A pedagogia empresarial

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A PEDAGOGIA EMPRESARIAL 
E OS PROJETOS 
EDUCACIONAIS NA EMPRESA
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© 2019 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A.
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Editorial
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Beatriz Meloni Montefusco
Daniella Fernandes Haruze Manta
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Pinto, Rosângela Oliveira 
P659a A pedagogia empresarial e os projetos educacionais na 
 empresa / Rosângela Oliveira Pinto, – Londrina: Editora e 
 Distribuidora Educacional S.A., 2019.
 98 p.
ISBN 978-85-522-1483-0
1. Educação corporativa. 2. Pedagogia empresarial. 
 I. Pinto, Rosângela Oliveira. II. Título.
 CDD 370
Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2019
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3 3
A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E OS PROJETOS 
EDUCACIONAIS NA EMPRESA
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 4
As transformações no mundo do trabalho 5
A ciência Pedagogia e a Pedagogia Empresarial 23
A aprendizagem nas organizações e o desenvolvimento 
do potencial humano 40
Desenvolvimento de programas e projetos educacionais 
nas organizações 60
Planejamento e execução de projetos educacionais nas organizações: 
Como? Para quem? Por quê? 78
Acompanhamento e avaliação dos projetos educacionais 
nas organizações 95
Promovendo transformações na cultura organizacional, difusão de 
conhecimentos e a educação integral de cada colaborador 114
44 
Apresentação da disciplina
Durante a disciplina, o aluno deverá compreender as mudanças 
organizacionais no que se refere à importância da aprendizagem das 
pessoas e como a Pedagogia Empresarial pode contribuir de forma 
significativa no desenvolvimento do potencial das pessoas, no clima 
organizacional e, consequentemente nos resultados da empresa. Deverá 
desenvolver competências e habilidades para o planejamento, execução, 
acompanhamento e avaliação dos programas e projetos dentro de 
organizações não escolares.
Dentre os conteúdos abordados estão:
• As transformações no mundo do trabalho.
• A ciência Pedagogia e a Pedagogia Empresarial.
• A aprendizagem nas organizações e o desenvolvimento do 
potencial humano.
• Desenvolvimento de programas e projetos educacionais nas 
organizações.
• Planejamento e execução de projetos educacionais nas 
organizações. 
• Acompanhamento e Avaliação dos projetos educacionais nas 
organizações.
• Cultura organizacional, difusão de conhecimentos e a educação 
integral de cada colaborador.
Espera-se, com a disciplina, que o aluno adquira compreensão 
da ciência Pedagogia e sua importância dentro das organizações 
não escolares; a relação entre educação e trabalho: princípios, 
fundamentos e organização no cotidiano da empresa; a aprendizagem 
e desenvolvimento do potencial humano nas organizações; os projetos 
educacionais nas organizações em equipes multidisciplinares.
55 5
As transformações no mundo 
do trabalho
Autora: Rosângela de Oliveira Pinto
Objetivos
Os objetivos desta temática são:
• Apresentar, de forma geral, as mudanças que 
ocorreram no mundo do trabalho através da 
construção histórica.
• Apresentar os principais desafios das 
organizações e dos profissionais no século XXI. 
• Promover reflexões sobre o profissional do 
século XXI.
66 
1. Mundo do trabalho: construção histórica
Quero convidá-lo a pensar nas principais transformações no mundo do 
trabalho durante a história da humanidade.
Na antiguidade, o conceito de trabalho esteve ligado a uma visão 
negativa, dividida em atividade humana intelectual e física. O trabalho 
intelectual era considerado digno dos seres racionais e livres e o 
trabalho manual e físico era tarefa dos escravos, resumindo-se ao 
esforço físico.
Entre os séculos XIV e XVII, com o início das relações capitalistas e 
o desenvolvimento da técnica e da ciência, o homem passa a ser 
encarado de outra forma, assim como suas atividades em relação à 
natureza. O trabalho manual deixa de ter a conotação de escravidão e 
humilhação e passa a ter um valor em si.
No Século XVIII, por meio de alguns pensadores, o valor do trabalho 
passa a ter maior importância. Vou citar três principais estudiosos: 
Adam Smith, John Stuart Mil e Karl Marx.
Adam Smith, em seus estudos, compreende o trabalho como essencial 
para a produção de bens e constrói o conceito de especialização para 
o aumento da produtividade. Portanto, para o trabalho gerar riquezas, 
é necessário o aumento de destreza do trabalhador, economia de 
tempo, condições adequadas para o aperfeiçoamento de máquina e 
instrumentos que poupem esforços no trabalho.
Stuart Mil considera o trabalho indispensável para a produção, porém 
entende que nem sempre o trabalho é produtivo, ele também pode 
ser improdutivo. Para ele, há muitos trabalhos com alto grau de 
utilidade que não têm como objetivo a produção. Por isso, apesar das 
polêmicas, Stuart Mil acreditou que o trabalho pode ser dividido em 
produtivo e improdutivo.
77 7
Já para Karl Marx, o trabalho produtivo é todo aquele que gera mais 
valia e, de acordo com o processo capitalista de produção, em que o 
trabalhador recebe pela sua força de trabalho e não pelo trabalho. Nas 
suas teses, Karl Marx defende o trabalho como totalidade, de homem, 
natureza e sociedade.
Paralelo a estes estudos, entre os séculos XVIII e XIX acontece a 
Revolução Industrial, que foi um conjunto de mudanças na Europa, em 
que a principal foi a substituição do trabalho artesanal pelo assalariado 
e com o uso das máquinas. Aqui, inicia-se uma exploração maior 
do operário em função de altos lucros para os empresários. Uma 
jornada de trabalho muito longa, salários baixos, modelo de produção 
e organização do trabalho que privilegiava a sua fragmentação, 
condições inadequadas, entre outros.
Pode-se afirmar que a organização do trabalho de forma mais 
sistematizada foi incorporada pelo modo de produção capitalista a 
partir da Revolução Industrial, dividida em etapas diferentes neste 
processo. O controle do trabalho humano foi instaurando-se por meio 
dos processos de produção.
A grande proliferação de estratégias cada vez mais agressivas visando 
aumentar as escalas de produção, padronizar a qualidade dos produtos, 
diminuir custos de produção e transporte, etc., consolidou e levou ao 
mais cruel estágio o controle sobre o trabalho humano empregado 
na produção, tido cada vez mais, pelos empregadores, como simples 
“ingrediente” dos processos produtivos, agora realizados em lugares 
especialmente determinados para tal. (PINTO, 2007, p. 17).
Na busca por maior eficiência na produção gerando mais riquezas por 
meio do trabalho, vários estudiosos se debruçaram, desde meados 
do século XIX, sobre as questões da organização do trabalho para 
o aperfeiçoamento da qualidade e a diminuição do tempo gasto na 
realização de tarefas complexas.
88 
O primeiro que se destacou foi Frederick Taylor, com seus estudos 
defendendo a divisão técnica do trabalho humano dentroda produção 
industrial, com especialização extrema de todas as funções e 
atividades e como elemento prático central o “estudo do tempo”. Estas 
defesas tiveram como foco a redução da quantidade de operações 
desnecessárias, do tempo de execução, dos gastos de energia física 
e mental dos trabalhadores, da ociosidade dos equipamentos, dos 
intervalos entre uma operação e outra, entre outros objetivos.
Seguindo a lógica de organização do trabalho de forma organizada e em 
larga escala, Henry Ford introduziu a linha de produção em série, num 
mecanismo automático, percorrendo todas as fases produtivas desde o 
início até o estágio final.
Estas formas de organização do trabalho ficaram conhecidas como os 
sistemas taylorista e fordista de organização do trabalho e expandiram-
se nas economias capitalistas centrais durante as duas guerras 
mundiais, fundado na produção e no consumo de massa.
 A primeira metade do Século XX foi caracterizada pela exploração 
do trabalhador visando maior produtividade e maiores lucros para 
os empresários. Os conflitos de interesses entre trabalhadores e 
empresários cresceram e, também, os movimentos dos trabalhadores 
reivindicando melhores condições de trabalho, salário e benefícios.
E, na década de 1950, foi desenvolvido o mais ousado e polêmico 
sistema de organização na Toyota Motor Company, Japão, que ficou 
conhecido como Toyotismo. Esse sistema expandiu, chegando aos 
países em desenvolvimento do final do Século XX. No Toyotismo, 
além da profunda reorganização do trabalho internamente às plantas, ele 
se sustentava numa rede de subcontratação entre grandes firmas cujas 
relações eram muito mais fortes e estruturadas, principalmente, em vista 
da aplicação do sistema just-in-time. Esta organização do trabalho tinha 
como fundamento uma metodologia de produção e de entrega mais 
99 9
rápidas e precisas que os demais, associada justamente à manutenção 
de uma empresa “enxuta” e “flexível”. Isso era obtido pela focalização 
no produto principal, gerando desverticalização e subcontratação de 
empresas que passavam a desenvolver e a fornecer produtos e atividades, 
com utilização de uma força de trabalho polivalente – agregando em cada 
trabalhador atividades de execução, controle de qualidade, manutenção, 
limpeza, operação de vários equipamentos simultaneamente, dentre 
outras responsabilidades. (PINTO, 2007, p. 40).
Durante o século XX, as empresas caracterizaram-se, em sua maioria, 
em uma produção para a massa, no controle gerencial e considerando 
as pessoas como mais um “insumo” da produção. 
No final do século XX, o auge do capitalismo através do fordismo e 
taylorismo entrou em uma crise aguda e o capitalismo precisou se 
reinventar. Um conjunto de transformações macro e microeconômicas, 
juntamente com o desenvolvimento da tecnologia, a acumulação de 
capital passou a acontecer em nível internacional com princípios de 
flexibilização dos mercados de trabalho, das relações de trabalho, 
dos mercados de consumo, das barreiras comerciais, do controle da 
iniciativa privada pelo Estado.
No Brasil, após a década de 1990, a globalização traz grandes mudanças 
na organização do trabalho e nas atribuições e responsabilidades 
do Estado. O Estado passa a ser concebido em torno do princípio do 
Estado Mínimo.
1.1 O trabalho no Século XXI
As últimas décadas do século XX foram marcadas por profundas 
transformações que anunciavam a chegada do Século XXI. Período de 
importantes movimentos sociais, revolução tecnológica e mudanças 
econômicas que impactaram a política. O sistema capitalista precisou 
se reestruturar com a mundialização do capital. E o capitalismo busca 
novas estratégias com o neoliberalismo. 
1010 
ASSIMILE
“O neoliberalismo tem sido uma espécie de releitura 
atualizada do liberalismo a partir das concepções econômicas 
neoclássicas. Trata-se, pois, de uma determinada visão social 
do capitalismo a partir da ótica dos capitalistas, portanto, 
da burguesia. Assim, tornou-se um conjunto de ideias 
capitalistas de políticas e economia fundadas principalmente 
na não participação do Estado na economia e na liberalização 
total do comércio (mercado livre) em nível mundial. Enfim, 
defende a livre circulação de capitais internacionais, abertura 
das economias nacionais para a entrada de multinacionais, 
a implantação de ações que impeçam o protecionismo 
econômico, adoção de política de privatização de empresas 
estatais etc.” (OLIVEIRA, 2015, p. 230).
O trabalho, suas relações e a sua organização sofrem mudanças 
significativas. A organização do trabalho, num modelo fordista e taylorista, 
não cabe nesta nova dimensão; necessita-se de outro modelo de 
organização do trabalho e de formação do trabalhador, pois para conseguir 
e/ou manter um emprego e para ser cidadão do século XXI é necessário 
dominar novos códigos. As pessoas precisam buscar o desenvolvimento de 
competências tanto técnicas, quanto comportamentais para ter sucesso na 
moderna organização do mundo do trabalho (PINTO, 2011).
A Internet e o mundo digital provocam transformações rápidas e 
intensas na forma de se comunicar, relacionar, trabalhar. Ela passa a 
estar presente no nosso cotidiano, as mensagens fluem de muitos para 
muitos e de forma interativa.
Conceitos como Polivalência aparecem como premissa para o 
trabalhador. Polivalência apresenta “caráter flexível, obedece a uma 
racionalização de tipo pragmático, utilitarista e instrumental, que exige do 
trabalhador, principalmente, capacidades de abertura, de adaptação às 
mudanças e de lidar com situações diferenciadas” (PINTO, 2011, p. 29).
1111 11
Este contexto com novas dinâmicas impactaram os empregos. O 
emprego formal reduziu e outras formas como a terceirização e a 
prestação de serviços ganharam espaços. Os indivíduos foram obrigados 
a repensar o conceito tradicional de emprego, com horário, carteira, 
direitos, entre outros.
E não parou por aí! Os avanços continuam, a revolução digital avança 
numa velocidade incrível, os interesses, as relações mundiais, sem 
fronteiras, a rapidez da informação. Zygmunt Bauman (2000) em seu 
livro Modernidade Líquida, por meio de uma metáfora com a liquefação, 
expõe suas percepções e estudos sobre o indivíduo no mundo moderno, 
o indivíduo do século XXI. Conceitos como fluidez, maleabilidade, 
flexibilidade, são muito utilizados neste novo contexto, como a capacidade 
do indivíduo se moldar e adaptar às transformações que a sociedade 
vem passando de forma acelerada. Ressalta que a cultura do EU passa a 
prevalecer sobre o NÓS, e o relacionamento eu/outro ganha dimensão 
mercantilista. Muitas patologias intensificam-se na modernidade líquida 
como a depressão, solidão, desamparo, isolamento, entre outros. A 
sensação de liberdade é também exclusão ou inclusão perversa.
Imagem 1 – Revolução Digital
Fonte: gorodenkoff/Istock.com.
1212 
1.2 Os desafios atuais do profissional
As transformações continuam! Ouvimos tantos termos e conceitos 
defendidos por diferentes estudiosos, das mais diversas formações, na 
tentativa de compreender e explicar as transformações e os caminhos 
que devemos seguir.
As empresas tradicionais são cada vez mais escassas. Atualmente, 
temos as holdings financeiras, que só lidam com “intangíveis”, com 
gestão, promoção, organização, deixando a produção para empresas 
subcontratadas; empresas que se concentram apenas no core business, 
na atividade nuclear, terceirizando o resto; empresas com poder 
econômico enorme que fazem fusões com marcas diferentes e criam 
dependência quase total de um único comprador; cooperativas de nova 
geração e produções conveniadas de vários tipos; prestação de serviços 
de diversos tipos por meio de franquias ligadas a um franqueador; a 
Startup, que num cenário de tantas incertezas, buscam “soluções” a 
serem desenvolvidas, por meio de inovação.
Importante ressaltar as relações de trabalho a partir da atualização da 
Consolidação das leis do Trabalho (CLT) em 2018. A CLT foi criada no 
século XX peloDecreto-lei de 5.452, de 1º de maio de 1943, sancionada 
pelo presidente Getúlio Vargas, durante o período do Estado Novo. A 
consolidação foi um marco nas relações trabalhistas brasileira, pois, 
pela primeira vez, garantiam-se, em forma de lei, os direitos trabalhistas, 
regulamentando as relações individuais e coletivas do trabalho. Um 
dos fatores que proporcionou a criação da CLT foi a ebulição dos 
movimentos sindicais dos operários na cidade de São Paulo. Os 
conflitos entre empresários e trabalhadores no mundo são antigos e se 
intensificaram com a Revolução Industrial. No Brasil, somente após a 
Revolução Industrial de 1930 é que os movimentos pela luta dos direitos 
dos trabalhadores despontaram.
1313 13
Portanto, diante de tantas transformações na organização do trabalho 
em mais de 75 anos de CLT, atualizá-la se fez necessário. Porém, é 
sempre importante fazer uma reflexão crítica e ampla compreendendo 
se a reforma realizada na CLT beneficia empregadores e empregados ou 
apenas um dos lados. Vamos conhecer as principais mudanças na CLT.
Tabela 1 – Principais mudanças da Reforma CLT 2018:
Fim da contribuição 
sindical obrigatória
Antes, a cobrança sindical era obrigatória, mesmo que 
o trabalhador não fosse filiado a nenhum sindicato. A 
partir de 2018, o desconto anual feito pelas empresas 
na folha de pagamento do mês de março será efetuado 
apenas aos que quiserem dar a contribuição.
Prática do contrato 
intermitente
Não estava previsto na CLT antiga e passa a ser praticado 
a partir de agora pelas empresas. O contrato de trabalho 
intermitente é destinado ao trabalhador que alterna períodos 
de inatividade e atividade. Nesse caso, ele recebe apenas 
quando trabalha e não fica à disposição do patrão. O modelo 
também é chamado de “contrato-zero”, pois o empregado 
é contratado para não trabalhar até que seja convocado.
Teletrabalho/ 
home-office
A modalidade passa a ser prevista na nova lei trabalhista. 
O tele trabalhador é o funcionário que executa seus 
serviços preponderantemente fora do estabelecimento do 
empregador, por meio da informática ou da telemática.
Foi acrescido o inciso III ao artigo 62 da CLT para excluir 
esse trabalhador do capítulo “Da Duração do Trabalho”, 
o que significa que ele não terá direito às horas extras, 
noturnas, aos intervalos intrajornadas ou interjornadas. 
Mesmo que sejam monitorados, controlados, fiscalizados 
e trabalham em jornadas extenuantes, os funcionários 
em regime de home-office não receberão horas extras.
Férias fracionadas
Antes, os 30 dias de férias por ano podiam ser 
divididos em até duas vezes, sendo que o menor 
período era de, no mínimo, dez dias.
O artigo 134, no parágrafo 1º da CLT, modificado pela Reforma 
Trabalhista, autoriza o fracionamento em até três períodos 
o gozo das férias, desde que o empregado concorde. 
1414 
Jornada de trabalho 
e banco de horas
A jornada continua a mesma, conforme estabelece 
a Constituição Federal. Isso é, a jornada diária é de 
oito horas, limitadas em 44 horas semanais.
A novidade trazida pela lei 13.467/17 diz respeito às formas de 
ajuste da compensação da jornada. A partir da sua vigência, 
será possível ajuste individual entre patrão e empregado para 
o banco de horas, desde que compensado no semestre.
A MP 808/17 alterou o artigo 59-A da CLT, acrescido pela lei 
13.467/17, para autorizar a compensação pelo sistema 12x36, 
mas só por norma coletiva. Também foi admitido o acordo 
tácito, desde que a compensação ocorra dentro do mês.
Processo de 
demissão
Em caso de demissão sem justa causa, o trabalhador tem direito 
às verbas rescisórias, como a multa de 40% sobre o FGTS, 
além do seguro-desemprego. A nova lei mantém esses direitos 
para essas situações e criou a rescisão de comum acordo.
Pelo sistema, o trabalhador pode sacar 80% do FGTS, 
acrescido da multa, e receber metade do aviso prévio, se for 
indenizado. Porém, não tem direito ao seguro-desemprego.
Rescisão contratual
Pela antiga lei, a homologação da rescisão 
contratual de trabalhador com mais de 12 meses 
de emprego tinha que ser feita em sindicatos.
Agora, a rescisão poderá ser na empresa, na presença 
dos advogados do patrão e do funcionário, que 
pode contar com assistência do sindicato.
Local de trabalho 
para grávidas
A MP 808 de 14.11.17 corrigiu algumas injustiças praticadas 
pela lei 13.467/17, como, por exemplo, o trabalho da 
grávida. Antes, ela poderia trabalhar em local insalubre, 
salvo se o médico recomendasse seu afastamento.
Agora, a grávida será afastada de qualquer ambiente insalubre. 
Ela só poderá retornar para o local de insalubridade média ou 
mínima se o médico de sua escolha expressamente autorizar.
Também foi revogado o inciso XIII do artigo 611-A e modificado 
o inciso XII do mesmo artigo. A partir da Medida Provisória, 
a norma coletiva só poderá alterar o grau de insalubridade 
ou autorizar a prorrogação do trabalho insalubre se isso 
não violar normas de medicina e segurança do trabalho.
Fonte: Nova lei trabalhista – principais mudanças para o trabalhador. LFG. Publicado em: 
12 de jan. de 2018. Disponível em: https://www.lfg.com.br/conteudos/artigos/geral/nova-
lei-trabalhista-principais-mudancas-para-o-trabalhador. Acesso em: 30 de jan. 2019. 
1515 15
PARA SABER MAIS
Para maiores informações sobre a Reforma da CLT procure 
consultar a legislação na íntegra, buscando em sites 
oficiais, como do planalto federal, que é o portal oficial da 
Presidência da República.
O quadro apresenta apenas algumas mudanças desta reforma, 
nas relações empregador e empregado. Porém, outras alterações 
aconteceram. As atualizações necessitam ser realizadas de acordo 
com as mudanças na dinâmica social, política e econômica. Mas, os 
empregados precisam estar atentos aos seus direitos e continuar 
reivindicando os mesmos, caso sejam feridos.
O fato é que, desde a Era Industrial, vivenciam-se mudanças intensas, 
porém que ainda não atendem às expectativas da sociedade quando se 
refere à melhor distribuição de renda, melhores oportunidades, maior 
inclusão. Embora a riqueza aumente para alguns, cresce também a 
desigualdade, a deterioração do meio ambiente e a fragmentação social. 
É difícil saber quais os caminhos que ainda vamos trilhar no mundo do 
trabalho, porém é importante olhar para a história e compreender o que 
alguns estudiosos abordam sobre as revoluções industriais.
A primeira Revolução Industrial iniciou no final do Século XVIII. A 
evolução da ciência proporcionou a descoberta de novas tecnologias 
que transformaram a vida do homem e o modo de produzir 
mercadorias. Os avanços nesta época giraram em torno da energia 
mecânica e motores a vapor.
A segunda Revolução Industrial, que aconteceu durante o século XIX, é 
decorrente da primeira revolução, pois a busca por novas tecnologias 
para tornar mais eficiente a produção de mercadorias tornou-se uma 
1616 
constante. Os avanços deste período estão relacionados à eletrificação 
da fábrica e utilização dos métodos científicos de produção, culminando 
com a fábrica de produção em massa.
A terceira Revolução Industrial inicia após a segunda metade do século 
XX, depois da Segunda Guerra Mundial, quando profundas evoluções no 
campo tecnológico são desencadeadas pela junção entre conhecimento 
científico e produção industrial. A informatização chega à fábrica para 
automatizar tarefas mecânicas e repetitivas.
Já a quarta Revolução Industrial iniciou-se no Século XXI e tem 
provocado impactos profundos, devido aos avanços tecnológicos 
que têm transformado a forma como vivemos, trabalhamos e nos 
relacionamos. Trata-se de uma transição em direção a novos sistemas 
construídos sobre a infraestrutura da revolução digital. Exemplos das 
principais tecnologias que permitem a fusão dos mundos físico, digital 
e biológico: a Manufatura Aditiva, a IA, a IoT, a Biologia Sintética e os 
Sistemas Ciber Físicos (CPS).
Tabela 2 – Principais tecnologias que permitem a fusão 
dos mundos físico, digital e biológico.Tecnologias Definição
Manufatura Aditiva
Chamada também de Impressão 3D, caracteriza-se pela adição 
de material para fabricar objetos, formados por várias peças, 
constituindo uma montagem.
Inteligência Artificial
Segmento da computação que busca simular a capacidade 
humana de raciocinar, tomar decisões, resolver problemas, 
dotando softwares e robôs de uma capacidade de automatizarem 
vários processos.
Internet das Coisas
Representa a possibilidade de que objetos físicos estejam 
conectados à internet, podendo assim executar de forma 
coordenada a uma determinada ação. Um exemplo seriam carros 
autônomos que se comunicam entre si e definem o melhor 
momento (velocidade e trajeto, por exemplo) de fazer um 
cruzamento em vias urbanas.
1717 17
Biologia Sintética
Convergência de novos desenvolvimentos tecnológicos nas áreas 
de química, biologia, ciência da computação e engenharia, 
permitindo o projeto e construção de novas partes biológicas tais 
como enzimas, células, circuitos genéticos e redesenho de 
sistemas biológicos existentes.
Sistemas 
Ciber-físicos
Sintetizam a fusão entre o mundo físico e digital. Dentro desse 
conceito, todo o objeto físico (seja uma máquina ou linha de 
produção) e os processos físicos que ocorrem, em função desse 
objeto, são digitalizados. Ou seja, todos os objetos e processos na 
fábrica têm um irmão gêmeo digital.
Fonte: Agenda brasileira para a indústria 4.0. ABDI. Disponível em: 
http://www.industria40.gov.br/. Acesso em: 18 de fev. 2019.
A quarta revolução tem provocado rápidas transformações no mercado 
de trabalho e profissões. Com todos os avanços tecnológicos e digitais, 
algumas profissões já desapareceram, outras tendem a desaparecer 
e, muitas outras deverão surgir. As competências que devem ser 
desenvolvidas pelos profissionais, atualmente, precisam estar 
conectadas com a robótica, tecnologias digitais, entre outros.
Um exemplo, de acordo com a Classificação Internacional Padronizada 
da Educação (ISCED), de profissão do futuro:
Agricultura e Veterinária g Agricultor digital
Será o novo perfil de agricultor, pois junta tecnologias inovadoras que 
utilizam sistemas de geolocalização, internet, computador, smartphone e 
outros recursos digitais que tornam tudo mais fácil no campo.
Conhecimentos necessários: Tecnologia, métodos de agricultura de 
precisão, controle de drones que monitorem plantações, sistemas de 
análise de clima e tempo, estatística e Big Data1.
1 Agenda brasileira para a indústria 4.0. ABDI. Disponível em: http://www.industria40.gov.br/. Acesso em: 18 
de fev. 2019.
1818 
PARA SABER MAIS
Para compreender melhor a quarta Revolução Industrial 
ou Indústria 4.0, assista o vídeo “Indústria 4.0: Preparados 
para revolução?” produzido pela empresa Deloitte. O vídeo 
apresenta os desafios e oportunidades para as empresas em 
todo o mundo e a necessidade das organizações se adequarem 
às novas demandas da Quarta Revolução Industrial.
Portanto, os profissionais que possuem o desafio de formar, desenvolver, 
treinar, capacitar pessoas dentro das organizações precisam conhecer 
todo o contexto das relações de trabalho, os avanços, as perspectivas 
de futuro, proporcionando condições aos indivíduos de lidarem e se 
desenvolverem neste contexto de incertezas e insegurança.
O caminho é, com certeza, a aprendizagem. A aprendizagem dos indivíduos 
e a aprendizagem das organizações. Todos precisam estar preparados para 
aprender e desaprender, para reinventar-se, para repensar conceitos há 
tanto tempo estabelecidos, a compreender que não há verdade absoluta e 
que a aprendizagem contínua e coletiva é fundamental.
A verdadeira aprendizagem chega ao coração do que significa ser humano. 
Através da aprendizagem nos recriamos. Através da aprendizagem 
tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer. 
Através da aprendizagem percebemos novamente o mundo e nossa 
relação com ele. Através da aprendizagem ampliamos nossa capacidade 
de criar, de fazer parte do processo gerativo da vida. Existe dentro de nós 
uma intensa sede para este tipo de aprendizagem. (SENGE, 2006, p. 47).
Você estudou as principais transformações no mundo do trabalho até os 
dias atuais. Os conhecimentos sobre o mundo do trabalho e os principais 
desafios para o trabalhador e organizações proporcionarão a você 
compreender melhor a importância dos profissionais que estudam os 
processos de aprendizagem e desenvolvimento dentro das organizações. 
1919 19
TEORIA EM PRÁTICA
Um Pedagogo recém-formado deseja atuar nas organizações 
com o processo de aprendizagem de adultos. Se interessou 
pela área ainda na graduação, quando cursou uma disciplina 
optativa chamada Psicologia Organizacional e identificou a 
necessidade de profissionais que atuem com o processo de 
desenvolvimento das pessoas, dentro das organizações.
Começou então a buscar vagas e, após verificar algumas 
descrições de cargo, percebeu que precisava de maiores 
conhecimentos. Ou seja, precisava conhecer o contexto 
das organizações e como promover o desenvolvimento de 
profissionais.
Reflita sobre os conteúdos que envolvem as transformações 
do mundo do trabalho e os desafios dos profissionais e 
organizações e, porque um Pedagogo que deseja atuar no 
desenvolvimento de pessoas dentro das organizações deve 
estudá-los e conhecê-los? Esses conhecimentos irão agregar 
na sua atuação como Pedagogo em empresas?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A Revolução Industrial aconteceu em qual período 
da história?
a. Antiguidade, até o século XV.
b. Século XVII.
c. Entre os Séculos XVIII e XIX.
d. Século XX.
e. Século XXI.
2020 
2. O controle do trabalho humano foi instaurando-se por 
meio dos processos de produção. O primeiro estudioso 
que se destacou nos estudos sobre os processos de 
produção foi:
a. Henry Ford.
b. Frederick Taylor.
c. Adam Smith.
d. Stuart Mil.
e. Karl Marx.
3. Zygmunt Bauman (2000), em seu livro Modernidade 
Líquida, utiliza uma metáfora para expor suas percepções 
e estudos sobre o indivíduo no mundo moderno, o 
indivíduo do século XXI. Qual metáfora o autor utiliza?
a. Solidificação.
b. Gaseificação.
c. Liquefação.
d. Sublimação.
e. Ebulição.
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ZYGMUNT, Bauman. Modernidade Líquida. Trad. Plínio Dentzien. Rio de Janeiro: 
Zahar, 2000.
Gabarito
Questão 1 – Resposta: C
Entre os séculos XVIII e XIX acontece a Revolução Industrial, que 
foi um conjunto de mudanças na Europa, em que a principal foi 
a substituição do trabalho artesanal pelo assalariado e com o 
uso das máquinas.
Questão 2 – Resposta: B
Oprimeiro que se destacou foi Frederick Taylor com seus estudos 
defendendo a divisão técnica do trabalho humano dentro da 
produção industrial, com especialização extrema de todas as 
funções e atividades e como elemento prático central o “estudo 
do tempo”. Estas defesas tiveram como foco a redução da 
quantidade de operações desnecessárias, do tempo de execução, 
dos gastos de energia física e mental dos trabalhadores, da 
ociosidade dos equipamentos, dos intervalos entre uma operação 
e outra, entre outros objetivos. 
2222 
Questão 3 – Resposta: C
 Zygmunt Bauman (2000), em seu livro Modernidade Líquida, por 
meio de uma metáfora com a liquefação, expõe suas percepções 
e estudos sobre o indivíduo no mundo moderno, o indivíduo do 
século XXI. Conceitos como fluidez, maleabilidade, flexibilidade, 
são muito utilizados neste novo contexto como a capacidade do 
indivíduo se moldar e adaptar às transformações que a sociedade 
vem passando de forma acelerada.
2323 23
A ciência Pedagogia e a 
Pedagogia Empresarial
Autora: Rosângela de Oliveira Pinto
Objetivos
A temática que será estudada tem como principais 
objetivos:
• Apresentar a ciência Pedagogia, proporcionando a 
compreensão da importância dos conhecimentos 
desta ciência dentro das organizações. 
• Discutir a atuação do Pedagogo em espaços não 
escolares. 
• Apresentar quem é o Pedagogo Empresarial e 
quais suas contribuições e desafios dentro das 
organizações.
2424 
1. A ciência Pedagogia
O termo pedagogo surgiu na Grécia Clássica, da palavra παιδαγωγός, 
cujo significado etimológico é preceptor, mestre, guia, aquele que 
conduz. Como ciência, a Pedagogia organizou-se somente a partir dos 
pressupostos da ciência positivista.
O positivismo, como sabemos, foi uma ampla corrente de pensamento 
que durante o século XIX teve uma repercussão na Europa, e assentava-
se na ideia de que a ciência é o nosso único meio de construção do 
conhecimento verdadeiro, ou seja, pregava uma espécie de primazia 
da ciência em detrimento de outras formas do conhecimento 
humano. Baseado no enorme avanço que as ciências naturais vinham 
conquistando, o positivismo vai encontrar nessas ciências o único método 
de conhecer digno de confiança, qual seja: a construção de leis que 
possam explicar os fatos. A pretensão do positivismo foi estender tal 
método para os estudos humanos e sociais. O que significa dizer que os 
fenômenos humanos e sociais seriam, assim como os fenômenos naturais, 
submetidos a um único método científico. O positivismo, portanto, vai 
postular uma unidade metodológica das ciências. (BRANDÃO, 2011, p. 80).
De acordo com Libâneo (2011, p. 6), a Pedagogia como ciência da 
educação pode ser definida como “um campo de conhecimentos 
sobre a problemática educativa na sua totalidade e historicidade e, ao 
mesmo tempo, uma diretriz orientadora da ação educativa.” Porém, o 
reconhecimento da cientificidade das Ciências Humanas é questionado 
desde muito tempo.
Olhando para a história da ciência, até o século XV prevaleceu a 
Metafísica Medieval, e somente com Descartes e os racionalistas em 
geral houve o rompimento com esta concepção criacionista e religiosa 
do mundo. Os empiristas no Século XVIII e a Filosofia Positivista de 
Comte no Século XIX também influenciaram fortemente a ciência 
moderna. Neste período, as ciências naturais, sustentadas pelo “método 
experimental” tornaram-se o modelo de cientificidade, fundamentadas 
na observação e na experimentação, tendo a objetividade e a 
neutralidade como pressupostos básicos.
2525 25
Assim como as demais ciências, as humanas utilizavam o mesmo 
método experimental, porém, em decorrência das especificidades das 
ciências humanas, aplicar esse método foi sempre um grande desafio. 
Iniciou-se então, no Século XX, uma grande discussão epistemológica 
sobre a cientificidade ou não das ciências humanas.
Nas ciências naturais o objeto de estudo é a própria natureza, uma 
realidade dada, exterior ao homem e o sujeito do conhecimento se põe 
fora dela para estudá-la. Já nas ciências humanas, o objeto de estudo é 
o próprio homem, vivendo em sociedade, ou seja, o homem nas suas 
relações com os outros homens e com a própria natureza. (CAMARGO; 
ELESBÃO, 2004, p. 7).
As Ciências Humanas possuem uma linguagem própria, gera um 
corpo de conhecimentos, uma série de experimentações e de técnicas 
necessárias para os estudos dos seus fenômenos e objetos. E, portanto, 
necessitam de métodos mais adequados e específicos aos seus estudos, 
que se desenvolveram mais para o final do século XX. A Pedagogia, como 
ciência, estuda o fenômeno educativo em todas as suas dimensões, 
compreendendo os elementos da ação educativa e sua contextualização. 
De acordo com Pimenta (1996), nos estudos da Pedagogia, o sujeito e 
o objeto se inter-relacionam e se constituem um ao outro e, sendo sua 
natureza de prática social, possibilita a relação com outras ciências.
ASSIMILE
A Pedagogia “é a ciência que tem na prática da educação 
razão de ser – ela parte dos fenômenos educativos para 
a eles retornar.” A práxis educativa tem o sentido de 
transformação das condições da realidade que impedem a 
humanização dos homens (PIMENTA, 1996, p. 53). 
2626 
O conceito de práxis foi elaborado por Karl Marx e “compreende uma 
ação transformadora realizada pelo ser humano, pela qual transforma o 
mundo e se transforma e, é a capacidade de transformação (do mundo 
e de si mesmo) que faz a sua história” (COUTINHO, 2012, p. 128).
Perante as ambiguidades do termo Pedagogia, (...) certos pensadores 
de ontem e de hoje mostraram a sua preferência por uma noção que 
é simultaneamente mais extensa e menos ambiciosa: a de Ciências 
da Educação. (...) Empreendimento de equipes de especialistas que se 
encontram na encruzilhada das diversas ciências humanas, as Ciências 
da Educação realizam incontestavelmente uma promoção da pedagogia, 
assegurando-lhe condições de objetividade e de rigor científico. 
(AMADO, 2007, p. 6).
A Pedagogia, em primeiro lugar, se ocupa do ato educativo na atividade 
humana e da vida social do indivíduo. Considerando a educação como 
uma prática humana e social, que transforma os seres humanos, 
são estas transformações o objeto de estudo da Pedagogia, visando 
o entendimento global e intencionalmente dirigido, dos problemas 
educativos e, para isso, recorre aos aportes teóricos providos 
pelas demais ciências da educação. “A pedagogia, como teoria da 
educação, busca equacionar, de alguma maneira, o problema da 
relação educador-educando, de modo geral, ou, no caso específico da 
escola, a relação professor-aluno, orientando o processo de ensino e 
aprendizagem” (SAVIANI, 2001, p. 102).
Mas o Pedagogo pode e deve atuar apenas no âmbito escolar e na 
educação formal?
2. O pedagogo em espaços não escolares
A ação educativa e o processo de ensino-aprendizagem se dão em 
diferentes espaços, escolares ou não. Por muitos anos, a prática 
pedagógica ficou restrita ao âmbito escolar, porém, a partir das 
2727 27
mudanças tecnológicas, relações sociais numa nova organização 
capitalista, relações e organização do trabalho, entre outras, surgiu 
a necessidade de novos aprendizados e saberes aos indivíduos e 
profissionais não somente nas Instituições Educacionais.
A educação é um fenômeno plurifacetado e extensivo em diversas 
esferas da sociedade e, portanto, possível de promover a educabilidade 
humana em face de demandas que marcam os contextos de inserção do 
sujeito nas dinâmicas sociais (SEVERO, 2015).
Nesse contexto, o Pedagogo é um profissional importante em diferentes 
espaços onde há uma ação educativa intencional para a formação e 
desenvolvimento dos sujeitos, não só no âmbito escolar, mas também 
no social, hospitalar, empresarial, entre outros.
Na escola, na sociedade, na empresa, em espaços formais ou não formais, 
escolares ou não escolares, estamos constantemente aprendendo e 
ensinando. Assim, como não há forma única nem modelo exclusivo de 
educação, a escola não éo único em que ela acontece e, talvez, nem seja o 
mais importante. As transformações contemporâneas contribuíram para 
consolidar o entendimento da educação como fenômeno multifacetado, 
que ocorre em muitos lugares, institucionais ou não, sob várias 
modalidades. (FRISON, 2004, p. 88).
É importante ressaltar que a formação do Pedagogo no decorrer da 
história do curso até os dias atuais não contribui com a preparação 
deste profissional para atuação em outros campos que não o escolar. 
Desta forma, se faz necessário que os profissionais Pedagogos 
interessados na atuação em outros espaços que não sejam os escolares, 
busquem capacitação e formação complementar.
Mesmo assim, a formação do Pedagogo possui uma base ampla, 
passando por diversas ciências como a Sociologia, Filosofia, Psicologia, 
Antropologia, entre outras, que proporciona um conhecimento amplo 
sobre os sujeitos e o seu contexto.
2828 
O pedagogo gerencia muito mais do que aprendizagens, gerencia um 
espaço comum, o planejamento, a construção e a dinamização de 
projetos, de cursos, de materiais didáticos, as relações entre o grupo de 
alunos ou colaboradores. Isso significa que não basta possuir inúmeros 
conhecimentos teóricos sobre determinado assunto, é preciso saber 
mobilizá-los adequadamente. (FRISON, 2004, p. 89).
Assim, pode-se afirmar que o Pedagogo possui competências básicas 
fundamentais para a atuação em espaços não escolares. Tardif (2003) 
afirma que o saber do pedagogo é um saber diversificado, pois sua prática 
implica vários saberes inter-relacionados, direta ou indiretamente.
3. A pedagogia empresarial
E o Pedagogo no ambiente empresarial? Em todo lugar que houver 
prática educativa com intencionalidade, haverá a necessidade 
do Pedagogo.
As empresas/organizações há algumas décadas vêm passando por 
transformações nas suas estruturas, organização do trabalho e gestão, 
necessitando de pessoas com saberes diversificados que precisam ser 
atualizads constantemente; a capacidade de aprendizagem contínua 
torna-se um diferencial.
Portanto, profissionais como o pedagogo, adquiriram importância 
num cenário em que se valoriza cada vez mais o conhecimento, 
levando as empresas a investir na formação e desenvolvimento dos 
seus profissionais. A pedagogia empresarial torna-se um ramo da 
pedagogia responsável pelo desenvolvimento dos profissionais como 
um diferencial da empresa, ligada às atividades que estimulam o 
desenvolvimento profissional e pessoal.
O pedagogo começou a atuar nas empresas no final da década de 1960, 
pois as escolas, na época, não davam conta de preparar mão de obra 
para as fábricas, contribuindo para a aceleração e desenvolvimento 
econômico do país. 
2929 29
No final do Século XX e início do Século XXI, diante de todas as 
mudanças que estavam ocorrendo no Brasil e no mundo, “as empresas 
percebem que o seu sucesso não está restrito somente à força física do 
trabalhador, mas sim à sua capacidade inventiva e dedutiva, ou seja, 
buscam-se profissionais com a facilidade de aprender e aplicar o que foi 
aprendido” (CARVALHO; SILVA, 2016, p. 16). O pedagogo, neste contexto, 
ganha mais espaço no ambiente empresarial.
O conceito de competência que começou a ser utilizado na Europa 
nos anos de 1980, após a crise do sistema fordista e taylorista e 
mundialização da economia, invade as organizações no Brasil e a 
educação na década de 1990. A competência como “a capacidade de 
mobilizar, articular os conhecimentos e habilidades necessárias para 
o desempenho eficiente das atividades requeridas pela natureza do 
trabalho” (CARVALHO; SILVA, 2016, p. 36).
[...] na fábrica fordista o trabalhador não cessava de recomeçar 
um mesmo trabalho (com algumas variações), já nas empresas 
contemporâneas a condição típica é a instabilidade, a mudança contínua, 
ou seja, tudo é passível de revisão, de remodulação contínua, seja o 
conteúdo do trabalho, sejam as metas ou as aquisições cognitivas do 
indivíduo. (Zarifian, 2002 apud Lima, Zambroni-de-Souza & Araújo, 
2015, p. 1225).
A perspectiva do desenvolvimento das competências exige dos 
formadores/educadores metodologias centradas no sujeito que 
aprende, a partir de ações desencadeadas por desafios, problemas e 
projetos, com o objetivo de formar indivíduos com autonomia, iniciativa 
e com a capacidade de solucionar problemas.
Na área administrativa, é muito comum ouvirmos a sigla CHA para 
denominar o desenvolvimento de competências. Por meio deste 
ideograma CHA, refere-se ao conhecimento, habilidade e atitude. O 
conhecimento corresponde ao domínio de um determinado know-how, 
3030 
é o saber. A habilidade diz respeito à capacidade em realizar uso real 
do conhecimento e produzindo algo efetivamente, é o saber fazer. E 
a atitude, que deve ser assertiva e proativa, ser capaz de fazer o que 
precisa ser feito de forma assertiva. É o querer fazer.
Os termos como sociedade do conhecimento, qualidade total, pedagogia 
das competências e empregabilidade são comuns no mercado de 
trabalho e na preparação dos indivíduos para o trabalho.
Do ponto de vista do trabalhador assalariado, “a garantia do emprego 
como direito social desmanchou-se diante da nova promessa de 
empregabilidade como capacidade individual para disputar as limitadas 
possibilidades de inserção que o mercado oferece” (GENTILI apud 
FRIGOTTO, 1998, p. 89).
Portanto, a manutenção do emprego diante de um contexto com 
escassez de oportunidades, leva os indivíduos a buscarem um 
desenvolvimento eficiente e eficaz do ofício, com postura flexível e 
dinâmica e, uma incessante atualização e aprimoramento intelectual 
e emocional. A competitividade, não somente interempresarial, mas 
interpessoal e fortemente individualizante (PINTO, 2011, p. 28).
Do ponto de vista das empresas/organizações, estão em busca de 
profissionais cada vez melhor preparados, polivalentes, flexíveis e 
dispostos ao aperfeiçoamento constante para o desenvolvimento 
de novas competências que atendam ao mercado de trabalho. 
Capacidades como adaptação às mudanças e saber lidar com situações 
diferenciadas passaram a ser valorizadas, uma vez que as empresas se 
encontram neste contexto.
Do ponto de vista dos trabalhadores assalariados, as habilidades 
exigidas para o século XXI não os tornam, necessariamente, “mais 
hábeis” para nós mesmos, mas mais “bem encaixados” no ritmo da 
produtividade neoliberal” (DEMO, 2008, p. 5).
3131 31
A organização do trabalho nas empresas deixou de necessitar de 
uma divisão técnica totalmente marcada, mas sim do trabalho em 
equipe e funções mais polivalentes. O trabalho passou a ficar mais 
intelectualizado, autônomo, coletivo e complexo, relacionado às 
informações, signos e linguagens simbólicas. O desenvolvimento 
de habilidades cognitivas e comportamentais, entre as quais estão: 
analises, síntese, criatividade, rapidez de respostas, comunicação clara e 
interpretação das diferentes formas de linguagem, o gerenciamento de 
processos, a avaliação de procedimentos, enfim, tudo o que envolve o 
aprimoramento contínuo, são exigidas nas organizações do Século XXI.
As empresas/organizações necessitam manter a competitividade numa 
economia mundial, com base na evolução tecnológica e, portanto, exige 
que novas competências sejam desenvolvidas nos funcionários.
Profissionais como o Pedagogo podem contribuir de forma significativa 
nas empresas/organizações, atuando no diagnóstico das necessidades, 
na aprendizagem, no desenvolvimento e na avaliação dos profissionais.
A ramificação da Pedagogia que, na grande maioria, acontece por meio 
de pós-graduação lato sensu, é a Pedagogia Empresarial. A possibilidade 
da existência do pedagogo nas empresas traz uma nova área de atuação 
formada por uma equipe multidisciplinar, composta, na maioria das 
vezes, por psicólogos, administradores e, pedagogos.
Segundo Ribeiro (2003), o pedagogo empresarial necessita de uma 
formação que inclua a didática aplicada ao treinamento, jogos e 
simulações empresariais, administraçãodo conhecimento, ética nas 
organizações, comportamento humano nas organizações, educação 
e dinâmica de grupos, relações interpessoais nas organizações, 
desenvolvimento organizacional e avaliação do desempenho. Observe que 
está é uma formação humanística e técnica voltada para a atuação junto 
aos recursos humanos da empresa. (CARVALHO; SILVA, 2016, p. 38).
3232 
O Pedagogo empresarial atua na aprendizagem dos colaboradores por 
meio de treinamentos e capacitações, mas também nos processos de 
conscientização, com as lideranças argumentando e defendendo as 
necessidades de capacitação e formação dos funcionários de acordo 
com cada momento e contexto, na inovação e formação dentro das 
universidades corporativas, nos programas de especialização de mão 
de obra, nos projetos educacionais para públicos externo e interno, 
orientação para o desenvolvimento gerencial e educação continuada, 
entre outros. O Pedagogo empresarial pode e deve contribuir na 
melhoria do clima organizacional, atento às relações interpessoais e 
intersetoriais e atuando na administração de conflitos.
Figura 1 – Aprendizagem dentro das organizações
Fonte: https://media.istockphoto.com/photos/eager-to-absorb-the-information- 
picture-id892252504. Acesso em: 16 fev. 2019.
A atuação do pedagogo se dá em todas as áreas de Recursos 
Humanos, porém é no Treinamento, Desenvolvimento e Educação 
(T, D & E) e Desenvolvimento Organizacional (DO) sua maior atuação. 
Sua atuação deve estar intrinsecamente ligada às estratégias 
definidas pela direção da empresa.
3333 33
O principal desafio da área de Recursos Humanos é defender 
uma cultura organizacional voltada à gestão do conhecimento, 
promovendo o desenvolvimento de uma cultura da aprendizagem e o 
compartilhamento do conhecimento dentro da organização, além das 
políticas de recursos humanos.
PARA SABER MAIS
Leia o artigo “Pedagoga Empresarial: contribuições do 
pedagogo na gestão de pessoas” (verifique indicação na 
referência bibliográfica) que apresenta uma pesquisa 
bibliográfica sobre a atuação do pedagogo nas empresas, 
por meio da análise de publicações relacionadas ao tema 
do ano de 2006 a 2012. Os resultados identificaram que 
os conhecimentos pedagógicos são de suma importância 
para a organização.
A cultura organizacional é o que é compartilhado com relação às crenças, 
suposições e expectativas dos indivíduos da organização e a percepção e 
sentimento sobre as normas, valores e ambiente da empresa. Segundo 
Freeman e Gilbert (1995), a cultura como um todo é menos explícita que 
os procedimentos e as regras, podendo ser comparada a um iceberg em 
que, na superfície, estão os aspectos visíveis, formais, e abaixo dela os 
aspectos ocultos e não formais (FERREIRA, 2017).
Pode-se afirmar que, para este século XXI, são o conhecimento e a 
aprendizagem os grandes diferenciais para o profissional e para a 
empresa. Por isso, o desenvolvimento dos diversos saberes (teórico, 
prático, emocional, social, digital, entre outros) é de fundamental 
importância, bem como as estratégias para disseminar a aprendizagem. 
O papel do pedagogo nunca foi tão valorizado e desafiador, pois 
cabe a ele propor ações efetivas para o desenvolvimento e gestão do 
conhecimento dentro do meio organizacional.
3434 
Portanto, o Pedagogo que deseja atuar nas empresas/organizações com 
a aprendizagem e desenvolvimento das pessoas deve estar consciente 
dos conhecimentos e saberes que deverá adquirir, complementando a 
sua formação. Conhecimentos e saberes que envolvem a educação de 
adultos e profissionais, organização empresarial, desenvolvimento de 
competências, entre outros.
Nesta temática, você estudou a Pedagogia como ciência, o foco dos 
seus estudos e como as mudanças sociais, econômicas e políticas 
levaram à percepção dos processos de ensino e aprendizagem em 
vários espaços além do escolar, formal. Espaços estes cada vez 
mais diversos como organizações não-governamentais, hospitais, 
museus e, entre outros, as empresas. Os ambientes empresarias com 
trabalho basicamente operacional, fragmentando, perdeu espaço há 
muitas décadas. A evolução tecnológica e, atualmente, digital, têm 
exigido cada vez mais dos indivíduos e empresas competências mais 
abstratas e complexas onde diversos saberes se fazem necessários, 
principalmente o conhecimento.
Espero que você tenha compreendido este contexto e identificado as 
possibilidades de atuação do Pedagogo e também os desafios deste 
profissional dentro das organizações.
TEORIA EM PRÁTICA
Uma empresa no seguimento alimentício está com um 
projeto para implantação da Universidade Corporativa. A 
empresa possui 3.000 funcionários, que atuam nos setores 
administrativos, produção e pesquisa e funciona em três 
turnos. O projeto para a Universidade Corporativa prevê 
modalidades de educação presencial e a distância e oferta 
de treinamento, capacitação cursos livres e formação 
técnica (por meio de parcerias).
3535 35
O conceito de universidade corporativa surgiu nos Estados 
Unidos, no início da segunda metade do século XX, e vem 
sendo discutido desde que a General Eletric (GE) lançou a 
Crotonville Management Development Institute, em 1955.
Para coordenar o projeto de implantação da Universidade 
Corporativa, a empresa contratou duas pedagogas com 
especialização em pedagogia empresarial.
Quais os primeiros passos das duas pedagogas para dar 
andamento ao projeto de implantação da Universidade 
Corporativa na empresa? Quais os principais desafios que 
poderão enfrentar? Quais as possibilidades de inovação? 
Como promover por meio da UC a aprendizagem individual 
e coletiva na empresa?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Como ciência, a Pedagogia organizou-se somente a 
partir dos pressupostos da ciência positivista. O que 
foi o positivismo?
a. Corrente filosófica que atribui particular confiança à 
razão humana e baseia-se no princípio de que a razão 
é a principal fonte de conhecimentos e que essa é 
inata aos humanos.
b. Ampla corrente de pensamento que, durante o século 
XIX, teve uma repercussão na Europa e assentava-
se na ideia de que a ciência é o nosso único meio de 
construção do conhecimento verdadeiro.
3636 
c. Posição filosófica que aceita a experiência como base 
para a análise da natureza, procurando rejeitar as 
doutrinas dogmáticas. Defendem que o conhecimento 
é primariamente obtido pela experiência sensorial.
d. Influente processo cultural, social, filosófico e político 
que tem suas origens ainda no século XVII, com a 
Revolução Científica.
e. Corrente filosófica com base nas crenças religiosas e 
o conhecimento clássico, influenciados pelas obras de 
Aristóteles e Platão.
2. O Pedagogo pode atuar em outros espaços que não 
sejam escolares, nos âmbitos sociais e empresarias. 
Para que sua atuação seja necessária nestes espaços é 
preciso que haja primeiramente:
a. Ação educativa intencional.
b. Necessidade de Mediação.
c. Necessidade de um docente.
d. Necessidade de planejamento e avaliação.
e. Ação educativa não intencional.
3. A ramificação da Pedagogia que atua nas organizações é 
a Pedagogia Empresarial. O que é correto afirmar sobre 
a atuação do Pedagogo Empresarial?
I. Atuar no treinamento, jogos e simulações empresariais.
II. Mediar e promover melhorias nas relações interpessoais 
nas organizações.
3737 37
III. No processo seletivo dos profissionais.
IV. Nos projetos e programas educacionais nas 
organizações.
Assinale a alternativa com a sequência correta: 
a. I, II, III, IV.
b. I, II, IV.
c. I, II, III.
d. I, III, IV.
e. II, III, IV.
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TARDIF, M. Saberes docentes e formação profissional. Petrópolis: Vozes, 2003. 
Gabarito
Questão 1 – Resposta: B
O positivismo foi uma ampla corrente de pensamento que 
durante o século XIX teve uma repercussão na Europa, e 
assentava-se na ideia de que a ciência é o nosso único meio de 
construção do conhecimento verdadeiro, ou seja, pregava uma 
espécie de primazia da ciência em detrimento de outras formas 
do conhecimento humano.
Questão 2 – Resposta: A
O Pedagogo é um profissional importante em diferentes espaços 
onde há uma ação educativa intencional para a formação e 
desenvolvimento dos sujeitos, não só no âmbito escolar, mas 
também no social, hospitalar, empresarial, entre outros. 
Questão 3 – Resposta: B
O pedagogo empresarial possui formação para o atuar no 
treinamento, jogos e simulações empresariais, administração do 
conhecimento, ética nas organizações, comportamento humano 
nas organizações, educação e dinâmica de grupos, relações 
interpessoais nas organizações, desenvolvimento organizacional 
e avaliação do desempenho.
404040 
A aprendizagem nas organizações 
e o desenvolvimento do 
potencial humano
Autora: Rosângela de Oliveira Pinto
Objetivos
A temática desenvolvida tem como objetivos:
• Apresentar e promover o conhecimento e 
compreensão sobre a aprendizagem nas 
organizações. 
• Apresentar e proporcionar conhecimento e 
compreensão sobre o desenvolvimento do 
potencial humano. 
• Proporcionar reflexões importantes sobre a prática 
da aprendizagem e desenvolvimento do potencial 
humano nas organizações.
4141 41
1. A aprendizagem nas organizações
A quarta Revolução Industrial tem provocado mudanças e 
transformações nas organizações, sociedade e, consequentemente, na 
vida profissional e pessoal dos indivíduos. Muitos são os desafios das 
organizações e dos profissionais neste contexto. 
O interesse crescente pelos estudos sobre a aprendizagem nas 
organizações, impulsionadas pela Revolução Tecnológica e Digital, parte 
da compreensão que o conhecimento é um diferencial e uma vantagem 
competitiva na sociedade do “conhecimento”. Assim, as organizações 
precisam aprender constantemente e dependem de conhecimentos 
aplicados ao seu negócio para se destacar.
Alguns autores, entre eles Peter M. Senge, defendem a aprendizagem 
como o grande diferencial para as organizações e indivíduos, numa 
sociedade em que o “conhecimento” é um diferencial estratégico. “À 
medida que o mundo torna-se mais interligado e os negócios mais 
complexos e dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se em profundidade à 
aprendizagem” (SENGE, 2006, p. 37). 
A concepção de aprendizagem organizacional ou organizações que 
aprendem surgiu ainda na década de 1950, mas foi após as décadas de 
1980 e 1990 que os estudos sobre a temática expandiram. Na pesquisa 
e produção do conhecimento sobre a temática, há acadêmicos das 
diversas áreas do conhecimento como psicologia, sociologia, antropologia 
e, também, consultores e profissionais da área de administração. A 
diversidade de áreas estudando sobre a temática, promove diferentes 
enfoques sobre a aprendizagem nas organizações. A prevalência dos 
estudos sobre o tema aprendizagem nas organizações está na literatura 
estrangeira, produzida por autores posicionados nos Estados Unidos.
A literatura sobre Aprendizagem Organizacional tem avançado nos 
últimos tempos, não somente no volume de publicações, mas também 
descortinando outras dimensões do tema. Ela apresenta um legado 
4242 
de mais de 30 anos, com crescimento exponencial a partir dos anos 90 
(Crossan; Guatto, 1996; Easterby-smith, 1997). Desde então, diversas 
revisões de literatura contribuíram para a consolidação e o progresso 
neste campo de estudo (Easterby-smith, 1997; Miller, 1996; Dodgson, 
1993, Huber, 1991; Fiol; Lyles,1985). (ANTONELLO; GODOY, 2011, p. 32).
Importante ressaltar as diversas linhas de estudos sobre a aprendizagem 
organizacional e, portanto, a divergência que existe entre o conceito 
na área, colocando em risco a sua clara compreensão. O processo de 
aprendizagem nas organizações promovendo uma organização que 
aprende não é simples e não deve ser apenas um modismo.
Conhecer o processo de aprendizagem dos profissionais dentro das 
organizações é o primeiro passo para promover de forma sustentável 
a aprendizagemnas organizações e contribuir na construção de uma 
organização que aprende.
Mas, quais concepções e conceitos de aprendizagem estão orientando 
as organizações? Os estudos sobre aprendizagem têm contribuição 
de muitos teóricos e estudiosos. No campo educacional, temos 
vários estudiosos, entre eles, Vygotsky, famoso pelo conceito de zona 
de desenvolvimento proximal e a interação social no processo de 
aprendizagem. Para Vygotsky, a aprendizagem é uma experiência 
social, mediada pela utilização de instrumentos e signos e a ação. 
A aprendizagem ocorre no intervalo da zona de desenvolvimento 
proximal (ZDP) – a distância existente entre aquilo que o sujeito já sabe, 
seu conhecimento real, e aquilo que o sujeito possui potencialidade 
para aprender, seu conhecimento potencial – e o professor, outro 
indivíduo e/ou instrumento tem o papel de mediador neste intervalo e 
promovendo nova ZDP.
No campo empresarial, as concepções se diferenciam de acordo 
com a sua base teórica que, segundo Antonello e Godoy (2011), 
podem se dividir em: aprendizagem organizacional e a perspectiva 
4343 43
psicológica; aprendizagem organizacional e a perspectiva sociológica; 
aprendizagem organizacional e a perspectiva antropológica; 
aprendizagem organizacional e a perspectiva da ciência política; 
aprendizagem organizacional e a perspectiva econômica.
Quadro 1 – A Aprendizagem Organizacional em 
diferentes abordagens teóricas
Abordagens Teóricas Linha de raciocínio
Aprendizagem 
organizacional e a 
perspectiva psicológica
A literatura da administração contemporânea contém 
basicamente duas visões sobre a relação entre Aprendizagem 
Organizacional e o processo de aprendizagem estudado 
em Psicologia. Na primeira, a Aprendizagem Organizacional 
é vista como uma analogia da aprendizagem individual. 
Sob esta perspectiva, o conhecimento sobre processos de 
aprendizagem individual pode ser usado para compreender 
o processo de aprendizagem organizacional (Walsh; Ungson, 
1991). Na segunda visão, a aprendizagem individual é a 
base para a Aprendizagem Organizacional (Argyris; Schon, 
1978; Cangelosi; Dill, 1965; Duncan; Weiss, 1979; Hedberg, 
1981; March; Olsen, 1976). De acordo com esta visão, o 
incremento do conhecimento organizacional – um indicador 
de Aprendizagem Organizacional – está baseado na aquisição 
de conhecimentos dos indivíduos na organização.
Aprendizagem 
organizacional e a 
perspectiva sociológica
De acordo com Gherardi e Nicolini (2001, p. 47), os 
“sociólogos não abordam a aprendizagem como algo que 
acontece na mente, mas como algo produzido e reproduzido 
nas relações so ciais dos indivíduos quando eles participam 
de uma sociedade”. Este conceito sugere que a aprendizagem 
está integrada no cotidiano dos indivíduos. Sugere 
também, que grande parte da aprendizagem é oriunda 
da fonte informal das relações sociais, o que introduz, 
posteriormente, o conceito de prática como um fator 
proeminente na visão sociológica. Gherardi e Nicolini (2001, 
p. 49) comentam que “prática é um sistema de atividades 
no qual saber não está separado do fazer e das situações 
e poderia ser chamado de conhecimento coproduzido por 
meio da atividade”. Pressupõe que toda atividade na vida 
dos indivíduos é uma oportunidade para aprendizagem 
e que a aprendizagem em situações sociais casuais é tão 
importante quanto experiências de aprendizagem formais.
4444 
Aprendizagem 
organizacional 
e a perspectiva 
antropológica
Uma maneira de construir a ponte entre a antropologia e 
a teoria das organizações foi conceber a organização como 
processos e não como estruturas. Os próprios antropólogos 
providenciaram argumentos para tratar esta questão: 
“culturas são organizações para fazer algo, para perpetuar 
a vida humana e a si mesmas” (Czarniawska, 2001, p. 24). 
A antropologia começou a utilizar o termo Aprendizagem 
Organizacional como uma referência à aprendizagem que 
o indivíduo realiza em contexto de estruturas sociais. O 
conceito entrecruza diferentes disciplinas e está focado 
na maneira como as pessoas aprendem em estruturas 
sociais. A natureza e o processo da aprendizagem 
podem variar em culturas e situações diferentes.
Aprendizagem 
organizacional e 
a perspectiva da 
ciência política
Aprendizagem é percebida como um processo político no 
qual os atores investem muitos esforços para influenciar 
uns aos outros, interpretar a experiência e tentar construir 
coalizões internas. O framework conceitual pelo qual a 
experiência é interpretada; a comunicação, estruturada; 
a informação, difundida, torna-se muito importante. 
Aprendizagem é vista como uma luta interna para o 
desenvolvimento de novos modelos mentais compartilhados. 
Uma ênfase é atribuída ao conflito intraorganizacional, 
isto é, ao conflito entre subgrupos ou partes com 
interesses políticos diferentes (Lapalombara, 2001).
Aprendizagem 
organizacional e a 
perspectiva histórica
Conforme Weber e Berthoin Antal (2001, p. 358), a “história 
tem um efeito de identificação para organizações”. A forma 
como uma organização empregou a aprendizagem no 
passado pode ser utilizada em oportunidades futuras. A 
história ou a identidade de uma organização é construída, 
em parte, sobre a aprendizagem coletiva de indivíduos e 
grupos, dentro da organização, no transcorrer do tempo. É 
esta dimensão histórica do tempo que, de fato, capta esses 
elementos e os apresenta como uma combinação dos efeitos 
de tempo na habilidade da organização para aprender. Estes 
autores dizem que “a influência da história na organização 
pode ser positiva como também disfuncional” (Weber; 
Berthain Antal, 2001, p. 358). Organizações podem usar 
sua história para ampliar o potencial de seu conhecimento 
coletivo armazenado. Porém, elas têm que se precaver 
da obsolescência que pode ocorrer com a aderência 
rígida às práticas e aos procedimentos passados, sem a 
consideração de novas aprendizagens e oportunidades.
4545 45
Aprendizagem 
organizacional e a 
perspectiva econômica
Nesta perspectiva, a aprendizagem é definida como 
aquisição e uso do conhecimento existente e/ou criação 
de novo conhecimento com o objetivo de melhorar o 
desempenho econômico (Boerner; Macher; Teece, 2001). 
Apesar da centralidade da aprendizagem em questões 
econômicas fundamentais, seu tratamento na literatura 
da economia ortodoxa é escasso e, frequentemente, 
caricaturado. De certa forma, este descaso da economia 
para com a aprendizagem organizacional não surpreende. 
A negligência em relação à aprendizagem em economia 
sustenta-se, em parte, pelo fato de os teóricos construírem 
suas suposições a partir dos processos de comportamento 
e da tomada de decisão dos agentes econômicos. Em 
um ambiente baseado nestas suposições, os agentes são 
perfeitamente racionais e capazes de responder ótima e 
instantaneamente a condições variáveis. A natureza estilizada 
de tal ambiente é resumida por Nelson e Winter (1982).
Fonte: Antonello e Godoy (2011).
Importante ressaltar que o quadro apresenta abordagens a partir de 
estudos realizados por diversos autores e que Antonello e Godoy (2011) 
realizaram a categorização destes estudos de acordo com as áreas de 
conhecimento. Porém, na prática, dentro das organizações, nem sempre 
há esta clareza e as abordagens se misturam e predominam em uma ou 
outra. De acordo com Coelho Junior e Borges-Andrade, 2008, p. 224:
Segundo Auelete (2004), Ausubel, Novak e Hansesian (1983), Ferreira 
(1999) e Salvador (1994), os principais usos do conceito de aprendizagem 
na linguagem cotidiana dentro das organizações referem-se a: (1) ação 
de reter algo, de fixar algo na memória, qualquer ofício, arte, ciência ou 
uma profissão (saber como, tornar-se capaz de); (2) ato, processo ou efeito 
de obter conhecimento por meio de escolarização/estudo, ficar sabendo 
(de algo com alguma finalidade); (3) aprender algo ou alguma coisa 
(conhecimento ou habilidade) por meio de escolarização e estudo, instruir-
se em e instruir-se para; (4) adquirir habilidade prática(em aprender um 
esporte); (5) conhecimento ou habilidade obtido por meio de treino e/ou 
estudo, aplicada a principiantes em torno da aquisição de algo; (6) reter 
algo na memória, esforço deliberado para se obter conhecimento sobre 
algo e que se relaciona à vontade de aprender; (7) vivência, carga afetiva e 
de sensibilidade “aprendeu com a vida”. 
4646 
A aprendizagem dentro das organizações sempre estará ligada às 
estratégias e objetivos da empresa, ao desempenho que se espera 
em nível individual e coletivo para se alcançar o organizacional. A 
aprendizagem organizacional acontece por meio das experiências e das 
ações dos seus colaboradores.
A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apropriação 
e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e 
organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem – formais 
e informais – no contexto organizacional, alicerçado em uma dinâmica de 
reflexão e ação sobre as situações-problema (...). (ANTONELLO, 2005, p. 27).
Figura 1 – Teia da aprendizagem organizacional
Fonte: Antonello, 2005 - adaptado.
Observando a imagem que Antonello (2005) apresenta, é possível afirmar 
que a aprendizagem organizacional, para ser efetiva, deve promover 
transformações nas concepções, cultura organizacional, rotinas, ações 
e práticas da empresa por meio dos indivíduos. Como já foi citado, as 
empresas, muitas vezes compreendem de forma equivocada como ocorre 
o aprendizado e como incentivá-lo no seu ambiente. 
4747 47
Para que a aprendizagem ocorra dentro das organizações, é 
necessária a criação de processos de gestão do conhecimento, a 
compreensão do processo de aprendizagem e criação de um clima 
organizacional propício à aprendizagem contínua e coletiva, à 
inovação, à criatividade e à criação de comunidades de aprendizagem 
(ABBAD e BORGES-ANDRADE, 2004).
Promover este ambiente de aprendizagem exige conhecimento sobre 
a complexidade que envolve uma organização. As organizações 
são formadas por pessoas que representam unidades singulares 
e únicas, ao mesmo tempo em que faz parte de unidades maiores 
(departamentos, divisões), também únicas e interdependentes, com 
finalidades semelhantes e complementares. 
O modelo de gestão do conhecimento nas organizações deve buscar a 
criação de uma cultura organizacional que valorize o desenvolvimento e 
a aprendizagem de forma contínua, desde os cargos estratégicos até os 
mais operacionais da empresa, envolvendo clientes internos e externos. 
Garvin (2002, p. 10) afirma que as organizações que aprendem são 
aquelas mais “hábeis na criação, aquisição, interpretação, transferência 
e retenção de conhecimento, e na modificação deliberada de seu 
comportamento para refletir novos conhecimentos e insights”.
As velhas abordagens, conceituais e reducionistas sobre a complexidade 
das organizações e os processos de aprendizagem presentes neste 
ambiente, estão perdendo espaço. Hoje, a necessidade gira em torno de 
concepções interativas e integrais sobre os indivíduos e organização. 
A gestão do conhecimento prezando pela aprendizagem individual, 
coletiva e organizacional deve promover transformações 
conscientizando os dirigentes, as equipes e as pessoas sobre a 
necessidade da aprendizagem contínua: aprender, desaprender e 
aprender novamente. 
4848 
Um limitador no processo de aprendizagem nas organizações é 
não conhecer e/ou considerar o potencial humano. A literatura 
sobre a temática é bastante limitada e é na literatura da psicologia 
organizacional que o conceito de potencial é estudado a partir dos 
trabalhos de Ellliott Jaques e Gillian Stamp que desenvolveram conceitos 
sobre estruturas organizacionais complexas, sobre a capacidade 
humana para o trabalho e sobre o crescimento dessas capacidades ao 
longo do tempo, na Universidade de Brunel, em Londres.
E como o potencial humano é compreendido dentro das organizações?
2. O desenvolvimento do potencial humano
A definição sobre o Potencial Humano nas organizações, de acordo 
com os estudos de Elliott Jaques e Gillian Stamp, se refere à capacidade 
humana que se desdobra em diferentes padrões de crescimento ao 
longo do tempo. Contudo, o crescimento não acontece no mesmo 
padrão para todas as pessoas, mas todos temos um potencial que se 
desdobra e pode ser identificado.
ASSIMILE
Importante ressaltar que cada indivíduo tem o seu potencial, 
que é único, pois os indivíduos são diferentes. Isso significa 
que uma equipe que reúne diferentes pessoas terá um X 
potencial que é diferente do potencial de outra equipe.
Considerando que cada potencial humano é singular, o olhar para as 
complexidades de cada projeto, atividades e desafios são diferentes.
Pode-se afirmar que o Potencial Humano é o intervalo entre a 
capacidade que indivíduo atua no presente, de acordo com seu histórico, 
e a capacidade que pode alcançar num intervalo de tempo determinado 
por meio de mediação humana ou não (livros, entre outros). 
4949 49
A equipe de Recursos Humanos deve atuar na identificação e 
desenvolvimento dos potenciais humanos dentro da organização, 
utilizando estratégias adequadas alinhadas aos objetivos 
organizacionais e dos indivíduos.
Importante salientar que no século XXI, com os novos paradigmas de 
carreira, os profissionais passaram a exigir das empresas condições de 
desenvolvimento e atendimento de suas expectativas. As organizações, 
portanto, devem promover o alinhamento dos desempenhos individual 
e institucional, atendendo às expectativas do trabalhador e da empresa, 
em uma responsabilização de ambos com o objetivo de ganho mútuo.
PARA SABER MAIS
Assista ao vídeo “Pool de potenciais – Maximize o potencial 
humano da sua empresa”, publicado por RH 365. O vídeo 
apresenta o que significa potencial para as empresas. 
Nas últimas décadas, o desenvolvimento de competências e a gestão 
por competências se tornou comum no meio organizacional em função, 
principalmente, da necessidade de diferentes saberes e capacidades dos 
indivíduos. Mas, o que isso significa?
A gestão por competências utiliza do conceito de competência para 
“orientar diversos processos organizacionais, utilizando diferentes 
estratégias e instrumentos, com o propósito de identificar, desenvolver 
e mobilizar as competências necessárias à consecução dos objetivos 
organizacionais” (BRANDÃO, 2017, p. 8).
Competência não é um termo de consenso entre os estudiosos nas 
diversas áreas de conhecimento, mas pode-se definir como o conjunto 
de saberes, incluindo habilidades, conhecimentos e atitudes que o 
indivíduo possui e que o torna capaz de agir de forma adequada em 
determinada situação.
5050 
Para McClelland (1973), autor seminal da corrente americana, 
competência seria a capacidade de o indivíduo fazer algo a partir dos seus 
conhecimentos e habilidades. Na sequência, o termo passou a considerar 
também as atitudes dos trabalhadores, passando a ser associado aos 
CHAs necessários ao trabalho dos indivíduos na ocupação de seus cargos 
(Fleury & Fleury, 2001). Os conhecimentos dizem respeito às informações 
e aos aprendizados que a pessoa teve ao longo da vida; as habilidades 
estão relacionadas à capacidade de executar uma determinada tarefa; 
e as atitudes estão associadas aos conceitos e valores do indivíduo que 
mobilizam a sua ação (Chouhan & Srivastava, 2014). Já a corrente europeia 
aprofunda o conceito de competência ao associá-la a um saber-fazer, 
a experiências e comportamentos que se exerce em um determinado 
contexto (Zarifian, 2001). Assim, para Le Bortef (2005), um dos principais 
autores da corrente europeia, as competências referem-se ao conjunto 
de conhecimentos, habilidades, qualidades, experiências, capacidades 
cognitivas, recursos emocionais e contextuais que são mobilizados pelo 
indivíduo para produzir atividades e condutas profissionais necessárias à 
determinada situação de trabalho. (SILVA; MOURAO, 2018, p. 413).
Alguns estudiosos afirmam que as competências podem se 
manifestar em nívelindividual, coletivo e organizacional. Zarifian, por 
exemplo, afirma que em cada equipe de trabalho se manifesta uma 
competência coletiva, que representa mais do que a simples soma das 
competências individuais de seus integrantes, devido às interações 
sociais estabelecidas entre eles. Já Prahalad e Hamel referem-se 
às competências organizacionais como o que confere vantagem 
competitiva, gera valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis 
de ser imitadas pela concorrência. Os atributos da organização, e não de 
suas equipes ou empregados isoladamente (BRANDÃO, 2017).
Desta forma, é possível classificar as competências como individuais e 
organizacionais, sendo que um nível influencia o outro, e vice-versa.
5151 51
Sob essa perspectiva, as competências individuais dos integrantes 
de uma equipe de trabalho influenciam as competências coletivas da 
equipe, ao mesmo tempo em que são influenciadas por estas. Da mesma 
forma, as competências de equipes de trabalho afetam as competências 
organizacionais, e vice-versa. As competências nos diferentes níveis 
(individual, de equipes e organizacional), por sua vez, são influenciadas 
por estímulos e demandas presentes no contexto organizacional, social e 
econômico, ao mesmo tempo em que influenciam o ambiente ou contexto 
no qual a organização está inserida. (BRANDÃO, 2017, p. 7).
A figura a seguir exemplifica a relação das competências nos diferentes 
níveis organizacionais e como estão interligadas. 
Figura 2 - Competências nos diferentes níveis organizacionais
Fonte: Adaptado de Brandão, 2017, p. 8.
O desenvolvimento das competências nas organizações, considerando 
a inter-relação entre todos os níveis organizacionais supera o âmbito 
do Treinamento e Desenvolvimento que compõe a área de Recursos 
Humanos e passa a ser uma atividade estratégica de toda a organização.
5252 
O Potencial Humano, desta forma, é identificado entre as competências 
que os indivíduos já possuem e aquelas que são desejáveis de ser 
alcançadas. O potencial de cada indivíduo para alcançar as competências 
desejadas pela organização será diferente, assim como o tempo em que 
alcançarão. Observe a imagem:
Figura 3 – O Potencial Humano.
 
Fonte: Próprio Autor.
Realizar a análise do Potencial Humano dentro das organizações e planejar 
as melhores estratégias de intervenção para o desenvolvimento destes 
potenciais é tarefa importante do Pedagogo Empresarial. A avaliação do 
potencial humano visa não só avaliar as competências dos profissionais, 
mas também proporcionar o desenvolvimento do autoconhecimento, 
favorecendo o reconhecimento dos pontos fortes e de melhoria.
Os estudos proporcionaram a compreensão dos aspectos teóricos 
da aprendizagem organizacional, como ela é interpretada dentro das 
organizações e qual o papel do Pedagogo neste contexto. Foi possível 
também identificar como os estudos sobre o Potencial Humano 
é escasso e a importância deste conceito para o desenvolvimento 
humano e organizacional. O Pedagogo Empresarial compondo 
uma equipe multidisciplinar possui, entre muitos outros desafios, 
garantir que a aprendizagem organizacional, o potencial humano e o 
desenvolvimento de competências, entre outros, sejam interpretados e 
implementados da forma adequada.
5353 53
TEORIA EM PRÁTICA
“Aprendizagem e inovação na indústria automobilística 
– o caso da ToyotaKyushu - o estudo de caso do setor 
automobilístico no Japão”.
A planta da TMK, instalada em 1992, em Kyushu, Japão, 
possui alguma autonomia em termos de organização de 
trabalho, embora deva estar de acordo com o Sistema de 
Produção Toyota e seu plano de produção seja estabelecido 
de acordo com outras plantas. Na nova planta é dada uma 
grande importância ao ambiente físico e humano, tendo-
se tratado com cuidado desde questões de localização, 
ruídos e vibração até iluminação interna, cores e layout. 
O processo produtivo está organizado em minilinhas, 
cada uma das quais possui função específica e contribui 
de maneira diferenciada para o produto final; é permitida 
alguma variação no ritmo de trabalho. Os trabalhadores 
aprendem sobre questões de qualidade durante o trabalho 
e durante sessões específicas dos círculos de qualidade. 
Para caracterizar o caso da planta de Kyushu como parte 
do processo de aprendizagem e inovação da Toyota, 
Afonso Fleury e Maria Tereza Leme Fleury lançam mão de 
conceitos de Garvin sobre organizações que aprendem. 
Assim, observando a TMK como resultado de um processo 
de solução sistemática de problemas, eles concluem que 
“a criação da TMK como uma companhia independente, 
numa região geográfica diferente, abre espaço para 
novos acordos com os trabalhadores e também para o 
desenvolvimento de novos fornecedores”, num contexto 
de demanda em expansão, insuficiência de mão de obra 
e alta de salários. Para Afonso Fleury e Maria Tereza 
Leme Fleury, a TMK também se transformou em campo 
de experimentação de novos conceitos de automação 
5454 
industrial e inovou ao introduzir estoques intermediários, 
que “visam dar aos trabalhadores um mínimo grau de 
controle sobre o ritmo de trabalho”, mas, por outro lado, 
deu continuidade a experiências passadas, à medida que 
transferiu cultura organizacional e princípios de gestão 
desde a planta da Toyota City. Os autores supõem que a 
experiência de Kyushu foi influenciada principalmente pelo 
projeto Toyota/GM-Nummi e pela Volvo, o que ilustra a 
capacidade da Toyota em aprender com a experiência de 
terceiros. Segundo eles, a TMK é fonte de aprendizado para 
toda a corporação. O principal mecanismo para difundir 
esse conhecimento na organização se dá pela interação 
direta entre seus gerentes e os da planta-mãe”.
Fonte: CELIA, Maria; LOIOLA, Elizabeth. Aprendendo 
a aprender: análise de três estudos de caso em 
aprendizagem organizacional a partir do construtivismo. 
Organ. Soc., Salvador, v. 8, n. 22, p. 1-15, Dec. 2001. 
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1984-92302001000300003&lng=en&nrm=iso. 
Acesso em: 09 abr. 2019. 
Com base no case acima, reflita: a aprendizagem 
organizacional proporcionada foi conduzida de forma 
adequada? Atendeu às necessidades organizacionais, 
coletivas e individuais?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. No campo empresarial, as concepções de 
aprendizagem organizacional se diferenciam de acordo 
com a sua base teórica. Segundo Antonello e Godoy 
(2011) podem se dividir em?
5555 55
a. aprendizagem organizacional e a perspectiva 
administrativa; aprendizagem organizacional e a 
perspectiva sociológica; aprendizagem organizacional 
e a perspectiva antropológica; aprendizagem 
organizacional e a perspectiva da ciência política; 
aprendizagem organizacional e a perspectiva 
econômica.
b. aprendizagem organizacional e a perspectiva 
psicológica; aprendizagem organizacional e a 
perspectiva filosófica; aprendizagem organizacional 
e a perspectiva antropológica; aprendizagem 
organizacional e a perspectiva da ciência política; 
aprendizagem organizacional e a perspectiva 
econômica.
c. aprendizagem organizacional e a perspectiva 
psicológica; aprendizagem organizacional e a 
perspectiva sociológica; aprendizagem organizacional 
e a perspectiva literária; aprendizagem organizacional 
e a perspectiva da ciência política; aprendizagem 
organizacional e a perspectiva econômica.
d. aprendizagem organizacional e a perspectiva 
psicológica; aprendizagem organizacional e a 
perspectiva sociológica; aprendizagem organizacional 
e a perspectiva antropológica; aprendizagem 
organizacional e a perspectiva da ciência política; 
aprendizagem organizacional e a perspectiva 
econômica.
e. aprendizagem organizacional e a perspectiva 
psicológica; aprendizagem organizacional e a 
perspectiva sociológica; aprendizagem organizacional e a 
5656 
perspectiva antropológica; aprendizagem organizacional 
e a perspectiva da ciência religiosa; aprendizagem 
organizacional e a perspectiva econômica.
2. Com relação à AprendizagemOrganizacional o que é 
correto afirmar?
a. As diversas linhas de estudos sobre a aprendizagem 
organizacional promovem um consenso sobre 
o conceito, com compreensão clara dentro das 
organizações.
b. A aprendizagem dentro das organizações sempre 
estará ligada às estratégias e objetivos do indivíduo 
primeiramente, em seguida do coletivo e, por fim, da 
organização.
c. A aprendizagem organizacional é um processo 
contínuo de apropriação e geração de novos 
conhecimentos nos níveis individual, grupal e 
organizacional.
d. A aprendizagem organizacional, para ser efetiva, não 
deve promover transformações nas rotinas e práticas 
dos indivíduos.
e. O processo de aprendizagem nas organizações e 
o potencial humano são conceitos distintos sem 
inter-relações.
3. A definição sobre o Potencial Humano nas organizações, 
de acordo com os estudos de Elliott Jaques e Gillian 
Stamp, se refere à capacidade humana que se 
desdobra em diferentes padrões de crescimento ao 
longo do tempo.
5757 57
Com relação ao identificar do Potencial Humano, o que é 
correto afirmar?
a. É identificado entre as competências que os indivíduos 
já possuem e aquelas que são desejáveis de ser 
alcançadas.
b. É identificado nas capacidades e habilidades atuais 
dos profissionais.
c. É identificado apenas nos traços da personalidade, 
observando os pontos fortes e de melhoria.
d. É identificado somente nos comportamentos dos 
colaboradores em situações normais do cotidiano 
de trabalho.
e. É identificado apenas durante o processo de seleção e 
recrutamento dos colaboradores.
Referências bibliográficas
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crítica. In RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Orgs.) Os novos horizontes 
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www.pieron.com.br/analise-de-potencial-e-competencias. Acesso em: 05 mar. 2019.
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v. 18, n. 3, p. 412-421, jun. 2018. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.
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em: 05 mar. 2019. 
ZANELLA, Andréa Vieira. Zona de desenvolvimento proximal: análise teórica 
de um conceito em algumas situações variadas. Temas psicol., Ribeirão Preto, 
v. 2, n. 2, p. 97-110, ago. 1994. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1413-389X1994000200011&lng=pt&nrm=iso. 
Acesso em: 05 mar. 2019.
Gabarito
Questão 1 – Resposta: D
Segundo Antonello e Godoy (2011), as concepções de 
aprendizagem organizacional podem se dividir em: aprendizagem 
organizacional e a perspectiva psicológica; aprendizagem 
organizacional e a perspectiva sociológica; aprendizagem 
organizacional e a perspectiva antropológica; aprendizagem 
organizacional e a perspectiva da ciência política; aprendizagem 
organizacional e a perspectiva econômica.
Questão 2 – Resposta: C
Com relação à Aprendizagem Organizacional é correto afirmar 
que é um processo contínuo de apropriação e geração de novos 
conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional. Não 
há consenso sobre o conceito, nem compreensão clara dentro 
das organizações; a aprendizagem dentro das organizações 
sempre estará ligada às estratégias e objetivos da organização 
considerando os objetivos individuais e coletivos; a aprendizagem 
5959 59
organizacional, para ser efetiva, deve promover transformações; 
aprendizagem nas organizações e o potencial humano são 
conceitos que se complementam.
Questão 3 – Resposta: A 
O Potencial Humano é identificado entre as competências que 
os indivíduos já possuem e aquelas que são desejáveis de ser 
alcançadas. Deve observar o passado, presente e futuro, não deve 
considerar apenas saberes e capacidades isoladas dos indivíduos, 
mas competências diversas em situações normais e atípicas do 
cotidiano de trabalho.
606060 
Desenvolvimento de programas 
e projetos educacionais nas 
organizações
Autora: Rosângela de Oliveira Pinto
Objetivos
A temática possui como objetivos:
• Apresentar a Educação Corporativa como foco de 
atuação do Pedagogo Empresarial. 
• Proporcionar a compreensão sobre o que são os 
Programas e Projetos Educacionais desenvolvidos 
nas organizações. 
• Promover reflexões sobre a Educação Corporativa 
e os programas e projetos educacionais 
implementados nas organizações.
6161 61
1. O papel do Pedagogo nas organizações
O Pedagogo, nas últimas décadas, apesar de pouco disseminado 
ainda, vem atuando em outros espaços além das instituições formais 
de educação. Um destes espaços são as organizações empresariais, 
atuando em cooperação com os outros profissionais de gestão e 
compondo uma equipe multidisciplinar, geralmente formada por 
psicólogos, administradores, entre outros.
O papel do pedagogo dentro de uma organização envolve o 
desenvolvimento das relações humanas, o desenvolvimento das 
pessoas e a cultura organizacional. Portanto, este profissional deve 
estar envolvido, desde o diagnóstico das deficiências e necessidades 
com relação ao desenvolvimento das relações humanas, das pessoas e 
da cultura organizacional, o mapeamento das competências, potencial 
humano, assim, como no planejamento, implementação e avaliação de 
programas e projetos educacionais/organizacionais.
A função do pedagogo empresarial não é só́ preparar os treinamentos, 
mas também definir, em conjunto com os comandos da empresa, quem 
participará dos mesmos; motivar os colaboradores e conscientizá-los da 
importância dessas capacitações e, além de tudo, atuar diretamente com 
as lideranças, desenvolvendo a consciência de que a participação dos 
seus colaboradores nos programas de treinamento deve ser facilitada, 
resultando em pessoas cada vez mais qualificadas, autônomas e 
inovadoras. (CARVALHO; SILVA, 2016, p. 22).
O Pedagogo empresarial, portanto, está envolvido em várias frentes, 
necessitando de sólidos saberes para promover o desenvolvimento 
cognitivo, comportamental, profissional, considerando a criatividade, 
comunicação, capacidade de trabalho em grupo, gerenciamento de 
processos, avaliação de procedimentos, entre outros.
6262 
A presença de um Pedagogo na área de desenvolvimento de pessoas 
em uma organização contribui no olhar para a inclusão. Inclusão das 
pessoas portadoras de deficiência (PCD), assim como toda e qualquer 
diversidade como: as mulheres, os negros, os homossexuais, os 
transgêneros, os obesos, pessoas que possuem diversas crenças, 
costumes e valores, entre outros (CARVALHO; SILVA, 2016).
O processo de inclusão deve prever também a sensibilização de 
todos os profissionais, lideranças e alta gestão sobre as diferenças, 
compreendendo suas especificidades, mas também suas 
potencialidades individuais e na equipe.
A aprendizagem nas organizações deve incluir os saberes técnicos, 
comportamentais, mas também, os éticos e sociais, contribuindo para o 
desenvolvimento de profissionaiscidadãos.
Portanto, o Pedagogo atuará nas organizações contribuindo para 
o desenvolvimento das pessoas e as relações estabelecidas neste 
contexto. Estará vinculado à área de Treinamento e Desenvolvimento 
e/ou a Educação Corporativa – a Educação organizada e ofertada pelas 
empresas dos diversos setores.
2. A Educação Corporativa
A Educação Corporativa é um termo que passou a ser utilizado 
na década de 1950 por empresas americanas a fim de melhorar a 
vantagem competitiva, promovendo a educação de funcionários, clientes 
e fornecedores, pois passou a apresentar resultados mais eficazes que o 
tradicional modelo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). No Brasil, 
a Educação Corporativa surge apenas na década de 1990, no contexto 
de abertura econômica do país e mercado globalizado.
De acordo com Jeanne C. Meister (1999) – estudiosa de destaque 
sobre Educação Corporativa – a educação corporativa é uma iniciativa 
organizacional que visa garantir um processo contínuo e estruturado 
6363 63
de aprendizagem vinculada a objetivos estratégicos. Ela pode ser 
definida como um sistema de desenvolvimento de pessoas, pautado 
pela gestão por competências, cujo papel é o de servir de ponte entre o 
aprimoramento pessoal e a estratégia de atuação da instituição. 
A Educação Corporativa inclui um conjunto de práticas educacionais 
planejadas fomentando a cultura de aprendizagem contínua e 
proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às 
estratégias empresariais.
A Educação Corporativa surgiu e foi disseminada entre as organizações 
com o objetivo de desenvolvimento contínuo de aprendizagem e por 
não conseguirem, através das Instituições de Ensino formais, a educação 
e capacitação que necessitam de forma rápida e flexível.
Tabela 1 – Principais diferenças entre Treinamento e Educação Corporativa.
Treinamento Educação corporativa
Trabalha as competências individuais. Trabalha as competências de acordo 
com as necessidades do negócio.
Ênfase nas competências individuais 
e pontuais dos colaboradores.
Ênfase nas competências individuais, 
do grupo e da organização alinhadas às 
necessidades estratégicas do negócio. 
Foco no desenvolvimento de competências 
individuais com uma visão de curto prazo. 
Foco no desenvolvimento de competências 
de forma contínua que contribua 
para o aumento da competitividade 
com uma visão de longo prazo. 
Aprendizagem passiva em que o colaborar 
recebe o conhecimento para assimilação. 
Aprendizagem ativa em que o colaborar 
é protagonista do seu desenvolvimento. 
Fonte: próprio autor.
No processo de implantação da Educação Corporativa na Organização, 
o comprometimento e o envolvimento da alta cúpula, o alinhamento do 
modelo de gestão de pessoas e programas e projetos educacionais às 
estratégias do negócio, são fundamentais. Sem estes requisitos básicos, 
o projeto de Educação Corporativa não sairá do papel.
6464 
A Educação Corporativa abrange várias modalidades de ensino, tais 
como: cursos de formação continuada, cursos técnicos, educação 
básica, pós-graduação lato sensu, entre outros. A certificação dos cursos 
de educação formal são empecilhos para as empresas, pois somente 
instituições acadêmicas credenciadas pelo Ministério da Educação 
(MEC) ou secretarias de educação (no caso da Educação Básica) podem 
emitir diplomas. Desta forma, as empresas realizam parcerias com as 
Instituições de Ensino tanto públicas quanto privadas.
A Educação Corporativa pode ser ofertada por meio da educação 
presencial, à distância ou semipresencial. A Revolução tecnológica e digital 
proporciona às organizações a utilização da Educação a Distância que 
promove uma qualificação por um tempo menor e com custos reduzidos. 
Porém, não é adequado escolher a modalidade a Distância apenas 
pelos custos reduzidos e menor tempo gasto. O Pedagogo e os demais 
profissionais envolvidos nos programas de Educação Corporativa devem 
trabalhar no processo de conscientização das lideranças para que as 
escolhas das modalidades, cursos e investimentos possam atender às 
necessidades de todos - indivíduos e organização -, visando processos 
de desenvolvimento efetivos e, portanto, com maiores e melhores 
resultados organizacionais.
PARA SABER MAIS
Pesquise na internet o canal produzido pelo professor 
Wagner T. Cassimiro, denominado Espresso 3. Trata-se 
de um canal de aprendizagem contínua em educação 
corporativa e gestão de pessoas. Educação Corporativa se 
destaca como um dos temas abordados pelo professor. 
Indicamos em especial a entrevista intitulada “As cinco 
principais tendências na educação corporativa”, que contou 
6565 65
com a participação da professora Marisa Eboli. Esse vídeo 
aborda as cinco tendências na educação corporativa 
levantadas na Pesquisa Nacional 2015 – Práticas e Resultados 
da Educação Corporativa organizada pela entrevistada.
A atuação do Pedagogo na Educação Corporativa deve ter como foco 
uma educação inclusiva e emancipatória. O que isso significa? Significa 
promover aprendizagens que incluam todos, respeitando as diferenças 
e considerando a importância das mesmas para o crescimento das 
equipes. Significa não apenas transmitir conhecimentos, mas promover, 
por meio de diversos saberes, aprendizagens que promovam mudanças 
e transformações nas organizações e nos projetos pessoais.
Portanto, são necessárias estratégias de desenvolvimento de ações 
educacionais, alinhadas com as lideranças e pares, que superem 
a visão simplista, de curto prazo e pragmática, ampliando para 
estratégias que contribuam com a construção da autonomia do 
trabalhador, do desenvolvimento de sua capacidade de pensar e agir, 
de aprender a aprender.
ASSIMILE
Se pensarmos que a prática educativa ocupada com a 
emancipação do indivíduo pode acontecer dentro do espaço 
formal de aprendizagem, mas que é um processo que pode 
acontecer no espaço não formal de aprendizagem, então, a 
empresa pode ser compreendida como mais um ambiente 
lícito à promoção da autonomia e da liberdade individual, 
desde que comprometida com os valores de uma educação 
que valoriza o indivíduo, respeita a sua individualidade, 
promove sua autonomia e busca desenvolvê-lo 
integralmente (SANTOS; RICARDO, 2013, p. 74).
6666 
Pensar em uma Educação Corporativa que promova emancipação dos 
colaboradores, nos obriga a refletir sobre qual educação corporativa 
estamos tratando: uma aprendizagem restrita aos anseios e interesses 
da empresa ou que promova aprendizagens alinhadas também aos 
anseios dos trabalhadores?
A Educação Corporativa precisa ter como um dos seus principais focos 
os negócios da empresa num contexto de competitividade. Porém, 
é possível atender os negócios da empresa e também promover 
uma educação inclusiva e emancipatória. A educação corporativa em 
empresas engajadas nesta concepção de educação
visa contemplar a inclusão em diversas dimensões, principalmente, as 
que privilegiam o bem-estar social e a cidadania em uma sociedade mais 
igualitária com respeito às diferenças. (...) desenvolvendo trabalhadores 
bem qualificados e comprometidos com o seu fazer no cotidiano do 
chão de fábrica, mas, também, com valores éticos e de respeito às 
individualidades. (SANTOS; RICARDO, 2013, p. 76).
Uma Educação Corporativa com base nesta concepção promove 
muitos benefícios para as empresas que realmente desejam ser cada 
vez mais competitivas. “As organizações inseridas num ambiente de 
forte competitividade enfrentam o desafio de transformar a vida de 
trabalhadores e os resultados das organizações” (SANTOS; RICARDO, 
2013, p. 77).
As organizações que necessitam de mais inovação e pesquisa podem 
investir na Universidade Corporativa. O fenômeno das universidades 
corporativas não é tão recente, mas é após o final do Século XX e início 
do Século XXI que o conceito se expandiu e intensificou nas empresas de 
diversos setores.
As primeiras experiências de Universidade Corporativa no Brasil são: 
Academia Accor (1992), a Universidade Brahma (1995), Universidadedo 
McDonald’s (1997), Siemens Management Learning (1998), entre outras. 
6767 67
As universidades corporativas devem ser compreendidas como um 
espaço de aprendizagem dos profissionais para a realização de estudos 
e pesquisas que envolvem o nível de ensino superior, gerando maior 
conhecimento não só dentro da organização, mas também, no seu 
entorno e promovendo um trabalho educacional inclusivo.
Para a implementação de uma Universidade Corporativa é necessária a 
parceria empresa-escola devido às questões legais da educação formal. 
Área esta que o Pedagogo domina e pode contribuir muito.
A Universidade Corporativa, para ter sucesso e proporcionar à empresa 
resultados importantes e significativos, deve ser bem planejada e gerida 
para não correr o risco de se limitar apenas a portais, sistemas on-line 
engessados e ações educacionais voltadas apenas para as lideranças.
A característica fundamental das Universidades Corporativas é a 
personalização dos cursos de acordo com a realidade de cada empresa, 
por meio de parcerias estratégicas e inovadoras entre as Universidades 
Corporativas e as instituições de ensino superior. Observe a comparação 
realizada por Eboli (1999) entre o papel das escolas de negócio e/ou 
administração, vinculadas às universidades tradicionais e o papel das 
Universidades Corporativas.
Tabela 2 – Papel das Universidades Tradicionais 
e das Universidades Corporativas
Universidade Tradicional Universidade Corporativa
Desenvolver competências essenciais 
para o mundo do trabalho.
Desenvolver competências essenciais 
para o sucesso do negócio.
Aprendizagem baseada em sólida 
formação conceitual e universal.
Aprendizagem baseada na 
prática dos negócios.
Sistema educacional formal. Sistema do desenvolvimento de pessoas 
pautado pela gestão por competências.
Ensinar crenças e valores universais. Ensinar crenças e valores da empresa 
e do ambiente de negócios.
Desenvolver cultura acadêmica. Desenvolver cultura empresarial.
Formar cidadãos competentes para gerar o 
sucesso das instituições e da comunidade.
Formar cidadãos competentes para gerar 
o sucesso da empresa e dos clientes. 
Fonte: EBOLI, Marisa. Coletânea Universidades Corporativas, 1999, p. 117.
6868 
Desta forma, as organizações entendem que, por meio da Universidade 
Corporativa, conseguem unir as necessidades do ensino superior às 
habilidades, conhecimento e competências necessárias para a realidade 
organizacional, criando programas de educação que atingem de forma 
mais eficaz os objetivos estratégicos da organização.
PARA SABER MAIS
Exemplo de uma Universidade Corporativa
“Universidade Corporativa da AmBev - considerada umas 
das pioneiras, ela foi criada em 1995, na época como 
Universidade Brahma, e oferece cursos e certificações 
para os funcionários. Com aulas presenciais e online, nas 
áreas, industrial, de vendas, marketing, operações, logística, 
administrativa e financeira, já recebeu mais de R$ 200 
milhões em investimentos e superou um total de 20 mil 
pessoas treinadas a cada ano. O objetivo da Universidade 
AmBev é aprimorar competências, transformar a cultura 
organizacional da empresa e colaborar para um ambiente 
propício para o crescimento”.
Fonte: Universidades corporativas: guia definitivo. Blog 
Fundação Instituto de Administração. São Paulo, 20 de 
julho de 2018.
3. Programas e projetos educacionais nas 
organizações
Antes de continuar, você sabe o que é um programa, um projeto e a 
diferença entre eles?
6969 69
O programa possui uma amplitude maior envolvendo um conjunto de 
projetos que visam objetivos comuns. Já o projeto possui um objetivo 
mais específico e exige um esforço temporário para criar/desenvolver 
um produto, serviço ou resultado. Portanto, os programas e projetos são 
diferentes, mas complementares.
Os programas exigem esforços maiores, envolvendo objetivos 
e múltiplas equipes por um tempo maior de desenvolvimento e 
implementação. Já os projetos proporcionam o desenvolvimento e 
alcance dos objetivos dos programas, além de contar com equipes 
menores e são finitos.
Os programas educacionais estão presentes no escopo da Educação 
Corporativa e demais ações do Pedagogo Empresarial – juntamente 
com seus pares e lideranças - a fim de promover o desenvolvimento 
das pessoas, das relações interpessoais e da cultura organizacional. 
Estes programas possuem intenções, objetivos e metas que são 
implementadas por meio dos projetos.
Os programas e projetos devem ter como foco promover 
aprendizagens organizacionais que desenvolvam o potencial dos 
indivíduos, equipes e organização, assim como as competências 
individuais, coletivas e organizacionais. Sempre alinhados às 
estratégias organizacionais e alta liderança.
Para a construção de programas educacionais, alguns requisitos são 
fundamentais, como:
• Diagnóstico cuidadoso das competências da organização 
contribuindo de maneira assertiva no atendimento das reais 
necessidades da organização, grupos e pessoas. Essa análise 
permite construir eixos de competências a serem desenvolvidas 
e que na Educação Corporativa, geralmente são subdivididos em 
“escolas e pilares”. 
7070 
• Identificação dos públicos a serem atendidos a fim de determinar 
a natureza dos programas, nível de profundidade dos conteúdos e 
especificidades de cada público. 
Tabela 3 – Exemplo Escolas e Pilares da Unise – Universidade das 
empresas Eletrobras
Escola Pilar de formação
Excelência Operacional
Geração
Transmissão
Distribuição
Programas Governamentais
Estratégias de Mercado
Comercialização
Internacionalização
Novos empreendimentos
P&D e Inovação
Regulação Setorial
Gestão
Tecnologia de Gestão
Suporte ao negócio
Comunicação
Governança Corporativa
Liderança Formação e Desenvolvimento de Líderes
Gestão de Pessoas
Responsabilidade Social Corporativa
Cultura e valores
Responsabilidade socioambiental
Segurança do trabalho
Fonte: Adaptada de ELETROBRAS. Universidade Corporativa – Unise. 
Todo programa educacional deve prever a educação continuada, ou seja, 
não deve limitar-se a um conjunto de cursos, mas deve prever também 
ações educativas no dia a dia profissional, multiplicação dos saberes por 
meio de coaching, mentoring, entre outras técnicas e estratégias.
Os programas educacionais são desenvolvidos dentro das organizações 
por meio de projetos. Projeto é um esforço temporário empreendido em 
um produto ou serviço, com estrutura única e busca resultados únicos, 
inéditos ou inovadores. Nos últimos anos, a utilização de projetos nas 
mais diversas organizações se tornou uma realidade.
7171 71
Os profissionais que atuam no desenvolvimento de pessoas nas 
organizações precisam dominar os conhecimentos sobre gestão de 
projetos a fim de acompanhá-los ou implementá-los com sucesso. 
A gestão de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos 
seus objetivos. A gestão de projetos, aliada à gestão estratégica das 
organizações, proporciona soluções, caminhos e resultados importantes 
à organização. O Pedagogo Empresarial pode atuar tanto como um 
membro de um projeto, como também um gestor de projetos para o 
desenvolvimento de pessoas, relações e cultura organizacional. A gestão 
de projetos inclui:
Identificação das necessidades; estabelecimento de objetivos claros 
e alcançáveis; balanceamento das demandas conflitantes de escopo, 
tempo, custo e qualidade; balanceamento dos objetivos do projeto em 
face de diferentes prioridades e expectativas das partes interessadas. 
(CAVALCANTI, 2016, p. 3).
Uma grande questão deve estar presente em todo projeto: o quanto 
este projeto irá alterar/impactar a cultura do grupo, as mudanças nas 
pessoas, a forma de trabalhar e o funcionamento da organização? 
Questão orientadora para um projeto assertivo e de sucesso.
De acordo com Sarkar, autor de Simple steps to ma-nage your project 
changes, os principais passos para gerenciar melhor as mudanças 
provenientes da implantação deprojetos, são: definir o orçamento; 
obter razões para mudar; analisar os impactos; identificar as 
interdependências; analisar os riscos; determinar o impacto da 
mudança; documentar o processo (MADRUGA, 2018).
Mais do que implementar projetos de forma adequada, é necessário 
implementar projetos que promovam mudanças e transformações nos 
indivíduos, grupos e organização de forma satisfatória.
7272 
No decorrer desta temática, foi possível identificar o principal foco 
de atuação do Pedagogo Empresarial nas organizações e porque 
desenvolver programas e projetos educacionais nas organizações.
A atuação do Pedagogo Empresarial nas organizações exige 
competências complexas para atuar de forma adequada no 
desenvolvimento das pessoas, do grupo e da organização, sempre 
preservando uma postura de educador e mediador, intrínseca à 
formação do Pedagogo.
TEORIA EM PRÁTICA
Pedagogia de Projetos nas Organizações
Empresa de médio porte é comprada por multinacional. 
O Ramo de negócio das empresas é o setor de alimentos. 
A Empresa adquirida é transformada em uma unidade 
produtiva e as áreas administrativas são agregadas 
à matriz. Desta forma, a cultura organizacional que 
passa a prevalecer é da empresa multinacional. Alguns 
funcionários são aproveitados e os demais são demitidos. 
Os funcionários que vêm da empresa adquirida começam 
a apresentar várias dificuldades: trabalhar com uma maior 
pressão para atingir metas, alinhar-se com os valores 
da nova empresa, adaptar-se a uma cultura de maior 
concorrência e lidar com uma hierarquia maior e diferente. 
A empresa multinacional possui uma área de T&D da matriz 
muito bem estruturada, com equipe multidisciplinar. A 
área conta também com uma Educação Corporativa que foi 
implantada há seis anos no Brasil. A Educação Corporativa 
possui uma estrutura física, mas também oferece a 
modalidade EAD. As práticas educativas que envolvem a 
Educação Corporativa são direcionadas a todos os níveis 
7373 73
de funcionários e fornecedores. As práticas educativas 
estão organizadas em cinco categorias: integração (missão, 
valores, metas e história da organização); operacionais 
(atividades técnicas relacionadas aos cargos e atividades 
desenvolvidas na empresa); comportamentais (posturas 
e atitudes dos comportamentos que a empresa valoriza, 
assim como os relacionados aos cargos); estratégicos 
(gestão e atuação estratégica do negócio); e, inovação 
(práticas que estimulem a criatividade e inovação em 
relação ao negócio da empresa). As parcerias realizadas 
são com instituições de educação profissional e escolas de 
gastronomia e consultorias na área de gestão.
No contexto desta organização, reflita sobre o papel do 
Pedagogo Empresarial e qual sua atuação.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. De acordo com Jeanne C. Meister (1999) – estudiosa 
de destaque sobre Educação Corporativa - a educação 
corporativa é uma iniciativa organizacional que visa 
garantir um processo contínuo e estruturado de 
aprendizagem vinculada a objetivos estratégicos.
A partir da definição, o que é correto afirmar sobre a 
Educação Corporativa? 
a. Ênfase nas competências individuais e pontuais dos 
colaboradores.
b. Foco no desenvolvimento de competências individuais 
com uma visão de curto prazo.
7474 
c. Foco no desenvolvimento de competências de 
forma contínua que contribua para o aumento da 
competitividade com uma visão de longo prazo. 
d. Aprendizagem focada apenas nos saberes e interesses 
da organização.
e. Aprendizagem passiva em que o colaborar recebe o 
conhecimento para assimilação.
2. A característica fundamental das Universidades 
Corporativas é a personalização dos cursos de acordo 
com a realidade de cada empresa, por meio de parcerias 
estratégicas e inovadoras entre as Universidades 
Corporativas e as instituições de ensino superior.
A partir da característica fundamental da Universidade 
Corporativa, o que é correto afirmar sobre a mesma? 
a. Aprendizagem baseada em sólida formação conceitual 
e universal.
b. Formar cidadãos competentes para gerar o sucesso 
da empresa e dos clientes.
c. Ensinar crenças e valores universais.
d. Formar cidadãos competentes para gerar o sucesso 
das instituições e da comunidade.
e. Desenvolver cultura acadêmica.
3. O programa possui uma amplitude maior envolvendo 
um conjunto de projetos que visam objetivos comuns. Já 
o projeto possui um objetivo mais específico e exige um 
7575 75
esforço temporário para criar/desenvolver um produto, 
serviço ou resultado. Portanto, os programas e projetos 
são diferentes, mas complementares.
Portanto, o que é correto afirmar sobre os programas 
educacionais nas organizações?
a. Proporcionam o desenvolvimento e alcance dos 
objetivos específicos, além de contar com equipes 
menores e são finitos.
b. Esforço temporário empreendido em um produto 
ou serviço, com estrutura única e busca resultados 
únicos, inéditos ou inovadores.
c. Exigem uma gestão eficiente na busca do alcance de 
metas a curto prazo.
d. Exigem esforços maiores envolvendo objetivos 
e múltiplas equipes, por um tempo maior de 
desenvolvimento e implementação.
e. Estão ligados a fatores críticos como tempo, custo e 
recursos e possuem como foco a entrega de produtos 
ou serviços exclusivos.
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Gabarito
Questão 1 – Resposta: C
A Educação Corporativa tem como premissas: trabalhar as 
competências de acordo com as necessidades do negócio; ênfase 
nas competências individuais, do grupo e da organização alinhadas 
às necessidades estratégicas do negócio; foco no desenvolvimento 
de competências de forma contínua que contribua para o aumento 
da competitividade com uma visão de longo prazo; aprendizagem 
ativa em que o colaborar é protagonista do seu desenvolvimento.
7777 77
Questão 2 – Resposta: B
A Universidade Corporativa preza pelo: desenvolvimento das 
competências essenciais para o sucesso do negócio; aprendizado 
baseado na prática dos negócios; sistema do desenvolvimentode 
pessoas pautado pela gestão por competências; ensino de crenças 
e valores da empresa e do ambiente de negócios; desenvolvimento 
da cultura empresarial; formação de cidadãos competentes para 
gerar o sucesso da empresa e dos clientes.
Questão 3 – Resposta: D
Os programas educacionais se referem ao desenvolvimento e 
alcance dos objetivos maiores, alinhados às estratégias do negócio 
e ao diagnóstico das competências individuais e organizacionais; 
exigem esforços maiores envolvendo objetivos e múltiplas equipes, 
por um tempo maior de desenvolvimento e implementação.
787878 
Planejamento e execução de 
projetos educacionais nas 
organizações: Como? Para quem? 
Por quê?
Autora: Rosângela de Oliveira Pinto
Objetivos
Os objetivos dos estudos nesta temática são:
• Apresentar e promover a compreensão sobre 
a etapa de planejamento do plano de ação da 
Educação Corporativa. 
• Apresentar e promover a compressão sobre a 
fase de implementação do plano de ação por 
meio de programas e projetos educacionais para 
desenvolvimento dos profissionais e da organização. 
• Promover reflexão sobre a complexidade da atuação 
do Pedagogo dentro das organizações, destacando 
as competências a serem desenvolvidas, mas 
também, a contribuição de um profissional com a 
formação do Pedagogo no desenvolvimento das 
pessoas e cultura organizacional.
7979 79
1. Planejamento de projetos educacionais nas 
organizações
O papel do pedagogo dentro de uma organização envolve o 
desenvolvimento das relações humanas, o desenvolvimento das 
pessoas e a cultura organizacional. Sua atuação não se limita à 
educação corporativa, mas é aqui sua principal atuação.
Por meio da educação corporativa é possível estabelecer um processo 
contínuo e estruturado de aprendizagem vinculado a objetivos 
estratégicos, com o comprometimento e o envolvimento da direção da 
empresa. Para isso, programas e projetos educacionais são concebidos, 
alinhados às estratégias do negócio.
Assim como em qualquer atividade educativa intencional, o 
planejamento é fundamental. Ao planejar é possível analisar a realidade, 
de forma organizada e com foco nos objetivos que se pretende alcançar, 
refletindo sobre as condições existentes e elaborando estratégias e 
formas de ação para superar as dificuldades e/ou alcançar os objetivos 
desejados. O planejamento é uma etapa de tomadas de decisões.
Um bom planejamento exige seguir algumas etapas, que são: o 
diagnóstico, ou seja, o conhecimento da realidade e a elaboração de um 
plano de ação que inclua todos os detalhes da execução, avaliação e o 
aperfeiçoamento do plano.
Conhecer a realidade
Planejo um programa e projetos para quem, como e por quê? Esse 
precisa ser o primeiro passo de qualquer planejamento, um diagnóstico 
cuidadoso das competências dos indivíduos e da organização. 
Em todas as etapas, o envolvimento da alta administração e demais 
elementos importantes na estrutura organizacional é importante, 
porém, no diagnóstico é fundamental. As lideranças estratégicas 
devem contribuir com as necessidades reais das empresas e, 
consequentemente, as necessidades das pessoas em termos de 
8080 
preparação e qualificação. “A participação direta e engajada da liderança 
colabora também ao desenvolver pessoas que compartilham das 
crenças e valores da organização, contribuindo para a perenidade da 
organização” (EBOLI, 2014, p. 31). No diagnóstico inicial, o alinhamento 
estratégico e a harmonia com os demais processos da organização 
garantem uma boa parte do sucesso nas próximas ações.
Em seguida, quais são as pessoas/equipes que serão envolvidas no 
programa e projetos? Quais são as suas expectativas, necessidades e 
competências? Aqui o mapeamento das competências se faz imprescindível.
O mapeamento objetiva fundamentalmente identificar o denominado gap 
de competências, isto é, a diferença entre as competências necessárias 
para concretizar a estratégia formulada e as competências internas já 
disponíveis na organização. (BRANDÃO, 2017, p. 12).
Ao identificarem-se os gaps de competências a serem desenvolvidos, 
identifica-se o potencial humano de cada indivíduo que, como estudado, 
não serão iguais e esse fator precisa ser levado em consideração no 
plano de ação. Vamos observar a figura e compreender melhor.
Figura 1 – Identificação do gap (lacuna) de competências
Fonte: Brandão, 2017, p. 13.
8181 81
No gráfico é possível identificar que o mapeamento das competências 
atuais e necessárias está relacionado também ao tempo. Esse 
tempo irá depender das particularidades de cada indivíduo, suas 
expectativas, experiências e motivações. É este intervalo o foco 
principal dos profissionais que atuam com o desenvolvimento de 
pessoas nas organizações.
Ao identificar as competências atuais, tanto individuais como 
organizacionais, as competências que a organização almeja e as 
lacunas existentes, a equipe de Recursos Humanos, responsável pela 
área de treinamento, desenvolvimento e educação da empresa estará 
preparada para iniciar o planejamento da elaboração do plano de ação 
a ser desenvolvido.
Elaborar o plano estratégico.
Com o alinhamento e integração das competências e potencial humano, 
é possível iniciar a elaboração do plano de ação estratégico que 
permitirá́: identificar os públicos que deverão ser atendidos; determinar 
qual a natureza das estratégias e dos programas educacionais; definir 
os níveis de complexidade dos conteúdos a cada público; alinhar os 
objetivos organizacionais com os individuais e coletivos; entre outros. 
ASSIMILE
Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa 
que engloba um conjunto diferente de atividades 
(PORTER, 1999).
Estas informações possibilitam definir as diretrizes e pilares do plano 
de ação, promovendo sustentabilidade, clareza e transparência para 
todos os envolvidos, inclusive a alta gestão. Essas diretrizes e pilares 
deverão atender os objetivos estratégicos da empresa e considerar 
8282 
os objetivos individuais e coletivos. Devem estar sustentados por 
bases que promovam a aprendizagem contínua, o desenvolvimento 
dos níveis individuais, coletivos e organizacional. Deve ter como base 
um desenvolvimento emancipatório. Deve estar alinhada à cultura 
organizacional a fim de, aos poucos, promover mudanças de hábitos, 
comportamentos. Para isso, a equipe de RH responsável deve possuir 
conhecimentos profundos do que está defendendo e ter argumentos 
claros e objetivos com toda a organização.
Importante salientar que não se devem desconsiderar as estratégias de 
aprendizagem já́ existentes e integrá-las ao novo plano de ação.
E quais são os instrumentos, modalidades, recursos necessários, 
avaliações que serão realizadas? Ao definir o plano de ação, é 
fundamental prever todos os possíveis impactos nas diferentes áreas da 
organização, sejam eles positivos ou negativos. Os impactos positivos 
para justificar a necessidade do plano de ação e os negativos para 
preparar as soluções, adequar caminhos, entre outros. Os impactos 
devem ser monitorados durante a implantação.
O Pedagogo Empresarial, assim como seus pares devem atuar de 
forma a obter credibilidade em toda a organização e até fora dela. A 
qualificação e nível de especialização são fundamentais para uma gestão 
que proporcione experiências de aprendizagem realmente significantes 
e que tragam os resultados esperados para a organização.
O planejamento do plano estratégico deve ser sistêmico; deve incluir 
uma linguagem comum e clara; deve proporcionar a integração das 
ações em toda a organização; deve promover a harmonização e 
alinhamento com reuniões periódicas com os responsáveis de cada área 
para integrar processos e iniciativas.
A comunicação deve mostrar o alinhamento das ações de desenvolvimento 
com o negócio e os impactos e resultados positivos alcançados. Todos os 
públicos de interesse da organização, sejam colaboradores, proprietários/
acionistas, alta administração e demais stakeholders, devem ter acesso 
às opções de desenvolvimentoe autodesenvolvimento disponíveis e aos 
resultados obtidos. (EBOLI, 2014, p. 34).
8383 83
Os programas que irão compor o plano estratégico deverão ser 
divididos por objetivos, ou seja, qual a necessidade dos programas. 
Podemos exemplificar dividindo em: um programa que tenha como 
objetivo principal a ‘formação inicial’, ou seja, competências iniciais 
para realização das atividades de novos funcionários; outro programa 
que tenha como objetivo o aperfeiçoamento no cargo, ou seja, o 
desenvolvimento de competências para novas responsabilidades, perfil 
e atividades; outro programa com o objetivo de transferência, ou seja, 
desenvolvimento de competências que envolvam alterações de cargos 
e/ou funções; e, por fim, outro programa que tenha como objetivo 
a promoção, ou seja, o desenvolvimento de competências para 
contribuir com a promoção de pessoas a outros postos de trabalho, 
com atribuições mais complexas.
Com o plano de ação em mãos, alinhado com todos os envolvidos e 
sabendo o que se quer que alguém aprenda e porque, é hora de passar 
à fase de implantação para possibilitar situações de aprendizagem e 
acompanhar seus resultados, fazendo as melhorias necessárias.
2. Execução de projetos educacionais nas 
organizações
Implementar um programa com diferentes projetos para promover o 
desenvolvimento de competências nos diferentes níveis dentro de uma 
organização exige dos profissionais envolvidos muito conhecimento 
sobre processo de ensino-aprendizagem, desenvolvimento de pessoas, 
relações de trabalho, entre outros conhecimentos correlatos.
A andragogia é um conhecimento importante para o Pedagogo que 
deseja atuar dentro das organizações. E o que é Andragogia? O termo 
Andragogia foi estabelecido em 1833, pelo professor alemão Alexander 
Kapp, mas a educação de adultos num formato andragógico já é 
aplicada há séculos, desde a antiguidade grega com forte influência 
da filosofia socrática. Uma das vertentes da ciência da educação, 
8484 
onde aprende-se sobre os adultos e utiliza-se os melhores métodos 
para ensiná-los, respeitando suas necessidades e motivações. Com a 
Andragogia, surgem fundamentos sobre aprendizagem ao longo da vida. 
Além dos fundamentos teóricos referentes à aprendizagem e 
andragogia, um bom conhecimento em design instrucional, do ambiente 
de trabalho, gestão de projetos, entre outros saberes ajudarão muito o 
Pedagogo nos desafios diários.
Porém, com todo o alinhamento realizado no momento do plano 
estratégico, a área da Educação Corporativa não estará sozinha. A 
parceria com as mais diversas áreas como Tecnologia da Informação (TI), 
financeira (recursos necessários), comunicação (parceira na divulgação), 
entre outras, garantirá o sucesso dos programas. A área de Recursos 
Humanos responsável pela Educação Corporativa é a gestora dos 
programas educacionais e de desenvolvimento, mas é fundamental que 
toda a organização faça parte dos processos compreendendo que a 
aprendizagem organizacional depende de todos.
Importante ressaltar e considerar que há empresas que terão apenas 
a Educação Corporativa e outras que terão a Universidade Corporativa. 
Como já estudado, o princípio da Educação Corporativa e Universidade 
Corporativa é o mesmo, porém, a Universidade vai um pouco além, 
ofertando por meio de parcerias com as Instituições de educação 
tradicional, cursos regulamentados.
Seja qual for o formato, os objetivos maiores precisam ser os mesmos, 
promover o desenvolvimento dos profissionais e, consequentemente, o 
desenvolvimento da organização.
A partir dos programas estabelecidos a serem desenvolvidos no plano 
de ação, de acordo com as necessidades já alinhadas com a organização, 
iniciam-se os projetos. Qual curso? Como? Quando? Com qual tipo de 
oferta? Duração? Carga Horária? Quantas pessoas envolvidas? Quais 
competências serão desenvolvidas? Inicia-se a gestão dos projetos.
8585 85
Portanto, vale relembrar que a gestão de projetos, aliada à gestão 
estratégica das organizações, deve incluir: identificação das 
necessidades; estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; 
balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo, 
custo e qualidade; balanceamento dos objetivos do projeto em face 
de diferentes prioridades e expectativas das partes interessadas 
(CAVALCANTE; SILVEIRA, 2016).
O projeto de um determinado treinamento, curso, formação terão 
muitas pessoas envolvidas de forma direta e indireta. No entanto, 
existem três papéis de destaque: o patrocinador, o gerente e o cliente. O 
patrocinador é a organização que fornece todos os recursos financeiros 
para o projeto, que defende no ambiente organizacional, autorizando 
ou vetando os projetos; o cliente irá receber os produtos e serviços 
gerados no projeto; e o gerente que irá liderar o projeto e coordenar 
a utilização dos recursos disponíveis para o alcance dos objetivos 
(CAVALCANTE; SILVEIRA, 2016).
Novamente haverá um planejamento, mesmo que mais curto e objetivo, 
com base no plano de ação, que se refere aos objetivos, competências 
a serem desenvolvidas, tipo de oferta, carga horária, período de oferta, 
público, recursos a serem utilizados, metodologia e avaliação.
Além disso, a definição dos requisitos do projeto é realizada pelo cliente 
e patrocinador. O ideal é garantir uma harmonia e compromisso entre 
os “desejos” de cada parte envolvida.
Em geral, a perspectiva empresarial inclui aspectos de mercado, da 
concorrência, janelas de oportunidade, incluindo objetivos de negócio, 
tais como margem de lucro. A perspectiva do cliente inclui requisitos de 
qualidade, as funções desejadas para o produto e o nível de desempenho 
esperado. A perspectiva executiva técnica envolve possibilidades de 
solução técnica, restrições tecnológicas, regulatórias, de prazo e custo, 
e como elas interagem com as outras duas perspectivas. (CAVALCANTE; 
SILVEIRA, 2016, p. 13).
8686 
De forma bem resumida, deverá ter competências para gerir pessoas; 
gerir o Ambiente do Projeto; saber realizar a administração do projeto; 
possuir conhecimentos técnicos. Vamos compreender melhor estas 
competências no quadro abaixo:
Quadro 1 – Áreas de habilidades do gerente de projetos
Gestão de Pessoas
Capacidade de liderar, influenciar e motivar; de comunicar-se 
efetivamente; de negociar, resolver conflitos e tomar decisões; 
capacidade de desenvolver senso de confiança e entrosamento 
no time; capacidade de aconselhamento (coaching).
Gestão do Ambiente 
do Projeto
Noções de cultura e comportamento organizacional; capacidade 
de percepção do ambiente de negócios; capacidade de 
identificar partes interessadas e gerenciar seus interesses; 
consciência e respeito às diferenças culturais em equipes 
multidisciplinares ou internacionais; capacidade de perceber 
os aspectos culturais e políticos do contexto do projeto.
Administração
Competências em gestão de projetos; em gerenciamento 
financeiro; sobre legislação de contratos, trabalhista 
e fiscal; noções de logística; noções de planejamento 
estratégico e operacional; capacidade de comunicação 
eficiente com as partes interessadas.
Conhecimentos 
Técnicos
Aplicação de conhecimentos técnicos da área de aplicação do 
projeto para a supervisão da qualidade e correção do trabalho 
do projeto visando atender às necessidades do cliente.
Fonte: CAVALCANTE; SILVEIRA, 2016, p. 17. 
O projeto é composto por quatro fases que são: fases de iniciação 
(preparação), fase de planejamento, fase de execução e controle e fase 
de encerramento (conclusão).
Durante a execução do projeto, o responsável, ou seja, o gestor do 
projeto deverá manter as pessoas envolvidas e integradas do objetivo 
a ser alcançado, estar atentos às ocorrências que podem prejudicar 
o andamento e ter ações preventivas, resolvendo os problemas que 
aparecerem; deve também acompanhar todo o processo e garantir o 
andamento de forma adequada.
8787 87
Assim, se o projeto é um curso para desenvolver as competências 
de liderança em profissionais que poderão vir assumiresta 
responsabilidade no futuro, o gestor de projetos terá como funções 
e responsabilidades convidar as pessoas que podem contribuir na 
elaboração do curso, definir tipo de oferta, estabelecer cronograma, 
escopo de trabalho, providenciar os recursos necessários, certificação, 
assim como, fornecer feedback, resolvendo conflitos e gerenciando 
mudanças para otimizar o desempenho do projeto, de forma ética e 
com responsabilidade profissional.
PARA SABER MAIS
Busque na internet pelo vídeo “Engajamento de 
parceiros na construção das ações educacionais 
próprias”, publicado pela página Espresso3, em 01 de 
set de 2016. O vídeo apresenta uma entrevista com 
Tatiana Mato da Siccob Universidade, em que ela 
explica a importância de ter parceiros engajados para a 
construção das ações educacionais. 
O controle da qualidade não deve ser realizado apenas no final do projeto, 
mas durante todo o processo com base nos requisitos estabelecidos a 
serem alcançados, incluindo prazo, custo, qualidade e riscos.
ASSIMILE
O feedback eficaz envolve manter a sintonia de 
cada liderado com os objetivos do projeto; reforçar 
comportamentos desejáveis através de reconhecimento; 
redirecionar comportamentos indesejáveis através de 
8888 
advertências.(...) O objetivo do feedback é reconhecer 
acertos e sugerir caminhos para melhoria, contando com a 
compreensão e disposição do avaliado para que se motive a 
superar-se e crescer (CAVALCANTE; SILVEIRA, 2016, p. 126).
Com relação à qualidade, a oferta dos cursos na modalidade EaD é muito 
comum na atualidade não só nas Instituições Educacionais formais, mas 
principalmente na Educação Corporativa. Ela promove às organizações 
agilidade e evita a perda de produtividade, pois o profissional não precisa 
ausentar-se do posto de trabalho. Porém, é necessária uma visão mais 
ampla, compreendendo que existem as vantagens e desvantagens 
pedagógicas e a depender dos objetivos a serem alcançados, a 
oferta EaD não será a melhor opção/decisão. O Pedagogo inclusive 
possui competências e formação para a avaliação destas vantagens e 
desvantagens e qual a melhor oferta de acordo com o público, objetivos, 
entre outros. Esses cuidados devem ser ampliados para todas as decisões 
com relação ao desenvolvimento dos profissionais.
Como já foi mencionado, a avaliação do projeto deve acontecer durante 
todo o processo: diagnóstica, continuada e final. Ou seja, ela inicia no 
planejamento por meio dos diagnósticos para a elaboração do plano 
de ação; deve continuar durante o processo de execução do projeto, 
paralela a feedbacks e correções; e, ao final, como forma de analisar a 
eficácia e eficiência.
3. O diferencial do Pedagogo na Educação 
Corporativa
O Pedagogo deve estar atento a todas as competências que precisa 
adquirir ao decidir atuar nas organizações com Educação Corporativa. 
Mas, deve também levar para este ambiente organizacional, práticas e 
concepções importantes que fazem parte da essência de sua formação: 
o educador disposto a promover aprendizagem a todos, sem exceção. 
8989 89
Portanto, a atuação na melhoria do clima organizacional e na promoção 
de conscientização e reflexão sobre as questões sociais, políticas e 
direitos humanos, deve ser considerada pelo Pedagogo.
A diversidade e inclusão, por exemplo, em um ambiente tão competitivo 
é olhada com a atenção que merece? A diversidade e inclusão nas 
organizações envolvem mudanças culturais e, portanto, não se resumem 
a questões administrativas.
E, ao utilizar os termos diversidade e inclusão, a discussão é bem ampla, 
pois envolve questões culturais, de gênero, de deficiências, de raça, 
religiosa e, muitas outras. Como promover então um clima de trabalho 
para atender os resultados que a organização espera, destacando-se no 
mercado competitivo e um ambiente que seja colaborativo, de respeito, 
de empatia, de responsabilização mútua?
O Pedagogo, entre outros profissionais envolvidos, possue como desafio 
promover o repensar das relações de trabalho inseridas no contexto de 
diversidade e inclusão, em todos os níveis organizacionais, promovendo 
um novo olhar sobre o outro e sobre o coletivo. Será que não está aqui o 
grande diferencial das organizações?
Nesta temática foi possível estudar o planejamento e execução 
dos projetos educacionais nos ambientes corporativos e toda a 
sua complexidade. Os cuidados são diversos, mas com a parceria e 
engajamento de todos, o resultado será sempre positivo. O diferencial 
de se ter um pedagogo na equipe responsável pelo desenvolvimento das 
pessoas também foi destacado por envolver processos pedagógicos e 
que envolvem o desenvolvimento das pessoas.
TEORIA EM PRÁTICA
Universidade Corporativa Bradesco – UniBrad
A empresa já possuía uma grande e eficaz estrutura de 
desenvolvimento e capacitação para a implantação da 
Universidade Corporativa. Porém, sentiu-se a necessidade 
9090 
de repensar a governança, rever estratégias e modelos 
pedagógicos para que a sua atuação refletisse um nível 
educacional ainda mais amplo e efetivo. “Treinar” e 
“preparar” para o trabalho foram concepções próprias a uma 
fase em que se fazia necessária a capacitação profissional do 
trabalhador para determinadas funções. Mas, nos últimos 
anos, o termo “treinamento” não cabia mais nos esforços de 
uma atuação mais abrangente que vinham implementando.
Já́ havia um forte movimento no sentido de estimular o 
autodesenvolvimento, minimizando ações de capacitação 
para funções e estimulando aquelas associadas 
ao desenvolvimento integral de competências e 
potencialidades. Um ponto significativo foi a aproximação 
com a Gestão de Pessoas em um movimento sinérgico para 
vincular as estratégias de capacitação aos mapeamentos 
de competências, visando apoiar os planos individuais de 
desenvolvimento dos funcionários, o desenvolvimento de 
equipes e os planos de sucessão.
O lançamento da UniBrad, em maio de 2013, foi precedido 
por um cuidadoso processo de transição, no qual houve 
uma reestruturação da governança; de áreas internas e 
revisão nas concepções dos projetos, visando obter maior 
aderência ao planejamento estratégico da empresa e uma 
abordagem mais alinhada aos processos educacionais e de 
desenvolvimento de pessoas. No período de reestruturação 
interna, contou-se com o apoio técnico da FIA (Fundação 
Instituto de Administração), representada pela Profa. 
Dra. Marisa Eboli e equipe. Foram organizados grupos 
de trabalho para discussão sobre as fases e processos 
de implantação, resultando não em um modelo pronto, 
mas sim na construção de uma estrutura de universidade 
corporativa totalmente customizada à realidade e às 
especificidades da Organização Bradesco, procurando 
aproveitar os recursos positivos já́ consolidados e definir 
9191 91
os aspectos que poderiam ser revistos e aprimorados. Os 
fatores decisivos na fase de implantação da UniBrad que 
merecem destaque são:
• Apoio e direcionamento da Executiva e Presidência da 
Empresa, com o levantamento de expectativas com a 
Diretoria Executiva sobre os aspectos que esperavam ver 
contemplados na Universidade Corporativa e que estariam 
alinhados às metas empresariais.
• Alinhamento com o Planejamento Estratégico, para 
se obter um maior alinhamento com os resultados 
sustentáveis definidos pela Organização.
• Comunicação interna para a divulgação das etapas de 
implantação da UniBrad, em um movimento de contagem 
regressiva e engajamento crescente das equipes.
• Grupos de trabalho para as atividades de transição e 
de discussão, compartilhando com todas as decisões e 
tarefas de reorganização.
• Entre outras ações.
• Fonte: site da Unibrad – Universidade 
Corporativa Bradesco
• Reflita sobre os aspectos abordados no Estudo de 
Caso da Universidade Corporativa Bradesco e seus 
estudos nesta temática: desenvolvimento integral de 
competências e potencialidades.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Assim como em qualquer atividade educativa 
intencional, o planejamento é fundamental. Ao 
planejar, é possívelanalisar a realidade de forma 
9292 
organizada e com foco nos objetivos que se pretende 
alcançar, refletindo sobre as condições existentes e 
elaborando estratégias e formas de ação para superar as 
dificuldades e/ou alcançar os objetivos desejados.
Quais são as etapas de um planejamento?
a. O diagnóstico e a elaboração de um plano de ação 
que inclua todos os detalhes da execução, avaliação e 
o aperfeiçoamento do plano.
b. O diagnóstico, execução e avaliação/
aperfeiçoamento do plano.
c. Um plano e ação que contemple os programas e 
projetos educacionais definidos pela alta gestão.
d. O diagnóstico e a avaliação por meio de indicadores.
e. O diagnóstico e a elaboração de um plano que 
deve conter apenas o como serão executados os 
programas e projetos.
2. Quais as áreas de habilidades de um gerente 
de projetos?
a. Gestão de riscos, gestão de pessoas, gestão de 
processos e administração.
b. Gestão de pessoas, gestão de avaliação, gestão de 
processos e conhecimentos técnicos.
c. Gestão de pessoas, gestão de ambientes do projeto, 
administração e conhecimentos técnicos.
9393 93
d. Mediação, gestão de conflitos, gestão de ambientes do 
projeto e administração.
e. Gestão de pessoas, gestão de ambientes do projeto, 
gestão de conflitos e administração.
3. O que é correto afirmar como atribuição do Pedagogo 
na liderança de um projeto para o desenvolvimento de 
Liderança?
a. Alinhamento com as estratégias organizacionais e 
busca de parcerias internas.
b. Alinhamento com as estratégias organizacionais e 
sigilo sobre o projeto.
c. Busca de parceiros externos e nunca internos, 
garantindo neutralidade no processo.
d. Alinhamento apenas com a alta gestão, pois se refere 
a um desenvolvimento estratégico.
e. Busca de parceria com a área de Tecnologia para 
oferta de cursos apenas na modalidade EaD.
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Gabarito
Questão 1 – Resposta: A
As etapas de um planejamento são: o diagnóstico e a elaboração 
de um plano de ação que inclua todos os detalhes da execução, 
avaliação e o aperfeiçoamento do plano. O planejamento ou 
qualquer etapa do processo nunca deve ser definido apenas pela 
alta direção, mas sim, alinhado com os mesmos.
Questão 2 – Resposta: C
As áreas de habilidades de um gerente de projetos são: gestão 
de pessoas, gestão de ambientes do projeto, administração e 
conhecimentos técnicos. A gestão de riscos e de processos está 
contemplada nas demais áreas.
Questão 3 – Resposta: A
Como atribuição do Pedagogo na liderança de um projeto para o 
desenvolvimento de Liderança deve-se considerar o alinhamento 
com as estratégias organizacionais e busca de parcerias internas. 
Os processos de desenvolvimento de pessoas deve ser o mais 
transparente possível e envolver todos.
9595 95
Acompanhamento e avaliação 
dos projetos educacionais nas 
organizações
Autora: Rosângela de Oliveira Pinto
Objetivos
A temática possui como objetivos:
• Apresentar as principais abordagens sobre a 
avaliação no contexto educacional e no contexto das 
empresas, mostrando as semelhanças e diferenças. 
• Proporcionar a compreensão da importância da 
avaliação da aprendizagem no contexto educacional, 
promovendo reflexões sobre a importância de 
adotar uma concepção continuada e formativa. 
• Apresentar e promover a compreensão da avaliação 
nas etapas dos programas e projetos destinados à 
aprendizagem organizacional.
9696 
1. Acompanhamento e avaliação da 
aprendizagem organizacional
Avaliar é indispensável em toda a atividade humana e não seria 
diferente com os processos de aprendizagem. Para ser efetiva, precisa 
ser constante, promovendo ação-reflexão-ação. A avaliação precisa 
investigar, questionar, refletir, incluindo os diversos aspectos humanos, 
sociais, políticos, sociais, culturais e contextuais do processo.
O Pedagogo, na essência da sua formação, estuda em profundidade 
a avaliação, seja ela da aprendizagem ou da educação de forma mais 
ampla, por ser um conceito diretamente ligado à educação.
No decorrer da história da educação, as concepções de educação 
mudaram de acordo com os momentos históricos, políticos e econômicos. 
Podemos verificar no quadro a seguir uma síntese das concepções.
Quadro 1 – Avaliação e modelos epistemológicos
AVALIAÇÃO E MODELOS EPISTEMOLÓGICOS
Modelos Objetivista Subjetivista Socioconstrutivista
Ensino-
aprendizagem
Conteúdos são 
transmitidos pelo 
professor aos 
alunos. Professor é 
quem ensina, aluno 
é quem aprende.
Deve adaptar-se ao 
aluno, os métodos 
devem ser ativos e 
atrativos, ênfase em 
atividades práticas. 
Valoriza o trabalho 
individual e em grupo. 
Professor deve intervir 
para promover a 
aprendizagem.
Aprendizagem é 
entendida como o 
desenvolvimento do 
aluno. O professor atua 
de forma interativa 
e assume a postura 
de mediador entre o 
conhecimento e o aluno.
Currículo
Elaborado da 
parte para o 
todo, priorizando 
as habilidades 
básicas e seguindo 
regras rígidas.
Elaborado a partir 
dos interesses 
do aluno, inclui 
atividades práticas e 
trabalhos manuais.
É flexível, prioriza os 
conceitos relevantes 
e se elabora do 
todo às partes. 
Valoriza os aspectos 
culturais, políticos, 
históricos e sociais.
9797 97
Aluno
Trabalha 
individualmente 
e é visto como 
“receptáculo” de 
conhecimento, 
atitude passiva. É 
responsável pela 
sua aprendizagem.
É o centro do processo 
ensino-aprendizagem. 
O ensino gira em 
torno do aluno e dos 
seus interesses.
É construtor ativo do 
seu conhecimento, 
está inserido em um 
meio sociocultural e 
interage com ele.
Avaliação
Dicotomia entre 
ensino e avaliação. 
A avaliação deve 
ser objetiva e 
se fundamenta 
na aplicação de 
provas e testes.
A avaliação está 
relacionada ao 
ensino, incorpora 
elementos subjetivos, 
utiliza instrumentos 
de autoavaliação 
e observação.
Avaliação é integrada 
ao ensino, utiliza 
instrumentos variados 
e seu objetivo é 
formativo, ou seja, 
garantir a aprendizagem 
dos alunos.
Fonte: ARCAS, 2017, p. 21.
A avaliação no decorrer da história caminhou por diferentes concepções, 
como o autor apresenta: abordagens objetivista, subjetivista e 
socioconstrutivista. Atualmente, apresenta formas mais amplas, 
de integralidade, continuidade, de processo, formativa, mas ainda 
convivemos com concepções fragmentadas e reducionistas da avaliação. 
Assim, a importância da reflexão constante sobre a práxis educativa.
E a avaliação da aprendizagem nas organizações? Seguem as mesmas 
concepções? Possuem os mesmos propósitos?
A avaliação da aprendizagem no contextoorganizacional possui a mesma 
complexidade que nos ambientes escolares, acrescida de alinhamento 
com as decisões administrativas da empresa. A avaliação neste contexto 
deve ser um mecanismo para explicar e medir a implementação dos 
programas, as aprendizagens individuais, a satisfação dos envolvidos, 
os resultados concretos na prática do dia a dia, o alcance dos objetivos 
esperados, a melhoria dos resultados organizacionais.
Desde meados do século XX, a avaliação organizacional tem sido 
utilizada. Observe a síntese do referencial teórico da avaliação 
organizacional a seguir.
9898 
Quadro 2 – Síntese do referencial teórico de avaliação: 1960 – 2009
Fase Ênfase Principais Autores
Desenvolvimento
Predominantemente 
metodológica. Ênfase na 
resolução dos principais 
problemas sociais e na aplicação 
rigorosa de métodos científicos
Campbell (1963); Tyler (1967); 
Provus (1969; 1971); Eisner 
(1967); Metfessel e Michael 
(1967); Glaser (1963); Popham 
(1971); Cook (1966); Scriven 
(1967, 1969); Stufflebeam 
(1967; 1971); Stake (1967).
Profissionalização 
(1973 – 1982)
Preocupação com questões 
pragmáticas e com o incremento 
do uso da avaliação nas tomadas 
de decisão no desenvolvimento 
de programas. Especialmente, 
as decisões relacionadas 
à concepção, alteração ou 
continuidade dos programas. 
Patton (1978, 1980, 1982); 
Rich (1977); Weiss (1972, 
1981); Wholey (1979); 
Stake (1975, 1981); Alkin, 
Daillak e White (1979). 
Integração e 
expansão 
(1983 – 2009)
Integração e legitimação das 
técnicas, métodos e ênfase das 
fases anteriores, mas de forma 
condicional. A escolha de uma 
determinada prática de avaliação 
deve considerar as circunstâncias, 
o contexto organizacional e 
o propósito da avaliação.
Compreensão da avaliação como 
“empowerment” no sentido de 
fortalecer a autodeterminação 
no aperfeiçoamento de 
indivíduos e programas.
Importância da autoavaliação; 
enfoque participativo e 
colaborativo da avaliação.
Avaliação como mecanismo de 
aprendizagem organizacional.
Crombach (1982, 1983); 
Newman, Brown e Rivers (183); 
Chelimsky (*1986); Greene 
(1987, 1988); Guba e Lincoln 
(1989); Brunner e Guzman 
(1989); Mathison (1991, 1994); 
Rossi e Freeman (1993); Cousins 
e Earl (1992, 1995); Forss, 
Cracknell e Samset (1994); Owen 
e Lambert (1995); Fetterman 
(1994, 1996); Torres, Preskill 
e Pointek (1996, 1997); Weiss 
(1987), 1998); Bradon (1998); 
Cousins e Whitmore (1998); 
Sonnichsen (1999); Owen e 
Rogers (1999); Preskill e Torres 
(1999, 2000); Shulha (1997, 
2000); Russ-Eft e Preskill (2001).
Fonte: MÜLLER, 2009, p. 58.
Com relação à aprendizagem organizacional identifica-se também uma 
evolução de uma concepção mais pragmática para uma concepção que 
considera a complexidade da avaliação, que a enxerga como processo 
e que deve prezar pela melhoria contínua, envolvendo o feedback 
para promover mudanças; e, que considera a cultura organizacional 
e o alinhamento de valores, atitudes e percepções entre membros da 
organização (MÜLLER, 2009).
9999 99
ASSIMILE
O feedback deve ser a informação sobre a distância entre 
o nível atual e o nível de referência de um parâmetro 
sistêmico usado para alterar essa distância de alguma 
forma. Deve ser utilizado para ambas as partes: avaliador 
e avaliado. O primeiro deve utilizá-lo para decisões 
programáticas, diagnose, recuperação. O segundo deve 
utilizá-lo para acompanhar as potencialidades e fraquezas 
do seu desempenho, para que aspectos associados a 
um sucesso e alta qualidade possam ser reconhecidos 
e reforçados, assim como para que os aspectos 
insatisfatórios possam ser modificados ou melhorados 
(VILLAS BOAS, 2008, p. 40).
A avaliação deve estar presente durante todo o processo de ensino e 
aprendizagem, ou seja, desde o diagnóstico, as ações/atividades, até 
o final. Essa é uma premissa importante para promover melhorias 
e ser formativa, ou seja, ser um instrumento capaz de identificar as 
potencialidades e deficiências, promover revisões, ajuste do caminho, 
autoavaliação, enfim, ser efetiva.
Assim, a avaliação nas organizações inicia no momento do 
planejamento ao identificar a organização como um todo, alinhar os 
objetivos com a alta gestão, ao mapear as competências individuais e 
organizacionais e os gaps. Neste momento, a avaliação é considerada 
de diagnóstico. Qual é o contexto? As necessidades? Os objetivos? 
O público? As questões sociais, econômicas, políticas e culturais que 
influenciam o contexto? Entre outras questões.
100100 
PARA SABER MAIS
Pesquise na internet pelo vídeo “Diagnóstico de 
Necessidades de Aprendizagem. Parte 1: Visão geral” 
publicado pelo canal Espresso3 em 17 de jul. de 2018. O 
vídeo apresenta como fazer diagnósticos para levantar as 
necessidades de aprendizagem estratégicas para o negócio. 
Como estudado na fase do planejamento, entre outros instrumentos, 
o mapeamento das competências é fundamental. Quais as 
competências atuais, os objetivos organizacionais e as competências 
que pretendem ser desenvolvidas e, qual o potencial dos indivíduos 
e organização para a análise do prazo, das competências que serão 
atingidas num curto, médio e longo prazo, quais as estratégias a 
serem utilizadas etapa por etapa para que as competências desejadas 
sejam alcançadas, entre outros.
Os instrumentos utilizados nesta fase devem ser selecionados com 
bastante atenção, verificando se fornecerá as informações necessárias. 
Por isso, formulários bem elaborados; conversas para ouvir as pessoas 
e identificar seus anseios e necessidades; questionários; dinâmicas 
de grupo que proporcionem identificar comportamentos, valores, 
habilidades; grupo focal; técnicas como brainstorming, entre outros.
Com todas as informações em mãos, é possível estabelecer planos 
que envolvam as possibilidades e que previnam os riscos para que os 
programas e projetos tenham sucesso e promovam as aprendizagens 
individuais, coletivas e organizacionais.
Iniciando a implementação dos programas e projetos para a aprendizagem 
organizacional, a avaliação precisa ser um acompanhamento de todas 
as etapas, ou seja, deve ser contínua, deve promover reflexões, deve 
101101 101
promover a correção de caminhos, deve permitir o erro, deve ser formativa. 
A avaliação necessita de mecanismos de retroalimentação adequados, 
capaz de detectar “erros” e promover a correção, contribuindo para 
melhorar a eficiência e eficácia organizacional.
ASSIMILE
A Avaliação Formativa é a mediadora, emancipatória, 
dialógica, fundamentada, cidadã, considera todas as 
atividades como informações para serem usadas como 
feedback para reorganizar o trabalho. Quando promove 
autoavaliação (VILLAS BOAS, 2008).
O processo de avaliação deve promover mudanças nos ambientes 
internos e externos da organização. Deve promover a aquisição de 
novas competências individuais, coletivas e organizacionais, que 
reflitam na vantagem competitiva. A avaliação consegue promover estas 
mudanças quando utiliza a concepção de avaliação formativa.
Assim, fazer o acompanhamento do desenvolvimento das competências 
é fundamental para tomar as decisões e agir de forma adequada. 
Existem vários instrumentos para fazer o acompanhamento e avaliação.
Primeiramente, estabelecer os padrões que se esperam, os objetivos 
a serem alcançados, em quantas etapas, por meio de qual concepção 
de competências, entre outros, é fundamental para acompanhar o 
desenvolvimento individual, coletivo e organizacional, ajustando os 
caminhos quando necessário. A seguir, o quadro 3 apresenta um 
exemplo de tipologia de competências e níveis de maturidade das 
mesmas como orientação para acompanhamento.
102102 
Quadro 3 – A tipologia de competências de Noudaugh (1998)
Especificidades 
para a tarefa
Especificidade Organizacional
Baixa Alta
Especificidade para setor de atividade
Baixa Alta -
Baixa
Metacompetências 
ou competências 
aplicáveis a diferentes 
tarefas, organizações, 
e setores. Exemplo: 
capacidade de leitura, 
de aprendizagem, 
criatividade,etc.
Competências gerais 
para um setor de 
atividades. Exemplos: 
conhecimento sobre o 
setor, capacidade de 
análise de estratégias 
de competidores, 
redes no setor, etc.
Competências 
intraorganizacionais 
Exemplos: 
conhecimentos 
sobre pessoas, sobre 
cultura organizacional, 
redes informais 
internas, etc.
Alta
Competências técnicas 
padrão Exemplos: 
capacidade de uso 
programas básicos 
de computador, 
de conhecimentos 
sobre orçamento 
e finanças, etc.
Competências 
técnicas do negócio 
Exemplos: construção 
de automóveis, 
montagem de 
computadores, 
pesquisa em 
biotecnologia, etc.
Competências 
técnicas 
idiossincráticas 
Exemplos: uso 
de ferramentas, 
tecnologias e 
metodologias 
especializadas 
desenvolvidas por 
uma organização.
Fonte: Nordaugh (1998) apud Borges-Andrade, Abbad, Mourão, 2007, p. 206.
Portanto, é importante realizar os acompanhamentos individuais e 
coletivos das competências que estão sendo desenvolvidas, por meio de 
planilhas, portfólios, entre outros recursos.
Estabelecer os critérios para as avaliações é um desdobramento desta 
etapa e que não constitui algo fácil, assim, seguir os pontos que fazem 
parte do dia a dia da empresa moderna, facilita a definição:
• Diversidade de expectativas sobre a atuação das pessoas no ambiente 
organizacional;
• Ambientes impactados por constantes mudanças, que fazem com que 
os instrumentos de avaliação sejam desenhados de forma abrangente 
para que seus critérios se sustentem no tempo enquanto referencial 
103103 103
de medida, ou sejam especificados em detalhe, demandando que 
os instrumentos sejam continuamente revistos e atualizados. Vale 
mencionar que, quanto mais abrangente a caracterização dos critérios 
de avaliação, mais subjetivos eles tendem a ser;
• Impactos potenciais (positivos e negativos) das sinalizações dadas 
pelos instrumentos de avaliação sobre as atitudes, comportamentos e 
expectativas das pessoas em relação à organização, impactos estes que 
ganham proporções significativas nas empresas e segmentos onde a 
atuação humana se constitui no grande diferencial;
• Dimensão multifacetada dos aspectos que procuramos medir na atuação 
dos profissionais, ou seja, não nos contentamos em medir a contribuição 
atual das pessoas, mas desejamos também elementos que sinalizem 
para a predição de sua contribuição futura, apontem comportamentos 
que devem sustentar essa contribuição, dentre outros aspectos. Afinal, 
a atuação das pessoas na organização é complexa e seria simplista 
restringirmos o olhar em relação a elas a apenas um aspecto ou 
dimensão. (FERNANDES e HIPÓLITO, 2010, p. 3).
Os instrumentos diversos de avaliação devem possuir uma abordagem 
constitutiva, devem avaliar conhecimentos; padrões de comportamento 
humano; habilidades para determinadas tarefas, papel e carreira; níveis 
de motivação, crenças e valores; atributos individuais; adaptabilidade a 
diferentes contextos e tarefas; aplicação de tarefas em novos contextos; 
possibilidades de desenvolvimento.
Resgatando as etapas da avaliação organizacional devem iniciar no 
planejamento, levantando as necessidades e fazendo diagnóstico, avaliar 
todo o processo de implantação e execução e, por fim, a avaliação final, 
a avaliação dos resultados. Esta avaliação é definida como avaliação 
somativa que se refere à análise das informações, fornecendo subsídios 
úteis para decidir sobre a adoção ou rejeição de um programa, projeto 
ou evento isolado. A avaliação final deve identificar alterações na 
produção ou nos serviços prestados por esta organização, ou outros 
benefícios sociais e econômicos.
104104 
Importante ressaltar que a avaliação de resultados na Educação 
Corporativa é um grande desafio. Essa avaliação envolve a avaliação dos 
resultados de um projeto e/ou um programa da Educação Corporativa. 
Envolve comportamentos, autoavaliação, ações, valores agregados à 
organização de acordo com as estratégias de negócio. Essa avaliação 
envolve diversas áreas, utilização de instrumentos e análises adequados, 
além de um tempo adequado para sua realização.
A avaliação de resultados na Educação Corporativa possui poucas 
pesquisas e estudos. Os modelos que podem ser citados como exemplo 
são: modelo Kirkpatrick, modelo MAIS, modelo IMPACT e modelo ROI. 
Vamos compreender o foco de cada modelo.
Quadro 4 – Modelos Avaliação de Resultados
Modelo Teórico Concepção
Modelo 
Kirkpatrick
Donald Kirkpatrick 
(1959); Hamblin (1978)
Modelo dos quatro níveis que avalia 
as reações, o aprendizado, a mudança 
de comportamento observável 
e os resultados do treinamento. 
Kirkpatrick (1993), descreve os 
quatro níveis com uma articulação de 
interdependência e sequência entre si. 
Modelo MAIS Borges-Andrade (1982)
Modelo de Avaliação Integrado e Somativo 
- compreende os seguintes elementos 
de mensuração: insumo, procedimentos, 
processo, resultados e ambiente.
O modelo de avaliação de Borges-
Andrade (1982) revela um importante 
elemento de acréscimo aos Modelos 
de Kirkpatrick (1993) e Hamblin (1978), 
que é o fato de considerar na avaliação 
do treinamento, não apenas o alcance 
dos objetivos propostos, mas também 
o contexto em que se inserem os 
treinandos, antes e depois do treinamento.
105105 105
Modelo ROI Phillips (1997)
Foco na análise do retorno sobre 
investimento em treinamento. Esse 
método consiste nos seguintes elementos 
principais: (a) avaliação e definição 
dos objetivos; (b) processo modelo, 
planejamento; (c) casos, aplicações 
e prática; (d) padrões operacionais 
e filosofia; e (e) implementação. 
Modelo 
IMPACT Abbad (1999)
Modelo Integrado de Avaliação do 
Impacto do Treinamento - é composta 
por sete componentes: Percepção de 
Suporte Organizacional, Características 
do Treinamento, Características da 
Clientela, Reação, Aprendizagem, 
Suporte à Transferência e Impacto 
do Treinamento no Trabalho.
Para Abbad (1999) o que se torna evidente 
na representação gráfica de seu modelo, é 
que o impacto do treinamento no trabalho 
é fortemente influenciado pelo suporte 
organizacional que se dá ao treinamento, 
pelo próprio perfil da clientela atendida 
pelo programa e como um resultado geral 
da integração de todos os demais itens.
Fonte: SCORSOLINI-COMIN; FORLI INOCENTE; KAZUMI MIURA, 2011. 
Os modelos citados ainda possuem gaps e, portanto, precisam ser 
utilizados com atenção, adaptados a cada contexto organizacional e, 
complementados um pelo outro.
Observe a figura a seguir que apresenta a avaliação na gestão baseada 
em competências, do início ao final do processo.
106106 
Figura 1 - Modelo de gestão baseado em competências
Fonte: Borges-Andrade, Abbad, Mourão, 2007, p. 219 (adaptado).
A imagem nos proporciona uma compreensão de forma sistêmica 
de como a avaliação da aprendizagem nas organizações deve estar 
presente em todas as etapas. Ela está no diagnóstico e durante todo 
o processo influenciando, inclusive nas tomadas de decisão sobre os 
indivíduos, grupos e caminhos da organização.
Nesta temática, você estudou as principais concepções da 
aprendizagem organizacional e como ela deve ser realizada em toda a 
etapa do processo, ou seja, desde o início, no planejamento até o final, 
com a avaliação dos resultados. O acompanhamento e a avaliação 
devem ser contínuos, devem promover melhorias contínuas, devem 
corrigir rotas, devem ser formativos.
107107 107
TEORIA EM PRÁTICA
CASO CEMIG
A Cemig é uma concessionária de geração, transmissão e 
distribuição de energia elétrica do Estado de Minas Gerais; 
possui 52 usinas hidrelétricas, 4 usinas termelétricas e 1 
usina eólica. A Corporação Cemig, incluindo participações 
em empresas de outros Estados, é a maior distribuidora, 
a quinta maior geradora e a sexta maior transmissora de 
energia elétrica do Brasil.
Para avaliar melhor seus funcionários, a Companhia 
Energética de Minas Gerais (Cemig) implantou um processo 
inovador de gestão de desempenho, tendo assim uma 
gestão estratégica de recursos humanos.
Para implantar o processo de gestãode carreiras, a Cemig 
contou com o apoio de outras duas empresas.
Foi aplicado um modelo constituído de uma avaliação 
composta por autoavaliação, avaliação do superior, 
avaliação de três pares e avaliação de subordinados, 
no caso de supervisores. A Cemig possui um ambiente 
complexo para avaliação de performance, devido ao 
grande número de empregados e da grande variedade de 
atividades executadas por eles. E o resultado seria utilizado 
para a aplicação de alterações e aumentos salariais, o que 
tornou o processo mais complexo.
Foram avaliados 10 mil funcionários. Todo o processo de 
preenchimento dos questionários foi acompanhado, todos 
os empregados que acessavam os questionários pela 
internet receberam suporte. Tiveram 99,8% de respostas, 
um número alto, resultado do acompanhamento.
108108 
Por meio dos resultados apurados, a Cemig pode planejar 
o desenvolvimento das competências identificadas como 
pontos de melhoria de cada empregado. Cada empregado 
foi avaliado por 5 pessoas, incluindo a autoavaliação, 
avaliação do superior e de três pares, o que gerou uma 
confiabilidade na operação. O fato de uma empresa externa 
ter ficado responsável pela aplicação da avaliação, o processo 
tornou-se mais preciso. Com a avaliação o RH da Cemig 
pode sustentar um sistema de remuneração baseado na 
meritocracia, legitimou todo o processo de avaliação e tornou 
justos os abonos salariais (NASCIMENTO, 2009, p. 07).
Fonte: NASCIMENTO, Nísia M. Alguns casos de sucesso 
na aplicação da avaliação de desempenho. In: VI SEGeT – 
Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, out. 2009.
O processo utilizado pela Cemig é capaz de promover a 
avaliação por competências?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A avaliação da aprendizagem no decorrer da história 
caminhou por diferentes concepções, com abordagens 
objetivistas, subjetivistas e socioconstrutivistas. 
Atualmente como a avaliação da aprendizagem se 
apresenta? 
a. Com dicotomia entre ensino e avaliação, de 
forma objetiva e se fundamenta na aplicação de 
provas e testes.
109109 109
b. Relacionada ao ensino, incorporando elementos 
subjetivos, utilizando instrumentos de autoavaliação e 
observação.
c. Integrada ao ensino, utilizando instrumentos variados 
e seu objetivo é formativo, ou seja, garantir a 
aprendizagem dos alunos.
d. Sob formas mais amplas, de integralidade, 
continuidade, de processo, formativa, mas ainda 
convivemos com concepções fragmentadas e 
reducionistas da avaliação.
e. Ora sob forma objetiva, ora sob forma subjetiva.
2. A avaliação da aprendizagem no contexto organizacional 
possui a mesma complexidade que nos ambientes 
escolares, acrescida de alinhamento com as decisões 
administrativas da empresa.
O que é correto afirmar sobre a avaliação da 
aprendizagem nas organizações?
I. A avaliação deve estar presente durante todo o 
processo de ensino e aprendizagem, ou seja, desde o 
diagnóstico, as ações/atividades, até o final.
II. A avaliação nas organizações inicia no momento do 
planejamento ao identificar a organização como um 
todo, alinhar os objetivos com a alta gestão, ao mapear 
as competências individuais e organizacionais e os gaps.
III. A avaliação precisa ser um acompanhamento de todas 
as etapas, ou seja, deve ser contínua, deve promover 
reflexões, deve promover a correção de caminhos, 
deve permitir o erro, deve ser formativa.
110110 
IV. O processo de avaliação deve promover mudanças 
nos ambientes internos e externos da organização. 
Deve promover a aquisição de novas competências 
individuais, coletivas e organizacionais, que reflitam 
na vantagem competitiva.
Assinale a alternativa correta:
a. I, II, III, IV.
b. Apenas I, II, III.
c. Apenas I, II, IV.
d. Apenas I, III, IV.
e. Apenas II, III, IV.
3. A avaliação de resultados na Educação Corporativa 
possui poucas pesquisas e estudos. Os modelos 
que podem ser citados como exemplo, são: modelo 
Kirkpatrick, modelo MAIS, modelo IMPACT e modelo ROI.
O que é importante compreender ao estudar os modelos 
de avaliação de resultados? 
a. Escolher um modelo e seguir todas as etapas de 
forma sistemática. 
b. Compreender qual a concepção do modelo e seus 
princípios para adequá-lo da melhor forma ao 
contexto organizacional que será aplicado. 
c. Compreender o modelo de forma aprofundada e a 
interdependência e sequência entre as etapas. 
111111 111
d. Compreender o quanto cada modelo consegue 
avaliar dos impactos das ações educativas sobre o 
comportamento dos indivíduos.
e. Compreender que cada modelo possui gaps e, 
portanto, precisam ser utilizados com atenção, 
adaptação a cada contexto organizacional e, 
complementados um pelo outro.
Referências bibliográficas
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Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2017.
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112112 
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Gabarito
Questão 1 – Resposta: D
A avaliação da aprendizagem no decorrer da história caminhou por 
diferentes concepções, com abordagens objetivistas, subjetivistas e 
socioconstrutivistas, mas atualmente, a avaliação da aprendizagem 
se apresenta sob formas mais amplas, de integralidade, 
continuidade, de processo, formativa, mas ainda convivemos com 
concepções fragmentadas e reducionistas da avaliação.
Questão 2 – Resposta: A
É correto afirmar sobre a avaliação da aprendizagem nas 
organizações: deve estar presente durante todo o processo de 
ensino e aprendizagem,ou seja, desde o diagnóstico, as ações/
atividades, até o final; a avaliação nas organizações inicia no 
momento do planejamento ao identificar a organização como 
um todo, alinhar os objetivos com a alta gestão, ao mapear as 
competências individuais e organizacionais e os gaps; a avaliação 
precisa ser um acompanhamento de todas as etapas, ou seja, deve 
ser contínua, deve promover reflexões, deve promover a correção 
de caminhos, deve permitir o erro, deve ser formativa; o processo 
de avaliação deve promover mudanças nos ambientes internos 
113113 113
e externos da organização. Deve promover a aquisição de novas 
competências individuais, coletivas e organizacionais, que reflitam 
na vantagem competitiva.
Questão 3 – Resposta: E
É importante compreender que cada modelo possui gaps e, 
portanto, precisam ser utilizados com atenção, adaptados a cada 
contexto organizacional e, complementados um pelo outro.
114114114 
Promovendo transformações na 
cultura organizacional, difusão 
de conhecimentos e a educação 
integral de cada colaborador
Autora: Rosângela de Oliveira Pinto
Objetivos
Para os estudos desta temática, os objetivos são:
• Promover a compreensão e reflexão sobre a 
aprendizagem nas organizações como promotora 
de transformações.
• Chamar a atenção para a necessidade do 
desenvolvimento da cultura organizacional, 
construindo uma cultura de aprendizagem 
para ocorrer mudanças no comportamento/
transformações.
• Apresentar as principais tendências da 
aprendizagem organizacional, destacando a 
metodologia ativa como um caminho importante.
115115 115
1. A Aprendizagem como promotora de 
transformações
A Aprendizagem já é uma “realidade” desde o final do século XX e 
início do Século XXI nas organizações, devido às necessidades do 
contexto social e econômico que foi se delineando. Mas é fato que os 
desafios ainda são grandes. Os seus estudos proporcionaram a você 
identificar as possibilidades, mas também os desafios na promoção da 
aprendizagem individual, coletiva e organizacional gerando resultados 
satisfatórios a todos.
Arrisco afirmar que o primeiro passo para a promoção da 
aprendizagem individual, coletiva e organizacional é desapegar-se das 
velhas concepções e hábitos e abrir-se para o novo.
ASSIMILE
Convido você a fazer uma reflexão antes de continuarmos. 
Pesquise na internet pela animação “O último tricô”.
Qual a relação que você faz da animação com o dia a dia 
da organização? 
Trabalhamos, trabalhamos, construímos, construímos e, na maioria das 
vezes, não paramos para refletir e avaliar o que estamos fazendo. Está 
sendo assertivo? É sobre estas questões e as possibilidades que existem 
para promover a aprendizagem nas organizações que quero conversar 
com você nesta temática!
Primeiramente, é importante destacar que promover a aprendizagem 
nas organizações exige o olhar para a cultura organizacional. Desenvolver 
pessoas dentro das organizações envolve entender os indivíduos.
116116 
A cultura de uma organização é um sistema de valores e crenças 
compartilhados que influenciam (e não condicionam) o comportamento 
daqueles que os compartilham. Como aponta De Ré et al. (2007b), cada 
organização desenvolve sua própria cultura, produzindo sua identidade, 
a qual se manifestará por meio de padrões de comportamento assumido 
pelos funcionários, regendo sua conduta. Pois, ao entrarem nas 
organizações, as pessoas o fazem imbuídas de uma série de normas 
e valores originados dos valores culturais da sociedade mais ampla. 
Estas normas e valores, juntamente com a valorização que cada um 
tem de sua própria eficiência e o nível dos incentivos oferecidos pela 
empresa, influirão significativamente no rendimento das pessoas e, 
novos funcionários serão incentivados a seguirem esses padrões de 
comportamento validados pela cultura da organização. (OLIVEIRA; 
OLIVEIRA; LIMA, 2016, p. 23).
Assim, compreender que cada indivíduo possui uma história, que está 
inserido em uma determinada cultura, é fundamental para entender as 
relações estabelecidas e a cultura construída dentro das organizações. 
A aprendizagem e a cultura são conceitos interdependentes. Somente 
quando a aprendizagem individual é transferida para outros indivíduos, 
gerando compartilhamento de ideias e valores é que pode modificar 
a cultura e gerar novos modos de pensar e aprender. Assim, como 
a cultura organizacional também pode gerar aprendizagem na 
organização (OLIVEIRA; OLIVEIRA; LIMA, 2016).
Mas transformar a aprendizagem individual em aprendizagem 
organizacional trata-se de um processo complexo, pois envolve variáveis 
de relações intrínsecas aos indivíduos, desses com a sociedade e 
organizações e da organização com os ambientes internos e externos. 
E a forma mais efetiva de identificar a aprendizagem dentro das 
organizações é por meio de seus efeitos sobre o comportamento.
Para a aprendizagem individual gerar aprendizagem organizacional 
a comunicação deve promover entendimento mútuo por todos de 
forma transparente, gerar integração dos grupos e contribuir com o 
117117 117
compartilhamento de conhecimentos e a colaboração nos processos de 
aprendizagem. As aprendizagens individuais, coletivas e organizacionais 
sofrem influência mútua e de forma dinâmica, pois os processos de 
aprendizagem são construídos e elaborados a partir de interações, o que 
destaca uma relação de não linearidade entre eles.
A aprendizagem para promover mudança de comportamento precisa ser 
significativa, os indivíduos precisam saber por que precisam aprender; deve 
estimular o protagonismo e autonomia no processo de aprendizagem; deve 
mapear e considerar as experiências e história de vida; deve promover 
a resolução de problemas diários; deve ser motivadora, promovendo a 
satisfação em aprender. Cada indivíduo, independente da sua posição 
hierárquica na organização, precisa sentir-se uma “peça” importante no 
quebra-cabeça da aprendizagem contínua e coletiva.
O comportamento muda com a aprendizagem quando há propósitos, 
necessidades, significado, por isso, toda ação para promoção da 
aprendizagem deve estar alinhada com valores compartilhados 
por todos, é preciso mudar o dia a dia das pessoas, precisa gerar 
comprometimento das lideranças com todo o processo. Deve promover 
unificação e diversidade, ou seja, o compartilhamento de ideias, 
valores, objetivos cumpre um papel fundamental no alinhamento das 
organizações, assim como a diversidade gera a inovação.
Para ocorrer mudança no comportamento, o desenvolvimento das 
pessoas precisa ser constante, precisa ter acompanhamento e avaliação 
contínua. Deve acontecer em momentos pontuais por meio dos 
cursos, encontros, entre outras estratégias, mas, também no dia a dia 
do indivíduo na organização. Tão ou mais importante que “o que” a 
organização aprende é a sua capacidade de aprender continuamente.
Para a promoção de uma aprendizagem significativa, contínua 
e transformadora é necessária a construção de uma cultura de 
aprendizagem nas organizações. Isto é, construir um ambiente em 
118118 
que todos valorizam e buscam por conhecimento dentro e fora da 
organização de forma colaborativa. Nesta perspectiva, muitas são 
as inovações e estratégias. Essas estratégias buscam compreender 
as necessidades dos indivíduos e organização e como promover a 
aprendizagem de forma mais efetiva.
2. Tendências da Aprendizagem Organizacional
As mudanças que ocorreram a partir do final do século XX e início do 
século XXI promoveram a transição de um colaborador dependente da 
organização para um profissional mais autônomo e responsável por sua 
empregabilidade, além da necessidade de atualização constante e busca 
contínua por desenvolvimento.
A aprendizagem dentro das organizações é necessária e cada vez mais 
complexa neste contexto, tornando-se um desafio cada vez maior para a 
área de treinamento e desenvolvimento das empresas. Vimos o conceito 
de educação corporativa surgir e ganhar destaque e, em seguida, a 
universidade corporativa,sempre com o objetivo geral de promover a 
aprendizagem e conhecimento que a organização necessita.
Mas quais são as outras tendências e inovações que buscam promover 
aprendizagem individual, coletiva e organizacional de todos os níveis 
hierárquicos nas organizações, promovendo transformações que gerem 
resultados satisfatórios para todos?
2.1 Metodologias ativas de aprendizagem
O que significa uma metodologia ativa de aprendizagem? A concepção 
da metodologia de aprendizagem não é recente. Na educação, tem suas 
raízes na Escola Nova, se contrapondo à Metodologia Tradicional de 
aprendizagem. Ou seja, o foco do processo de ensino e aprendizagem 
sai da figura do professor para o aluno. O aluno é protagonista no 
processo da sua aprendizagem. 
119119 119
As transformações provocadas pela revolução digital no século XXI 
intensificaram a necessidade de uma comunicação diferente e, portanto, 
de metodologias mais ativas no processo de ensino e aprendizagem. A 
geração super conectada, aprende da mesma forma?
Rever as formar de ensinar e aprender é necessário para a formação 
de um sujeito que precisa ser mais ativo, reflexivo e transformador. 
Muitos estudiosos da área da educação trouxeram contribuições para 
um processo de ensino e aprendizagem mais ativo, interativo e que 
considera a história de vida dos alunos, como: John Dewey, Paulo Freire, 
Lev Semyonovich Vygotsky, entre outros.
PARA SABER MAIS
Assista ao vídeo do TED Talk “Tragam a revolução no 
aprendizado!” protagonizado por Sir Ken Robinson. O vídeo 
promove uma reflexão do que realmente é fazer uma 
revolução na educação. Sir Ken Robinson | TED2010 
A metodologia ativa de aprendizagem se refere a uma concepção, uma 
mudança de postura, de olhar, do ponto de vista, porém, os métodos e 
estratégias são diversos. Conheça alguns.
Tabela 1 – Alguns métodos da metodologia ativa
Flipped classroom
Em português significa sala de aula invertida. O aluno é ativo no 
processo de aprendizagem. O método prevê um estudo antes do 
encontro (com leituras, vídeos ou atividades prévias), que se torna 
um lugar de aprendizagem ativa, com perguntas, discussões, 
atividades práticas, troca de conhecimento e interação.
Personalização da 
aprendizagem ou 
aprendizagem 
adaptativa. 
Componente importante da personalização baseada em um 
sistema direcionado por dados (data-driven) é a instrução e 
remediação do caminho do aprendizado. A tecnologia deve 
empregar algoritmos e avaliações, dar feedbacks aos alunos, 
oferecer ajustes e intervenções de instrutores. Conforme o aluno 
progride em uma aula, a tecnologia “aprende” com as interações 
do estudante e ajusta seu caminho e ritmo de aprendizagem.
120120 
Microcertificações
As certificações são fracionadas, modulares e flexíveis 
(como se fossem um “lego”), para tornar a aprendizagem 
acessível em custo, tempo e apelo aos usuários. O ideal 
seria nano certificações gradativas, seguidas de certificações 
intermediárias mais abrangentes até uma certificação final.
Aprendizagem em 
rede social
Aprender em rede é uma poderosa ferramenta para se 
aprender a colocar o conhecimento na prática pela troca de 
experiências entre alunos. Aprende quem ensina e quem 
é ensinado. Há diversas formas de aprender, mas poucas 
de aprender a colocar o conhecimento na prática.
Uso de inteligência 
artificial para a 
aprendizagem.
Parte do princípio de usar a inteligência artificial para 
humanizar, socializar, aumentar proximidade e personalizar 
ainda mais as relações entre alunos e professores, 
fortalecendo o centro da aprendizagem. A tecnologia da 
computação cognitiva — base da inteligência artificial — 
fundamentada na compreensão de linguagem natural 
e de dados não estruturados para uma nova forma de 
aprender, como base para um assistente de aprendizagem, 
potencializando a personalização da aprendizagem.
Microaprendizagem 
ou microlearning.
Foco de aprendizagem no nível micro, por meio de 
microconteúdos ou micromídia (recursos de mídia em 
tamanho micro). A microaprendizagem lida com unidades 
de aprendizagem relativamente pequenas e com atividades 
didáticas de curto prazo. Baseia-se na ideia de desenvolvimento 
de pequenos pedaços de conteúdo, de aprendizagem e no uso 
de tecnologias flexíveis que permitam aos alunos acessá-los mais 
facilmente em condições e momentos específicos. É a forma típica 
de aprendizagem em qualquer momento e em qualquer lugar. 
Gamificação Processo de utilização de pensamentos e mecânicas baseadas 
em jogos para engajar usuários e solucionar problemas. 
Fonte: BENEDITO, 2015; SOUZA e AMARAL, 2013. 
As tecnologias digitais por meio da interação mobile em tempo real 
contribuem de forma significativa e intensa para a metodologia ativa de 
aprendizagem, promovendo uma aprendizagem ativa, fluida e com alto 
grau de retenção. O uso de infográficos, posts, blogs, vídeos, histórias 
em quadrinhos e muitas outras atividades criativas, fazem sentido 
para o aprendizado, instigando os colaboradores a estudarem e a se 
envolverem na construção do conhecimento.
Conheça alguns modelos que são tendências na Educação Corporativa 
atualmente de forma mais detalhada.
121121 121
2.1.1 Modelo 702010
Este modelo surgiu na década de 1990 com os professores Morgan 
McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo, que desenvolveram o 
modelo de aprendizagem chamado 70 : 20 : 10. O estudo resultou a 
partir da percepção de que a aprendizagem nas organizações, assim 
como o seu desenvolvimento, se dão por meio de diversas situações. 
Compreenda melhor este modelo por meio da figura a seguir.
Figura 1 – Modelo 70 : 20 : 10
Fonte: ESCOLA CORPORATIVA FIOCRUZ. Portfólio de desenvolvimento, 2018.
O modelo proporciona a compreensão de que não basta ter práticas 
pontuais de cursos e treinamentos, mas é preciso repensar toda a 
atuação, levando em consideração o dia a dia dos profissionais, assim 
como a sua história e experiência pessoal. 
122122 
PARA SABER MAIS
Busque na internet pelo vídeo Práticas do modelo 70: 20: 10 
publicado pelo Expresso3 em 16 de maio de 2017. O vídeo 
aborda o que é o modelo 70: 20: 10, quais as principais 
características, assim como suas vantagens e desafios.
2.1.2 Aprendizado em pequenas doses: microlearning
A sociedade, assim como o contexto de trabalho, atualmente promove 
muitas informações, compromissos, rapidez, uma sensação constante 
de muita coisa num curto espaço de tempo.
Este contexto tem levado a área da educação formal e também 
corporativa a repensar as estratégias para promoção da aprendizagem, 
aquisição de conhecimentos, desenvolvimento de competências.
Portanto, uma das estratégias que vem sendo utilizada nos processos de 
aprendizagem nas organizações é o microlearning. Este método prevê 
o conteúdo estudado de forma subdividida, por meio de vários recursos 
tecnológicos como vídeos, áudios, textos, entre outros. Os conteúdos 
são disponibilizados às pessoas a qualquer hora e em qualquer lugar 
como “pílulas do conhecimento”.
Este método tem muito a contribuir quando está inserido numa trilha de 
aprendizagem sólida, promovendo um zoom em questões importantes, 
mas não deve ser vista como a solução para todos os problemas de 
aprendizagem. Simplificar, encurtar ou dividir em partes aquilo que 
exige maior capacidade cognitiva ou tempo de exposição ao conteúdo é 
uma falha gravíssima (Moreira, 2018).
Esta estratégia exige também um processo de avaliação diferenciado 
que precisa ser formativo e, portanto, com feedback imediato. 
Compreenda melhor as características do microlearning:
123123 123
Tabela 2 – Características do microlearning
Tempo Esforço relativamente curto, mensurável, baixo custo 
operacional, consumo de tempo reduzido, etc.
Conteúdo Pequeno ou em partes pequenas, tópicos 
limitados, tratam de problemas simples, etc.
Programa de estudos
Representa uma parte de um programa 
completo, partes de módulos, elementos 
de aprendizado informal, etc.
Formato Fragmentado, episódios, pílulas de conhecimento/
aprendizagem,elementos de habilidades específicas, etc.
Processo Separados do todo, partes de um todo, 
métodos iterativos, gestão de atenção, etc.
Mediação Presencial, mono mídias, multimídias, objetos 
informativos ou de aprendizagem, etc.
Tipo de ensino Repetitivo, ativo, reflexivo, pragmático, orientado para 
objetivos ou problemas, ensino corporativo, etc.
Fonte: RICHARD, Theo Cardoso, 2016, p. 33.
As vantagens deste método para a Educação Corporativa são várias, 
como a redução de custos, tempo, maior adesão, entre outros. 
Porém, é fundamental que os profissionais da área de T, D & E, 
não se deixem levar pela ilusão que o método solucionará todos os 
problemas de desenvolvimento dos profissionais. Esta estratégia 
será efetiva na aprendizagem e desenvolvimento nas organizações 
se utilizada como aprimoramento e complemento de trilhas de 
aprendizagem bem construídas.
2.1.3 Gamificação
O termo gamificação surge em 2002, mas só fica conhecido de fato 
a partir de McGonigal (2011), autora de Reality is broken: why games 
make us better and how they can change the world, livro considerado a 
bíblia da gamificação, que apresentou o seguinte argumento: a soma 
das horas jogadas pelos frequentadores de World of Warcraft (game 
online criado em 2001) corresponderia a 5,93 bilhões de anos na 
resolução de problemas de um mundo virtual. Assim, a reflexão sobre 
124124 
esses resultados é: que aconteceria se todo esse tempo e esforço 
fossem investidos para a solução de problemas do mundo real, como 
aquecimento global, erradicação da pobreza, cura de doenças ou 
resolução de problemas das grandes cidades? (VIANNA et al., 2013).
Porém, a Gamificação não é sinônimo do uso de games. O termo 
se refere à utilização dos pensamentos e mecânicas baseadas em 
jogos para engajar usuários e solucionar problemas (Zichermann e 
Cunningham, 2011).
A Gamificação inclui a criação de jogos específicos, como também a 
criação de “mundos” ou ambientes com alto nível de personalização 
e com estruturas lúdicas, considerando que os seres humanos 
sentem-se atraídos por jogos. Portanto, é possível promover 
motivação, sentimento de enfrentar e vencer desafios, interatividade, 
por meio de linguagens e estratégias do mundo virtual facilmente 
aceitas pelas gerações que crescem com a presença de recursos 
tecnológicos cada vez mais desenvolvidos.
A concepção de gamilicação, se bem utilizada, potencializa o processo 
de ensino e aprendizagem, engajando pessoas para mudança 
de comportamento, promovendo a mudança de suas atitudes e 
desenvolvimento de habilidades.
Mas alguns cuidados precisam ser tomados como, por exemplo, focar na 
competição e esquecer o objetivo maior por trás da gamificação, que é 
promover o engajamento de todos os colaboradores, principalmente os 
que se encontram no meio da tabela do ranking e no final. Outro erro é 
não promover o feedback contínuo. É uma estratégia que exige avaliação 
formativa e, portanto, informar os colaboradores continuamente 
das suas deficiências e potencialidades, é fundamental. E, por fim, as 
recompensas precisam atender à satisfação de todos e não somente da 
organização. Estar atento às necessidades do público-alvo é necessário. 
Como em qualquer método, o problema não é a gamificação, mas sim, a 
forma que é aplicada e com quais intenções.
125125 125
2.1.4 Trilhas de aprendizagem
As trilhas de aprendizagem possuem, como princípio, caminhos 
alternativos e flexíveis para o desenvolvimento das pessoas, respeitando 
suas necessidades e expectativas.
No ambiente organizacional, de acordo com Freitas (2002), cada 
indivíduo concebe sua trilha de aprendizagem a partir de suas 
conveniências, necessidades, ponto de partida e ponto a que deseja 
chegar, integrando em seu planejamento de carreira as expectativas da 
organização, o desempenho esperado, suas aspirações, as competências 
que já possui e aquelas que necessita desenvolver.
As trilhas de aprendizagem partem de uma concepção mais flexível e 
personalizada do processo de ensino e aprendizagem e de liberdade 
e autonomia para construir o próprio caminho, disponibilizando 
percursos formativos que promovam o desenvolvimento das 
competências necessárias para concretizar objetivos e respeitem 
ritmos, preferências e limitações.
É importante que as trilhas de aprendizagem proporcionem uma 
diversidade nos recursos de aprendizagem atendendo a todas as 
individualidades, mesclando encontros presenciais com os recursos 
das tecnologias digitais, entre outros. Elas podem ser compostas 
por: encontros, reuniões de trabalho, viagens de estudo, seminários, 
grupos de discussão na Internet, filmes, vídeos e outros meios para o 
desenvolvimento pessoal e profissional.
A partir das competências mapeadas, dos gaps identificados, das 
necessidades/expectativas individuais e organizacionais, é possível 
construir então os caminhos e os programas para o desenvolvimento de 
todos. Ao escolher a trilha de aprendizagem, o desenvolvimento deverá 
ser flexível e significativo. Cada profissional deverá percorrer a sua 
trajetória de acordo com suas necessidades e interesses, porém alguns 
caminhos essenciais devem ser estabelecidos.
126126 
Na trilha de aprendizagem, os caminhos podem e devem ser diferentes 
atendendo às individualidades de cada profissional, mas devem atingir 
objetivos e competências desejadas ao final.
Durante esta temática, você teve a oportunidade de conhecer as 
principais tendências nos processos de aprendizagem dentro das 
organizações. Porém, mais importante do que conhecer estas 
tendências, é compreender o porquê, para quê e para quem. É 
possível identificar que os caminhos trilhados seguem concepções 
próximas às tendências da Educação Formal. E por quê? Por 
que guardando as devidas proporções e especificidades com 
relação aos objetivos, faixa etária e momento da vida, trata-se do 
desenvolvimento de pessoas com foco na transformação dos mesmos 
e do seu entorno. O Pedagogo no ambiente das organizações tem 
muito a contribuir por possuir na essência da sua formação o foco no 
desenvolvimento de indivíduos.
Outro ponto importante é compreender que o desenvolvimento das 
pessoas e da organização para a transformação só será efetivo se, 
paralelamente, houver a promoção de uma cultura de aprendizagem. 
Todos precisam estar envolvidos, precisam ser corresponsáveis no 
processo de aprendizagem de todos, precisam ser protagonistas neste 
processo, precisam compreender o significado maior de um ambiente 
que aprende e se desenvolve de forma contínua, precisam identificar os 
benefícios no dia a dia nas soluções dos problemas profissionais, mas 
também pessoais e sociais.
Qualquer método, estratégia e metodologia será eficaz quando as 
intenções, os valores e as ações convergirem para o objetivo maior, que 
é promover as aprendizagens individuais, coletivas e organizacionais 
promovendo a satisfação de todos.
127127 127
TEORIA EM PRÁTICA
Trilhas de Aprendizagem – Hospital Albert Einstein.
No Hospital Albert Einstein, 70% dos atendimentos são 
realizados de forma particular e 30% são atendimentos 
públicos. O hospital possui uma qualidade reconhecida na 
sociedade e na área da saúde e, para isso conta com uma 
Educação Corporativa bem estruturada.
No Einstein, cerca de 40% dos candidatos que passam 
pela prova técnica no processo de recrutamento e seleção 
são reprovados. Dos que são contratados, a instituição 
investe fortemente em programas de formação, 
treinamento e desenvolvimento.
Os objetivos da Educação Corporativa é garantir o 
cumprimento das metas e estratégias institucionais; 
motivar, desenvolver e reter talentos; garantir o 
crescimento da organização. Para isso, os treinamentos 
foram reorganizados priorizando o que é essencial para o 
profissional, por meio de programa admissional, trilhas de 
aprendizagem e treinamentos distribuídos (in loco) como 
ações educacionais. As trilhas de aprendizagem no Eisntein 
possuem a seguinte estrutura:
Institucional – obrigatória para todosos colaboradores – 
diretrizes institucionais.
Profissional – obrigatória de acordo com a categoria 
profissional (ex. enfermeiros).
Setorial – obrigatória de acordo com a categoria 
profissional da área (setor de atuação) (exemplo: 
enfermeiros da terapia intensiva).
128128 
Individual – gaps identificados no PDI (programa de 
desenvolvimento individual) e/ou capacitações específicas 
para desenvolvimento na carreira. 
A comunicação e avaliação são constantes e contínuas nas 
trilhas de aprendizagem.
Fonte: MOREIRA, Priscila N. e SOUSA, Euma F. de. Case 
Hospital Albert Einstein – trilhas de aprendizagem 
Einstein. In: 30º Congresso brasileiro de treinamento e 
desenvolvimento, Snatos-SP, 2015.
Qual a avaliação que você faz sobre as trilhas de 
aprendizagem da Educação Corporativa do Hospital 
Albert Einstein? Atendem aos objetivos maiores para uma 
aprendizagem organizacional prevendo transformações? 
Você faria alguma observação e/ou sugestão?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Leia com atenção o texto e complete a lacuna com o 
termo correto:
A de uma organização é um sistema de 
valores e crenças compartilhados que influenciam 
(e não condicionam) o comportamento daqueles que 
os compartilham.
a. Metodologia.
b. Cultura.
c. Educação.
d. Missão
e. Liderança.
129129 129
2. As tendências e inovações para promoção da 
aprendizagem nas organizações são várias e, 
atualmente, utilizam a concepção de Metodologia Ativa 
de Aprendizagem.
O que significa uma metodologia ativa de aprendizagem? 
a. O foco do processo de ensino e aprendizagem é 
o professor. O professor é centro para ocorrer o 
processo de aprendizagem.
b. O foco do processo de ensino e aprendizagem é o 
outro, ou seja, nem o aluno, nem o professor.
c. O foco do processo de ensino e aprendizagem 
sai da figura do professor para o aluno. O aluno é 
protagonista no processo da sua aprendizagem.
d. O foco do processo de ensino e aprendizagem está 
nas tecnologias digitais.
e. O foco do processo de ensino e aprendizagem está 
na história de vida dos alunos, inseridos em uma 
comunidade e região.
3. A metodologia ativa de aprendizagem se refere a uma 
concepção, uma mudança de postura, de olhar, do ponto 
de vista, porém, os métodos e estratégias são diversos. 
Assinale os métodos que podem ser considerados como 
uma metodologia ativa:
I. Flipped classroom.
II. Aprendizagem em rede social.
III. Conteúdo expositivo em que o professor é o centro 
do processo.
130130 
IV. Uso de inteligência artificial para a aprendizagem.
V. Microaprendizagem ou microlearning.
Assinale a alternativa que apresenta as 
afirmativas corretas:
a. I, II, III, IV, V.
b. Apenas II, III, IV, V.
c. Apenas I, III, IV, V.
d. Apenas I, II, IV, V.
e. Apenas I, II, III, V.
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implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps. Canada: O’Reilly, 2011.
Gabarito
Questão 1 – Resposta: B
A cultura de uma organização é um sistema de valores e 
crenças compartilhados que influenciam (e não condicionam) o 
comportamento daqueles que os compartilham.
Questão 2 – Resposta: C
Na metodologia ativa de aprendizagem o foco do processo de ensino 
e aprendizagem sai da figura do professor para o aluno. O aluno 
é protagonista no processo da sua aprendizagem. As tecnologias 
digitais podem contribuir neste processo se bem utilizadas e a 
história de vida dos alunos, inseridos em uma comunidade e região 
devem ser consideradas em qualquer ação educativa.
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Questão 3 – Resposta: D
A metodologia ativa de aprendizagem se refere a uma concepção, 
uma mudança de postura, de olhar, do ponto de vista, porém, 
os métodos e estratégias são diversos. Os principais são: Flipped 
classroom, Personalização da aprendizagem ou aprendizagem 
adaptativa, Microcertificações, Aprendizagem em rede social, Uso 
de inteligência artificial para a aprendizagem, Microaprendizagem 
ou microlearning e Gamificação.
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