursos como lousa (analógica ou digital), 
slides ou material impresso para apresentar 
o conteúdo e os alunos são encorajados a 
tomar notas e a fazer perguntas durante a 
aula, entretanto, a interação, geralmente, é 
limitada. 
Autoinstrução.
O estudante é o responsável por 
sua própria instrução, definindo 
suas metas de aprendizagem e 
seguindo um plano de estudos 
independente.
O aluno define seus próprios objetivos de 
aprendizagem e trabalha para alcançá-los de 
forma autônoma, utilizando recursos, como 
livros, materiais impressos, vídeos, cursos 
on-line, entre outros, sendo responsável 
por avaliar seu próprio progresso e ajustar 
seu plano de estudos de acordo com suas 
necessidades.
Coaching.
Prática de desenvolvimento 
pessoal e profissional que envolve 
a colaboração entre um coach 
(treinador) e um coachee (cliente). 
O objetivo do coaching é ajudar o 
coachee a identificar e alcançar 
seus objetivos, melhorar sua 
performance e maximizar seu 
potencial.
Sua prática envolve uma série de sessões 
individuais ou em grupo e desenvolve 
as competências por meio de diálogos, 
questionamentos que incentivem o 
indivíduo ou o grupo a pensar em suas 
ações e desenvolvimento.
Comunidades 
de prática.
São grupos de pessoas que 
compartilham o mesmo interesse 
por alguma coisa que praticam e 
trabalham juntas para aprender 
e aprimorar suas habilidades e 
conhecimentos relacionados a 
essa área.
Os alunos podem ajudar uns aos outros 
a aprender e crescer em suas áreas de 
interesse e ser um canal interessante de 
networking e colaboração, a fim de criar 
oportunidades para novas parcerias e 
projetos. 
Debates.
Tipo de estratégia que envolve 
a discussão estruturada de 
um tópico controverso ou 
problemático entre dois ou mais 
participante.
O objetivo principal dos debates como 
prática educacional é fornecer aos alunos 
a oportunidade de aprimorar habilidades 
de comunicação, pensamento crítico, 
persuasão e trabalho em equipe e podem 
ser conduzidos por meio de seminários, 
congressos, simpósios ou discussão de 
leituras.
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Atividade Definição Prática
Dramatização.
Prática que envolve a 
interpretação de personagens 
e situações por meio da 
atuação para representar uma 
determinada situação ou fato.
Essa técnica é frequentemente utilizada no 
contexto educacional para ajudar os alunos 
a compreender e internalizar conceitos e 
informações de forma mais significativa, 
pois os envolvidos são incentivados a 
desempenhar papéis e situações específicas, 
criando um ambiente imersivo que os ajuda 
a entender melhor as informações que estão 
sendo aprendidas.
Estudo de 
caso.
Trata-se de uma estratégia 
educacional que envolve a análise 
aprofundada e detalhada de um 
ou mais casos específicos de um 
fenômeno ou situação. 
Sua prática pressupõe a análise de casos 
práticos de dentro ou de fora da empresa, 
reais ou fictícios, e são usados para 
fornecer um contexto concreto e aplicável 
para a aprendizagem de conceitos e teoria, 
podendo ocorrer em grupo ou de forma 
individual.
Gamificação.
Aplicação de elementos de 
jogos em contextos que não são 
necessariamente relacionados 
a jogos, com o objetivo de 
aumentar a motivação, 
engajamento e aprendizagem dos 
usuários.
Envolve o uso de técnicas, como pontos, 
medalhas, recompensas, desafios, narrativas 
e feedbacks, que são comuns em jogos, para 
tornar uma atividade mais envolvente e, no 
contexto corporativo, incentiva a competição 
entre os colaboradores.
Job rotation.
É uma prática que permite 
aos indivíduos alternarem 
as atividades em diferentes 
departamentos da organização, 
adquirindo, assim, uma visão 
sistêmica de todo contexto 
organizacional.
Na prática, o Job Rotation retira da sua rotina 
de trabalho por um determinado tempo e o 
faz conhecer os outros ambientes e atividades 
de um departamento específico, o que 
estimula a empatia e reflexão individual e 
coletiva.
Jogos.
Atividades lúdicas que são 
projetadas para ensinar 
habilidades, conceitos ou 
conhecimentos específicos a 
alunos de diferentes idades e níveis 
educacionais, com objetivos claros, 
regras definidas e estruturas bem 
definidas para envolver os alunos 
em uma experiência interativa de 
aprendizado.
Os jogos podem ser aplicados em diferentes 
áreas do conhecimento, como matemática, 
ciências, história, literatura, entre outras e 
podem ser usados para ensinar habilidades 
cognitivas, como pensamento crítico, 
resolução de problemas e tomada de 
decisão, bem como habilidades sociais, 
como trabalho em equipe, comunicação e 
colaboração.
Mentoring.
Prática de aprendizagem 
colaborativa em que uma pessoa 
mais experiente (o mentor) 
orienta e aconselha uma pessoa 
menos experiente (o mentorado) 
em uma área específica de 
interesse ou objetivo.
Um mentor pode orientar um funcionário 
em seu desenvolvimento profissional ou 
ajudá-lo a superar desafios no trabalho. 
23
Atividade Definição Prática
Oficinas de 
trabalho.
Prática de aprendizagem 
colaborativa, cujo objetivo é 
reunir os participantes para 
discutir, explorar e trabalhar em 
torno de um tema específico ou 
de um projeto comum.
Essas oficinas são projetadas para promover 
a participação ativa dos participantes e 
incentivar a troca de ideias e experiências e 
podem ser usadas para discutir novas ideias 
ou projetos, treinar habilidades específicas 
ou resolver problemas em equipe. 
Fonte: adaptado de Moscardini e Klein (2015).
As práticas pedagógicas apresentadas no Quadro 1 podem ser utilizadas 
na educação corporativa, desde que estejam alinhadas aos objetivos 
estratégicos da empresa e às necessidades de desenvolvimento dos 
colaboradores.
É importante destacar que o advento dos aparatos digitais e a massificação 
do uso da Internet, surgiram novas formas, espaços e tempos em que as 
atividades de educação corporativa podem ser aplicadas.
Um exemplo dessa evolução é o local para realização de um 
treinamento. O espaço presencial tradicional, que, normalmente, 
propicia interações mais próximas e em tempo real entre os 
participantes, divide o lugar com a modalidade on-line.
Seja síncrono (ao vivo) ou assíncrono (gravado), a empresa pode 
proporcionar, por meio de plataformas digitais, acesso aos conteúdos 
educacionais, criar trilhas de aprendizagem, desenvolver projetos de 
gamificação e transformar o ambiente de trabalho mais colaborativo 
(KRAJDEN, 2017).
A próxima subseção apresentará os caminhos para construção de um 
material instrucional de qualidade, que é um dos desafios dos cursos 
on-line.
3.3 Criação de material instrucional
Quando uma organização propõe a oferta de cursos em um programa 
de educação corporativa, principalmente, na modalidade à distância, 
24
é importante construir materiais instrucionais relevantes e que façam 
sentido ao aluno.
Conceitualmente, Langhi (2015) explica que:
Os materiais instrucionais têm por função auxiliar o alcance de 
determinados objetivos de ensino, como por exemplo: a) melhorar a 
qualidade de ensino oferecido aos estudantes; b) reduzir os custos dessa 
qualidade. (LANGHI, 2015, p.37)
Corroborando ao conceito apresentado por Langhi (2015), o Quadro 2 
traz relevantes componentes e questionamentos que contribuem para 
a entrega de um bom conteúdo instrucional e ajudam aluno, instrutor, 
professor e organização a atingirem seus objetivos, principalmente, em 
cursos cuja modalidadeé on-line.
Quadro 2 – Componentes e questionamentos essenciais para 
desenvolvimento de material instrucional
Em que se atentar? O que responder?
Público-alvo.
Quem são as pessoas que utilizarão o material instrucional? 
Quais são suas necessidades e expectativas para criar um 
conteúdo que atenda o que precisa?
Objetivos. Quais objetivos deseja alcançar? Que tipo de conteúdo atenderá 
esses objetivos?
Conteúdo. O que será abordado? Quais são as referências para o conteúdo 
fazer sentido ao público?
Metodologia.
Que tipo de metodologia será utilizada? Qual o tipo de 
metodologia mais adequada para atender as necessidades de 
aprendizagem do público em questão?
Recursos de 
Tecnologias da 
Informação e 
Comunicação (TICs).
Quais recursos audiovisuais poderão ser utilizados? O que será 
mais atraente para engajar o público?
Práticas pedagógicas
Quais práticas pedagógicas causarão mais impacto e 
interação com público? Exercícios? Jogos? Quizzes? Debates? 
Aprendizagem baseada em problemas?
Avaliação. Como mediremos o nível de aprendizado? Quais indicadores 
são importantes aferir com o público em questão?
Fonte: adaptado de Langhi (2015).
25
Com base nas informações apresentadas no Quadro 2, a Figura 1 elucida 
os quatro pilares essenciais no planejamento do material instrucional.
Figura 1 – Quatro pilares essenciais no planejamento do material 
instrucional
Fonte: adaptada de Langhi (2015).
Aprofundando-se sobre a construção do material, Langhi (2015) pondera 
os pontos micro na elaboração do material instrucional:
a. Relação prática-teórica: com possibilidade aplicação de 
atividades de fixação e/ou exercícios.
b. Autoavaliação: com questões que elevem o pensamento crítico 
do aluno.
c. Glossário: com o intuito de esclarecer termos técnicos e conceitos 
presentes no texto.
26
d. Exemplificação: para elucidar questões teóricas.
e. Elementos audiovisuais: com objetos de aprendizagem 
compostos por animações, vídeos, podcasts, para auxiliar o aluno 
na absorção do conteúdo.
f. Sínteses: para aprofundar o conteúdo apresentado no decorrer 
do curso.
g. Desafios: com o intuito de levar o aluno à prática profissional.
h. Referências externas: com dicas de filmes, reportagens e 
recortes de artigos científico, a fim de ampliar o arcabouço teórico 
e prático do aluno.
Em suma, envolver os componentes necessários, fazer o planejamento 
adequado e se atentar nos pontos micros, são detalhes essenciais para 
deixar o material mais envolvente e atrativo para o colaborador.
Por isso, tanto para a produzir um material instrucional de qualidade 
quanto para escolher uma prática pedagógica para desenvolver 
determinada competência com os colaboradores, a abordagem deve ser 
personalizada, ou seja, ir ao encontro das reais necessidades e interesses.
Agora que você tem a dimensão da importância das práticas 
pedagógicas e da construção de um material instrucional de qualidade, 
a próxima seção trará os passos para elaboração de um programa de 
educação corporativa de excelência.
4. Passos para se elaborar um programa de 
educação corporativa de excelência
Meister (1999) explica que, prioritariamente, um programa de educação 
corporativa necessita do apoio da alta gestão. Para ter sucesso nessa 
27
empreitada, é necessário seguir alguns passos importantes, conforme 
defendido pela autora e mostrado no Quadro 3.
Quadro 3 – Componentes essenciais para a elaboração de um 
programa de educação corporativa
Componente Função
1. Controle. Formar um sistema de controle, agregando outras pessoas.
2. Visão 
estratégica.
Elaborar uma visão estratégica inspiradora, com missão, visão e 
valores definidos e de fácil absorção por todos da companhia.
3. Fontes de 
receita.
Definir quais recursos financeiros suprirão as necessidades da 
educação corporativa.
4. Organização. Definir as funções operacionais, táticas e estratégicas e estabelecer 
os papéis dos autores no processo. 
5. Partes 
interessadas.
Identificar as partes interessadas que participarão do ecossistema 
da educação corporativa, seja o público interno (colaboradores) ou o 
externo (fornecedores, comunidade, parceiros, entre outros).
6. Produtos/ 
serviços.
Desenvolver modelo um modelo pedagógico e instrucional que 
atendam as demandas das partes interessadas. 
7. Parceiros.
Selecionar os fornecedores de atividades educacionais, como, por 
exemplo, plataformas digitais, instrutores, professores, designers 
instrucionais e profissionais afins.
8. Infraestrutura.
Avaliar o parque tecnológico e os recursos que serão utilizados 
no programa de educação corporativa, tendo em vista que, 
eventualmente, esse escopo poderá mudar por necessidades 
específicas de alguma atividade.
9. Avaliação.
Medir a absorção do conhecimento e o engajamento dos alunos, a 
fim de avaliar se a cultura de aprendizagem está sendo estabelecida 
e de acordo com o plano estratégico da organização.
10. Comunicação. Elaborar um plano de comunicação para divulgar, engajar e motivar 
os envolvidos no programa de educação corporativa proposto. 
Fonte: adaptado de Meister (1999).
Em relação ao exposto no Quadro 3, é importante ressaltar que ter 
os objetivos claros ajuda a definir quais são os objetivos da empresa 
em relação aeducação corporativa. É importante ter em mente quais 
competências e habilidades precisam ser desenvolvidas para alcançar os 
resultados esperados.
28
Borges e Mendes (2012) ressaltam que a fluidez e a consistência 
do processo passam pela identificação das necessidades de 
treinamento, seja por meio de entrevistas, questionários, avaliações 
de desempenho ou outras ferramentas. Dessa forma, é possível criar 
um programa de educação corporativa personalizado para cada 
colaborador ou departamento para atender as demandas descritas 
no planejamento estratégico.
Com isso, ressalta-se a importância de definir uma equipe responsável, 
a fim de garantir o sucesso do programa, pois suportará não só a 
implementação, mas também a coordenação das atividades oriundas do 
programa, o que exigirá conhecimento, habilidades e atitudes sobre as 
necessidades e desafios da empresa (MUNHOZ, 2015).
Adicionado à responsabilidade da gestão, o líder de um programa 
de educação corporativa deve estar atento à escolha da metodologia 
adequada, avaliando individual, o tipo de treinamento a ser aplicado, a 
disponibilidade dos colaboradores, as características do conteúdo e as 
necessidades de aprendizagem.
Por fim, e não menos importante, é necessário avaliar os resultados. 
Afinal, são por meio dos indicadores de desempenho, dos quais podem 
ser apurados por meio das avaliações das atividades ou pesquisa de 
satisfação dos alunos, é que a alta gestão terá a visão macro se os 
objetivos de aprendizagem foram alcançados (ou não) e identificar os 
possíveis ajustes e correções de rota do processo estabelecido.
5. Considerações finais
As temáticas apresentadas trazem uma visão de que maneira as 
práticas pedagógicas em educação corporativa contribuem para o 
desenvolvimento de atividades educacionais a fim de potencializar 
competências individuais e coletivas nas organizações do trabalho.
29
Sobre as práticas pedagógicas em educação corporativa, foi possível 
entender que é possível a organização angariar benefícios para ela, 
como, por exemplo, aumentar a produtividade dos colaboradores, 
melhorar a qualidade do trabalho, reduzir a rotatividade de funcionários, 
desenvolver líderes internos, aumentar a competitividade e melhorar a 
imagem da empresa.
Referências
BORGES, M.; MENDES, G. S. Princípios e práticas da pedagogia empresarial. 
Curitiba: Interateres, 2022.
DELORS, J. et al. Educação: um tesouro a descobrir. Relatório para a UNESCO da 
Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI. São Paulo: Cortez/MEC, 
1996.
KRAJDEN, M. O despertar da gamificação corporativa. Curitiba: InterSaberes, 
2017.
LANGHI, C. Materiais instrucionais para o ensino a distância: uma abordagem 
da teoria da aprendizagem significativa de Ausubel.São Paulo: Centro Paula Souza, 
2015.
MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das 
universidades corporativas. Tradução de Maria Cláudia Santos Ribeiro Ratto. São 
Paulo: Makron Books, 1999.
MOSCARDINI, T. N.; KLEIN, A. Educação corporativa e desenvolvimento de lideranças 
em empresas multisite. Revista de Administração Contemporânea,[s. l.], v. 19, n. 
1, p. 84-106, 2015. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v19n1/1982-7849-
rac-19-1-0084.pdf. Acesso em: 29 maio 2023.
MUNHOZ, A. S. Educação corporativa: desafio para o Século XXI. Curitiba: 
InterSaberes, 2015.
30
Educação corporativa como 
estratégica pedagógica na 
construção da jornada do 
colaborador e de employer 
brandings
Autoria: Rafael Souza Coelho
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Explicar o que é a jornada do colaborador.
• Mostrar os caminhos para construção do employer 
branding, por meio da gestão do talento.
• Conectar as práticas da educação corporativa com a 
formação individual do colaborador.
31
1. Introdução
As organizações buscam constantemente inovar processos, a fim de 
se tornarem mais competitivas e atrativas na atração e retenção de 
talentos. Quando há essa combinação de esforços, a empresa tem mais 
condições de atingir os objetivos estratégicos.
Nesse sentido, é importante trazer a discussão sobre pontos 
importantes, mas que não estão tão evidentes na educação corporativa. 
Uma delas é a jornada do colaborador, prática esta que influencia 
diretamente o nível de satisfação e motivação dos funcionários e 
impacta na produtividade, retenção e desempenho da equipe.
Outro ponto é a consequência da jornada do colaborador, que é o employer 
branding, ou marca empregadora. No entanto, essa construção envolve 
cultura organizacional, políticas e boas práticas de gestão de pessoas, 
oportunidades de carreira, ambiente de trabalho, entre outros fatores.
Por isso, nas próximas seções, serão discutidas todas essas temáticas, 
a fim de entender suas conexões com a educação corporativa e seus 
benefícios no desenvolvimento de competências por meio das ações 
educacionais nas empresas.
2. Employee experience: a jornada do colaborador
O employee experience, também conhecida como jornada do colaborador, 
é o conjunto de experiências que um funcionário vivencia ao longo de 
seu tempo de trabalho em determinada empresa. Isso inclui desde 
o processo de seleção e contratação, passando pelo treinamento e 
integração à cultura organizacional, até o desenvolvimento profissional, 
avaliação de desempenho e eventual desligamento (MADRUGA, 2021).
Uma boa jornada do colaborador é importante para a satisfação 
e engajamento dos funcionários, o que pode levar a um melhor 
32
desempenho e produtividade, além de reduzir o turnover e os custos 
associados à contratação e treinamento de novos funcionários.
Madruga (2021) propõe algumas práticas para conduzir uma boa 
jornada do colaborador na empresa, como mostra o Quadro 1.
Quadro 1– Boas práticas de jornada do colaborador
Ação Boa prática
Processos de seleção 
justos e transparentes.
Levar em consideração as habilidades técnicas e as 
competências comportamentais dos candidatos.
Onboarding.
Apresentar, aos novos colaboradores, a cultura organizacional, 
os valores da empresa, as políticas e procedimentos, bem como 
os colegas de trabalho e suas responsabilidades.
Plano de carreira. Oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento 
profissional aos colaboradores.
Avaliação de 
desempenho.
Feedback regular e construtivo sobre o desempenho dos 
colaboradores, com o objetivo de ajudá-los a melhorar e crescer 
em suas funções.
Meritocracia. Cultura de reconhecimento e recompensa, que valorize o trabalho 
dos colaboradores e motive a continuarem se empenhando.
Ambiente de trabalho 
favorável. Promover a saúde física e mental dos colaboradores.
Benefícios e 
remuneração.
Justos e competitivos, que reconheçam o valor e a contribuição 
dos colaboradores para a empresa.
Fonte: adaptado de Madruga (2021).
Ao implementar essas práticas, as empresas podem criar uma 
jornada do colaborador positiva, que ajude a atrair e reter talentos e a 
impulsionar o sucesso do negócio.
A próxima subseção trará subsídios para entender estratégias de 
educação corporativa atreladas à jornada do colaborador.
2.1 Jornada do colaborador e a educação corporativa
As estratégias de educação corporativa são essenciais para o 
desenvolvimento dos colaboradores e para a melhoria dos resultados da 
33
empresa. Quando atreladas à jornada do colaborador, essas estratégias 
contribuem para a criação de um ambiente de trabalho mais produtivo e 
saudável, aumentando a satisfação e o engajamento dos funcionários.
O Quadro 2 traz algumas das estratégias de educação corporativa que 
podem ser atreladas à jornada do colaborador.
Quadro 2 – Estratégias de educação corporativa atreladas à jornada 
do colaborador
Tipo de ação Impacto na organização
Treinamento e 
capacitação.
É importante que a empresa invista em programas de 
treinamento que ajudem os colaboradores a desenvolverem 
as habilidades técnicas necessárias para desempenharem 
suas funções com excelência. Isso pode incluir treinamentos 
presenciais ou on-line, workshops, palestras e programas de 
mentoria
Desenvolvimento 
de competências 
comportamentais.
Além das habilidades técnicas, é importante que 
os colaboradores desenvolvam competências 
comportamentais que ajudem a lidar com situações do dia 
a dia no ambiente de trabalho. Essas competências incluem 
comunicação, liderança, trabalho em equipe, resiliência, 
adaptabilidade e muitas outras
Mentoria e coaching.
A mentoria e o coaching são estratégias de educação 
corporativa que envolvem o acompanhamento individual 
dos colaboradores por profissionais experientes. Isso 
ajuda os colaboradores a desenvolverem suas habilidades 
e competências, bem como a alcançarem seus objetivos 
profissionais.
Programas de liderança.
Os programas de liderança são estratégias de educação 
corporativa que ajudam os colaboradores a desenvolverem 
suas habilidades de liderança e gestão. Isso pode incluir 
treinamentos, workshops, mentoria e coaching, bem como 
programas de formação para cargos de liderança.
Fonte: adaptado de Meister (1999).
Ao implementar essas estratégias de educação corporativa atreladas 
à jornada do colaborador, as empresas podem criar um ambiente 
de trabalho mais saudável e produtivo, aumentando a satisfação e o 
engajamento dos colaboradores, contribuindo para o sucesso do negócio.
34
Entretanto, é importante ressaltar que a jornada do colaborador é 
apenas a ponta do iceberg. Afinal, há algo mais profundo neste contexto, 
que é justamente o employer branding, ou marca empregadora.
Na próxima seção, o conceito de marca empregadora será aprofundado, 
além de outras temáticas relevantes, como carreira e gestão do talento, 
e de que maneira estratégias atreladas à educação corporativa podem 
contribuir para a criação de uma imagem positiva da empresa como um 
local de trabalho que investe no desenvolvimento dos colaboradores.
3. Employer branding: construção da marca 
empregadora
O employer branding, ou marca empregadora, é um conceito 
contemporâneo utilizado pelas empresas para designar o conjunto de 
estratégias e técnicas, a fim de promover atrair, engajar e reter talentos 
e ratificar sua imagem como marca empregadora.
As próximas subseções abordarão de forma conceitual e prática, 
os principais pontos relacionas sobre carreira, gestão de talento e 
employer branding, pilares essenciais para empresas que almejam o 
vanguardismo estratégico.
3.1 Carreira
A construção da marca empregadora transita essencialmente pela 
gestão do talento. Entretanto, é necessário dar um passo para trás e 
entender algumas premissas sobre carreira aprofundar em uma questão 
essencial: carreira.
A construção de carreira é uma ação contínua e envolve valores 
culturais, econômicos, educacionais, emocionais esociais e a escolha de 
35
uma profissão está permeada por experiências pessoais, familiares e 
profissionais (GRAMIGNA, 2007). Pensar neste conjunto, é trazer à tona a 
importância do planejamento de carreira e, para construir uma carreira, 
deve-se respeitar todo entorno do indivíduo, suas limitações e vivências.
Sobre isso, o Portal Vagas (2022) sugere que o plano de carreira deve 
possuir metas de curto, médio e longo prazo para cumprir e que o 
progresso seja avaliado.
Sophia (2022) explica que o planejamento de carreira é um contínuo 
que pode auxiliar o profissional a gerenciar seu aprendizado e 
desenvolvimento.
A autora sugere quatro passos importantes a serem seguidos no 
planejamento de carreira:
1. Autoconhecimento, ou seja, saber quem você é.
2. Mapear as habilidades e os conhecimentos atuais e os requeridos 
para aquela determinada posição.
3. Traçar seus objetivos a curto, médio e longo prazo.
4. Fazer o seu movimento.
E a organização? Qual é a participação dela neste processo?
Para responder esses e outros questionamentos que podem aparecer, 
Fleury e Fleury (1997) esclarecem que é essencial as organizações 
fomentarem uma cultura de aprendizagem, a fim de potencializarem as 
competências do colaborador e, consequentemente, a carreira.
Como retorno positivo, a alta direção despertará o senso de 
comprometimento e pertencimento no colaborador e poderá conduzir a 
gestão do negócio de maneira mais assertiva.
36
Na próxima subseção, será discorrido o papel da organização na gestão 
dos talentos e suas implicações às organizações.
3.2 Gestão do talento
A gestão do talento pode ser uma vantagem competitiva para as 
organizações. Dutra (2006) explica que a gestão do talento é um 
processo que necessita do contínuo desenvolvimento da organização e 
do profissional e busca estabelecer propostas, metas e estratégias para 
a valorização do talento.
Nesse sentido, para proporcionar um ambiente do trabalho agradável 
e saudável, ao colaborador, é necessária a colaboração mútua, ou seja, 
uma parceria entre colaborador e organização.
No tocante desta discussão, Gramigna (2007) desenvolveu um estudo 
relevante sobre a gestão do talento, dividindo essa gestão em quatro 
partes:
• Talento: é aquele que possui um rol de competências e um 
desempenho que o difere como talento.
• Mantenedor: colaborador esforçado, mas que possui um gap de 
competências que o impedem de ser um talento.
• Futuro talento: colaborador possui competências diferenciadas, mas 
pela falta de experiência ou falta de conhecimento em processos da 
empresa, ainda precisa de maturação para ser um talento.
• Ponto crítico: alto risco do colaborador não fazer parte do quadro 
da organização, pois é um profissional que não possui potencial de 
competências e não possui bom desempenho.
Com isso, é possível entender que o mapeamento das competências 
e adequação dos processos de desenvolvimento dos colaboradores 
podem contribuir para melhoria da gestão de talentos nas organizações.
37
Entretanto, é necessário ponderar a necessidade das organizações 
voltarem o olhar para revisão das práticas de gestão do talento, a fim de 
criar estratégias que beneficiem tanto colaborador quanto empresa para 
construção de uma marca empregadora.
Por falar em marca empregadora, a próxima subseção trará subsídios para 
construção de uma marca empregadora atrelada à educação corporativa.
3.2 Papel da educação corporativa na construção da 
marca empregadora
As estratégias de marca empregadora são importantes para a atração 
e retenção de talentos na empresa. Quando atreladas à educação 
corporativa, essas estratégias podem contribuir para a criação de uma 
imagem positiva da empresa como um local de trabalho que investe no 
desenvolvimento dos colaboradores.
Borges e Mendes (2022) elencam algumas estratégias de educação 
corporativa que podem ser aplicadas para construção de marca 
empregadora:
• Comunicação clara dos benefícios educacionais: comunicar 
adequadamente aos colaboradores os benefícios educacionais que 
a empresa oferece, como treinamentos, programas de capacitação, 
workshops, mentoria, entre outros, traz credibilidade aos 
processos internos e transmite o comprometimento da instituição 
em promover a cultura de aprendizagem.
• Educação continuada: investir em programas de educação 
continuada para os colaboradores pode ser realizado por meio 
de subsídios, que podem incluir cursos de graduação ou pós-
graduação, programas de desenvolvimento de liderança e gestão, 
entre outros. Ressalta-se, no entanto, a importância de ter uma 
política de bolsa de estudos ou auxílio educacional com direitos e 
deveres claros, a fim de evitar constrangimentos ou frustrações.
38
• Promoção da cultura de aprendizagem: incentivar a participação 
dos colaboradores na busca incessante do desenvolvimento 
profissional. Esse fomento pode ser feito por meio de comunicados 
internos, informando a comunidade de colaboradores sobre 
palestras, eventos e workshops internos.
• Projetos internos: engajar os colaboradores no desenvolvimento 
de projetos internos pode despertar novas competências e talvez 
até novas lideranças. Por isso, ter uma área de inovação de 
produtos liderada por um profissional que seja capaz de fomentar, 
captar, incentivar e instruir colaboradores nessa construção pode 
trazer benefícios não só pessoais, mas também organizacionais.
• Programas de mentoria: os programas de mentoria representam 
uma estratégia importante para a educação corporativa e para 
a marca empregadora, pois ajudam os colaboradores a se 
desenvolverem profissionalmente e a se sentirem valorizados pela 
empresa. Um caminho interessante é ter um representante de 
cada área da empresa, engajado em todos os âmbitos da cultura 
organizacional, para ser o mentor do colaborador, principalmente 
dos novos, a fim de potencializar suas competências e diminuir o 
lapso temporal nas competências que a empresa dele.
• Sucesso dos colaboradores: promover ações de sucesso e 
conquistas dos colaboradores traz um valor inestimável ao 
colaborador e fortalece a marca empregadora. Por isso, utilizar os 
meios internos e externos para destacar algum êxito em projeto ou 
até mesmo uma conquista pessoal, trará não só para comunidade 
interna, mas também para clientes e fornecedores, a admiração 
que tanto a empresa busca.
Ao implementar essas estratégias de marca empregadora atreladas à 
educação corporativa, a empresa pode criar uma imagem positiva como 
um local de trabalho que investe no desenvolvimento dos colaboradores 
e contribui para a atração e retenção de talentos.
39
4. Considerações finais
As temáticas apresentadas trazem uma visão ímpar sobre a construção 
da jornada do colaborador e a construção da marca empregadora.
Sobre esse contexto, foi possível compreender que a educação 
corporativa está intimamente ligada não somente ao processo de 
formação e potencialização das competências, possui um papel 
sustentador nas boas práticas de gestão de pessoas e é um elemento 
fundamental na promoção da qualidade de vida no trabalho e na 
construção da marca empregadora.
Referências
BORGES, M.; MENDES, G. S. Princípios e práticas da pedagogia empresarial. 
Curitiba: Interateres, 2022.
DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de 
pessoas. São Paulo: Atlas, 2006
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovação organizacional: as 
experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1997.
GRAMIGNA, M. R. M. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São 
Paulo: Prentice Hall, 2007.
MADRUGA, R. Employee experience, gestão de pessoas e cultura 
organizacional: a trilogia para atrair, engajar e desenvolver talentos. São Paulo: 
Atlas, 2021.
MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das 
universidades corporativas. Tradução de Maria Cláudia Santos Ribeiro Ratto. São 
Paulo: Makron Books, 1999.
SOPHIA, A. Como criar um mapa mental de planejamento decarreira. Edrawsoft, 
um de junho de dois mil e vinte e dois. Disponível em: https://www.edrawsoft.com/
pt/create-careerplanning-mindmap.html. Acesso em: 30 maio 2023.
VAGAS. Plano de carreira: domine o mercado de trabalho agora. Vagas, [s. l.], 2023. 
Disponível em: https://www.vagas.com.br/profissoes/plano-de-carreira/. Acesso em: 
30 maio 2023.
40
Tendências em Educação 
Corporativa
Autoria: Rafael Souza Coelho
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Mostrar a importância das TICs no processo de 
aprendizagem e formação dos colaboradores.
• Apontar as tendências da educação corporativa na 
formação dos colaboradores.
• Discutir o papel da liderança no engajamento na 
formação dos colaboradores.
41
1. Introdução
As Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) transformaram 
a sociedade contemporânea e, por consequência, as organizações do 
mundo do trabalho e as práticas de educação corporativa.
Por meio do uso de sistemas de gestão de aprendizagem, web 
conferência, vídeos, gamificação ou simulações, as TICs contribuem de 
maneira significativa no processo de aprendizagem organizacional.
Contudo, é importante ressaltar que as TICs, como quaisquer 
tecnologias, possuem sua limitação e não são uma solução para todos 
os desafios da educação corporativa. É necessário também uma atuação 
firme da liderança no engajamento dos colaboradores e fomento da 
cultura de aprendizagem.
Nesse sentido, as próximas seções abordarão a relevância das TICs 
na educação corporativa, as principais tendências de aprendizagem 
atreladas às novas tecnologias e o papel da liderança na condução do 
processo de aprendizagem organizacional.
2. A relação entre as TICs e educação 
corporativa
Com o advento da sociedade do conhecimento, os aparatos de 
comunicação se tornaram indispensáveis para o acompanhamento do 
volume de informações que as pessoas recebem em seus aparelhos a 
todo momento.
Esse contexto trouxe inúmeros desafios para o processo educacional e, 
por isso, é cada vez mais importante as empresas estarem atentas às 
necessidades de desenvolvimento de habilidades e competências dos 
colaboradores.
42
Entre esses desafios, é fundamental ressaltar o papel das TICs. Tezani 
(2017) explica, sobre as TICs, que são todos os meios e recursos 
tecnológicos de informação e comunicação que o ser humano tem 
disponível para facilitar a interação com as pessoas e organizações. A 
autora ressalta que as TICs possuem uma complexidade e envolvem 
tecnologias, formas de comunicação distintas e transmissão e 
gestão de informações que necessitam de profissionais qualificados 
para promover a aprendizagem e experiência educacional ímpar 
à pessoa. Aquientra o papel das TICs na educação corporativa, 
que é conectividade, interatividade e diversidade no processo de 
aprendizagem dentro das empresas (BORGES E MENDES, 2020).
Quais são as vantagens de criar um programa de educação corporativa 
com base nas TICs?
Tezani (2017) explica que uma das principais vantagens do uso das 
TICs está na flexibilidade do acesso e da aprendizagem, uma vez que 
essas tecnologias permitem que as pessoas acessem o conteúdo de 
qualquer lugar, a qualquer hora, usando diferentes dispositivos. Isso 
é particularmente importante para empresas, com colaboradores 
distribuídos geograficamente ou que trabalham remotamente.
A autora também explica que a aprendizagem pode ser personalizada, 
uma vez que as TICs permitem que os colaboradores possam aprender 
no seu próprio ritmo, escolhendo os módulos de treinamento que são 
relevantes para suas necessidades individuais.
Outro ponto importante está na avaliação dos resultados, pois as TICs 
cumprem esse papel de maneira mais precisa, com a possibilidade 
de gerar relatórios detalhados sobre o progresso e desempenho dos 
colaboradores em cada módulo de treinamento. Isso permite que as 
empresas possam medir a eficácia dos programas de treinamento e 
desenvolvimento e fazer ajustes para melhorar seu impacto.
Nesse sentido, Tezani (2017) elenca algumas das TICs mais comuns 
utilizadas em educação corporativa:
43
• Mobile learning: compreende a utilização de dispositivos móveis 
para acessar conteúdo educacional, muito útil para colaboradores 
que trabalham de maneira remota remotamente ou que precisam 
acessar o conteúdo de treinamento enquanto estão em trânsito.
• Realidade virtual e aumentada: permitem que os colaboradores 
experimentem situações realistas em um ambiente virtual ou que 
enriqueçam a experiência de aprendizagem com informações 
adicionais sobre o mundo real.
• Simulações: proporcionam que os colaboradores vivenciem 
situações reais em um ambiente virtual seguro, útil, 
principalmente, para treinamentos que envolvem riscos ou que 
requerem prática antes de serem realizados na vida real.
• Sistemas de gestão de aprendizagem: plataformas digitais 
que permitem a criação, gestão e distribuição de conteúdo de 
aprendizagem para colaboradores em diferentes localizações 
geográficas, que permitem que os colaboradores acessem o 
conteúdo de treinamento a qualquer momento e em qualquer 
lugar, usando diferentes dispositivos.
• Sistema de webconferência: ferramentas que permitem a realização 
de videoconferências em tempo real, muito úteis para treinamentos 
em tempo real, tutorias, reuniões virtuais, entre outros.
• Vídeos: recurso eficaz na educação corporativa, pois podem ser 
usados para treinamentos, demonstrações, tutoriais e apresentações.
Em suma, as TICs podem ser utilizadas na educação corporativa, cada 
uma com suas vantagens específicas. No entanto, é importante escolher 
a tecnologia certa com base nas necessidades e objetivos da organização 
e dos colaboradores e lembrar que as TICs não são uma solução para 
todos os desafios da educação corporativa.
Ainda, é necessário que haja uma estratégia bem definida para a 
utilização dessas ferramentas, e que sejam integradas de forma 
44
eficaz com outros métodos de treinamento e desenvolvimento, como 
treinamentos presenciais, mentorias e coaching.
Por isso, a organização que possui um programa de educação corporativa 
deve estar sempre atualizada às novas tecnologias que podem ser aplicadas 
de acordo com seu negócio e avaliar sua eficácia de forma constante.
Para complementar o que foi discutido até aqui, a próxima seção trará 
insumos sobre as principais tendências em educação corporativa, 
principalmente, no que tange o processo de aprendizagem e 
aculturamento organizacional.
3. Tendências em educação corporativa
Falar em tendências é ter em mente que são mudanças ou direções que 
ocorrem em determinado campo ou área de interesse, em um período 
específico, e que podem ser impulsionadas por fatores, como mudanças 
sociais, políticas, econômicas e culturais, avanços tecnológicos, 
inovações e descobertas, entre outros.
O Relatório do Fórum Econômico de 2018, ocorrido em Davos, Suíça, 
sobre o futuro do trabalho, trouxe alguns desafios para sociedade 
em geral, como, por exemplo, a competitividade entre os mercados, 
o surgimento de novos empregos, países emergentes saindo da crise, 
impactos ambientais e com isso, reforçou a necessidade de fazer ajustes 
em novas competências.
Nesse sentido, a educação possui um papel singular para o 
desenvolvimento econômico mundial e formação de novos profissionais, 
a fim de atender as exigências de mercado (MENINO, 2014).
Para tanto, é necessário que as organizações não fiquem estáticas às 
mudanças, pois o sistema se reconfigura muito mais rápido do que se 
reconstitui e exige um processo de formação dinâmico (COELHO, 2018).
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Nesse sentido, Borges e Mendes (2020) elencam as tendências da 
educação corporativa na formação dos colaboradores:
• Adaptação a novas tecnologias: as tecnologias continuam 
evoluindo rapidamente e as empresas precisam estar preparadas 
para integrar novas ferramentas e plataformas de aprendizado 
em seus programas de treinamento e desenvolvimento. A 
educação corporativa precisa se manter atualizada e utilizarnovas 
tecnologias para melhorar a eficácia dos programas.
• Adaptação às mudanças no mercado: o mercado e a economia 
estão em constante mudança, e a educação corporativa precisa estar 
preparada para se adaptar a essas mudanças. As empresas precisam 
de colaboradores que estejam atualizados com as tendências 
e demandas do mercado, e a educação corporativa deve estar 
preparada para fornecer essa atualização de forma ágil e eficiente.
• Alinhamento com a cultura organizacional: a educação 
corporativa precisa estar alinhada com a cultura organizacional 
da empresa para ser eficaz. Os programas de treinamento e 
desenvolvimento devem refletir os valores e objetivos da empresa, 
e os colaboradores devem entender como os programas se 
relacionam com o trabalho que fazem.
• Aprendizagem personalizada: as empresas estão investindo em 
soluções de aprendizagem personalizadas que se adaptam às 
necessidades e preferências individuais dos colaboradores, por 
meio de tecnologias de inteligência artificial e machine learning.
• Aprendizagem social e colaborativa: o incentivo à colaboração 
entre os colaboradores, por meio de fóruns, grupos de discussão 
e projetos em equipe, para criar uma cultura de aprendizagem 
compartilhada.
• Avaliação de resultados: as empresas precisam avaliar os 
resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento 
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para garantir que estão tendo impacto positivo na produtividade, 
retenção de talentos e outros indicadores-chave de desempenho. 
A educação corporativa deve desenvolver métodos eficazes de 
avaliação e métricas para medir o sucesso dos programas.
• Desenvolvimento de liderança: a educação corporativa precisa 
preparar a próxima geração de líderes para assumir cargos de 
liderança na empresa. Isso envolve desenvolver habilidades de 
liderança, comunicação, resolução de problemas e tomada de 
decisões. A educação corporativa deve identificar e desenvolver 
talentos internos para preencher essas posições estratégicas.
• Envolvimento dos colaboradores: é importante que os 
colaboradores se envolvam ativamente nos programas de 
treinamento e desenvolvimento, caso contrário, o investimento 
em educação corporativa pode ser desperdiçado. A educação 
corporativa deve desenvolver programas que incentivem a 
participação e o engajamento dos colaboradores.
• Microlearning: a ideia de que a aprendizagem deve ser 
fragmentada em módulos curtos e de fácil acesso, que podem ser 
acessados a qualquer momento e de qualquer lugar, por meio de 
plataformas digitais.
Essas tendências refletem a necessidade de uma abordagem mais ágil e 
adaptável em relação à educação corporativa, que possa acompanhar as 
mudanças e demandas do mercado e do ambiente de trabalho.
Com a introdução da inteligência artificial e realidade aumentada 
em vários segmentos de atividade (educação, medicina, transportes, 
segurança), é necessário que surjam instrutores especiais para os 
treinamentos (novos métodos de assimilação do conhecimento).
Por isso, é faz necessário que organizações, profissionais, sociedade 
civil e governo se atentem às mudanças e aos desafios propostos pela 
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sociedade do conhecimento, equalizando os interesses de todos os 
segmentos da sociedade, integrando os conhecimentos a partir da 
inovação e tecnologia.
Contudo, entender a importância das TICs e as principais tendências 
em educação corporativa não é o bastante, ainda há um ponto que será 
abordado na próxima seção e, possivelmente, seja o mais desafiador nesse 
processo: o papel da liderança no fomento da cultura de aprendizagem.
4. Papel da liderança no fomento da cultura da 
educação corporativa
A liderança desempenha um papel fundamental no fomento da 
educação corporativa dentro das empresas, e tem a responsabilidade 
de definir e comunicar uma visão clara da importância da educação 
corporativa para a organização e seus colaboradores. Devem mostrar 
um compromisso claro com o desenvolvimento dos colaboradores e 
fornecer recursos adequados para apoiar a educação corporativa.
Eboli (2012) explica que a atuação eficaz dos líderes pode influenciar 
a cultura organizacional e motivar a equipe a se adaptar às 
mudanças. Uma liderança engajada pode ajudar a criar uma cultura 
de aprendizagem na empresa, incentivar os colaboradores a buscar 
oportunidades de desenvolvimento, reconhecendo o valor da 
aprendizagem contínua a apoiar na implementação de programas 
de treinamento e desenvolvimento, que são relevantes para as 
necessidades dos colaboradores e da empresa.
A liderança também deve ser um exemplo em termos de participação 
em programas de treinamento e desenvolvimento, mostrando que 
valorizam a aprendizagem contínua e que estão comprometidos 
em aprimorar suas habilidades e conhecimentos. Isso pode motivar 
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outros colaboradores a seguir o exemplo e participar de programas de 
educação corporativa (EBOLI, 2012).
Além disso, a liderança pode ajudar a avaliar e medir o sucesso dos 
programas de treinamento e desenvolvimento, garantindo que os 
recursos estão sendo utilizados de forma eficaz e que estão tendo 
um impacto positivo na produtividade, retenção de talentos e outros 
indicadores-chave de desempenho.
Em resumo, a liderança tem um papel importante no fomento da 
educação corporativa dentro das empresas, pois são responsáveis por 
definir a visão, fornecer recursos, criar uma cultura de aprendizagem, 
ser um exemplo de participação em programas de treinamento e 
desenvolvimento e avaliar o sucesso dos programas.
Quando a liderança está comprometida com a educação corporativa, 
isso pode levar a uma força de trabalho mais capacitada e engajada, o 
que pode ter um impacto positivo nos resultados da empresa.
5. Considerações finais
Baseado em tudo o que foi discorrido nas seções anteriores, é válido 
reforçar que a liderança desempenha um papel fundamental no 
engajamento dos colaboradores nos desafios da educação corporativa. 
Em razão disso, os líderes devem ser capazes de comunicar a 
importância da educação corporativa e das TICs para o sucesso da 
empresa e do desenvolvimento dos colaboradores, destacando os da 
formação contínua e do uso que as tecnologias podem trazer para a 
organização e para a carreira dos profissionais.
Além disso, os líderes devem se mostrar disponíveis e interessados 
em ouvir as ideias e sugestões dos colaboradores, devem também 
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incentivar a participação ativa da equipe nos processos de aprendizagem 
e promover a troca de conhecimentos entre os membros da equipe.
Por fim, os líderes devem ser exemplos a serem seguidos, devem ser os 
primeiros a se engajar nos processos de aprendizagem e demonstrar 
interesse e curiosidade pelas novas tecnologias. Isso pode incentivar os 
colaboradores a seguirem o exemplo e se tornarem mais engajados na 
educação corporativa e na adoção dessas novas tendências educacionais.
Referências
BORGES, M.; MENDES, G. S. Princípios e práticas da pedagogia empresarial. 
Curitiba: Interateres, 2022.
COELHO, R. Educação corporativa: um estudo sobre sua prática nas pequenas 
empresas do bairro de Campo Limpo, em São Paulo/SP. Dissertação (Mestrado 
Profissional em Gestão e Desenvolvimento da Educação Profissional). São Paulo: 
Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, 2018.
EBOLI, M. Fundamentos e evolução da educação corporativa. In: EBOLI, Marisa; 
FISCHER, A. L.; MORAES, F.; AMORIM, W. A. C. (orgs.). Educação corporativa: 
fundamentos, evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2012.
MENINO, S. E. Educação profissional e tecnológica na sociedade do 
conhecimento. São Paulo: Centro Paula Souza, 2014.
MUNHOZ, A. S. Educação corporativa: desafio para o Século XXI. Curitiba: 
InterSaberes, 2015.
TEZANI, T. R. C. (org.). Tecnologias da Informação e Comunicação no ensino. São 
Paulo: Pearson Education, 2017.
WORLD ECONOMIC FORUM. The Future of Jobs Report. Disponível em: http://abet-
trabalho.org.br/wp-content/uploads/2018/12/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf. Acesso 
em: 30 maio 2023.
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