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Sistemas de 
Informação
Helton Molina Sapia
Presidente Prudente
Unoeste - Universidade do Oeste Paulista
2016
Sapia, Helton Molina. 
 Sistemas de Informação. / Helton Molina Sapia. 
– Presidente Prudente: Unoeste - Universidade do Oeste 
Paulista, 2016. 
 126 p.: il.
 Bibliografia.
 ISBN:
 1. Sistemas de Informação. 2. Tecnologia da Infor-
mação. 3. Computação. II. Título
CDD\22ª. ed.
© Copyright 2016 Unoeste - Todos os direitos reservados
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou 
por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer 
outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Universidade do Oeste Paulista.
Sistemas de Informação
Helton Molina Sapia
Reitora: Ana Cristina de Oliveira Lima
Vice-Reitor: Brunno de Oliveira Lima Aneas
Pró-Reitor Acadêmico: José Eduardo Creste
Pró-Reitor Administrativo: Guilherme de Oliveira Lima Carapeba
Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão: Adilson Eduardo Guelfi
Diretor Geral: Augusto Cesar de Oliveira Lima
Núcleo de Educação a Distância: Dayene Miralha de Carvalho Sano, Marcelo Vinícius Creres 
Rosa, Maria Eliza Nigro Jorge, Mário Augusto Pazoti e Sonia Sanae Sato
Coordenação Tecnológica e de Produção: Mário Augusto Pazoti
Projeto Gráfico: Luciana da Mata Crema
Diagramação: Aline Miyamura Takehana e Luciana da Mata Crema
Ilustração e Arte: Antônio Sérgio Alves de Oliveira, Fernanda Sutkus de Oliveira Mello e Luciana 
da Mata Crema
Revisão: Gelson Venério Neto e Renata Rodrigues dos Santos
Colaboração: Vanessa Nogueira Bocal
Direitos exclusivos cedidos à Associação Prudentina de Educação e Cultura (APEC), 
mantenedora da Universidade do Oeste Paulista
Rua José Bongiovani, 700 - Cidade Universitária
CEP: 19050-920 - Presidente Prudente - SP
(18) 3229-1000 | www.unoeste.br/ead
S000
Catalogação na fonte: Rede de Bibliotecas Unoeste
Helton Molina Sapia
Possui graduação em Ciência da Computação pela Universidade do Oeste Paulista (1995) 
e especialização em Segurança da Informação em Redes e Sistemas (2005) pela mesma 
instituição de ensino. Atualmente, é professor titular da Faculdade de Informática de 
Presidente Prudente (Fipp), da Unoeste.
Sobre o autor
Carta ao aluno
O ensino passa por diversas e constantes transformações. São mudanças 
importantes e necessárias frente aos avanços da sociedade na qual está inserido. A 
Educação a Distância (EAD) é uma das alternativas de estudo, que ganha cada vez mais 
espaço, por comprovadamente garantir bons referenciais de qualidade na formação pro-
fissional. Nesse processo, o aluno também é agente, pois organiza o seu tempo confor-
me suas atividades e disponibilidade. 
Maior universidade do oeste paulista, a Unoeste forma milhares de profissio-
nais todos os anos, nas várias áreas do conhecimento. São 40 anos de história, sendo 
responsável pelo amadurecimento e crescimento de diferentes gerações. É com esse 
mesmo compromisso e seriedade que a instituição iniciou seus trabalhos na EAD em 
2000, primeiramente com a oferta de cursos de extensão. Hoje, a estrutura do Nead 
(Núcleo de Educação a Distância) disponibiliza totais condições para você obter os co-
nhecimentos na sua área de interesse. Toda a infraestrutura, corpo docente titulado e 
materiais disponibilizados nessa modalidade favorecem a formação em plenitude. E o 
mercado precisa e busca sempre profissionais capacitados e que estejam antenados às 
novas tecnologias.
Agradecemos a confiança e escolha pela Unoeste e estamos certos de que 
suas expectativas serão atendidas, pois você está em uma universidade reconhecida 
pelo MEC, que oportuniza o desenvolvimento constante de Ensino, Pesquisa e Extensão. 
Aqui, além de graduação, existe pós-graduação lato e stricto sensu, com mestrados e 
doutorado recomendados pela Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de 
Nível Superior), prêmios conquistados em âmbito nacional por suas ações extensivas e 
pesquisas que colaboram com o desenvolvimento da cidade, região, estado e país; en-
fim, são inúmeros os referenciais de qualidade.
Com o fortalecimento da EAD, a Unoeste reforça ainda mais a sua missão 
que é “desenvolver a educação num ambiente inovador e crítico-reflexivo, pelo exercício 
das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão nas diversas áreas do conhecimento cien-
tífico, humanístico e tecnológico, contribuindo para a formação de profissionais cidadãos 
comprometidos com a responsabilidade social e ambiental”.
Seja bem-vindo e tenha bons estudos!
Reitoria
Sumário
Capítulo 1
ConCeitos Fundamentais de sistemas de inFormação
1.1 O Desafio da “Infoera” .....................................................................................12
Capítulo 2
dimensões dos sistemas de inFormação
2.1 As Dimensões dos Sistemas de Informação .......................................................34
2.1.1 Dimensão Organizacional ..............................................................................35
2.1.2 Dimensão Humana ........................................................................................36
2.1.3 Dimensão Tecnológica ...................................................................................37
2.2 Sistemas de Informação e as Organizações .......................................................37
2.3 O Valor dos Sistemas de Informação para as Organizações .................................41
2.3.1 Quando Usar Sistemas de Informação ............................................................44
2.3.2 Controle Interno ...........................................................................................46
2.3.3 Riscos Associados à Utilização de Sistemas de Informação ...............................47
2.4 Implementando Sistemas de Informação ...........................................................48
2.4.1 Plano Estratégico de Sistemas ........................................................................52
Capítulo 3
ClassiFiCação dos sistemas de inFormação
3.1 Sistemas de Informação como Instrumento Administrativo .................................58
3.2 Classificação dos Sistemas de Informação Baseada nos Níveis de Decisão ...........60
3.4 Classificação dos Sistemas de Informação Baseada em Funções ..........................63
3.4 Hierarquia dos Sistemas de Informação .............................................................66
3.4.1 Sistemas de Nível Operacional .......................................................................66
3.4.2 Sistemas de Nível Tático ................................................................................68
3.4.3 Sistemas de Nível Estratégico ........................................................................72
3.5 Sistemas que Abrangem toda a Empresa ...........................................................74
Capítulo 4
sistemas de inFormação que abrangem toda a empresa
4.1 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial .......................................................78
4.1.1 O Processo de Evolução Histórica ...................................................................79
4.1.2 Os Problemas da Falta de Integração .............................................................81
4.2 Definições de ERP ............................................................................................82
4.2.1 Modularização e Integração ...........................................................................83
4.2.2 Módulos Distribuídos nas Estações de Trabalho ...............................................85
4.2.3 Módulos do ERP Concentrados em Servidor Específico .....................................86
4.2.4 Módulos do ERP Concentrados em Servidor Específico com Banco de Dados Operando 
em Plataforma Diferente ............................................................................................... 87
4.2.5 Vantagens do Uso de Sistemas Integrados de Gestão ......................................904.2.6 Desenvolvimento Interno Versus Aquisição .....................................................91
4.2.7 Implantação de Sistemas Integrados de Gestão ..............................................91
4.3 Componentes Estendidos do ERP: CRM e SCM ...................................................94
4.3.1 Gestão de Relacionamento com o Cliente .......................................................94
4.3.2 Gestão da Cadeia de Suprimento ...................................................................97
4.4 Integração de SCM, CRM e ERP ........................................................................99
Capítulo 5
negóCios e ComérCio eletrôniCo
5.1 A Internet como Oportunidade de Negócios .....................................................104
5.1.1 O Internauta como Consumidor ...................................................................108
5.1.2 O Processo de Decisão de Compra do Consumidor ........................................110
5.2 Tipos de Comércio Eletrônico e Outros Relacionamentos ..................................111
5.2.1 Características da Tecnologia de Comércio Eletrônico .....................................112
5.2.2 Vitrine On-line ............................................................................................113
5.2.3 Leilão On-line .............................................................................................115
5.2.4 Portal .........................................................................................................116
5.2.5 Modelos de Precificação Dinâmica ................................................................116
5.2.6 Modelo de Descontos ..................................................................................117
5.2.7 Oferta de Produtos e Serviços Gratuitos ........................................................118
5.3 Negócios com Estrutura Física e Virtual ...........................................................118
5.4 Fatores Críticos e de Sucesso ..........................................................................118
Referências .........................................................................................................123
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Apresentação
Caro (a) estudante.
Observando o passado, vemos claramente como a Revolução Industrial repre-
sentou um grande desafio para os gestores do seu tempo. Hoje, vivemos outra revolução, 
a Revolução da Informação. Da mesma forma que a Revolução Industrial exigiu que os 
gestores acompanhassem as mudanças, a Revolução da Informação hoje requer do gestor 
plena consciência do valor da informação, assim como dos vários sistemas que permitem a 
sua correta utilização.
Em um passado recente, os gestores não precisavam saber detalhadamente 
como a informação era coletada, processada e distribuída em suas organizações. A tecno-
logia envolvida para gerar informações era mínima. A informação não era considerada um 
recurso importante para a empresa. O processo administrativo era considerado uma arte 
pessoal, face a face, e não um processo de coordenação global.
O livro “Sistemas de Informação” tem por objetivo fornecer os conhecimentos 
necessários para ajudá-lo (a) a compreender a infraestrutura básica dos Sistemas de In-
formação, bem como as principais características de um Sistema de Informação Gerencial, 
além de auxiliá-lo (a) na escolha de sistemas mais adequados para o processo decisório de 
gestão empresarial.
Você está convidado (a) a embarcar em uma jornada com o objetivo de compre-
ender os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) e Customer Relationship Management 
(CRM), além de avaliar a necessidade de uso dessas ferramentas, seus benefícios e suas 
estruturas.
Você compreenderá a importância da informação como vantagem competitiva 
para o negócio, bem como a relevância da segurança da informação e os riscos da Internet. 
Ainda terá a oportunidade de entender o desafio que a Internet provocou nas organizações, 
o e-commerce e os diferentes modelos de negócios que o compõem.
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ConCeitos Fundamentais de sistemas de inFormação
Capítulo 1
12
Para entender claramente a importância dos Sistemas de Informação e como 
eles tornaram-se ferramentas de grande destaque no cenário atual, inicialmente existe 
a necessidade de contextualizar o mercado em que as empresas estão inseridas. A In-
ternet promoveu a integração mundial de forma que significativas e rápidas mudanças 
ocorrem a todo momento. A esse cenário, soma-se a acirrada concorrência provocada 
pelo mercado global. Antes de explorar as características e funcionalidades dos Sistemas 
de Informação, é necessário compreender previamente alguns conceitos fundamentais, 
tais como:
• Dados
• Informação
• Processo
• Conhecimento
• Sistema
É necessário ainda compreender que o mercado atual é composto por con-
sumidores mais exigentes em relação ao custo e à qualidade dos produtos e serviços 
oferecidos.
Aproveite este conteúdo, pois, com certeza, o ajudará a tornar-se um gestor 
alinhado às necessidades da nova era do mundo dos negócios.
Introdução
1.1 O Desafio da “Infoera”
Gordon Moore (1965), no artigo “Cramming more components onto integra-
ted circuits”, publicado pela revista “Electronics”, propôs que o número de transistores 
que podiam ser impressos em uma pastilha dobraria a cada ano. De fato, avaliando a 
evolução dos processadores desde então, pode-se constatar que a afirmação estava 
muito próxima da realidade.
Há alguns anos, as comunicações corporativas ou pessoais eram realizadas 
por meio do sistema postal ou telefônico. Com toda essa evolução, atualmente, as co-
municações ocorrem também por meio de computadores conectados à Internet. As co-
municações do mundo, em especial as utilizadas pelas empresas para realizar negócios, 
ocorrem por meio de redes de comunicação de dados (LAUDON, K.; LAUDON, J., 2010).
Toda essa evolução não se limitou aos laboratórios e centros de pesquisa. Ela 
invadiu a sociedade, provocando-lhe uma enorme transformação. Essa transformação é 
muito profunda, alcançando escalas revolucionárias, já que altera por completo o rela-
cionamento social da humanidade.
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As mudanças ocorrem de forma drástica e em um curto espaço de tempo, 
sem que as pessoas e as organizações consigam se adaptar completamente ao novo 
paradigma. Essa é a Era da Informação ou “Infoera” (ZUFFO, 2003).
Somente nos Estados Unidos, em 2009, 1 trilhão de dólares foi investido em 
hardware e software para Sistemas de Informação, além de 275 bilhões de dólares em 
consultoria e serviços de gestão – a maior parte com foco no redesenho das operações 
das empresas sempre com o objetivo de agregar vantagem competitiva por meio de 
novas tecnologias.
Todo esse investimento não ocorre por “modismo” ou simplesmente para 
acompanhar “tendências”. Os objetivos são buscar excelência operacional, aprimorar 
os modelos de negócio, desenvolver um estreito relacionamento com os clientes e for-
necedores de forma a atender às demandas de produtos e serviços requisitados pelo 
mercado e melhorar o processo de tomada de decisões, sempre buscando vantagem 
competitiva para garantir a sobrevivência.
Então, o gestor, para cumprir a função de gerenciar os recursos humanos, 
materiais e financeiros, utiliza a informação como matéria-prima, fator essencial para o 
planejamento e o controle das atividades empresariais.
Mas, enfim, o que é um sistema?
O Dicionário Aurélio de Língua Portuguesa (2009, p. 1856) oferece uma ex-
tensa lista de definições:
1. Conjunto de elementos, materiais ou ideais, entre os quais se possa 
encontrar ou definir alguma relação.
2. Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados 
entre si, e que funcionam como estrutura organizada: sistema peniten-
ciário; sistema de refrigeração.
3. Reunião de elementos naturais da mesma espécie, que constituem 
um conjunto intimamente relacionado: sistema fluvial; sistema cristalino.
4. Conjunto de instituições políticas ou sociais, e dos métodos por elas 
adotados, encaradosquer do ponto de vista teórico, quer do de sua 
aplicação prática: sistema parlamentar; sistema de ensino.
5. Conjunto das entidades relacionadas com determinado setor de ati-
vidade: sistema bancário; sistema financeiro.
6. Reunião coordenada e lógica de princípios ou ideias relacionadas de 
modo que abranjam um campo do conhecimento: o sistema de Kant; o 
sistema de Ptolomeu.
7. Conjunto ordenado de meios de ação ou de ideias, tendente a um 
resultado; plano, método: sistema de vida; sistema de trabalho; sistema 
de defesa.
8. Técnica ou método empregado para um fim precípuo: sistema Taylor 
(de Frederick W. Taylor - 1856-1915); sistema Braille (de Louis Braille 
- 1809-1852).
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9. Modo, maneira, forma, jeito. Ex.: “Adotou um novo sistema de pentear 
os cabelos”.
10. Complexo de regras ou normas: um sistema de futebol; um sistema 
de corte e costura.
11. Qualquer método ou plano especialmente destinado a marcar, medir 
ou classificar alguma coisa: sistema métrico; sistema decimal.
12. Hábito particular; costume, uso. Ex.: “A cozinheira tinha o sistema 
de preparar as refeições com antecedência”.
13. Anat. Conjunto de órgãos ou de estruturas que desempenham 
determinada(s) função/funções como, p. ex., o sistema digestório ou o 
sistema imunitário.
14. Biol. Coordenação hierarquizada dos seres vivos em um esquema 
lógico e metódico, segundo o princípio de subordinação dos caracte-
res. [É um produto da inteligência humana derivado da necessidade de 
compreender a natureza o mais próximo possível da realidade.]
15. Comun. Conjunto particular de instrumentos e convenções adota-
dos com o fim de dar uma informação: sistema radiotelegráfico; siste-
ma de computadores; sistema audiovisual.
16. E. Ling. Conjunto de elementos linguísticos solidários entre si: 
sistema fonológico; sistema sincrônico.
17. E. Ling. A própria língua quando encarada sob o aspecto estrutural. 
18. Filos. Totalidade.
19. Fís. Parte limitada do Universo, sujeita à observação imediata ou 
mediata, e que, em geral, pode caracterizar-se por um conjunto finito de 
variáveis associadas a grandezas físicas que a identificam univocamente.
20. Geol. Conjunto de terrenos que corresponde a um período geológico.
21. Inform. Conjunto de programas destinados a realizar funções 
específicas.
22. Mús. Qualquer série determinada de sons consecutivos.
Para compreender melhor, vamos ver um pouco de história.
Há séculos, cientistas dedicam-se a encontrar soluções para os mais diver-
sos problemas que acometem a humanidade. Os estudos mostraram que existe algo de 
comum nas diferentes áreas do conhecimento. Percebeu-se que problemas similares 
podem ser resolvidos com soluções similares. Essa proposta de abordagem para reso-
lução de problemas observando todo o seu contexto ficou conhecida como pensamento 
sistêmico, sendo Ludwig von Bertalanffy um dos primeiros cientistas a aplicar esse tipo 
de abordagem para resolver os problemas do seu campo de estudo, a biologia. Bertalan-
ffy sugeriu que o enfoque sistêmico ou visão sistêmica poderia ser utilizado para abordar 
problemas de outras áreas além da biologia. Surge, então, a Teoria Geral dos Sistemas, 
apresentada pela primeira vez em 1937, na Universidade de Chicago.
A Teoria Geral dos Sistemas desenvolve uma visão holística de um complexo 
de componentes em interação, observando suas características, como competição, orga-
nização, controle e finalidade, entre outras. A análise de sistemas pode ser considerada 
a aplicação do pensamento sistêmico na tentativa de solucionar problemas.
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Quando analisamos o todo, eventualmente podemos observar que um siste-
ma é composto de outros sistemas relacionados entre si de forma hierárquica. A forma 
como essa hierarquia se revela mostra-nos subconjuntos de elementos que podem ser 
chamados de subsistemas. A medida de aprofundamento na análise dos subsistemas 
está diretamente ligada ao nosso interesse ou à nossa necessidade de obter conheci-
mento sobre sistema. Ainda devemos levar em consideração que todo sistema está inse-
rido em um contexto. Então, da mesma forma que olhamos para o interior do sistema, 
também devemos lançar um olhar sobre o exterior dele para compreender o ambiente.
A figura 1, a seguir, ajuda a visualizar os elementos mencionados:
FIGURA 1 – O sistema e seu ambiente
Fonte: Audy (2005, p. 30).
Considerando que S seja o sistema que deve ser analisado, observamos que 
A, B e C são subsistemas do primeiro nível de hierarquia de S. Observamos ainda que b1 
e b2 são subsistemas de B, assim como c1 e c2 são subsistemas de C. As setas indicam 
o relacionamento existente entre os subsistemas dos diferentes níveis hierárquicos. Essa 
foi a análise obtida por meio da visão interna do sistema. Entretanto, a figura nos revela 
ainda que, olhando externamente, o sistema S, junto a todas as partes que ele contém, 
faz parte de um ambiente.
Assim, o observador, motivado por interesse ou necessidade, irá determinar 
o domínio de sua análise. Poderia ser suficiente saber que o sistema S é composto de 
A, B e C ou ainda a análise deveria abranger também os subsistemas b1, b2, c1 e c2.
Considerando que o sistema S realize interações com o ambiente e que o 
sistema se relacione com o ambiente, concluímos que o ambiente fornece entradas para 
o sistema e o sistema S, por sua vez, fornece saídas para o ambiente. Observe a figura 2.
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A figura ilustra que o ambiente fornece entradas para o sistema que podem 
ser dados, como as notas das avaliações de cada aluno. O sistema transforma essas 
entradas e gera a saída, como a informação da média final da disciplina que cada aluno 
obteve.
Dica
Os sistemas possuem quatro características básicas:
• Elementos
• Relação entre os elementos
• Objetivo comum
• Meio ambiente
Em muitos sistemas, a saída também pode ser utilizada pelo próprio sistema, 
permitindo ajustes ou ainda provocando ações. Retomando o exemplo utilizado anterior-
mente, caso a saída (a média final) seja abaixo da média necessária para obter apro-
vação, o sistema deverá solicitar a realização da ação “exame final”. Esse mecanismo é 
conhecido como feedback ou retroalimentação.
Introduzido o conceito de sistema, podemos dizer que Sistema de Infor-
mação é um conjunto de componentes com relacionamentos que interagem coletando, 
transformando e disseminando informações e utilizam um mecanismo de retroalimenta-
ção para atingir um objetivo.
No cotidiano, comumente encontramos e utilizamos Sistemas de Informa-
ção. Realizar uma operação em um caixa eletrônico bancário, verificar a disponibilidade 
de um determinado produto no estoque de uma loja e localizar com facilidade o destino 
desejado com o auxílio de um GPS são apenas alguns exemplos simples de Sistemas de 
Informação.
FIGURA 2 – Interações entre o ambiente e o sistema
Fonte: Audy (2005, p. 31).
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Pare e Reflita
Sendo a informação tão importante, como obtê-la? 
As informações são recursos valiosos para a organização. Entretanto, comu-
mente essa expressão é confundida com o termo “dados”.
Dados são compostos por fatos básicos, como nome ou quantidade em 
estoque de um determinado item. Representam objetos reais e fatos diretos; possuem 
pouco valor além da sua existência. Os fatos podem ser representados por diversos tipos 
de dados, conforme apresenta o quadro a seguir:
QUADRO 1 – Tipos de dados
Dados Representados por
Dados alfanuméricos Números, letras e outros caracteres
Dados de imagens Imagens gráficas e figuras
Dados de áudio Sons, ruídos ou tons
Dados de vídeo Imagens ou figuras em movimento
Fonte: Adaptado de Stair (2009, p. 5).
Como vimos, a informação é o grande objetivo. Um gestor bem aparelhado 
de informações com certeza fará toda diferença para a obtenção do sucesso da empresa 
no mundo competitivo dos negócios.
Já a informação é um conjunto de fatos organizados de modo a terem va-
lor adicional, além do valor dos fatos propriamente ditos. Por exemplo, o nome do cliente 
que mais compra e os produtos com quantidade insuficiente emestoque são os dados 
tornados úteis, pois transmitem uma mensagem. Imagine se fosse possível oferecer a 
um determinado cliente um produto exatamente no momento em que ele tivesse inte-
resse: a chance de realização da venda seria consideravelmente maior.
Separar os dados das vendas de uma determinada filial por cliente, somá-los 
e depois ordená-los do maior para o menor revelaria a informação do nome do cliente 
que mais compra. A relação definida entre os dados determina qual informação será 
criada, bem como o acréscimo de novos dados gerará uma nova informação com valor 
consideravelmente maior do que a informação anterior.
 O conjunto de tarefas logicamente relacionadas desenvolvidas para atingir 
um resultado definido é conhecido como processo. O processo é o responsável pela 
transformação dos dados em informações. Para definição do processo, é necessário 
conhecimento, ou seja, a consciência e o entendimento de um conjunto de informa-
ções e formas de utilizá-las para apoiar uma tarefa específica ou tomar uma decisão. O 
conhecimento também será utilizado no processo de conversão de dados, possibilitando 
escolher ou rejeitar fatos com base na sua relevância para a tarefa específica.
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FIGURA 3 – Processo de transformação de dados em informações
Fonte: Adaptado de Stair (2009, p. 6).
O valor da informação está diretamente ligado a como ela auxilia os tomado-
res de decisões a atingir seus objetivos organizacionais. Assim, informações que ajudam 
a decidir mais rapidamente, a aumentar o lucro nas vendas ou, ainda, a diminuir o custo 
do processo produtivo são consideradas valiosas.
Na economia atual, o preço final de um determinado produto normalmente é 
ditado pelo mercado. O acesso à tecnologia e à globalização aproximou a qualidade dos 
produtos similares fabricados por indústrias diferentes. Indústrias tradicionais enfrentam 
a concorrência de mercado com indústrias emergentes. Marcas novas oferecem produ-
tos de qualidade semelhante à dos produtos tradicionais. Toda essa pressão promove 
a informação a uma condição de diferencial entre os negócios, podendo significar, em 
muitos casos, a diferença entre a perpetuação ou a falência da empresa.
Para ser valiosa para as organizações, a informação deve ter algumas carac-
terísticas. Informações precisas diminuem o tempo necessário para determinada ação. 
Uma empresa de transporte pode rapidamente informar em qual transbordo ou cami-
nhão encontra-se um determinado pacote, sem a necessidade de designar um funcio-
nário ou uma equipe para fisicamente procurar pelo pacote. Informações imprecisas ou 
incompletas poderão levar o gestor a tomar decisões equivocadas, provocando prejuízo 
à organização. As informações complexas podem demandar tempo para o seu enten-
dimento. Essa dificuldade poderá provocar o descarte da informação, pois a demora a 
transformará em informação de pouco valor.
Alguns atributos de qualidade podem variar em determinadas situações. Por 
exemplo, informações sobre previsões de comportamento de mercado admitem certa 
imprecisão, podendo até ser incompletas. Mas poderão ser úteis, desde que fornecidas 
no momento essencial. Essas informações imprecisas e incompletas apontam uma dire-
ção que provavelmente o mercado deverá tomar e permitem à empresa que se organize 
a tempo de fazer frente a uma nova realidade. Já informações contábeis não admitem 
essas características. Podem até ser demoradas, mas requerem precisão e devem consi-
derar todos os fatos que as compõem, ou seja, devem ser completas.
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QUADRO 2 – Características de informações valiosas
Características Definições
Precisas Não podem conter erros. Eventualmente, o processo de trans-formação de dados pode ocasionar esse tipo de problema.
Completas Contêm todos os fatos importantes. Nenhum fato relevante ao processo decisório pode ficar de fora. 
Econômicas
O custo de produção da informação deve justificar a sua 
utilização. O ganho com a utilização da informação deve 
sempre ser maior do que o custo de produzi-la.
Flexíveis
Informações que podem ser utilizadas por vários departa-
mentos de uma mesma empresa são consideradas flexíveis 
e o seu custo de produção pode ser rateado entre os vários 
utilizadores.
Confiáveis
Nem sempre os dados são obtidos em fontes confiáveis. 
Então, cuidado! Se uma das fontes de dados utilizadas para 
a geração da informação não for confiável, a informação 
também não será confiável.
Relevantes
A informação deve estar inserida com relativa significância 
no contexto da análise. Se um determinado insumo partici-
pa com 0,01% no custo de fabricação de um produto, pro-
vavelmente o esforço em adicionar os dados desse insumo 
não produzirão efeito na informação final.
Simples
Informações exageradamente complexas ou sofisticadas 
podem provocar uma sobrecarga, dificultando para o to-
mador de decisão a tarefa de determinar o que realmente 
é importante.
Apresentadas no momento exato
Algumas informações somente serão úteis se apresentadas 
em prazo hábil para tomada de decisão. Se uma indústria 
demora 30 dias para entregar um determinado produto, 
saber a demanda de mercado com 10 dias de antecedência 
em nada adiantará.
Verificáveis Possibilidade de checar a exatidão da informação. Por exemplo: fontes diferentes gerando a mesma informação.
Acessíveis Devem ser de fácil acesso e disponíveis no formato correto para os usuários autorizados.
Seguras Devem ser protegidas contra os acessos não autorizados. Afinal, valem dinheiro.
Fonte: Adaptado de Stair (2009, p. 6).
Um Sistema de Informação é, então, um tipo especializado de sistema 
com um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que realizam um 
processo em uma entrada, gerando uma saída. Oferecem ainda um mecanismo de 
realimentação para atingir um objetivo.
FIGURA 4 – Componentes de um Sistema de Informação
Fonte: Adaptado de Stair (2009, p. 12).
20
Em um Sistema de Informação, a entrada é a atividade de coletar dados 
básicos necessários ao processamento. Considerando um sistema acadêmico, os profes-
sores devem fornecer as notas individuais das várias avaliações realizadas pelos alunos, 
bem como a fórmula que indica o peso de cada atividade, com o objetivo de calcular as 
médias, para que elas possam ser enviadas para os estudantes. As entradas podem ter 
vários tipos. Em um sistema de folha de pagamento, uma das entradas pode ser o valor 
da hora trabalhada de cada colaborador. Já em um sistema de controle de acesso, a en-
trada pode ser um cartão magnético ou ainda a leitura biométrica da digital. As entradas 
podem ser obtidas por meio de processo manual ou automatizado, como a leitura de 
código de barras. O importante nesse processo é que a coleta ocorra de forma precisa. 
Caso contrário, a saída estará comprometida.
O processamento executado pelos Sistemas de Informação consiste na 
transformação ou conversão das entradas em saídas úteis. Pode envolver cálculos, com-
parações ou ainda ações alternativas, tais como o armazenamento de dados para uso 
futuro. O objetivo do processamento é sempre transformar as entradas em saídas úteis 
para a administração do negócio. Em um sistema de folha de pagamento, o processa-
mento usará entradas como o valor da hora trabalhada, a quantidade de horas trabalha-
das e fórmulas, como o cálculo dos impostos a serem descontados.
Já a saída consiste na produção de informações úteis, em geral na forma 
de documentos e relatórios. Considerando o sistema de folha de pagamento, as saídas 
podem incluir o cheque de pagamento para o colaborador, relatórios para o gestor con-
tendo informações sobre os funcionários que mais faltaram no mês ou ainda a média 
de horas extras. Não raro, a saída de um sistema pode ser utilizada como a entrada de 
outro. O sistema de emissão de notas fiscais pode ter como entradas os pedidos e como 
saídas as notas fiscais. Essas saídas, ou seja, os dados das notas fiscais, por sua vez, 
podem ser a entrada do sistema de contabilidade, que terá como saída as razõese o 
balanço. A saída ainda pode ser produzida de diferentes formas. Considerando um com-
putador, a tela e a impressora são dispositivos de saída corriqueiros. Mas saída também 
pode ser armazenada para utilização futura.
O feedback ou realimentação é a saída usada para alterar a entrada ou 
as atividades realizadas no processo. Retomando o sistema de folha de pagamento, va-
mos supor que uma das entradas registrasse que o colaborador trabalhou 2.200 horas, 
quando o correto seriam 220 horas no mês. Ora, esse valor de entrada estaria fora dos 
limites. Então, provocaria uma mensagem de erro para que fossem verificada a entrada 
e realizada a devida correção. Se a verificação do erro, a mensagem de alerta e a corre-
ção do valor de entrada não fossem realizadas ou previstas no processo, isso resultaria 
em um pagamento de alta monta para o colaborador. O uso adequado da realimentação 
permite que o Sistema de Informação seja pró-ativo, prevendo eventos futuros e ini-
ciando ações para evitar problemas. Imagine um produto que tenha uma venda diária 
de 30 unidades. Este mesmo produto requer um prazo de 15 dias entre a solicitação ao 
fabricante e a entrega no ponto de venda. Assim, o estoque nunca deveria ser inferior a 
21
450 unidades, sob pena de a empresa deixar de realizar vendas devido à falta. Atuando 
de forma pró-ativa, a realimentação detectaria o momento em que o estoque atingisse 
o seu “ponto de pedido” e já enviaria a solicitação de compra ao fabricante ou alertaria 
o gestor da necessidade de tal ação.
Apesar do termo Sistemas de Informação normalmente nos remeter a siste-
mas computadorizados, existem muitos sistemas de informação manuais. Em um 
passado não muito distante, muitas empresas utilizavam uma ficha para o controle do 
estoque.
QUADRO 3 – Sistema de informação manual
Produto: Calcário Unidade de Medida Ton
Data
Entrada Saída Saldo
Quantidade Valor Quantidade Valor Quantidade Valor
Saldo Inicial 5,0 R$ 425,00
01/12/2011 25,0 R$ 2.125,00 30,0 R$ 2.550,00
05/12/2011 10,0 R$ 850,00 40,0 R$ 3.400,00
06/12/2011 15,0 R$ 1.275,00 25,0 R$ 2.125,00
10/12/2011 15,0 R$ 1.275,00 10,0 R$ 850,00
Saldo Final 10,0 R$ 850,00
Ficha para Controle de Estoque
Fonte: Piteli (2012).
Como pôde ser observado no quadro 3, em cada ficha eram anotados dados 
gerais do produto e o saldo inicial tanto em valor quanto em quantidade. Na sequência, 
a cada movimentação de entrada ou saída, a quantidade e o valor movimentados eram 
anotados nas respectivas colunas e atualizados no saldo. Alguns modelos mais elabo-
rados de ficha previam ainda que fosse anotado o documento que havia originado a 
movimentação de entrada ou de saída.
Comumente, muitos Sistemas de Informação começam nas empresas de 
forma manual e, com o passar do tempo, provada a sua utilidade, são convertidos em 
sistemas de informação computadorizados.
O sistema de informação computadorizado ou Sistema de Informação 
Baseado em Computadores (SIBC) necessita de recursos como:
• hardware
• software
• bases de dados
• telecomunicações
• pessoas
• processos de negócios
22
As telecomunicações são a transmissão eletrônica de sinais que permite 
às organizações executar seus processos e tarefas por meio de redes eficazes de compu-
tadores. Quando vários computadores estão interligados, podemos dizer que se encon-
tram em rede. A rede composta pelos computadores de um escritório ou em um mesmo 
prédio é chamada de Local Area Network (LAN). O alcance de cada lance em uma rede 
local (LAN) é de aproximadamente 100 metros.
Empresas de telecomunicação disponibilizam redes com alcance muito supe-
rior. Cada lance pode medir milhares de quilômetros. As redes utilizadas para interligar 
cidades, estados ou países são chamadas de Wide Area Network (WAN), redes remotas 
ou redes de longa distância. Os provedores de serviço de telecomunicação disponibilizam 
esse tipo de produto com diferentes nomes comerciais.
Uma empresa com vários pontos de presença em diferentes locais geográfi-
cos pode possuir em cada escritório uma rede local que interligue os seus computado-
res. Utilizando os serviços de um provedor de links de comunicação de longa distância, 
a empresa conseguirá interligar os seus vários pontos de presença em uma única rede, 
acessível somente aos seus colaboradores – chamamos essa rede de Intranet.
Quando recursos autorizados da Intranet de uma empresa são disponibili-
zados a terceiros selecionados, como clientes ou fornecedores, parceiros de negócio, a 
rede é chamada de Extranet.
Existe uma rede de computadores que, na verdade, é composta pela interco-
nexão de milhares de redes que trocam informações livremente: é a Internet, a maior 
rede de computadores do mundo.
A utilização das telecomunicações possibilitou um novo estágio para os ne-
gócios das empresas, por meio da modernização dos seus Sistemas de Informação, para 
que explorassem a potencialidade desse novo recurso. As informações trafegam pelas 
redes em alta velocidade, permitindo atualização em tempo real independentemente do 
local onde aconteceu o fato. Empresas com muitas filiais conseguem informações do 
total de vendas em tempo real, consolidando dados de todas as suas unidades em um 
ponto central. Mas existe um fator que deve ser considerado: o custo desses links de 
comunicação, em alguns casos, é muito alto para o modelo de operação da empresa. O 
gestor tem inúmeras possibilidades de obter informações on-line. O seu conhecimento 
do negócio permitirá escolher quais informações realmente são importantes o suficiente 
para justificar os investimentos nesses sistemas.
Softwares são os programas de computador que comandam a operação. 
Os programas “ensinam” ao computador os procedimentos que necessitam ser execu-
tados na sequência correta de forma a obter o resultado esperado. Os programas são 
desenvolvidos para fins específicos. Assim, existem programas que realizam o cálculo da 
folha de pagamento, que realizam o controle de estoque e que permitem a criação e a 
23
formatação de arquivos de texto – estes são conhecidos como processadores de texto. 
O sistema operacional, como o Windows XP, também é um programa de computador. Ele 
controla as operações básicas, como inicialização e impressão.
Os softwares são escritos em forma de código chamado linguagem de pro-
gramação. Existem linguagens que se aproximam mais do código como o computador 
o entende e outras têm sua escrita muito próxima da linguagem do ser humano, sendo 
mais facilmente compreendidas. Apenas para constar, COBOL, C, Java e Ajax são exem-
plos de linguagens de programação.
O software pode ser escrito para funcionar de forma independente em um 
único computador. Pode ser escrito para funcionar em duas porções cliente/servidor. Ou 
ainda pode ser escrito em camadas. Neste caso, normalmente, temos três camadas: 
usuário, aplicação e dados.
A disponibilização em camadas propiciou que várias empresas fornecedoras 
de software pudessem oferecer seus sistemas como um serviço. Assim, em vez de com-
prar e instalar programas, a empresa pode simplesmente alugar o sistema e utilizá-lo 
mediante o pagamento de uma assinatura ou taxa por transação. O usuário utiliza o 
software que está instalado remotamente no datacenter do fornecedor. Esses sistemas 
são chamados de Software as a Service (SaaS).
Quanto a sua forma de licenciamento, o software pode ser pago ou gratuito 
– no caso deste último, também conhecido como software de código aberto. O software 
de código aberto ou software livre é desenvolvido por uma comunidade de programa-
dores distribuídos geograficamente em vários locais. Eles utilizam a Internet para se co-
municarem e alinharem o desenvolvimento em grupo. Atualmente, é possível encontrar 
muitos softwares disponibilizados sob esta modalidade. Vão desde sistemas operacio-
nais, passando por suítes de escritório e chegando até a Sistemas de Informação.
Uma coleção organizada de fatos e informações pode ser chamada de base 
de dados ou simplesmente banco de dados.Os fatos e informações ficam armazena-
dos de forma organizada, agrupando informações dentro de um mesmo contexto. Uma 
área de informações contendo nome, números de documentos, gênero, data de nasci-
mento, último endereço conhecido e último local de trabalho é um conjunto de fatos e 
informações que normalmente é chamado de base de dados de clientes. A base de da-
dos de um Sistema de Informação pode conter informações e fatos de clientes, fornece-
dores, produtos, vendas, estoque e muito mais. O modelo do negócio e a habilidade dos 
gestores em transformar dados em informações para suportar a operação da empresa 
determinarão o que deverá conter a base de dados.
As bases de dados são gerenciadas por um sistema específico para esse fim, 
o Sistema Gerenciador de Bases de Dados (SGBD). Muitos são os fabricantes que dispo-
nibilizam esse tipo de sistema. Por exemplo:
24
• Oracle
• SQL-Server
• Sybase
• MySQL
• Firebird
• PostgreSQL
O gestor eventualmente necessitará de apoio técnico especializado para 
ajudá-lo a analisar qual o sistema mais adequado à empresa. A análise levará em conta 
informações como o custo de aquisição, a facilidade de suporte e a possibilidade de ad-
ministrar grandes bases de dados, entre outras.
O sistema gerenciador de bases de dados possui uma linguagem de coman-
dos padrão – Structured Query Language (SQL). Por intermédio dela, é possível extrair, 
manipular, definir e controlar dados, além de controlar transações. Originalmente criada 
pela IBM, atualmente essa linguagem é padronizada pelo American National Standards 
Institute (ANSI).
O hardware consiste no equipamento computacional usado para realizar 
as atividades de entrada, processamento e saída. Os dispositivos de entrada incluem 
teclados, leitores de código de barras, mídias de armazenamento de dados, dispositivos 
capazes de converter a fala em caracteres processáveis pelo sistema, entre outros. Os 
dispositivos de processamento incluem a unidade de processamento central e a memória 
principal. E os dispositivos de saída podem ser impressoras, telas e unidades de arma-
zenamento de dados.
Em especial, quando falamos dos computadores, é interessante classificá-los 
para melhor compreendermos a sua utilização pela empresa. Vamos abordar apenas o 
computador portátil, o computador de mesa, o computador de rede e o computador 
de médio porte. Existem ainda muitos outros tipos de computadores. Entretanto, como 
objeto de estudo da disciplina Sistemas de Informação, ter uma clara noção da forma de 
utilização de cada um desses tipos de equipamentos é suficiente.
O computador portátil ou notebook, em virtude do seu barateamento, tem 
se tornado muito comum. Algumas empresas fornecem esses dispositivos para os seus 
colaboradores desempenharem suas funções e permitem que os levem consigo ao final do 
expediente. Outras empresas permitem que o colaborador traga o seu próprio equipamen-
to e o conecte à rede da companhia para trabalhar. A condição de dispositivo móvel exige 
um cuidado especial com a segurança, pois o equipamento pode ser utilizado em redes 
vulneráveis e corre o risco de ser infectado por vírus de computador. Quando conectado ao 
ambiente de rede local da empresa, poderá infectar os demais computadores, causando 
vários problemas.
25
Desktop ou computador de mesa é o modelo mais comum. Assim como 
o computador portátil, é um equipamento de uso pessoal, sua utilidade é ampla e 
pode ser configurado com certa facilidade para uso em atividades específicas, como 
processamento de imagens gráficas ou ainda cálculos matemáticos avançados. Os co-
laboradores utilizam esse tipo de computador para desenvolver suas tarefas cotidianas 
por meio de programas que estão no próprio equipamento ou ainda disponibilizados 
através da Intranet da empresa.
Como alternativa ao computador de mesa, algumas empresas têm utilizado o 
computador de rede. Trata-se de equipamento com poucos recursos. A sua configuração 
destina-se a simplesmente fornecer o básico para o seu funcionamento, pois, através da 
rede da empresa, ele disponibiliza os sistemas alocados em servidores. Assim, quando 
o usuário armazena algum dado ou ainda realiza o processamento de um relatório que 
consome muito poder computacional, são utilizados recursos do servidor e não do com-
putador localmente. Seu custo é bem inferior ao de um computador de mesa. Entretan-
to, para que ele funcione satisfatoriamente, existe a necessidade de uma boa rede de 
computadores e servidores com poder computacional adequado à situação.
O computador de porte médio é destinado ao uso de toda a empresa. Não 
é um equipamento para apenas um usuário. Em grandes empresas, esse tipo de equi-
pamento pode ser destinado ao uso de um determinado departamento. Devido à sua 
característica de servir a toda a empresa, é comumente chamado de servidor. Esse equi-
pamento pode ser utilizado para armazenar dados e informações de toda a empresa. 
Neste caso, é chamado de servidor de banco de dados. Ele também pode ser utilizado 
para disponibilizar os Sistemas de Informação e, neste caso, ser chamado de servidor de 
aplicação. Perceba que a disponibilização do serviço de banco de dados e do serviço de 
aplicação pode ocorrer no mesmo computador ou em equipamentos separados.
O importante a salientar para esse tipo de computador é que, devido à 
utilização por toda a empresa, cuidados especiais devem ser tomados para que o equi-
pamento não pare. Uma pane pode significar a paralisação de todos os negócios da 
empresa.
Aconselha-se que ele seja instalado em sala separada e protegida contra 
acessos não autorizados, bem como tenha um suprimento de energia elétrica alternativo 
para o caso de interrupção de fornecimento.
Existem ainda o computador de grande porte e o supercomputador. A uti-
lidade destes é similar à do computador de porte médio, mas a sua capacidade de 
processamento e armazenamento é muito maior.
O hardware deve ser ajustado à necessidade do negócio. O seu poder de 
processamento e armazenamento de dados deve ser condizente com a realidade da 
empresa. Um hardware mal dimensionado pode causar sérios problemas. Caso o har-
26
dware seja subestimado, poderá gerar lentidão no processamento, atrapalhando o fun-
cionamento da empresa. Poderá ainda limitar os dados a serem armazenados por falta 
de espaço disponível, deixando de guardar entradas importantes para a realização de 
alguns processos. Caso o hardware seja superestimado, o valor investido com certeza 
será maior do que o necessário. A diferença, caso tivesse sido economizada, poderia ser 
aplicada, por exemplo, no capital de giro, incrementando os negócios e gerando mais 
lucro para a empresa. Então, é muito importante que profissionais capacitados auxiliem 
o gestor a dimensionar o hardware necessário em conformidade com a realidade do 
negócio, levando em consideração a previsão de crescimento futuro.
As empresas, devido ao seu ramo de atividade, possuem um fluxo de serviço 
sazonal, ou seja, em determinados períodos o movimento é maior do que em outros. 
Empresas do varejo possuem um grande aumento nas vendas no mês de dezembro. Às 
vezes, um único dia de venda em dezembro representa o mesmo volume de um mês 
inteiro em outros períodos do ano.
A sazonalidade gera um desafio para o gestor, pois os equipamentos de 
tecnologia, na maioria das vezes, não são facilmente ampliados em sua capacidade. Se 
o hardware for dimensionado levando em consideração a média do movimento, quando 
chegar ao período sazonal, aquele em que a empresa pode realizar muitos negócios, os 
sistemas operarão com dificuldade, pois lhes faltará recurso computacional.
Apesar de aparentemente parecer um desperdício, o que normalmente os 
profissionais de Tecnologia da Informação recomendam é projetar o hardware levando 
em consideração o momento de maior movimento esperado.
Alguns fabricantes de hardware projetaram seus equipamentos para ofere-
cer a facilidade de escalabilidade, ou seja, a capacidade de aumentar o poderde pro-
cessamento de um sistema computacional para que ele possa tratar de mais transações 
em um dado período. Nessa modalidade, a empresa necessariamente não compra o 
equipamento, mas sim é adquirida uma capacidade de processamento. O equipamento 
é projetado para facilmente ter a sua capacidade de armazenamento e processamento 
expandida. Em alguns casos, isso pode ser feito até com os sistemas funcionando em 
pleno atendimento aos clientes. Se a operação da empresa apresenta picos de movi-
mento muito superiores à média de utilização, essa é uma possibilidade que deve ser 
considerada.
Ainda pensando no custo do hardware, devemos considerar que o preço de 
compra é apenas a primeira variável do cálculo. É preciso considerar também custos que 
ocorrem durante a vida útil do equipamento, como manutenção e atualizações, bem 
como custos indiretos, como energia elétrica, infraestrutura, instalações e mobiliário. 
Quando consideramos todos esses componentes, estamos calculando o Custo Total de 
Propriedade – Total Cost of Ownership (TCO). Algumas análises apontam que o TCO 
de um computador pode atingir até três vezes o seu valor original de aquisição.
27
FIGURA 5 - Exemplos de equipamentos computacionais
Fonte: Acervo NEAD/Unoeste (2013).
Segundo Chiavenato (2003, p. 218), “um processo é um conjunto de ativi-
dades estruturadas destinadas a resultar em um produto especificado para um determi-
nado cliente ou mercado”.
Assim, os processos de negócio são ações logicamente organizadas para a 
execução de uma tarefa pertinente ao trabalho na empresa. Os processos incluem regras 
formais e políticas, métodos que são desenvolvidos ao longo da existência da empresa. 
Não é surpresa dizer que pessoas são o elemento mais importante de um 
Sistema de Informação. Inclui todos aqueles que gerenciam, usam, programam ou man-
têm o sistema. Nesse ponto, é importante salientar que não somente profissionais de 
Tecnologia da Informação compõem esse grupo de pessoas. Como já foi dito, os usuá-
rios também fazem parte e, nesse grupo, estão incluídos todos aqueles que trabalham 
diariamente em qualquer tarefa que seja executada pelo Sistema de Informação. Pen-
sando no sistema de folha de pagamento, o colaborador do departamento de pessoal 
que lança os dados de horas extras não é profissional de Tecnologia da Informação, mas 
pertence ao grupo de pessoas que usam o Sistema de Informação.
Os gestores também estão incluídos nesse grupo e eles, além de usar os 
Sistemas de Informação, podem sugerir melhorias. Os sistemas destinam-se a apoiar a 
operação da empresa e, consequentemente, a execução do seu trabalho. Se o Sistema 
de Informação alterou a forma como as organizações operam, não há dúvida de que 
também o trabalho dos gestores foi transformado a ponto de ser praticamente impos-
sível administrar uma empresa sem fazer uso de Sistemas de Informação, mesmo que 
seja um pequeno negócio.
Pensando na realidade das organizações, existem algumas competências 
básicas de Sistemas de Informação que interessam aos gestores, como conhecer os 
novos itens de hardware e software que podem contribuir com o negócio, entender o pa-
pel dos bancos de dados na tarefa de administrar os recursos de informação e as novas 
28
tecnologias da informação e da comunicação. Também entra na lista verificar sistemas 
que possam apoiar as operações da empresa, tais como os sistemas colaborativos. Mais 
especificamente com relação aos Sistemas de Informação, conhecer profundamente o 
seu relacionamento com as várias atividades da empresa, como gestão da produção, 
gestão da força de vendas, gestão de fornecedores, gerenciamento do relacionamento 
com o cliente com foco no aumento da efetividade das operações e melhoria no processo 
decisório.
Vamos agora entender a importância dos profissionais de Tecnologia da In-
formação. Existem muitos profissionais atuando nessa área. Não será nossa intenção 
listar aqui uma relação completa dos profissionais, mas, antes, apresentar aqueles cuja 
força de trabalho seja matéria importante para a área da Administração.
Analistas e programadores são profissionais que se dedicam ao desen-
volvimento e à manutenção de sistemas. O analista está mais próximo do usuário final, 
sendo sua função ajudá-lo a definir como o Sistema de Informação pode colaborar no 
desenvolvimento de suas tarefas. Utilizando métodos e técnicas próprios, documenta 
entradas, processos, saídas e controles que devem ser desenvolvidos. O programador 
está mais próximo dos recursos de hardware e software. Usando como matéria-prima os 
documentos escritos pelo analista, o programador implementa o sistema solicitado. Os 
métodos e técnicas utilizados pelo analista são padronizados. Já o programador tem a 
necessidade de estar familiarizado com a linguagem de programação em que o sistema 
foi ou será escrito. Como já foi dito, existem várias linguagens de programação e de 
várias gerações diferentes. Sempre que o administrador for contratar um programador, 
precisa verificar se ele possui os conhecimentos necessários na linguagem utilizada pela 
empresa.
Muitas empresas têm contratado um profissional conhecido como analis-
ta desenvolvedor. Ele combina os dois profissionais citados anteriormente: é capaz 
de documentar tudo do que o usuário final necessita que aconteça e já implementar 
no sistema. Convém salientar que o analista requer características de relacionamento 
interpessoal para realizar o seu trabalho, pois depende diretamente do usuário final e, 
por isso, necessita de sensibilidade para compreender o que realmente é necessário, o 
que é meramente desejo ou, ainda, o que não foi falado explicitamente, mas pode ser 
entendido implicitamente. Já o programador tem um perfil extremamente técnico, com 
grande capacidade de concentração e excelente raciocínio lógico. Perceba que encontrar 
todas essas características em uma única pessoa pode ser complicado.
Para obter sucesso na utilização dos Sistemas de Informação baseados em 
computador, o usuário precisará de apoio especializado, pessoas que o treinem ou ainda 
realizem a manutenção nos equipamentos.
Apesar de injustamente não receber a merecida atenção, o treinamento dos 
usuários em muitos casos pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso na 
29
utilização de um Sistema de Informação. Aos poucos, as empresas têm compreendido 
isso e reforçado a criação de elementos de treinamento na equipe de apoio. Algumas 
empresas fornecedoras de Sistemas de Informação realizam treinamentos sobre a utili-
zação e, não raro, isso pode ser o diferencial na contratação de uma grande corporação.
Além do treinamento no uso do Sistema de Informação, o pessoal de apoio 
também oferece auxílio sobre processadores de texto, planilhas eletrônicas e outros 
aplicativos que eventualmente possam ser utilizados pela organização.
Um Sistema de Informação invariavelmente irá requerer uma base de dados. 
Na medida em que essa base cresce, faz-se necessária a utilização de um profissional 
administrador de bases de dados. Ele foca planejamento, políticas e procedimentos 
relativos ao uso das informações da organização, disponibilizando a base de dados para 
os desenvolvedores de aplicações de Sistemas de Informação e ainda realizando contro-
le, monitoramento e ajustes para o uso adequado da base de dados.
No uso corporativo, os computadores estão sempre conectados em rede, por 
meio da qual os vários usuários acessam os servidores que contêm a base de dados e 
o Sistema de Informação. A utilização de redes de computadores requer, em especial, 
um profissional: o administrador de redes. O responsável pela administração da rede 
local define e gerencia o hardware, o software e os processos de segurança. É de sua 
responsabilidade adicionar novos usuários nos sistemas ou dispositivos utilizados através 
da rede. Ele também mantém os sistemas em pleno funcionamento, localizando, isolan-
do e resolvendo os problemas que envolvam o uso da tecnologia.
Dependendo da quantidadede pessoas trabalhando diretamente com a Tec-
nologia da Informação, pode ser necessária a contratação de um Chief Information Offi-
cer (CIO) – ou simplesmente gerente de tecnologia da informação. Este profissional 
está diretamente ligado à alta direção da empresa. Podendo até ocupar a posição de 
vice-presidente, ele é responsável pelo planejamento, pela aquisição e pelo gerencia-
mento dos Sistemas de Informação. Sua função mais importante é alinhar todos os re-
cursos, como hardware, software e profissionais da equipe de Tecnologia da Informação, 
às necessidades do negócio da empresa. O sucesso do seu trabalho ocorre na medida 
em que consegue, com êxito, integrar as operações dos Sistemas de Informação com as 
estratégias corporativas. Engana-se quem pensa que esse profissional limita-se ao de-
partamento de Tecnologia da Informação da empresa. Sua atuação é ampla, por meio da 
comunicação entre todas as áreas da empresa, para determinar as necessidades globais.
É inegável que a Internet provocou mudanças no comportamento da so-
ciedade em geral. Também as empresas estão mudando para se adaptar no uso desse 
recurso de forma a agregar valor a sua operação. Diante dessa necessidade, surge uma 
nova especialidade de profissionais de Tecnologia da Informação: são os especialistas 
em Internet. São profissionais diversos, como analistas, programadores, administra-
dores de rede e até gerentes, que aprofundaram os seus conhecimentos no uso da 
Internet.
30
Resumo
Uma visão holística do sistema nos revela que ele está inserido em um meio 
ambiente que contém entidades que interagem. Os sistemas possuem sua matéria-
-prima, as entradas, que são transformadas por meio de processo organizado de 
ações e utilização de recursos, produzindo assim a saída, que geralmente possui maior 
valor agregado do que a entrada. O mecanismo utilizado para controlar ou fiscalizar o 
processo é conhecido como feedback. Não podemos esquecer que as trocas entre os 
vários elementos ocorrem por meio de relações.
Os Sistemas de Informação podem ser manuais ou baseados em compu-
tador. Sua característica básica é receber uma entrada, realizar um processo e gerar 
uma saída normalmente utilizada como realimentação do processo ou da entrada.
Os Sistemas de Informação baseados em computador necessitam de recur-
sos como hardware, software, telecomunicações, processos de negócio e pessoas, para 
que possam efetivamente produzir efeito dentro do ambiente empresarial. Os recursos 
Os profissionais de Tecnologia da Informação podem fazer parte do quadro 
de funcionários da empresa ou ainda ser contratados como prestadores de serviço. Para 
saber qual modalidade é mais adequada ao negócio, o gestor deve encontrar o equilíbrio 
entre o investimento necessário e o seu retorno. Ou ainda detectar posições em que o 
sigilo da informação se faz necessário.
Em situações de desenvolvimento inicial de sistemas, a demanda de mão de 
obra de analistas e programadores é grande. Mas, depois de implantados, os sistemas 
requerem menos profissionais. Assim, durante o processo de desenvolvimento, pode-
ria ser considerada uma força de trabalho mista, contendo funcionários da empresa e 
pessoas contratadas como prestadoras de serviço. Após a implantação, permaneceriam 
apenas os funcionários da empresa. Situações similares são comuns aos profissionais de 
Tecnologia da Informação e o gestor deve ponderar a melhor solução.
O gestor, ao realizar o processo de seleção de profissionais de Tecnologia da 
Informação, pode considerar a verificação de certificação. A certificação é um processo 
para testar habilidades e conhecimentos que resulta em um endosso por parte de au-
toridade competente que indica um indivíduo como capaz de efetuar um tipo específico 
de trabalho. Frequentemente, esse processo envolve cursos específicos de capacitação 
fornecidos e endossados pelos fornecedores de produtos ou serviços de Tecnologia da 
Informação.
É importante que o gestor saiba quais são os pontos críticos do seu negócio, 
pois medidas preventivas devem ser tomadas para garantir a continuidade da operação 
da empresa.
31
Atividades
1. Leia a seção 2.3 - Valor e qualidade das informações, do livro “Sistemas de Infor-
mações Gerenciais na Atualidade”, de Marco Antonio Masoller Eleuterio, disponível na 
Biblioteca Virtual Pearson. Agora, faça uma comparação entre os atributos propostos por 
Eleuterio e as características presentes no Quadro 2 - Características das informações 
valiosas, deste capítulo.
2. Descreva os componentes que devem ser considerados para calcular o TCO dos ativos 
de Tecnologia da Informação.
3. Pensando nos recursos de telecomunicação utilizados pelos Sistemas de Informação, 
explique:
a) Intranet, Internet e Extranet.
b) LAN e WAN.
4. Fale sobre as competências básicas dos Sistemas de Informação que interessam aos 
gestores e liste os profissionais cuja força de trabalho seja matéria importante para 
aqueles que são responsáveis pela tomada de decisão em uma empresa.
devem ser alinhados às necessidades do negócio, para que possa ser obtido o máximo 
proveito de suas potencialidades.
Anotações
32
33
dimensões dos sistemas de inFormação
Capítulo 2
34
Como você já viu, os Sistemas de Informação tornaram-se um importante 
recurso para o gestor. Utilizando-os, o gestor é capaz de melhorar o seu desempenho 
profissional e gerir com mais assertividade os negócios.
Agora, teremos a oportunidade de entender mais claramente as dimensões 
dos Sistemas de Informação e como elas interagem. Também verificaremos a importân-
cia de ajustar às necessidades do negócio cada uma das dimensões listadas a seguir:
• Organizacional
• Tecnologia
• Pessoas
Abordaremos, ainda, questões sobre ciclo de vida dos Sistemas de Informa-
ção, contemplando o processo de desenvolvimento e destacando onde se enquadra a 
participação do gestor.
Valorize o seu passe, torne-se o gestor que as empresas estão procurando, 
saiba como retirar vantagem competitiva dos Sistemas de Informação.
Este é o convite que fazemos a você neste capítulo.
Introdução
2.1 As Dimensões dos Sistemas de Informação
Como vimos no capítulo anterior, um Sistema de Informação pode ser defi-
nido como um conjunto de componentes relacionados entre si que coletam/recuperam, 
processam, armazenam e distribuem informações com o objetivo de apoiar a coordena-
ção, o controle ou ainda o processo de tomada de decisões.
Falar em Sistemas de Informação nos remete o pensamento a computado-
res, softwares, dados e telecomunicações. Entretanto, esse conjunto compõe apenas 
uma das dimensões dos Sistemas de Informação – a tecnológica. Existem ainda as 
dimensões humana e organizacional.
35
FIGURA 6 – As dimensões dos Sistemas de Informação
Fonte: Laudon (2010, p. 14).
2.1.1 Dimensão Organizacional
Uma Organização é um conjunto formal de pessoas e outros recursos esta-
belecidos para atingir uma gama de objetivos. Existem organizações com fins lucrativos 
e organizações não lucrativas. As organizações não lucrativas podem estar vinculadas 
a grupos sociais e religiosos, universidades e outras instituições. Quando a organização 
tem fins lucrativos, o seu principal objetivo é maximizar o seu valor para os acionistas. 
Para tal, todos os recursos à disposição da organização cooperam para agregar valor às 
entradas de forma que as saídas possuam valor relativo maior do que as entradas.
Diversos são os processos que agregam valor às saídas, atividades como: 
logística interna, armazenamento, produção, armazenamento de produtos acabados, 
logística externa, marketing e vendas e serviços a clientes. Essas atividades ocorrem em 
série e também podem ser chamadas de cadeia de valores (STAIR, 2009).
Se inicialmente a necessidade das organizações moldou os primeiros Siste-
mas de Informação, em um segundo momento as novas possibilidades criadas molda-
ram as empresas e, desde então, vivemos em uma via de mão dupla: ora a necessidade 
empresarial dita as alterações nos sistemas,ora as novidades oferecidas por estes siste-
mas geram um novo paradigma para as organizações.
É um desafio para o gestor entender como um Sistema de Informação deve 
atuar dentro de uma organização. Para isso, existe a necessidade de conhecer a cultura 
da organização, sua estrutura e sua história. Somente assim ele poderá perceber a real 
necessidade da empresa.
Como bom gestor, você já sabe que a empresa está organizada em hierar-
quias estruturadas de forma a definir a relação entre os vários grupos em níveis super-
postos.
36
FIGURA 7 – Organização de grupos superpostos
Fonte: Chiavenato (2010, p. 114).
Essa hierarquia revela uma clara divisão, definindo autoridade e responsa-
bilidade dentro de cada nível da estrutura que é somada aos comportamentos e tarefas 
logicamente relacionados para a execução do trabalho. Dessa forma, ao longo do tempo, 
desenvolvem-se regras formais que orientam o comportamento dos funcionários. Não 
raro, parte destas regras, conhecidas como cultura organizacional, vai parar dentro dos 
Sistemas de Informação. Assim, numa empresa em que a cultura é manter um alto nível 
de controle dos processos, seus sistemas também realizarão um alto nível de controle 
dos processos. Já em empresas em que o mais importante é manter segredo sobre o 
valor dos totais de vendas, seus Sistemas de Informação certamente oferecerão confi-
dencialidade a essa informação, garantindo que somente pessoas autorizadas tenham 
acesso a ela.
Importante
A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de crenças, valores e 
abordagens compartilhados para a tomada de decisão.
Diferentes níveis ou departamentos de uma empresa podem desenvolver 
culturas próprias, conforme os seus interesses. Surgem, então, situações conflitantes 
que exigem acordos e compromissos para o bem maior da organização. Também esses 
acordos ou compromissos são implementados nos Sistemas de Informação.
2.1.2 Dimensão Humana
John D. Rockefeller (1839-1937), empresário que fez grande fortuna e criou 
na época a maior empresa petrolífera dos Estados Unidos, disse uma frase que até hoje 
se mantém atual: “Pela habilidade para lidar com pessoas, pagarei mais do que qualquer 
outra habilidade que se possa imaginar”. Rockefeller sabia que uma empresa é tão boa 
quanto as pessoas que a formam. Os Sistemas de Informação também são extrema-
mente dependentes das pessoas. A qualidade dos Sistemas de Informação depende da 
qualidade técnica das pessoas que os desenvolvem, mantêm e usam.
37
2.1.3 Dimensão Tecnológica
Os recursos humanos decidem quais recursos tecnológicos serão utilizados 
pela organização para enfrentar o cenário de constante mudança. Hardware, software 
e redes de computadores são escolhidos conforme o modelo de negócio a ser atendido.
Assim como a dimensão organizacional e a dimensão humana, a dimensão 
tecnológica também realiza um ciclo contínuo com os Sistemas de Informação. A evo-
lução dos sistemas exige desenvolvimento de novas tecnologias e estas alavancam a 
potencialidade dos Sistemas de Informação.
Ainda na dimensão tecnológica, destacam-se o armazenamento de dados, as 
comunicações e as redes de computadores.
Pessoas com conhecimentos diversos são necessárias em uma empresa. Os 
gestores possuem papel fundamental. É deles a função de perceber as várias situações, 
os desafios presentes no ambiente empresarial, de forma a poder oferecer soluções aos 
problemas organizacionais.
Os gestores também vislumbram o que há de vir e recriam a empresa de 
tempos em tempos. Nesse contexto, os Sistemas de Informação proporcionam grande 
apoio ao gestor para produzir soluções criativas.
O ser humano é capaz de produzir soluções lançando mão da Tecnologia da In-
formação a seu favor. Esse é o contexto da dimensão humana nos Sistemas de Informação.
2.2 Sistemas de Informação e as Organizações
Num cenário tão dinâmico, mudanças são provocadas, constantemente, por 
fatores internos ou externos, e as organizações, sejam com ou sem fins lucrativos, pre-
cisam lidar com essas alterações. Internamente, funcionários em todos os níveis podem 
promover atividades que resultam em alguma mudança organizacional. Assim, um novo 
diretor pode exigir que os relatórios de vendas sejam emitidos toda sexta-feira. Antes de 
sua gestão, os relatórios eram impressos apenas ao final do mês. A determinação pro-
voca uma mudança na rotina de trabalho que deverá ser ajustada para atender à nova 
realidade. Existem ainda os fatores externos, como: mudanças na economia, mudanças 
na legislação fiscal e tendências de mercado. Pense, por exemplo, na mudança que 
várias organizações brasileiras sofreram e vêm sofrendo por conta dos diversos ajustes 
nos sistemas fiscais nacionais, como SPED Fiscal, SPED Contábil, Nota Fiscal Eletrônica, 
entre outros.
A implantação de um novo sistema ou ainda a modificação em algum Siste-
ma de Informação provocará mudanças na organização, pois afetará suas tarefas e ati-
vidades relacionadas aos processos da cadeia de valores, causando, inclusive, alterações 
na forma como os colaboradores da empresa trabalham.
38
É importante que a organização esteja preparada para lidar com a mudança 
organizacional. Superar a resistência a mudanças pode ser uma grande dificuldade en-
frentada pelo gestor no processo de implantação de novos Sistemas de Informação. A 
maioria dos usuários dificulta ao máximo e alguns até tentam sabotar o novo sistema. 
Para evitar essas situações ou, pelo menos, tentar minimizá-las, o gestor deve envolver 
os demais colaboradores, buscando informá-los sobre os motivos da mudança e os inú-
meros benefícios que os novos Sistemas de Informação poderão trazer para a empresa.
O sucesso da mudança organizacional depende muito da forma como ela 
é planejada. A adoção de um modelo que identifique as fases da mudança e a melhor 
maneira de interagir com cada uma delas pode ser uma boa alternativa para gerir esse 
processo. Um modelo de mudança bem aceito é o proposto por Kurt Lewin e Edgar 
Schein (1981). A abordagem é dividida em três estágios para a mudança:
• Degelo
• Mudança
• Congelamento
O degelo é o processo de interromper os antigos hábitos, visando criar um 
clima receptivo para as mudanças organizacionais. Nessa fase, vale a pena promover 
reuniões explicando as vantagens do novo sistema ou, ainda, veicular um comunicado 
interno divulgando os benefícios para os colaboradores e para a organização. É impor-
tante que a linguagem utilizada seja adequada ao público para o qual se deseja transmitir 
a mensagem. Torna-se necessário, em alguns casos, preparar mais de um comunicado.
Já a mudança é o processo de aprender os novos métodos de trabalho, 
comportamentos e sistemas. Nessa fase, é muito importante o treinamento adequado, 
partindo de como a tarefa era executada no sistema antigo para como ela agora deve ser 
realizada no novo Sistema de Informação. O redesenho dos processos deve ser claro e 
estar ligado à fase anterior, o degelo, de forma que seja nítida a evolução dos sistemas. 
Finalmente, chegamos à terceira fase (congelamento), ou seja, o reforço 
para tornar o novo processo natural, aceito e parte do trabalho. Nessa fase, o gestor 
deve deixar clara a impossibilidade de retornar aos sistemas antigos, minando, assim, 
qualquer esperança de que falhas possam provocar a volta do modelo anterior. O trei-
namento continua a ser executado, mas agora o foco é exclusivo no novo sistema e no 
novo desenho de processo, não havendo mais a necessidade de demonstrar a evolução 
em relação ao sistema anterior.
Para a condução da mudança organizacional, entre os membros da organi-
zação, devem ser nomeados agentes que terão como missão principal defender o novo 
sistema e propagar os seus benefícios.
39
A cada processo de mudança organizacional, a empresa tem a oportunidade de 
desenvolver o seu aprendizado organizacional, ou seja, adaptações a novas condições ou 
alterações das práticas organizacionais que ocorrem ao longo do tempo. Esse aprendizadotambém pode ser obtido por meio dos ajustes realizados nos processos da organização 
baseados em experiências e ideias. As mudanças que ocorrem no ambiente organizacional 
podem ser radicais – conhecidas como “reengenharia” – ou brandas, apenas adicionando 
novas rotinas – chamadas, então, de “melhoria continuada”.
Reengenharia ou revisão de processos: envolve uma análise aprofundada 
de todos os processos de negócio. Estruturas organizacionais, Sistemas de Informação 
e valores da organização são reavaliados em busca de alcançar um novo estágio nos 
resultados de negócios. Já a melhoria continuada busca o constante aperfeiçoamento 
dos processos de negócios, pode ser apoiada pelos Sistemas de Informação e tem por 
objetivo o aumento da qualidade dos produtos e serviços.
A seguir, destacamos um comparativo entre os processos de reengenharia e 
melhoria continuada.
QUADRO 4 – Comparativo: Reengenharia e Melhoria Continuada
Reengenharia Melhoria Continuada
Tipo de ações que provocam Ações vigorosas para resolver problema sério
Ações rotineiras para obter 
pequenas melhorias
Quem dirige Dirigida por altos executivos Dirigida pelos trabalhadores
O que busca Atingir grande mudança Melhorias contínuas e graduais
Como se relacionam com 
os Sistemas de Informação
Sistema de Informação inte-
grante da solução
Sistemas de Informação for-
necem dados de apoio
Fonte: Adaptado de Stair (2009, p. 48).
O gestor deve observar quanto a organização aceita e usa os Sistemas de In-
formação colocados à sua disposição. Os critérios para realizar medição, nesse sentido, 
são a difusão, a infusão e a aceitação dos Sistemas de Informação. A medida de quanto 
o Sistema de Informação se espalha pela empresa é a difusão. Ela pode ser observada 
pela distribuição de computadores para uso do Sistema de Informação nos vários depar-
tamentos da empresa. Quanto mais departamentos com computadores para uso do Sis-
tema de Informação, maior o nível de difusão do Sistema de Informação na organização.
Importante
A medida de quanto o Sistema de Informação se espalha pela empresa é a difusão.
A medida de quanto o Sistema de Informação se integra (em profundidade) em uma 
área ou departamento é a infusão.
40
O quanto o Sistema de Informação atende a um determinado departamen-
to ou área da empresa é a infusão. Assim, quanto mais detalhes do departamento ou 
área estiverem previstos no Sistema de Informação, maior é a infusão do Sistema de 
Informação.
Considere uma empresa que utiliza Sistemas de Informação em seus de-
partamentos de contas a pagar, contas a receber, folha de pagamento e contabilidade. 
Entretanto, não prevê detalhes dos processos desses departamentos, bem como as 
interligações entre eles. Dizemos que, para a área administrativa, a empresa apresenta 
uma boa difusão, mas uma baixa infusão. Ainda nessa mesma empresa, pense que o 
sistema de vendas foi desenvolvido sob medida. É previsto o processo de vendas até nos 
mínimos detalhes, mas não existem sistemas para controle de clientes, de pedidos, de 
margem de lucro e de comissão. Nesse caso, dizemos que, para a área comercial, ocorre 
uma baixa difusão. Entretanto, com relação ao departamento de vendas, a infusão é 
alta.
Possuir Sistemas de Informação em todos departamentos e áreas da orga-
nização, devidamente ajustados à necessidade dos negócios, mas não utilizar toda a 
potencialidade disponível, revela outro problema, a aceitação. Várias pesquisas sobre 
o que leva à boa aceitação dos Sistemas de Informação nas empresas ou ainda o que 
impede a sua aceitação nas organizações revelaram quais são os fatores capazes de 
interagir nesse quesito. Essas pesquisas resultaram no modelo de aceitação de tec-
nologia, que aponta os fatores que colaboram para uma maior aceitação e o uso dos 
Sistemas de Informação nas organizações. São eles:
• Utilidade facilmente percebida
• Facilidade de uso
• Boa qualidade das informações
• Forte apoio da direção
Quando o usuário percebe que sua tarefa é facilitada pelo Sistema de Infor-
mação, ele terá um incentivo para utilizá-lo. Para que isso ocorra, o sistema deve estar 
ajustado ao processo, gerando todas as informações importantes para a execução do 
trabalho do usuário, como também todos os apontamentos necessários para uso futuro. 
Dessa forma, o usuário percebe que, utilizando o Sistema de Informação, não terá mais 
a necessidade de gerar controles paralelos para consolidar informações ou recuperar 
informações passadas.
O apoio da alta direção também é fator preponderante. Deve ficar claro para 
todos os usuários que o sistema até poderá receber algumas melhorias e ajustes, mas 
em hipótese alguma será desativado ou substituído. Quando a alta direção da empresa 
assume a bandeira da utilização do Sistema de Informação, aos poucos ficam minadas 
as tentativas de boicotar a implantação.
41
Não basta que os sistemas tenham informações sobre os vários departamen-
tos e setores da empresa. É necessário que essas informações sejam de boa qualidade 
e estejam corretas e disponíveis no momento em que o usuário necessitar acessá-las. 
Atendendo a esse requisito, o Sistema de Informação adquire a confiança do usuário, 
que passa a alimentá-lo com zelo, pois sabe que, quando necessitar, poderá a partir do 
sistema obter informações precisas.
Quando o usuário é bem treinado para a operação do Sistema de Informa-
ção, ele se sente confortável em utilizá-lo. Os sistemas podem ainda apresentar uma 
interface amigável com o usuário que o auxilie no processo de trabalho e que seja facil-
mente recuperável em caso de erros. Com essas características, o usuário não terá medo 
de utilizar o sistema à sua disposição. O sistema deixará de ser um “obstáculo“ e passará 
a ser uma ferramenta útil que facilitará a execução do seu trabalho.
Pare e Reflita
Como o gestor pode incentivar o uso dos Sistemas de Informação nas organizações?
2.3 O Valor dos Sistemas de Informação para as 
Organizações
Os Sistemas de Informação podem ser grandes aliados do gestor na desa-
fiante tarefa de gerir os negócios de uma empresa. Para entender melhor o valor do Sis-
tema de Informação, vamos olhar para o passado e compreender a sua evolução como 
provedor de informação para o negócio (BIO, 2008).
Pensando como gestor, a primeira preocupação com relação aos procedi-
mentos administrativos é gerar uma boa documentação, escrita de forma clara, que 
garanta o seu entendimento para todos os colaboradores da empresa. Essa fase é cha-
mada de manualização.
Com o aumento da escala das operações, surge, então, uma preocupação 
maior com a racionalização dos recursos. Pequenas economias no processo multiplicadas 
pela escala poderão significar um aumento positivo para o resultado. Surge a fase da 
racionalização, em que já não basta simplesmente documentar os processos adminis-
trativos, mas também examiná-los com o objetivo de torná-los os mais racionais possíveis.
Até o momento, estamos falando simplesmente de informação. Com o sur-
gimento dos computadores eletrônicos, começa outra fase: a mecanização. Entram 
em cena os computadores, que, aproveitando a fase anterior, a racionalização, foram 
utilizados em larga escala com o objetivo de processar os dados mais rapidamente em 
substituição ao trabalho manual da época. Assim, as rotinas administrativas de controle 
a apontamentos que eram executadas manualmente passaram a ser processadas por 
42
computadores.
A simples substituição da força de trabalho manual pela informatizada trouxe 
apenas velocidade ao processo. Os gestores esperavam mais. Iniciou-se, então, uma 
série de estudos nos subsistemas mecanizados em que foi observada a possibilidade 
de se extrair informações além daquelas inicialmente obtidas com a fase de mecaniza-
ção. Temos nesse momento a fase de sistemas de informação. Os investimentos em 
Sistemas de Informação poderiam ser maiores do que o valor economizado pela racio-
nalização, pois as novas informações alavancariam a empresa a um novo patamar nos 
negócios.
Namedida em que a Tecnologia da Informação invadiu os vários setores 
da empresa, os gestores perceberam que a integração entre os vários sistemas poderia 
agregar mais valor à operação, possibilitando conectar vários pontos da empresa ou 
ainda a empresa com outras empresas ou seus clientes. Surge, então, a fase atual: os 
sistemas de informação integrados.
Observando essa evolução e o universo de empresas existentes, podemos 
seguramente afirmar que existem companhias vivendo cada uma das cinco fases anterior-
mente mencionadas: manualização, racionalização, mecanização, sistemas de informação 
e sistemas de informação integrados.
Independentemente da fase evolutiva em que se encontra a empresa, existe 
uma questão que não pode ser ignorada pelo gestor: o quanto os sistemas foram plane-
jados para serem utilizados.
Seguindo o processo evolutivo, naturalmente, o que ocorreria seria a criação 
de procedimentos isolados para os vários departamentos da empresa. Mesmo que todos 
estejam em um único sistema, eles simplesmente evoluíram para sua forma informatiza-
da. Se não existe um planejamento global do novo sistema, o que tende a ocorrer é que 
os gestores dos vários departamentos da empresa irão se reunir e verificar como cada 
um dos vários departamentos estão sendo atendidos de forma isolada, sem se preocu-
par com ajustes que possam pesar em um ou outro departamento, mas agregar valor 
substancial à empresa como um todo.
Podemos, então, considerar que, atualmente, o trabalho do gestor não con-
siste mais em decidir entre ter ou não ter Sistemas de Informação, mas sim se a empre-
sa evoluirá naturalmente seus Sistemas de Informação, ou se essa evolução ocorrerá de 
forma planejada.
O gestor precisa ainda estar atento ao crescimento da empresa. Na medida 
em que o crescimento ocorre, existe uma tendência de o gestor se distanciar do nível 
operacional. No início de sua operação, uma empresa possui um organograma similar ao 
apresentado na sequência. 
43
FIGURA 8 – Organograma de uma empresa em estágio inicial
Fonte: Adaptado de Bio (2008, p. 175).
Na medida em que o negócio se expande, a empresa tende a necessitar 
de mais controles em seus processos. Surge, então, um nível intermediário, conforme 
ilustrado pelo organograma que segue.
FIGURA 9 – Organograma de uma empresa em estágio intermediário
Fonte: Adaptado de Bio (2008, p. 175).
Quanto maior a empresa, maior a necessidade de gerir separadamente cada 
tarefa que deve ser executada. Mais controles devem ser implementados e gerenciados. 
Com isso, surgem ainda mais níveis intermediários para garantir a correta execução dos 
processos do negócio.
FIGURA 10 – Organograma de uma empresa em estágio avançado
Fonte: Adaptado de Bio (2008, p. 175).
Perceba que, quanto mais evoluída a empresa, maior a distância entre o 
administrador geral e o nível operacional. No estágio inicial, as informações necessárias 
para o processo de tomada de decisão podem ser observadas diretamente. Na medida 
em que os administradores se afastam do nível operacional, eles também se distanciam 
da visualização direta da informação. A informação torna-se mais crítica. Precisa ser 
corretamente gerada e eficientemente distribuída para colaborar com um processo de 
tomada de decisão. Deve-se tomar muito cuidado, pois facilmente pode ocorrer falta ou 
inadequação de informações que fatalmente gerariam crises administrativas.
44
2.3.1 Quando Usar Sistemas de Informação
Invariavelmente, caberá ao gestor de empresas decidir sobre o uso de Sis-
temas de Informação nas organizações. Basicamente, deve ser feito um estudo para 
garantir que os investimentos em Sistemas de Informação valerão a pena. As mudanças 
proporcionadas por esse recurso devem apresentar algum ganho de valor na cadeia de 
produção.
Evite desperdício; verifique se o Sistema de Informação proposto atende a 
uma necessidade importante do negócio, se é compatível com a estratégia corporativa 
e se ajuda a atingir o objetivo da organização. O gestor deve identificar as oportuni-
dades de implementar os Sistemas de Informação para melhoria do negócio e pode 
liderar esses projetos, contribuindo para o crescimento da organização e, por conse-
quência, alavancando sua carreira.
Como você sabe, uma organização opera em áreas funcionais (BALTZAN, 
2012). Cada uma desenvolve uma função específica dentro do negócio. Elas cooperam 
entre si com o objetivo de atingir um benefício maior para a organização como um todo. 
Para ilustrar a situação, podemos mencionar algumas áreas funcionais:
• Contabilidade: fornece informações quantitativas sobre as finanças do 
negócio, incluindo o seu registro.
• Finanças: trata das questões financeiras relativas à geração de valor na 
cadeia produtiva.
• Recursos Humanos: determina políticas, planos e procedimentos para a 
administração dos funcionários.
• Vendas: vende os bens ou serviços produzidos pela organização para o 
cliente, objetivando o aumento de receita.
• Marketing: elabora promoções com o objetivo de maximizar os resultados 
do departamento de vendas.
Assim, os Sistemas de Informação oferecem a oportunidade de realizar com 
mais eficiência e eficácia a tarefa de cada área funcional da organização. Podem ge-
renciar recursos financeiros: apontando a melhor aplicação, analisando investimentos; 
gerenciar recursos humanos: indicando o melhor candidato para uma promoção; gerir 
custos e preços: de forma a ajustar os preços para otimizar resultados; ou ainda analisar 
encargos: garantindo a legalidade da operação da empresa.
Importante
Sistemas de Informação agregam valor aos bens e serviços produzidos pela organização.
45
Com cada área funcional operando de forma satisfatória, a organização re-
cupera os investimentos realizados em Sistemas de Informação. Isso pode ocorrer de 
várias maneiras. Apenas para exemplificar, listamos aqui as mais comuns:
• Crescimento de receita: ocorre quando os Sistemas de Informação pos-
sibilitam um aumento nas vendas e, consequentemente, nos lucros. Imagine que a em-
presa, antes da implantação do sistema, aceitasse apenas o pagamento em cheque ou 
dinheiro. Com o novo sistema, passaria a aceitar também cartões de crédito ou débito. 
A nova modalidade de pagamento abriria a porta da empresa para clientes que pagam 
suas contas somente com cartão.
• Aumento na participação do mercado no qual atua: a porcentagem de 
vendas de uma organização em relação ao mercado total determina a sua participação no mer-
cado. A instalação de uma loja virtual aumenta a exposição da organização e atinge um público 
antes inalcançável, ajudando-a a conquistar uma fatia maior de participação no mercado.
• Satisfação do cliente: apesar de difícil de ser quantificada, a satisfação 
do cliente colabora para a perpetuação da empresa. Cliente satisfeito retorna e realiza 
novos negócios. Na medida em que os sistemas facilitam os processos, os clientes são 
atendidos mais rapidamente e com menos erros ligados ao processamento dos seus pe-
didos, gerando assim uma experiência satisfatória em relação à organização.
A organização pode ser beneficiada de várias formas utilizando Sistemas de 
Informação. Cabe ao gestor a tarefa de localizar essas oportunidades. Seguem algumas 
situações que merecem atenção especial:
• Quando a implementação do Sistema de Informação diminuir os gastos da 
organização. Por exemplo: os custos operacionais.
• Quando o Sistema de Informação permitir melhor gestão da operação da 
organização, seja por meio de controles ou ainda fornecendo informações como apoio 
ao processo de tomada de decisão.
• Quando o Sistema de Informação possibilita que a organização cumpra 
exigência legal das esferas municipal, estadual e federal, como o relatório informando a 
quantidade de funcionários portadores de necessidades especiais em relação ao quadro 
total de trabalhadores.
• Quando a modernização da operação da organização é necessária para sua 
manutenção. Concessionárias de veículos até alguns anos atrás comercializavamapenas 
os exemplares disponíveis em seu pátio. Hoje, elas vendem os veículos que ainda estão 
no pátio da montadora. Ainda para o caso de veículos de um alto valor agregado, o 
atendimento pode ocorrer sob demanda, ou seja, a montadora produz apenas o que é 
solicitado pela concessionária.
Outro benefício significativo que se pode obter com os Sistemas de Informação 
está diretamente ligado à melhoria do controle interno da organização.
Pare e Reflita
Será possível fornecer todas as variáveis necessárias para o funcionamento do sistema?
46
2.3.2 Controle Interno
As telecomunicações permitiram a dispersão física das várias unidades da 
organização. Com isso, os seus vários sistemas ou módulos também foram distribuídos, 
exigindo a identificação e o estabelecimento de pontos de controle para o seu correto 
funcionamento.
Não devemos confundir Controle Interno com Auditoria Interna. Enquanto a 
Auditoria Interna é uma atividade organizada de revisão e apreciação de trabalho execu-
tada por departamento especializado, o Controle Interno é o conjunto de procedimentos 
e medidas organizacionais adotados pela organização sistematicamente.
Basicamente, os principais objetivos do Controle Interno são:
1. Comprovar a veracidade dos informes e relatórios contábeis, financeiros 
ou operacionais.
2. Prevenir fraudes e, em caso de ocorrência, disponibilizar mecanismos que 
permitam descobri-las o mais rapidamente possível e determinar sua extensão.
3. Localizar erros e desperdícios, por meio da uniformidade e da correção ao 
registrarem-se as operações.
4. Instigar a eficiência do pessoal.
5. Salvaguardar os ativos da empresa (estoque, numerários, etc.).
O Controle Interno determinará o grau de confiabilidade das informações 
geradas e o nível de segurança na manipulação dos ativos controlados pelos sistemas.
Para obter sucesso na utilização dos Controles Internos, alguns princípios 
necessitam de atenção especial:
• O limite da responsabilidade deve ser claro.
• A contabilização das informações deve ser segregada de forma que o fun-
cionário ou departamento não deve ser responsável pelo controle e pelas operações que 
geram os lançamentos que serão controlados.
• Devem ser utilizadas todas as provas possíveis, independentes, garantindo 
assim mais de uma forma de comprovação da exatidão das informações.
• Uma única pessoa não pode ser responsável por toda uma operação comercial.
• Os funcionários devem ser cuidadosamente selecionados e treinados.
• É fundamental a rotação de função entre os vários funcionários e as férias 
devem ser obrigatórias. Além de gerar o ambiente propício para o surgimento de novas 
ideias, a oportunidade para fraudes será reduzida.
• As instruções devem ser disponibilizadas por escrito.
• Devem-se utilizar equipamentos eletrônicos sempre que viáveis. Contudo, 
não se deve abrir mão de outros controles já existentes.
Como vimos, usar Sistemas de Informação agrega valor aos bens e serviços 
produzidos pela organização. Entretanto, para que isso ocorra de forma satisfatória, o gestor 
deve ainda analisar alguns riscos associados ao uso de Sistemas de Informação.
47
2.3.3 Riscos Associados à Utilização de Sistemas de Informação
Muitas vezes os Sistemas de Informação utilizam várias fontes de dados para 
gerar as informações tão úteis aos gestores. Mas será que todas essas fontes de dados 
estão à disposição da organização? Será que estão em formato digital?
Considere uma organização que realize operações comerciais no mercado 
internacional. Seus relatórios precisam apresentar os resultados em pelo menos três 
moedas: real, dólar e euro. Para que gere corretamente esses resultados, o Sistema de 
Informação necessita que as cotações dessas moedas sejam cadastradas, diariamen-
te, no banco de dados. Apesar de ser algo simples, requer muito cuidado, pois dados 
errôneos poderão gerar enormes prejuízos à organização.
Com relação a esse tópico, podem ainda ocorrer situações em que as in-
formações necessárias para um sistema estejam em outro, disponibilizadas em outra 
linguagem de programação ou outro gerenciador de banco de dados. Como exemplo, 
pense em uma organização que possui o sistema de vendas disponibilizado em uma 
linguagem de programação “X” e o sistema de contas a receber em uma linguagem de 
programação “Y”. A dificuldade de integração forçará que os dados relativos ao parce-
lamento da venda sejam digitados novamente no sistema de contas a receber. Ainda 
poderá ocorrer de um cliente inadimplente realizar nova compra, já que o sistema de 
vendas não consegue visualizar essa informação no sistema de contas a receber.
Pare e Reflita
Vale a pena utilizar um novo sistema que requer tecnologia pioneira ou nunca utilizada 
pela empresa?
Como futuro gestor, você sabe que, quanto mais incertezas, maior a possibi-
lidade de um projeto gastar além do que foi inicialmente orçado. Ou ainda demorar mais 
do que o tempo inicialmente calculado. Atento a essa realidade, tome cuidado adicional 
com sistemas altamente inovadores que provocarão uma mudança radical ou ainda exi-
girão muito treinamento e grandes adaptações nas estruturas da organização.
Na contramão desse pensamento, reside o fato de que um sistema de tecno-
logia pioneira, nunca utilizado por organizações de um mesmo segmento, pode permitir 
à empresa que o adotar destaque entre as demais, conquistando diferencial competitivo 
e ainda criando uma barreira para a entrada de novos concorrentes, visto que o sistema 
por ela utilizado é complexo demais e, consequentemente, com alto nível de dificuldade 
para ser implantado.
Pense em uma organização que possui um sistema independente para cada 
área funcional. Pode ser desejo dessa organização integrar todos os sistemas em um 
48
Pare e Reflita
Se o novo Sistema de Informação for mal implementado, pode gerar graves repercussões 
ao negócio?
Ainda com relação ao link de telecomunicações, pode ocorrer de um problema 
qualquer o tornar indisponível, impossibilitando, assim, a organização de usar o novo sis-
tema integrado. Nesse caso, dependendo do nível de infusão do Sistema de Informação, 
pode acontecer de paralisar a operação da organização.
2.4 Implementando Sistemas de Informação
Vários são os passos necessários para uma adequada implementação de Sis-
temas de Informação. Ao final da execução correta de todos os passos, o sistema estará 
disponível para a utilização. Os passos mais comuns para execução da implementação 
são:
• Aquisição de hardware
• Aquisição de software
• Preparação de usuário
• Contratação e treinamento de pessoal
• Preparação de local
• Preparação de dados
• Instalação
• Testes
• Inicialização
• Aceitação pelo usuário
A definição do hardware utilizado precisa ser planejada em conformidade 
com as necessidades do sistema e da organização, sempre pensando na equação custo 
X benefício. O hardware pode ser comprado ou locado. Em caso de compra, existe a 
possibilidade de realizar um financiamento ou ainda um leasing – normalmente, os for-
necedores possuem convênio com instituições financeiras para suportar essa operação.
único. Ainda pensando em minimizar gastos com a infraestrutura de Tecnologia da In-
formação, a organização pode desejar utilizar um sistema terceirizado, de forma que 
uma empresa de tecnologia hospede os servidores e programas e dê toda a manutenção 
necessária para o seu funcionamento, enquanto a organização concentra seus esforços 
na sua operação e utiliza esse sistema integrado através de links de telecomunicações. 
Veja que essa mudança é radical. Ocasionalmente, os computadores à disposição da 
organização podem não suportar a nova tecnologia, provocando a troca de todo o par-
que computacional. Pode ainda ocorrer de os links de telecomunicação à disposição da 
organização não suportarem o novo volume de dados que necessitam trafegar, exigindo 
o seu aumento de banda e, consequentemente, de preço. 
49
Em caso de locação, o gestor poderá optar por locar o equipamento que será 
disponibilizadofisicamente nas dependências da organização ou poderá locar apenas o 
poder computacional disponibilizado por vários datacenters. Nesse caso, o pagamento 
poderá ser calculado por transações executadas, por capacidade contratada ou, ainda, 
por uma combinação entre elas.
Com relação à aquisição de software, existe a necessidade de decidir sobre 
as várias formas disponíveis. O software pode ser locado como um serviço, pode ser 
locado ou comprado de desenvolvedores terceirizados ou ainda pode ser desenvolvi-
do internamente na empresa. Uma organização com vários sistemas pode optar pela 
combinação das várias modalidades, conforme a sua conveniência.
O software desenvolvido na própria empresa, também conhecido como 
software proprietário, é um programa criado para uma ação específica, satisfazendo a 
todas as exigências da organização e dos usuários. É completamente personalizado, 
tendo flexibilidade suficiente para se adequar a qualquer necessidade do negócio. O 
software proprietário pode garantir vantagem competitiva, uma vez que os concorren-
tes não podem duplicá-lo com facilidade em pouco tempo.
Para realizar o desenvolvimento interno, o gestor precisará contar com uma 
equipe de profissionais especializados, como os analistas de sistemas e os programado-
res. Esses profissionais, apoiados por um planejamento específico, conhecido como ciclo 
de vida da programação, ilustrado na figura 11, gerarão toda a documentação técnica 
que pautará o desenvolvimento.
FIGURA 11 – Ciclo de vida da programação
Fonte: Adaptado de Stair (2009, p. 531).
Na documentação técnica, são escritos, detalhadamente, os passos para o 
operador executar o sistema, o propósito de cada bloco de código e ainda a utilidade das 
principais variáveis. Caso o Sistema de Informação tenha a necessidade de alteração, esse 
documento será utilizado para apoiar a modificação e, ao final, deverá ser atualizado para 
refletir a condição após a mudança.
50
A documentação técnica permite que o gestor contrate uma empresa terceiri-
zada para a fase de codificação do programa, minimizando, assim, os custos com a equipe 
de desenvolvimento. Dessa forma, essa fase poderá ser executada em um prazo menor.
Outro item muito importante é a documentação de usuário. Ela é escrita de 
forma a ser de fácil entendimento pelo usuário do sistema. Ela mostra como o sistema 
pode ser usado. Esse documento colabora com a aceitação do sistema pelo usuário na 
medida em que detalha os benefícios e a motivação.
Diversas são as metodologias para o desenvolvimento de sistemas. Entre esses 
métodos, está o ciclo de vida de sistema tradicional, um dos mais antigos de montagem.
A metodologia do ciclo de vida é uma abordagem organizada em fases, divi-
dindo o desenvolvimento do sistema em estágios definidos. A fase inicial seria a análise 
de sistema. Os desenvolvedores, caso necessitem, podem ir e voltar de uma fase a outra. 
Entretanto, a abordagem correta seria em sequência, como apresentada na figura 12.
Uma vez que o sistema alcance a fase de produção e manutenção, cada alte-
ração ou novo módulo irá requerer que todo o ciclo de vida seja, novamente, percorrido.
FIGURA 12 – Ciclo de vida do sistema
Fonte: Adaptado de Laudon (2010, p. 367).
Além do software criado internamente pela empresa, quanto à modalidade 
de desenvolvimento do Sistema de Informação, temos ainda: software de prateleira e 
pacote adaptado.
Software de prateleira é o produto comprado ou alugado de companhia ex-
terna que desenvolve programas e os vende para vários usuários e empresas. Os pro-
gramas podem, literalmente, ser adquiridos em prateleiras. Muitas empresas utilizam 
softwares assim para apoio aos processos de negócio. Antes de adquirir esse tipo de 
51
software, é necessário verificar alguns requisitos técnicos, como: o software funcionará 
no sistema operacional e no hardware disponíveis na organização; o software atenderá 
aos requisitos essenciais do negócio; o fabricante é financeiramente estável e confiável; 
o custo total para adquirir, instalar e manter o software em relação aos benefícios de ne-
gócio que podem ser atingidos é vantajoso para a organização. É indicado que se elabore 
um comitê com gerentes de negócio, especialista de SI e usuários finais para conduzir 
essa verificação de forma satisfatória.
Já o pacote adaptado é um software de prateleira modificado, por equipe 
interna ou externa, de forma a atender a requisitos específicos do negócio. Assim, a 
organização, apesar de utilizar o mesmo software de outras empresas, insere na versão 
que utiliza características próprias da sua forma de operar o negócio. Nem todos forne-
cedores de software permitem alteração em seus produtos. Alguns só permitem a altera-
ção se for realizada pela própria empresa fabricante do software. Outros comercializam 
o software com permissão total para alteração.
Convém ressaltar que, após o software de prateleira ser adaptado para a ne-
cessidade de uma determinada empresa, as versões futuras deverão passar pelo mesmo 
processo de adaptação, tornando a sua evolução mais complexa e custosa.
O quadro 5 apresenta uma comparação destacando as vantagens e as des-
vantagens entre o software proprietário – ou seja, aquele desenvolvido internamente – e 
o software de prateleira – aquele adquirido de companhia externa.
QUADRO 5 – Comparativo: software proprietário e software de prateleira
Software proprietário Software de prateleira
Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens
Você pode conseguir 
exatamente aquilo 
de que precisa em 
termos de caracte-
rísticas, relatórios e 
assim por diante.
Pode consumir tempo 
e recursos significati-
vos para desenvolver 
as características 
requeridas.
O custo inicial é 
menor, pois a empre-
sa de software pode 
distribuir os gastos de 
desenvolvimento en-
tre uma grande quan-
tidade de clientes.
Uma organização 
poderia precisar 
pagar por caracterís-
ticas não requeridas e 
nunca usadas.
Estar envolvido com 
o desenvolvimento 
proporciona um nível 
maior de controle 
sobre os resultados.
O pessoal de desen-
volvimento interno 
de sistemas pode ser 
pressionado forte-
mente para propor-
cionar o nível reque-
rido de suporte em 
andamento e manu-
tenção, em virtude da 
pressão para novos 
projetos.
Existe um risco menor 
de o software falhar 
no atendimento das 
necessidades bási-
cas de negócios – as 
características e o de-
sempenho do pacote 
existente podem ser 
analisados.
O software pode não 
ter características 
importantes, o que 
exigirá modifica-
ções ou adaptações 
futuras. Isso pode ser 
muito oneroso, pois 
os usuários também 
precisarão adotar 
versões futuras do 
software.
52
2.4.1 Plano Estratégico de Sistemas
Existe mais flexibilida-
de para efetuar mo-
dificações que podem 
ser exigidas para rea-
gir a uma nova inicia-
tiva dos concorrentes 
ou atender a novos 
requisitos dos forne-
cedores e/ou clientes. 
Uma fusão com outra 
empresa ou aquisição 
pode também exigir 
mudanças em sof-
tware para atender a 
novas necessidades 
de negócios.
Existe maior risco 
referente às caracte-
rísticas e ao desem-
penho do software a 
ser desenvolvido.
O pacote tem prova-
velmente alta quali-
dade, pois diversos 
clientes o testaram 
e ajudaram a identi-
ficar muitos de seus 
defeitos.
O software pode não 
casar com os atuais 
processos de traba-
lho e os padrões de 
dados.
Fonte: Adaptado de Stair (2009, p. 132).
O plano estratégico de sistemas está intimamente ligado ao planejamento 
geral da empresa. Nele, existe um conjunto de decisões para determinado período futuro, 
que basicamente define:
• O papel dos sistemas na estratégia corporativa: o quanto o plane-
jamento estratégico de sistemas está aderente ao planejamento estratégico da orga-
nização, atuando com clareza em questões como criar vantagem competitiva, diminuir 
custos, suportar o crescimento, etc.
• Missão, princípios e valores: qual a razão de ser da área de Sistemas 
de Informação? Quais suas crenças e valores? Reduzir custos, controlar,etc. O que é 
importante? Velocidade, segurança, etc.
• Estratégia básica em sistemas. Quanto ao desenvolvimento de sis-
temas: será priorizado o uso de consultores, desenvolvimento interno ou pacote, terá 
gerenciamento de projetos, etc. Quanto à Tecnologia da Informação: os sistemas serão 
centralizados ou descentralizados. A evolução do parque ocorrerá em que prazo, será 
compra, leasing, atualização?
• Objetivos e programas estratégicos: devem ser definidos de forma 
a serem alcançados entre três a cinco anos. O escopo contempla projetos de siste-
mas/suporte, funções críticas de negócio, prioridades de desenvolvimento, tecnolo-
gias e recursos a serem incorporados, gestão de pessoal. É fundamental que para 
cada objetivo seja traçado um plano de ação bem definido.
• Gestão de sistemas e demais recursos/infraestrutura: definir como 
a organização deve responder aos objetivos de desenvolvimento de sistemas e tecnolo-
gia para que ocorram de forma adequada.
• Investimentos requeridos, custos e benefícios: o plano terá sua con-
sistência validada a partir de uma estimativa de investimentos adequada aos retornos 
esperados, sejam financeiros, quantitativos ou qualitativos.
53
Uma vez definido o tipo de desenvolvimento (interno ou externo) e tendo 
claramente estabelecido o plano estratégico de sistemas, o sucesso dependerá de boas 
práticas na condução do projeto de desenvolvimento ou aquisição de software. 
Considere trabalhar com pequenos orçamentos. Assim, usuários e desen-
volvedores necessariamente terão de focar nos princípios básicos do sistema. Caso seja 
necessário, um pequeno orçamento tornará mais fácil a decisão de abortar um projeto. 
Imagine um projeto que já consumiu um milhão de reais. Poderia ser tentador investir 
mais trezentos mil reais na tentativa de resgatá-lo, em vez de aceitar uma perda comple-
ta. Mas, infelizmente, poderiam ser perdidos um milhão e trezentos mil reais. Ou, ainda, 
o sistema gerado poderia provocar falhas, causando um prejuízo ainda maior para a 
empresa. Defina um teto conforme a realidade do negócio, um valor que seja aceitável 
se perder em caso de falha.
Constantemente, no decorrer do projeto, reúna os principais interessados 
para avaliar o software. Ele está fazendo realmente o que a organização exige e aquilo 
de que necessita? Elimine, imediatamente, qualquer software ou característica que não 
esteja atendendo às expectativas da empresa. Essa triagem é a forma ideal para detectar 
projetos desnecessários. Por exemplo: a equipe de desenvolvimento está trabalhando 
em uma conexão entre as fábricas geograficamente distantes para unificar informações 
dos estoques. Entretanto, o departamento de logística informa que isso não interessa, 
porque é inviável pela distância remanejar os estoques entre as fábricas.
Comece o projeto definindo os requisitos mínimos do que o software deve 
fazer e não com uma lista de tudo o que ele precisa executar. Depois de definir os re-
quisitos mínimos, acompanhe possíveis alterações no alcance do projeto ou em funções 
extras adicionadas pelos desenvolvedores e que não faziam parte dos planos iniciais.
Semanalmente, exija que seja terminada uma parte do projeto ou um peda-
ço do software. A parte deve estar funcionando e livre de bugs. Peça para os usuários 
testarem e somente então aprove. Esses pequenos testes são especialmente úteis. Al-
guns projetos, depois de finalizados, apresentam-se completamente diferentes daquilo 
que os usuários esperavam receber.
Envolva todas as diretorias interessadas na coordenação do projeto, res-
guardando, assim, além das características técnicas, as necessidades do negócio e dos 
usuários.
Finalmente, fica um alerta com relação às variáveis interdependentes de 
um projeto: tempo, custo e escopo. Essas são as principais variáveis de um projeto e, 
se uma delas oscilar, pelo menos um ou outro fator tem grande chance de ser afetado. 
Se postergarmos a data de entrega de um projeto, provavelmente a variável custo será 
aumentada, pois demandaremos mais pessoas. Ou, então, teremos de realizar um ajuste 
no escopo, diminuindo-o, para que seja feito com a mesma quantidade de pessoas ante-
54
FIGURA 13 – As variáveis interdependentes de um projeto
Fonte: Adaptado de Baltzan (2012, p. 287).
Resumo
Neste capítulo, vimos que os Sistemas de Informação possuem várias dimen-
sões que estão intimamente ligadas à realidade da organização. A adoção de um sistema 
certamente provocará mudanças na forma como os departamentos se relacionam, o que 
exigirá uma estratégia por parte do gestor para conduzir esse processo.
O gestor precisa decidir, ainda, quantos e quais departamentos deseja con-
trolar com Sistemas de Informação, bem como qual será o nível de dependência do setor 
em relação ao sistema.
Todo esse processo deve ser focado em agregar valor à operação da empre-
sa. Os Sistemas de Informação nascem de uma evolução que começa com a manualiza-
ção dos procedimentos, passando pela racionalização e pela mecanização e chegando, 
finalmente, aos Sistemas de Informação e Sistemas de Informação Integrados.
A evolução das empresas distancia o gestor da operação diária. Sistemas de 
Informação possibilitam que ele continue a observar todos os acontecimentos interagin-
do de forma a fornecer as melhores soluções para cada desafio que se apresentar. Entre-
tanto, ele deverá utilizar os sistemas com cautela e responsabilidade, pois a organização 
também se tornará dependente da tecnologia.
Cabe ainda ao gestor decidir pelo desenvolvimento interno ou pela aquisição 
de um Sistema de Informação de terceiro. Uma análise detalhada da organização, em 
conjunto com as diversas diretorias, certamente revelará a melhor solução. Mas o gestor 
riormente determinada. A qualidade de um projeto é afetada pela capacidade do gerente 
de equilibrar as demandas conflitantes. Projetos de alta qualidade fornecem exatamente 
o que foi solicitado no prazo definido, utilizando o orçamento estimado. A figura 13 apre-
senta este panorama, conhecido pelos gerentes de projeto como restrição tripla.
55
Atividades
1. O que é mudança organizacional? Dê exemplos de fatores que a provocam.
2. Descreva a importância de cada uma das fases do processo de mudança propostas 
por Kurt Lewin e Edgar Schein.
3. Quais são as fases de evolução dos Sistemas de Informação? Explique cada uma de-
las.
4. Software proprietário: é um programa desenvolvido para uma ação específica. Pode 
ser desenvolvido internamente ou adquirido de uma companhia externa. Software de 
prateleira: é o produto comprado ou alugado de companhia externa que desenvolve 
programas e os vende para vários usuários e empresas. Fale sobre as vantagens e des-
vantagens desses modelos de desenvolvimento.
não pode acreditar que instalar sistemas adquiridos ou desenvolver sistemas é uma tare-
fa trivial. O seu sucesso depende de entender que se trata de um projeto que necessita 
de gestão adequada e competente.
Anotações
56
57
ClassiFiCação dos sistemas de inFormação
Capítulo 3
58
Neste capítulo, veremos como os Sistemas de Informação são uma importan-
te ferramenta administrativa de significativo auxílio para os gestores de empresas na sua 
tarefa cotidiana de resolução de problemas. Também veremos como são classificados os 
tipos de Sistemas de Informação e sua aplicação.
Os Sistemas de Informação podem ser classificados de várias maneiras. A 
abordagem mais comum é classificá-los conforme os níveis de decisões relativas a:
• Operações
• Controle Diretivo
• Planejamento Estratégico
Ainda veremos as características que definem a classificação dos Sistemas de 
Informação e outros tipos que abrangem toda a empresa.
Ronald Reagan, ex-presidente americano, disse que “a informação é o oxigênio 
da era moderna“. Então, você não pode ficar de fora dessa nova era!
Você é convidado a explorar conosco este capítulo.
Introdução
3.1 Sistemas de Informação como Instrumento 
Administrativo
Os Sistemas de Informação têm uma importante abrangêncianas empresas. 
Aliados à criatividade do gestor, possibilitam encontrar soluções para os vários proble-
mas que se apresentam, diariamente, em uma empresa.
Uma vez explicitado o problema, o gestor utiliza sua criatividade, sua ex-
periência e seus conhecimentos adquiridos para chegar até a melhor decisão de forma 
rápida. Para a operacionalização do processo decisório gerar o resultado esperado an-
teriormente estabelecido no planejamento empresarial, é necessário analisar grandes 
quantidades de informação, com o objetivo de propor soluções.
Laudon e Laudon (2010) afirmam que solucionar problemas é um processo 
contínuo de quatro passos, conforme pode ser observado na figura 14.
59
FIGURA 14 – Processo contínuo de solução de problemas
 Fonte: Laudon; Laudon (2010, p. 19).
Durante e depois da implantação, o resultado precisa ser continuamente me-
dido, e os solucionadores de problemas devem procurar saber em que medida a solução 
está funcionando. Desse modo, a identificação do problema pode mudar ao longo do 
tempo, as soluções podem ser alteradas e novas escolhas podem ser feitas, tudo com 
base na experiência.
Identificar o problema consiste em chegar a um consenso sobre a existência 
dele, possibilitando, assim, defini-lo, determinar as suas causas e, em seguida, apontar 
o que pode ser feito a partir dos recursos da empresa.
 Identificado o problema, é preciso avaliar uma solução, dentro de muitas 
possíveis. Quanto maior o número possível de soluções, melhor será para compreender 
suas alternativas.
Observe os fatores custo, viabilidade dos recursos, habilidades necessárias 
e tempo disponível para a implementação da solução para somente então construir ou 
comprar uma alternativa. É fundamental testar a solução, treinar empregados, adminis-
trar as eventuais mudanças e, principalmente, avaliar os resultados e fornecer feedback.
O processo decisório apoiado por informações e pela criatividade do gestor 
pode ser observado na figura 15, utilizando um enfoque sistêmico.
60
FIGURA 16 – Níveis de uma empresa
Fonte: Laudon; Laudon (2010, p. 40).
3.2 Classificação dos Sistemas de Informação Baseada 
nos Níveis de Decisão
Laudon e Laudon (2010) afirmam que as organizações empresariais são hie-
rarquias compostas por três níveis principais: gerência sênior, gerência média e gerência 
operacional. As três são auxiliadas pelos Sistemas de Informação. As empresas orga-
nizam o trabalho dos funcionários desenvolvendo uma hierarquia em que a autoridade 
está concentrada no topo, conforme demonstra a figura 16. Cada grupo tem diferentes 
necessidades de informação.
FIGURA 15 – Processo decisório apoiado por informações e criatividade
Fonte: Adaptado de Oliveira (2011, p. 30).
Existe uma estreita relação entre o processo de resolução de problemas e os 
Sistemas de Informação. Os sistemas são moldados em função dos problemas que se 
deseja solucionar. Daí, podemos dizer que os Sistemas de Informação podem ser classi-
ficados pelo nível de problemas que se dedicam a resolver.
61
Anthony (1965) propõe que haveria Sistemas de Informação relativos a cada 
um dos três níveis de decisão: operacional, gerencial e estratégico. Os níveis poderiam 
ser dispostos em uma “pirâmide”, conforme a figura 17. 
FIGURA 17 – Modelo hierárquico do portfólio de Sistemas de Informação
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
Em cada um dos níveis da pirâmide, os sistemas possuem afinidades dife-
rentes. Vários outros autores, como Turban, McLean e Wetherbe, utilizam essa mesma 
classificação.
No nível operacional, predominam os dados internos, analíticos, exatos, que 
necessitam ser apresentados em tempo real – a sistematização dos processos repetiti-
vos. Sua atuação está focada, por exemplo, no controle das posições atuais dos itens em 
estoque. Seu banco de dados pode até armazenar dados cronológicos, mas eles não são 
utilizados na produção de relatórios com análise mais abrangente, como requer o nível 
tático. Esse tipo de Sistema de Informação dedica-se a cuidar das operações diárias, 
básicas, como registro de vendas, movimentação de produtos, etc.
No nível gerencial ou de controle, os dados podem ser tanto internos quanto 
externos, conforme o problema exigir. É necessário o alinhamento entre o sistema e a 
gestão da organização. Esse tipo de Sistema de Informação gera relatórios mais elabo-
rados, como uma posição do giro de produtos em estoque. Seu banco de dados contém 
os coletados pelos Sistemas de Informação do nível operacional, porém armazenados 
como históricos, conforme as necessidades de análise do negócio, permitindo decisões 
mais acertadas com relação a compra ou fabricação de produtos a serem comercializa-
dos. Os relatórios gerados por esse tipo de sistema podem contar com representação 
gráfica para facilitar a visualização da informação, indicando, por exemplo, a variação 
dos estoques de um determinado produto ao longo do tempo. Com isso, a realização de 
analogias fica facilitada, auxiliando o gestor no processo de tomada de decisões.
No nível estratégico, as informações são, na sua maioria, relativas ao am-
biente externo. São pouco previsíveis, sintéticas e, em muitos casos, utilizadas com 
estimativas ou valores aproximados.
62
GRÁFICO 1 – Exemplo de representação gráfica para visualização de informação estratégica
Fonte: Adaptado de Côrtes (2008, p. 106).
Em um primeiro momento, os estratégicos eram vistos como sistemas que 
iriam planejar o futuro da empresa a longo prazo. Entretanto, a globalização e a alta 
concorrência passaram a exigir que as respostas estratégicas fossem muito mais rápi-
das. Então, os sistemas estratégicos passaram a ser os responsáveis pela resposta aos 
ataques competitivos da concorrência, com intenso uso de tecnologia.
Os Sistemas de Informação no nível estratégico auxiliam na identificação de 
tendências (sazonalidades), realizam o cruzamento de informações de várias fontes e 
podem determinar, por exemplo, o impacto de determinadas ações (promoções, preços 
praticados, etc.) no giro de mercadorias. Dessa forma, o sistema apoia decisões estraté-
gicas, possibilitando à alta direção da organização definir questões como: o que e quanto 
comprar em cada época do ano, pois saberá quais produtos têm sua oferta/demanda 
afetada por determinados eventos, como Dia das Mães, carnaval, fim de ano, etc.
Esses sistemas também permitem detectar preferências regionais. Por exem-
plo: os estados do norte preferem máquinas de lavar com gabinete de madeira, en-
quanto os do sul preferem máquinas de lavar com gabinete de plástico. Isso é muito 
importante no momento de tomar a decisão de transferência dos estoques, como qual 
produto deve ser enviado para qual filial e em que quantidade. Como consequência, 
ocorrerão um aumento no giro do produto e uma diminuição dos custos operacionais 
que provocarão uma elevação na margem de lucro, podendo até gerar redução de preço 
para o consumidor.
Os Sistemas de Informação do nível estratégico precisam trabalhar de ma-
neira integrada com os outros sistemas das diversas áreas funcionais da organização, 
como contas a pagar, contas a receber, vendas, almoxarifado, etc. As informações ge-
radas precisam ser de um alto nível de qualidade, porém resumidas e focadas, assim 
como com os Sistemas de Informação de nível gerencial. Os seus relatórios devem usar 
a representação gráfica para facilitar a visualização da informação.
O gráfico 1 apresenta um exemplo de representação gráfica para visualiza-
ção da informação. Nela, é possível analisar a evolução dos dados de vendas com esto-
que e preço ao longo do ano.
63
Representações gráficas podem ser feitas agrupando outras informações, 
como custo financeiro ou lucratividade, oferecendo, assim, uma importante ferramenta 
de apoio ao processo de tomada de decisão estratégica por parte do gestor.
3.4 Classificação dos Sistemas de Informação Baseada 
em Funções
A classificação de tipos de Sistemas de Informação que já apresentamos aqui 
é a mais comum, mas existemoutras, como a proposta por O’Brien (2004). Nela, os Sis-
temas de Informação são divididos em dois tipos: os sistemas de apoio às operações e 
os sistemas de apoio gerencial. Nessa abordagem, a classificação ocorre em função dos 
papéis que o sistema desempenha nas operações da organização. A figura 18 demonstra 
como se organiza essa classificação.
FIGURA 18 – Classificação dos Sistemas de Informação como operacionais e gerenciais
Fonte: Adaptado de O’brien (2004, p. 23).
Os sistemas de apoio às operações estão diretamente ligados às áreas ope-
racionais da empresa e produzem uma diversidade de informações para uso interno e 
externo. Por exemplo: processar um pedido do cliente envolve um complexo conjunto 
de passos que exigem a estreita coordenação entre as funções de vendas, contabilidade 
e produção, como pode ser observado na figura 19. Suas funções são processar eficien-
temente as informações necessárias para manter a empresa em operação, controlar os 
processos produtivos, apoiar as comunicações, colaborar e atualizar o banco de dados.
FIGURA 19 – Exemplo de processos funcionais de área operacional
Fonte: Laudon; Laudon (2010, p. 39).
64
Já os sistemas de apoio gerencial dedicam-se a fornecer informações aos 
gerentes para garantir a eficácia do processo de tomada de decisão. Por meio de tarefas 
complexas, eles apoiam a gestão das várias tarefas de responsabilidade dos gestores da 
empresa.
Dica
Transação é qualquer intercâmbio em negócios, como pagamentos a funcionários, ven-
das a clientes ou pagamentos a fornecedores (STAIR, 2009, p. 19).
Cada uma das classificações possui um segundo nível de classificação. As-
sim, os sistemas de apoio às operações são subdivididos em:
• Sistemas de apoio de processamento de transações: realizam o pro-
cessamento de dados resultantes das transações empresariais, atualizam bancos de 
dados e produzem documentos empresariais. Por exemplo: processamento de vendas e 
registro de lançamentos contábeis.
• Sistemas de controle de processos: monitoram e controlam processos 
industriais. Por exemplo: refinamento de petróleo e processamento de produtos acaba-
dos (fábrica de alimentos).
• Sistemas colaborativos: apoiam equipes e grupos de trabalho, facili-
tando a comunicação e a colaboração entre os funcionários da organização. Por exem-
plo: e-mail, videoconferência, chat, etc.
Já os sistemas de apoio gerencial são subdivididos em:
• Sistemas de informação gerencial: fornecem informações na forma de 
relatórios e demonstrativos pré-determinados para os gerentes, como análise de vendas, 
tendência de custos, etc.
• Sistemas de apoio à decisão: fornecem apoio interativo para o processo 
de tomada de decisão do gerente, como atribuição de preços, análise de riscos, previsão 
de lucros, etc.
• Sistemas de informação executiva: geram informações críticas ela-
boradas especificamente para as necessidades dos executivos, como análise de de-
sempenho da empresa, comportamento econômico do setor de atuação e ações de 
concorrentes.
Pode ocorrer de uma determinada área funcional da organização possuir sis-
temas de mais de um tipo. Nessa classificação, fica evidente que a evolução da utilização 
dos Sistemas de Informação no ambiente empresarial está diretamente ligada à evo-
lução da própria organização, iniciando com o aperfeiçoamento dos processos no nível 
operacional e seus controles. Em seguida, evolui para sistemas de auxílio ao processo 
de tomada de decisões. Finalmente, chega aos estágios mais evoluídos quando atinge o 
apoio à decisão estratégica sobre o futuro da organização. 
65
QUADRO 6 – Sistemas de Informação segundo sua utilização principal
Subsistemas
Utilização
Planejamento Operação Controle
Orçamentos X
Previsões Financeiras X
Custos X
Contabilidade X X
Contas a pagar X
Faturamento X
Contas a receber X
Escrituração Fiscal X
Custos de Projetos X X
Ativo Fixo X
Análise Financeira e 
de Investimento X
Folha de Pagamento X
Caixa e Bancos X
Planejamento e Con-
trole de Produção X X X
Compras X
Inventário X
Expedição X
Manutenção X X X
Pesquisa de Mercado X
Previsões de Vendas X
Processamento de 
Pedidos X X
Análise de Vendas X X
Registro de Pessoal X
Recrutamento e 
Seleção X
Treinamento X X
Análise de Salários X X X
Controle de Projetos X X X
Fonte: Bio (2008, p. 39).
O quadro 6 apresenta a relação entre as áreas funcionais e a principal utili-
zação do Sistema de Informação.
66
3.4.1 Sistemas de Nível Operacional
Os assuntos e decisões operacionais envolvem questões de ordem prática, 
necessárias no cotidiano das empresas. Esses sistemas operam as atividades básicas da 
empresa, como vendas, recebimento de mercadorias, entradas de dinheiro e aponta-
mentos contábeis. O Sistema de Informação no nível operacional registra transações ro-
tineiras necessárias ao funcionamento da organização, como orçamentos para clientes, 
reservas em hotéis, manutenção do registro de funcionários e expedição de mercadorias.
Seu objetivo é responder a questões simples, como “Quantos quartos vagos 
ainda restam no hotel?” ou “Quantas peças de pastilha de freio dianteira para motocicle-
ta Suzuki Bandit 1200S temos em estoque?”. Para responder a perguntas desse tipo, as 
informações precisam estar facilmente acessíveis, atualizadas e precisas.
Também conhecidos como Sistemas de Processamento de Transações, inte-
ragem com tarefas, recursos e metas pré-definidos e altamente estruturados. Considere 
a concessão de crédito a um cliente da sua empresa. Inicialmente, é necessário conhe-
cer qual a renda mensal do cliente, salário ou outra fonte qualquer. Conhecida a renda, é 
necessário saber o comprometimento mensal – se ele já possui outras obrigações, como 
mensalidade de financiamento de imóveis ou veículos, aluguéis, despesa com instrução, 
convênio médico, etc. Tendo como base esses dados, o sistema é capaz de determinar o 
comprometimento mensal que pode ser liberado para o cliente e permitir que ele realize 
uma operação de crédito junto à empresa com relativa segurança.
Nesse nível, em geral, trabalha-se com dados brutos que, uma vez proces-
sados, darão origem a informações elementares e pontuais. A figura 20 apresenta um 
sistema de folha de pagamento que captura dados sobre a transação de pagamento do 
empregado (como um cartão de ponto). As saídas do sistema incluem relatórios on-line 
e impressos para a gerência sobre os cheques de pagamento dos empregados.
3.4 Hierarquia dos Sistemas de Informação
Em linhas gerais, vamos considerar a abordagem inicial em que os Sistemas 
de Informação são classificados de acordo com o nível de decisão que oferecem de apoio 
ao gestor.
67
FIGURA 20 – Exemplo de Sistema de Folha de Pagamento
Fonte: Laudon; Laudon (2010, p. 43).
O sistema de folha de pagamento controla o salário pago aos trabalhadores. 
Um registro de horas contendo nome do empregado, horas trabalhadas e número do 
RG representa uma transação simples e será utilizado como entrada de dados para o 
sistema. Com esses dados, ele atualiza o arquivo de empregados, que mantém de forma 
permanente as informações, realiza o processamento dos cálculos e gera várias saídas 
como relatórios informando os trabalhadores que mais fizeram horas extras ou ainda 
aqueles que mais faltaram. Pode fornecer informações legais exigidas por agências go-
vernamentais, como a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), e gerar o cheque 
de pagamento de empregados – ou, em substituição a este último, o arquivo contendo 
os dados para crédito em conta corrente a ser enviado à instituição financeira com a qual 
os colaboradores mantêm vínculo.
Os gerentes do nível operacional usam os Sistemas de Informação para mo-
nitorar o andamento das operações internas, como também fornecer informações solici-
tadas pelo ambiente externo. No nível operacional, são coletados dados de várias áreas 
funcionais. Trata-se de uma rica fonte de dados para os Sistemas de Informação dos 
outros níveis, tático e estratégico.
Em geral, os Sistemasde Informação do nível operacional são críticos para 
a operação da empresa. Se deixarem de funcionar por algumas horas, podem causar a 
paralisação das atividades da empresa ou até de outras companhias com as quais man-
tenha parceria.
Outros exemplos de Sistemas de Informação de nível operacional:
• Contas a pagar e a receber: realizam o cadastro de contas e o acom-
panhamento do respectivo vencimento; podem fornecer dados para outros sistemas 
financeiros e contábeis.
68
• Controle de empréstimo de livros: dedica-se a apoiar o nível operacio-
nal de escolas, ajudando a biblioteca a controlar o empréstimo de livros. Basicamente, 
consiste em registrar o que está disponível e o que está emprestado, para quem está 
emprestado e qual a data prevista para a devolução.
• Controle de ponto: possibilita o registro de horas trabalhadas ao lon-
go de um determinado período. Pode ser coletado diretamente de ponto eletrônico 
ou por meio da digitação de dados anotados em cartões ou livros. Sua função básica 
é fornecer informações para o cálculo da folha de pagamento.
• Folha de pagamento: tomando por base os dados enviados pelo controle 
de ponto, o sistema de folha de pagamento utiliza ainda outros parâmetros, como legisla-
ção, quantidade de dependentes e descontos autorizados pelo funcionário. Após realizar o 
processamento, esse tipo de sistema informa:
 n Relatório do cálculo da folha, especificando quanto deverá ser pago a 
cada colaborador e os tributos e encargos que precisarão ser recolhidos.
 n Holerite de pagamento, apontando detalhadamente o que compôs o 
cálculo de cada funcionário de forma individualizada e apresentando como foi obtido o 
valor do pagamento líquido.
 n Geração de arquivos eletrônicos para processamento bancário do crédito 
a ser realizado na conta corrente de cada funcionário e ainda informações sobre o depósito 
do FGTS e o recolhimento do INSS.
• Controle de requisição em almoxarifado: necessita do registro do que 
foi solicitado e de quem solicitou. Pode verificar a disponibilidade e aquilo que não estiver 
disponível deverá ser solicitado ao departamento de compras.
• Controle de estoque: basicamente, consiste em permitir o cadastro de 
novos itens e registrar as entradas e as saídas dos produtos, anotando para cada uma o 
respectivo documento que gerou a movimentação, a quantidade e a data. É possível, por 
meio desse sistema, saber a quantidade de itens em estoque ou ainda quantas unidades 
entraram ou saíram dentro de um determinado período.
• Cadastro de pedidos: realiza apenas o cadastro do pedido, informando a 
outros setores o que deve ser entregue, quando deve ser entregue, para quem deve ser 
entregue e a que preço deve ser entregue.
3.4.2 Sistemas de Nível Tático
O nível tático funciona como um intermediário que traduz as decisões es-
tratégicas em ações que serão desenvolvidas no nível operacional. A gerência do nível 
tático necessita de sistemas que auxiliem o controle e o processo de tomada de decisão 
e as atividades administrativas. Eles precisam saber rapidamente se algo não está fun-
cionando adequadamente para, então, poder oferecer uma solução imediata.
Também conhecidos como Sistemas de Informações Gerenciais, atuam no 
desenvolvimento de ações táticas. Devido a isso, trabalham com uma dimensão um 
pouco mais ampliada de tempo, proporcionando relatórios sobre o desempenho corrente 
da organização e permitindo, além de controlar a empresa, prever informações de seu 
desempenho futuro.
69
FIGURA 21 – Como os sistemas do nível tático adquirem seus dados dos sistemas do nível operacional 
da empresa
Fonte: Laudon; Laudon (2010, p. 44).
Isso demanda uma abordagem ampliada dos Sistemas de Informação. A 
figura 21 apresenta três sistemas do nível operacional, fornecendo dados sumarizados 
para o sistema do nível tático. Após o término de um período pré-determinado (semana, 
mês ou ano), os gerentes do nível tático têm acesso a informações organizacionais dis-
ponibilizadas nos relatórios conforme a necessidade de cada área funcional.
Todos esses relatórios podem cruzar informações, permitindo verificar, por 
exemplo, quantos metros de couro consumiu em um ano uma empresa que fabrica 
assentos para veículos de todas as marcas. Podem ainda, conforme ilustra a tabela 1, 
cruzar o resultado das vendas realizadas com os dados das metas planejadas. Em geral, 
não são flexíveis e abusam do uso de resumos e comparações.
No nível tático, o fluxo de informações amplia-se horizontalmente, obtendo 
inputs de outros sistemas ou módulos localizados no mesmo patamar hierárquico. Os 
sistemas de nível tático resumem e relatam as operações básicas da empresa. Os dados 
básicos de transações capturados ou gerados pelos sistemas do nível operacional são 
agregados e apresentados em forma de relatórios.
70
Ainda no nível tático, existem os sistemas de apoio à decisão. Possuem esse 
nome porque apoiam a gerência do nível tático a tomar decisões não tão usuais. Seu 
objetivo é ajudar na solução de problemas únicos e que se alteram com rapidez, para 
os quais não seria possível oferecer uma solução padrão. Utilizam informações geradas 
pelos sistemas do nível operacional, pelo sistema de informação gerencial, que está no 
mesmo nível, e por fontes externas.
Fazendo uso de modelos matemáticos, técnicas estatísticas ou da conden-
sação de uma grande quantidade de dados, eles permitem que o tomador de decisão 
realize melhor a análise da situação. São projetados para que os gestores alterem a 
forma de visualização das informações com facilidade, para que possa ser adequada a 
cada situação que se apresenta ao longo do dia.
Imagine uma empresa que comercialize cargas a granel, como carvão, óleo, 
minérios e produtos acabados em nível internacional. A empresa possui alguns navios 
e freta outros. Como conciliar a necessidade de carga versus os custos de transporte? 
Caso sejam colocados em operação os navios de sua propriedade, as variáveis que de-
vem ser levadas em conta são combustível, mão de obra e gastos operacionais. Em caso 
de fretamento, é o valor cobrado, mas ainda existem outras questões: o tipo de carga 
que cada navio é capaz de transportar, a sua localização atual e a previsão de disponibi-
lidade para realizar o transporte. Isso ainda cruzando informação com as necessidades 
dos clientes.
Pergunta-se: conhecidas as programações de entrega de um cliente e a taxa 
de frete oferecida, qual navio será a melhor opção para realizar o transporte e até que 
taxa seria compatível com a margem de lucro esperada pela empresa? Qual será a ve-
TABELA 1 – Exemplo de relatório de nível tático
CÓDIGO DO 
PRODUTO
DESCRIÇÃO 
DO PRODUTO
REGIÃO DE 
VENDAS
VENDAS 
REAIS
PLANEJADAS
REAL/
PLANEJADO
4469 Limpador de carpete Nordeste 4.066.700 4.800.000 0,85
Sul 3.778.112 3.750.000 1,01
Centro-Oeste 4.867.001 4.600.000 1,06
Oeste 4.003.440 4.400.000 0,91
TOTAL 16.715.253 17.550.000 0,95
5674 Desodorizador de ambientes Nordeste 3.676.700 3.900.000 0,94
Sul 5.608.112 4.700.000 1,19
Centro-Oeste 4.711.001 4.200.000 1,12
Oeste 4.563.440 4.900.000 0,93
TOTAL 18.559.253 17.700.000 1,05
Fonte: Laudon; Laudon (2010, p. 44).
71
FIGURA 22 – Sistema de nível tático - apoio à decisão para cálculo de transporte
Fonte: Laudon; Laudon (2010, p. 45).
locidade adequada da embarcação para cumprir a solicitação do cliente no prazo dentro 
dos custos esperados? Qual será o melhor roteiro que se ajusta à necessidade de carga 
a ser carregada e descarregada em cada porto?
Como pode ser observado na figura 22, o sistema faz uso de modelos analí-
ticos concentrando-se em extrair informações de uma grande quantidade de dados. Os 
modelos são processados em um potente computador de mesa, permitindo aos gerentes 
do nível tático tomar a melhor decisão de contratos de fretamento de cargas.
Outros exemplos de Sistemas de Informação de nível tático:
• Cadastro de pedidos: apoia o planejamento e a programação das ativida-
des adequando corretamente os recursos disponíveis.O sistema mantém um histórico 
das informações permitindo a elaboração de projeções para os meses seguintes. Aná-
lises nos dados históricos revelarão sazonalidades em relação a determinado produto 
ou serviço, possibilitando um planejamento adequado da estrutura de produção ou de 
atendimento para cada época do ano.
• Folha de pagamento: informações geradas a partir do processamento da 
folha de pagamento permitem fazer uma previsão de recursos necessários para a quita-
ção dos salários e encargos, ao longo do ano, considerando férias e décimo terceiro ou 
ainda a perspectiva do índice de reajuste para a categoria.
• Controle de estoque: no nível tático, os sistemas de estoque apontam 
qual a quantidade ideal para cada época do ano, evitando assim a falta de determinada 
mercadoria ou o excesso que geraria outros problemas, como a diminuição do capital de 
giro, uma vez que o produto não foi vendido e ficou ocupando lugar no estoque.
• Controle de ponto: sistemas de controle de ponto no nível tático possibili-
tam detectar aumento de horas extras, indicando a contratação de mais funcionários ou 
72
3.4.3 Sistemas de Nível Estratégico
Nesse nível, as decisões são mais abrangentes e de longo prazo. As suas 
consequências têm um impacto maior para a empresa. Os gerentes seniores precisam 
tomar decisões estratégicas e conhecer tendências a longo prazo, tanto para a própria 
empresa quanto para o ambiente externo.
Geralmente, as decisões são bem menos estruturadas e levam em considera-
ção uma série de fatores – tanto internos quanto externos –, procurando estabelecer um 
panorama ou cenário e facilitando o equacionamento de questões como: quais são as 
tendências de custo no setor de atuação da empresa no longo prazo e como isso afetará 
a organização? Quais produtos deverão ser produzidos/comercializados dentro de cinco 
anos? Quais aquisições protegeriam a empresa contra oscilações cíclicas nos negócios? 
Quais serão os níveis de disponibilidade de mão de obra daqui a cinco anos?
Também conhecidos como Sistemas de Apoio ao Executivo, ajudam os ges-
tores no processo de tomada de decisões que não são rotineiras. Exigem bom senso e 
capacidade de percepção, pois existe uma série de condições ocorrendo em conjunto 
que provocarão uma determinada situação.
Para que decisões estratégicas possam ser tomadas, é necessário que a 
apresentação de informações seja sintética e resumida, facilitando a reunião de elemen-
tos e sua comparação. Para isso, frequentemente, são utilizados gráficos e diagramas, os 
quais possibilitam não apenas a apresentação rápida de informações importantes, mas 
também sua comparação, como pode ser observado na figura 23.
Esses sistemas são projetados para incorporar dados sobre eventos exter-
nos, como atualizações da legislação tributária, cotações da bolsa e dados de concor-
a redistribuição em turnos. Podem ainda obter informações de outros sistemas, como o 
de cadastro de pedido, e, em função de uma determinada quantidade de pedidos, alertar 
sobre possível falta ou excesso de mão de obra no futuro.
• Controle de empréstimo de livro: o sistema poderá informar dados his-
tóricos sobre os títulos e assuntos mais procurados, indicando uma maior aquisição de 
obras dentro das áreas de maior interesse. Pode ainda sugerir uma reorganização das 
prateleiras, para que as obras de maior solicitação fiquem mais à mão dos colaboradores 
do setor.
• Contas a pagar e a receber: sistemas de contas a pagar e a receber no 
nível tático permitem ao gestor prever desencaixes do fluxo de caixa e ainda indicam 
onde encontrar a melhor taxa para aporte de recurso. Podem ainda informar eventuais 
sobras de caixa e apontar a melhor taxa de aplicação. Mantêm atualizados índices de 
inadimplência e controlam os clientes, indicando aqueles que apresentaram problemas 
de crédito e aqueles com cadastro positivo. 
73
rentes, mas também adquirem informações dos sistemas do nível tático da empresa. 
Assim, eles condensam, filtram e rastreiam informações críticas, apresentando as mais 
importantes para o gestor.
FIGURA 23 – Comparativo entre oferta e consumo de energia
Fonte: Côrtes (2008, p. 128).
Considere uma empresa que movimenta milhões de dólares diariamente. 
Decisões erradas que afetem contas a receber, contas a pagar, capital de giro e fluxo de 
caixa podem gerar grandes prejuízos, caso sejam tomadas de forma deliberada.
Importante
Como monitorar adequadamente a situação com o objetivo de tomar a melhor decisão?
Existem sistemas de nível estratégico que apresentam minuto a minuto a 
situação financeira da empresa, cruzando com informações de estoque e do panorama 
da economia atual, considerando as variações que ocorrem diariamente nos vários mer-
cados dispersos pelo mundo.
Conforme demonstra a figura 24, o sistema consiste em estações de trabalho 
com gráficos interativos e recursos de comunicação que podem acessar dados históricos 
da empresa e de concorrentes. A informação é apresentada por meio de um painel digi-
tal que exibe em uma única tela uma representação gráfica e diagramas dos principais 
indicadores de desempenho para a gestão da empresa.
74
FIGURA 24 – Modelo de um sistema de nível estratégico de apoio ao executivo
Fonte: Laudon; Laudon (2010, p. 46).
Diferentemente dos Sistemas de Informação de nível operacional e de nível 
tático, os Sistemas de Informação de nível estratégico não estão diretamente ligados a 
uma ou outra área funcional, mas sim ao setor no qual a empresa atua. Seguem outros 
exemplos de Sistemas de Informação de nível estratégico:
• Sistema de informações hospitalares: indica tendências relacionadas ao 
crescimento de determinadas doenças, apontando o aumento da quantidade de serviços 
em medicina preventiva. Pode ainda apoiar o desenvolvimento de trabalhos científicos, 
melhorando a imagem do hospital junto à comunidade em que atua.
• Sistema de informações acadêmicas: pode indicar previsões de evasão 
para determinados cursos, bem como sugerir a criação de novos, em função da previsão 
de demanda futura. Permite ainda reestruturar a grade curricular de determinados cursos, 
focando as futuras necessidades do mercado de trabalho e gerando, assim, diferencial 
competitivo.
3.5 Sistemas que Abrangem toda a Empresa
Fazer com que os diferentes sistemas de uma empresa trabalhem integrados 
é um grande desafio. Normalmente, a empresa inicia a utilização de sistemas pelas áreas 
funcionais que mais necessitam. Com o tempo, vai implantando sistemas em todas as 
áreas funcionais. Depois de um tempo, o que existe é uma imensa colcha de retalhos 
com sistemas que não se entendem, provocando em alguns casos o retrabalho por parte 
dos colaboradores.
A solução, nesses casos, é implantar sistemas integrados, permitindo que 
a empresa se torne mais flexível e produtiva, pois coordenam profundamente todos os 
processos de negócio e possibilitam uma administração eficiente de todos os recursos.
75
FIGURA 25 – Arquitetura de um sistema integrado
Fonte: Laudon; Laudon (2010, p. 49).
Os sistemas integrados automatizam processos que abrangem várias funções 
e níveis organizacionais, como está representado na figura 25, e podem até se estender 
para fora da empresa.
Em geral, existem quatro grandes sistemas organizacionais integrados: sis-
temas de planejamento de recursos empresariais, sistemas de gestão da cadeia de 
suprimentos, sistemas de gestão do relacionamento com o cliente e sistemas de gestão 
do conhecimento.
Resumo
Neste capítulo, vimos que os Sistemas de Informação possuem várias clas-
sificações. A mais comum é aquela que direciona os Sistemas de Informação de acordo 
com o nível hierárquico de decisão. A empresa se organiza em grupos hierárquicos de 
autoridade. Cada grupo tem necessidades diferentes de informação.
A estrutura convencional indica os níveis:
• Operacional
• Tático
• Estratégico
Existem ainda outras classificações, como a baseada na atuação funcional 
do sistema que o vincula aos papéis que desempenha naorganização. Em linhas gerais, 
classificamos os Sistemas de Informação em: 
76
Atividades
1. Observe as figuras 14 (Processo contínuo de solução de problemas) e 15 (Processo 
decisório apoiado por informações e criatividade) e diga como os Sistemas de Informa-
ção se relacionam com os problemas empresariais e o processo decisório do gestor.
2. O que motivou a classificação dos Sistemas de Informação em níveis hierárquicos de 
decisão?
3. Como é a classificação de Sistemas de Informação baseada em funções? Como eles 
são subdivididos?
4. Considerando um sistema acadêmico, indique quais seriam as entradas e saídas que 
conteriam os Sistemas de Informação em cada um dos níveis:
a. Operacional
b. Tático
c. Estratégico
5. No que consiste um Sistema de Informação Integrado?
• Sistemas de Processamento de Transações: dedicam-se a registrar os 
acontecimentos básicos de uma empresa e estão diretamente ligados ao que acontece 
no dia a dia.
• Sistemas de Informações Gerenciais e Apoio à Decisão: são ferramentas 
importantes dos gestores de nível tático, permitindo controlar as operações diárias, bem 
como sinalizar caminhos para obter maior eficiência e eficácia.
• Sistemas de Apoio ao Executivo: destinados à alta administração. Agregam 
informações da organização com informações externas, como leis, dados sobre a econo-
mia local e global, sobre concorrentes, etc. Todas as informações são cruzadas e apresen-
tadas em painéis para apoiar o gestor a decidir sobre tendências e inovações.
Existem ainda os sistemas que integram toda a organização, realizando 
várias funções ligadas aos níveis hierárquicos de todas as áreas funcionais em um 
único aplicativo.
77
sistemas de inFormação que abrangem toda a empresa
Capítulo 4
78
Os Sistemas de Informação perpassam todas as áreas funcionais da empresa 
em diferentes níveis de decisão. Neste capítulo, você terá a oportunidade de entender a 
importância de integrar as várias áreas funcionais por meio dos Sistemas de Informação.
Existem vários Sistemas de Informação que abrangem toda a empresa. Em 
linhas gerais, serão estudados:
• Sistemas de Gestão Empresarial - Enterprise Resource Planning (ERP).
• Sistemas de Relacionamento com Clientes - Customer Relationship Mana-
gement (CRM).
• Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Manage-
ment (SCM).
A evolução histórica dos sistemas integrados revelará como as necessidades 
empresariais aproveitaram os recursos tecnológicos agregando valor ao negócio.
Como gestor, você não pode ignorar esses conhecimentos. Esteja preparado 
para os desafios empresariais que o esperam!
Introdução
4.1 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial
No capítulo anterior, você pôde estudar que os Sistemas de Informação 
automatizam diversos processos empresariais com o objetivo de aumentar o controle 
e a produtividade, bem como ser ferramentas administrativas no processo de tomada 
de decisão.
O processo fabril, mesmo o aparentemente simples, envolve diversas variáveis 
que precisam ser adequadamente equacionadas. Não basta garantir que o produto final 
esteja disponível para comercialização no prazo definido. Mas, principalmente, garantir que 
o investimento realizado no processo de fabricação gere retorno para a empresa (CÔRTES, 
2008, p. 296).
Para exemplificar como o gerenciamento de estoques torna-se cada vez mais 
complexo quanto maior a quantidade de itens considerados na produção, vamos utilizar 
um produto simples: uma caneta esferográfica. Produtos simples podem ter uma lista de 
materiais razoavelmente extensa, conforme demonstra a figura 26.
79
4.1.1 O Processo de Evolução Histórica
No início da década de 1960, especialmente na área de produção industrial, 
surgiram iniciativas utilizando mainframes em que sistemas haviam sido desenhados com 
o objetivo de apoiar o processo de manufatura. Para aquela época, gerar uma lista de ma-
teriais necessários à produção de determinado bem acabado já era um grande feito. A lista 
representa a estrutura do produto, contendo a relação de itens utilizados na sua fabricação 
e indicando a quantidade necessária em função da quantidade de produtos acabados que 
se deseja obter.
Surgia, então, o Bill of Material Processor - BOMP (Processador de Listas de 
Materiais), sistema desenvolvido pela IBM que, a partir de uma quantidade desejada de 
determinado produto acabado, calculava de maneira automática, por meio da estrutura 
do bem, as necessidades de cada peça.
No final daquela mesma década, a IBM, além das quantidades, considerou 
também as informações sobre os custos, permitindo o cálculo do valor do produto. O 
novo sistema foi chamado de Production Information and Control System - PICS (Siste-
ma de Informações e Controle de Produção). Era dividido em módulos, porém, com um 
banco de dados centralizado, e tentava atuar de maneira integrada nas diversas áreas 
ou processos.
Um dos módulos do PICS era o de planejamento de necessidades, que serviu 
como base para a próxima versão de sistemas que surgiria no início da década seguinte.
Assim, no início da década de 1970, popularizou-se o conceito de Sistemas 
de Informação que realizavam o planejamento das necessidades materiais, o que cons-
FIGURA 26 – Estrutura de produtos de uma caneta esferográfica
Fonte: Côrtes (2008, p. 297).
80
tituiu um grande avanço para a época, já que auxiliava a tomada de decisões, como 
planejar as necessidades futuras da capacidade produtiva, a compra de materiais e os 
níveis adequados de estoque, além de ser capaz de reagir eficazmente. Esses sistemas 
ficaram conhecidos como Material Requeriments Planning - MRP (Planejamento das Ne-
cessidades Materiais).
Em meados da década de 1970, a IBM lançou um novo Sistema de Infor-
mação baseado no conceito modular com banco de dados central. Assim, 12 módulos 
trabalhavam de maneira integrada ampliando o escopo do PICS. O novo sistema foi 
chamado de Communications Oriented Production Information and Control System - CO-
PICS (Sistema de Informação e Controle de Produção Orientado para Comunicações). O 
COPICS possuía as funções de um MRP distribuídas em seus módulos.
O planejamento das necessidades materiais, embora fundamental, não re-
presenta o único desafio no processo de manufatura. Da mesma forma que um item 
faltante pode inviabilizar a produção dentro do prazo estabelecido, a capacidade de 
produção dos equipamentos e a disponibilidade de mão de obra podem, igualmente, 
gerar o mesmo problema.
Conhecer e controlar a capacidade de manufatura permitem à empresa pla-
nejar o uso racional dos recursos disponíveis, facilitando decisões, por exemplo, sobre a 
contratação de mão de obra em caráter temporário ou definitivo.
No início da década de 1980, a inclusão das necessidades dos outros recur-
sos necessários ao processo de manufatura fez surgir uma nova evolução de sistemas, o 
Manufacturing Resource Planning - MRP II (Planejamento de Recursos de Manufatura). 
A sigla igual é mera coincidência, daí a necessidade de diferenciação pelo algarismo ro-
mano II. Com a utilização do MRP II, é possível saber quem vai produzir, quando e com 
quais recursos, ou seja, a fábrica é alocada minuto a minuto, operação a operação, de 
acordo com um calendário pré-definido e um conjunto de recursos disponíveis.
Convém ressaltar que os sistemas oferecidos pela IBM não constituíam a 
única opção para planejamento de materiais ou da manufatura daquela época. Na Euro-
pa, no final da década de 1970, a empresa alemã SAP lançava o sistema integrado R/2 
com módulos dedicados a contabilidade financeira, custos, projetos, recursos humanos, 
manutenção, controle de qualidade, gerência de materiais, planejamento de produção 
e vendas e distribuição. No final da década de 1980, surgiram ainda o BPCS da SSA e o 
MM II da HP.
No início dos anos 1990, o Gartner Group cunhou o termo Enterprise Re-
source Planning - ERP (Planejamento de Recursos Empresariais) e o definiu como a ca-
pacidade de oferecer um conjunto integrado de aplicaçõesde negócios, como partes de 
um processo e modelos de dados, cobrindo ampla e profundamente os processos opera-
cionais de ponta a ponta, tais como aqueles encontrados em finanças, RH, distribuição, 
manufatura, serviços e cadeia de abastecimento (GARTNER, 2012).
81
FIGURA 27 – Linha do tempo desde o BOMP até o ERP
Fonte: Adaptado de Côrtes (2008, p. 306).
4.1.2 Os Problemas da Falta de Integração
Os sistemas de nível operacional ou de nível gerencial possuem bancos de 
dados que nem sempre são interligados, pois, em alguns casos, foram implementados 
em momentos diferentes. Podem até ser de fornecedores diferentes, não possuindo in-
tegração, sendo cada sistema isolado do outro (CAIÇARA JUNIOR, 2008).
Diante desse cenário, vários são os problemas empresarias que podemos 
imaginar, como retrabalho, falta de integridade entre as informações e redundância de 
dados, conforme descreve-se a seguir:
• Retrabalho: consiste em lançar ou atualizar alguma informação ou dado 
em mais de um sistema. Contabilidade e escrita fiscal para muitos de seus lançamentos 
usam como base o mesmo documento, as notas fiscais. As informações contábeis conti-
das nas notas fiscais são digitadas no sistema de contabilidade e as informações de apu-
ração de impostos, como PIS e ICMS, são digitadas no sistema de escrita fiscal. Ocorre 
que muitas dessas informações são as mesmas para os dois sistemas, como o valor total 
de cada item ou ainda o valor total da nota fiscal. Além dos problemas já mencionados, 
o retrabalho ainda gera enorme perda de produtividade, pois o esforço é empreendido 
na digitação repetida de dados, enquanto poderia ser direcionado para atividades que 
agregam valor ao negócio.
No Brasil, o ERP chegou em meados da década de 1990, quando por aqui 
também aportaram as empresas estrangeiras do setor de Tecnologia da Informação, em 
especial as companhias de desenvolvimento de software (HABERKORN, 2004).
Além de oferecer os recursos do MRP II, o ERP também disponibiliza módu-
los de contabilidade, finanças, vendas e distribuição, recursos humanos, entre outros, 
todos trabalhando de maneira integrada com um banco de dados unificado.
Apresentamos a evolução natural até o ERP. Entretanto, algumas organiza-
ções percebem a necessidade do ERP quando se deparam com problemas de falta de 
integração entre os sistemas que possuem.
Observe a evolução dos sistemas representada na linha do tempo, conforme 
a figura 27.
82
4.2 Definições de ERP
O’Brien (2004, p. 208) define o sistema de planejamento de recursos 
empresariais como:
Um sistema interfuncional que atua como uma estrutura para integrar e 
automatizar muitos dos processos de negócio que devem ser realizados 
pelas funções de produção, logística, distribuição, contabilidade, finan-
ças e de recursos humanos de uma empresa. O programa ERP é uma 
família de módulos de software que apoia as atividades da empresa 
envolvidas nesses processos vitais internos.
Laudon e Laudon (2010, p. 48-49) definem os sistemas de planejamento de 
recursos empresariais como aqueles:
Segundo Stair e Reynolds (2009, p. 138), o software de planejamento de 
recursos empresariais deve ainda gerir questões vitais, considerando organizações 
internacionais:
ERP – Enterprise Resource Planning – é um conjunto de programas 
integrados que gerenciam as operações vitais de negócios de uma com-
panhia para uma organização global com múltiplas instalações. Assim, 
um sistema ERP precisa ser capaz de dar suporte a múltiplas entidades 
legais, múltiplos idiomas e múltiplas moedas. Embora o escopo de um 
sistema ERP possa variar entre fornecedores, a maioria dos sistemas 
ERP fornece software integrado para suporte a manufatura e às finan-
ças. Além dos processos centrais do negócio, alguns sistemas de ERP 
podem ser capazes de apoiar funções adicionais de negócios, como 
recursos humanos, vendas e distribuição.
Utilizados para integrar processos de negócio nas áreas de manufatura 
e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing e recursos 
humanos em um único sistema de software. Com isso, a informação, 
anteriormente fragmentada em sistemas distintos, é armazenada em 
um único repositório de dados a partir do qual pode ser utilizada por 
muitas partes diferentes da empresa.
• Falta de integridade de informações: em consequência do retrabalho, um 
erro detectado no valor de uma nota fiscal na contabilidade poderia ocasionar a sua 
correção apenas naquele departamento, continuando os dados errados no sistema de 
escrita fiscal. Isso, além de poder provocar decisões erradas, levaria ainda a uma diver-
gência de informações entre contabilidade e escrita fiscal que, em caso de fiscalização, 
poderia provocar uma eventual autuação por parte do governo.
• Redundância de dados: ainda devido ao caráter isolado dos sistemas, 
algumas bases de dados se repetiriam, como foi ilustrado no caso da nota fiscal com 
relação à contabilidade e à escrita fiscal. Nesse caso, são demandados mais recursos 
computacionais do que aqueles realmente necessários à organização.
83
Aplicações de ERP automatizam e apoiam uma série de processos de ne-
gócios administrativos e operacionais em vários setores, incluindo linhas de negócios 
voltadas para o cliente, processos administrativos e aspectos de gestão de ativos de uma 
empresa. No entanto, as implantações de ERP tendem a custar um preço significativo, e 
os benefícios comerciais são difíceis de justificar e entender.
O gestor deve procurar benefícios de negócios em quatro frentes: redução 
de custos de TI, eficiência de processos de negócios, plataforma de negócios para pa-
dronização de processos e catalisador para a inovação empresarial. A maioria das em-
presas concentra-se nas duas primeiras áreas, porque são mais fáceis de quantificar. No 
entanto, as duas últimas áreas muitas vezes têm um impacto mais significativo sobre a 
empresa.
Apesar de sua origem ter ocorrido na área industrial, os sistemas ERP podem 
ser utilizados em organizações de diversos segmentos. Entretanto, em algumas funcio-
nalidades, podem apresentar dificuldades de utilização.
4.2.1 Modularização e Integração
A organização de um sistema integrado de gestão é modular de forma in-
tegrada. Assim, vários módulos cooperam entre si obtendo ou disponibilizando dados e 
informações. Consequentemente, integram todos os departamentos e funções da em-
presa em um único sistema de TI, permitindo aos gestores tomar decisões visualizando 
as informações de todas as operações do negócio.
A figura 28 apresenta a modularização e a integração de um sistema ERP.
84
FIGURA 28 – Modularização básica de um ERP 
Fonte: Côrtes (2008, p. 311).
Comercial, produção e administrativo são três grandes áreas da organização 
modularizadas no sistema integrado. Cada um dos módulos desempenha funções conforme 
segue:
• Comercial: é responsável por previsão de demanda, recebimento de 
pedidos, controle de estoque dos produtos acabados, faturamento, expedição e 
logística externa. Caso tenha um aumento na previsão de demanda ou ainda uma 
diminuição no estoque dos produtos acabados, a fabricação é acionada.
• Produção: esse módulo é ativado pela previsão de demanda ou por um pe-
dido de cliente. São acionados o planejamento e o controle de produção para a fabricação 
dos produtos necessários.
85
• Administrativo: recebe dados e informações da área comercial e da produ-
ção. Dessa forma, consegue gerir as contas a pagar e a receber. Ainda tomando como base 
suas entradas, apoia a gestão da contabilidade, do financeiro e da folha de pagamento. 
A modularização oferece várias possibilidades de disponibilização de um ERP, 
utilizando diferentes sistemas operacionais, bancos de dados, capacidade computacional 
e forma de processamento.
A distribuição dos módulos pode refletir na velocidade operacional e na 
capacidade de processamento do ERP, requerendo especial atenção na escolha da 
forma mais adequada à empresa para disponibilizar o sistema.
Dica
Sistema operacional é oconjunto de programas computacionais que controla o hardware 
do computador e atua como interface com os programas de aplicação (STAIR; REYNOLDS, 
2009, p. 120).
4.2.2 Módulos Distribuídos nas Estações de Trabalho
Uma das organizações possíveis é instalar nas estações de trabalho o módulo 
que será utilizado. As estações do departamento de contabilidade possuem o módulo de 
contabilidade, as estações do departamento de recursos humanos possuem o módulo 
de recursos humanos e assim sucessivamente. Vez ou outra, algum departamento pode 
necessitar de informações de outro setor. Nesse caso, pode ser escolhida uma estação 
para conter mais de um módulo para facilitar o desenvolvimento dos trabalhos.
Apesar de os módulos do programa estarem distribuídos entre as várias 
estações de trabalho da empresa, o banco de dados é único e armazena todas as 
operações, conforme pode ser observado na figura 29.
86
4.2.3 Módulos do ERP Concentrados em Servidor Específico
Originalmente, os sistemas ERP foram desenvolvidos para mainframes, que 
mantêm os módulos centralizados em um servidor específico que, normalmente, possui 
um sistema operacional diferente do utilizado nas estações de trabalho.
Nas estações, um programa especial, conhecido como emulador, faz a inter-
face com o servidor, configurando a porção cliente.
Empresas de pequeno porte podem utilizar o mesmo servidor para os módu-
los do ERP e para o banco de dados. Assim, todo o processamento fica concentrado no 
FIGURA 29 – Módulos do ERP distribuídos pelas estações de trabalho
Fonte: Côrtes (2008, p. 321).
Parte do processamento ocorre nas estações e outra parte dá-se no banco 
de dados por meio da utilização de recursos avançados que permitem a distribuição do 
processamento.
Como está distribuído em várias estações, o sistema ERP não exige um equi-
pamento servidor específico, diminuindo os custos de aquisição e operação. Porém, 
outros fatores devem ser considerados. Como a atualização dos módulos deverá ocorrer 
em todas as estações, dependendo da quantidade, o tempo total para atualização po-
derá impactar na operação da empresa, já que nem sempre será possível operar com 
versões diferentes simultaneamente. Estações com diferentes capacidades computacio-
nais ainda apresentarão desempenho diferente na execução das tarefas, o que exigirá 
um acompanhamento por parte do gestor para alocar os recursos de forma adequada.
87
FIGURA 30 – Módulos do ERP e banco de dados concentrados em servidor específico
Fonte: Côrtes (2008, p. 324).
servidor, exigindo um equipamento que ofereça excelente capacidade de processamento 
e de expansão.
A figura 30 ilustra as interconexões entre as estações de trabalho e o servidor.
4.2.4 Módulos do ERP Concentrados em Servidor Específico 
com Banco de Dados Operando em Plataforma Diferente
 Uma variação do modelo anterior seria a utilização de dois servidores: um 
para o sistema ERP e outro para o banco de dados. Com isso, o servidor do ERP traba-
lharia mais folgado, já que grande parte dos processamentos ocorreria no servidor de 
banco de dados. Vale ressaltar que, nesse caso, eles poderiam trabalhar com sistemas 
operacionais distintos, mais indicados para a utilização de cada sistema.
Pode ser uma solução interessante para preservar investimentos realizados 
anteriormente no licenciamento de banco de dados corporativos e, simultaneamente, 
utilizar ERP que trabalhe com plataforma específica e concentrada em servidor único.
Uma ilustração desse modelo de modularização pode ser observada na figura 31.
88
FIGURA 31 – Módulos do ERP e banco de dados concentrados em servidores distintos
Fonte: Côrtes (2008, p. 325).
Com a modernização dos sistemas de telecomunicações, novas possibilida-
des são apresentadas. Fala-se muito em computação na nuvem, solução que permite a 
interligação de unidades geograficamente distantes conectando empresas multinacio-
nais ou transnacionais, com base de dados única para todas as unidades.
A figura 32 apresenta de maneira simplificada essa arquitetura mantendo 
a base de dados para todas as unidades que utilizam o mesmo sistema integrado de 
gestão.
A parte disponibilizada “na nuvem” fica hospedada em um datacenter e é 
acessada remotamente com a utilização de link de dados dedicado ou da Internet.
89
Fonte: Côrtes (2008, p. 326).
FIGURA 32 – Módulos específicos em servidores distribuídos por unidades geograficamente 
distantes operando com o mesmo banco de dados
O advento dos microcomputadores e o aumento gradativo do seu poder 
computacional fizeram com que se estabelecessem duas grandes vertentes de utilização 
de sistemas integrados de gestão: em mainframes ou em microcomputadores. A figura 
33 apresenta como foi essa evolução.
Algumas organizações valem-se das duas tecnologias, de acordo com o ta-
manho das unidades que desejam informatizar. O importante é que, hoje, os sistemas 
ERP atendem a uma variada gama de atividades e servem a organizações dos mais 
diferentes portes. É de fundamental importância que o gestor saiba como obter vanta-
gens com o uso desse tipo de sistemas, seja no comércio, na indústria ou na prestação 
de serviços.
O gestor também precisa decidir quanto ao desenvolvimento: se será inter-
no ou se será adquirido de terceiros – neste caso, é muito importante saber escolher e 
implantar adequadamente o ERP.
90
4.2.5 Vantagens do Uso de Sistemas Integrados de Gestão
A adoção de um sistema integrado de gestão provoca ao menos três mudan-
ças que são consideradas vantajosas para a organização: especificação de processos, 
adoção de boas práticas e uso de base de dados unificada.
• Especificação de processos: é uma das principais razões para o bom fun-
cionamento de um ERP. Os processos precisam ser bem especificados, pois somente 
assim o ERP será operacionalmente bem utilizado.
• Adoção de boas práticas: o ERP tem por padrão estabelecer as melhores 
práticas de gestão de cada uma das áreas funcionais em que atua. Pode parecer estra-
nho que segmentos distintos, como indústria e prestação de serviços, adotem a mesma 
gestão. Mas, na prática, os sistemas ERP são destilados e refinados em uma série de 
empresas, indicando as medidas mais benéficas para a organização.
• Uso de base de dados unificada: a base única permite maior controle, 
além de facilitar o fluxo de dados e informações na organização. Agiliza atividades de 
auditoria e verificação de processos, conferindo mais segurança e integridade às opera-
ções cotidianas.
FIGURA 33 – A disseminação do uso de ERPs
Fonte: Côrtes (2008, p. 328).
91
4.2.6 Desenvolvimento Interno Versus Aquisição
Para tornar clara a comparação, será apresentado o quadro 7 com os pontos 
favoráveis e desfavoráveis do desenvolvimento interno e da aquisição de ERP de terceiro.
QUADRO 7 – Comparativo desenvolvimento X aquisição de ERP
Pontos favoráveis Pontos desfavoráveis
Desenvolvimento 
Interno
Customização total
Domínio do código-fonte
Facilidade em implantar modificações
Não requer o pagamento de licenças 
de uso ou manutenção
Atividade fora do core business 
da empresa
Falta de documentação do 
projeto
Maior suscetibilidade a fraudes 
e falhas
Desatualização tecnológica
Foco departamental e não em 
processos
Aquisição
Adoção de práticas consagradas
Foco em processos
Atualização do sistema
Maior segurança
Requer o pagamento de licenças 
e atualizações
Cria dependência em relação 
ao fornecedor
Fonte: Adaptado de Côrtes (2008, p. 335-339).
4.2.7 Implantação de Sistemas Integrados de Gestão
O desenvolvimento interno já foi tratado neste livro. Caso o gestor faça a 
opção pela aquisição de software de gestão integrada de terceiro, será necessário consi-
derar questões importantes no processo de escolha, como: conceituais, técnicas e ope-
racionais. O primeiro grupo envolve os conhecimentos sobre o perfil do produto e o das 
empresas que já o utilizam, processos cobertos pela solução, facilidade de integração 
com outras companhias, reputação e perspectiva do fornecedordo software.
Já nas questões técnicas devem ser analisados pontos como plataforma e 
banco de dados utilizados, infraestrutura de comunicação necessária, capacidade com-
putacional e recursos inovadores. Daqui sairão as previsões de investimentos para a 
utilização do produto e a necessidade técnica requerida à equipe.
No terceiro grupo de questões, serão tratados os aspectos ligados ao cotidia-
no das operações da organização, como facilidade de utilização, nível de parametrização, 
suporte, treinamento e política de visitas técnicas e manutenção, etc.
A implantação de um sistema ERP é um projeto que envolve toda a empre-
sa. Com certeza, extrapolará os limites do departamento de TI e afetará os principais 
processos da organização. Para que obtenha sucesso, é importante que alguns passos 
sejam observados, conforme apresentamos a seguir.
Definição dos objetivos: é importante para que a organização tenha de 
forma clara quais os problemas que pretende resolver e até onde deseja chegar. Ainda 
92
é importante que todos os departamentos da organização conheçam os objetivos e co-
operem com o conjunto.
A constituição de um grupo de trabalho é outro ponto importantíssimo. 
Para que trabalhe em prol do sucesso da organização, é necessário que ele tenha re-
presentatividade dos diversos departamentos. Seria ainda interessante que os represen-
tantes fossem lideranças setoriais com bom relacionamento entre os demais setores. 
Esse grupo ainda necessita de atribuições e agenda de trabalho bem definida, em con-
formidade com a disponibilidade de tempo. É fundamental que a alta administração da 
empresa torne claro o nível de autonomia do grupo de trabalho e que todos conheçam 
essa informação.
 O grupo de trabalho necessita também de uma liderança que seja natural-
mente reconhecida por todos da empresa e que tenha bom relacionamento com os di-
versos níveis hierárquicos, além de profundo conhecimento dos negócios da organização 
e de conhecimento técnico sobre Sistema de Informação e Tecnologia da Informação.
Um alto executivo da empresa deve atuar como patrocinador forte, tornan-
do claro para todos os departamentos que o sistema integrado de gestão é importante e 
será implantado.
 A implantação do ERP não pode ser entendida como um ato isolado condu-
zido por poucos. Logo no início, deve ser definido um planejamento estabelecendo o 
cronograma e as obrigações de todos e funcionando como uma área de convergência de 
toda a organização.
A revisão de processos é um bom ponto de partida para que os depar-
tamentos entendam que o novo sistema afetará todos, além de ser uma oportunidade 
de observar como cada departamento interliga-se com a organização como um todo. 
A documentação resultante da revisão dos processos deverá ser confrontada com os 
processos executados pelo ERP para avaliar o nível de adequação que será necessário.
Por utilizar um banco de dados único, a implantação de um ERP afetará toda 
a organização. A informação deixará de ser propriedade dos departamentos e passará a 
ser propriedade da empresa. Em virtude dessa perda de poder, haverá chance de ocorrer 
resistência às mudanças. Alguns funcionários poderão boicotar os módulos do siste-
ma e utilizar alguma planilha de cálculo ou banco de dados pessoal como alternativa ao 
ERP. Os focos de resistência devem ser imediatamente identificados e combatidos, impe-
dindo que a atitude se prolifere. Infelizmente, alguns casos somente serão solucionados 
com a saída do funcionário resistente.
Como já foi visto no Capítulo 2, toda organização possui sua cultura orga-
nizacional, que é definida ao longo dos anos. O conjunto de crenças, valores, métodos, 
práticas, procedimentos e comportamentos indicando como a empresa gostaria de ser 
93
ou como ela gostaria de agir é conhecido como sua cultura formal. Já como ela de fato 
é e age é conhecido como cultura informal. Pode ocorrer conflito entre as culturas 
formal e informal, o que representa uma perigosa armadilha para os sistemas inte-
grados de gestão. Eles podem ser analisados em função da cultura formal. Entretanto, 
precisarão funcionar no dia a dia, ou seja, em conformidade com a cultura informal. 
Finalmente, é preciso que se defina uma estratégia de implantação adequa-
da à realidade da organização e à sua forma de operação. Basicamente, existem duas 
estratégias: a implantação faseada e o “big bang”. A estratégia faseada é dividida em 
etapas de forma que a implantação de cada módulo é distribuída ao longo dessas fa-
ses. Assim, inicialmente, pode ser implantado o módulo de contas a receber e depois o 
módulo de controle de estoque. O que definirá a sequência é como a dependência de 
informações poderá ser contornada. Já no big bang, a implantação de todos os módulos 
ocorre de uma única vez, conforme o escopo inicialmente definido. Requer um planeja-
mento maior, pois amplia-se, significativamente, a possibilidade de ocorrência de erros.
O quadro 8 apresenta um comparativo entre as estratégias de implantação 
faseada e big bang.
QUADRO 8 – Comparativo entre estratégias de implantação faseada e big bang
FASEADA BIG BANG
Risco
Reduzido, pois a implantação 
envolve áreas, departamentos 
ou processos isolados. Mesmo 
assim, é fundamental conside-
rar alternativas para o caso de 
falhas na implantação.
Mais iminente, já que a quan-
tidade de módulos envolvidos de 
uma única vez é muito maior.
DuRação
É mais demorada, pois o pro-
cesso é distribuído por diversas 
fases. Em alguns casos, essa 
implantação poderá ocorrer ao 
longo de anos.
É bem menor, tendo em vista 
que todos os módulos são im-
plantados de uma vez.
Desenvolvimento De 
inteRfaces
É necessário o desenvolvimento 
de interfaces entre os módulos 
instalados e outros sistemas em 
uso pela empresa (que serão 
substituídos em fases posteriores).
Não é necessário desenvolver 
interfaces com sistemas em uso 
na empresa que serão substituí-
dos pelo ERP. Entretanto, deve-se 
considerar o desenvolvimento de 
interfaces com outros sistemas 
não contemplados pelo ERP (da 
mesma forma que ocorreria tam-
bém na implantação faseada).
custo
É maior, pois irá requerer o 
desenvolvimento de interfaces. 
Porém, deve-se considerar que 
o investimento (licenciamento, 
treinamento, etc.) poderá ocorrer 
em um prazo maior, sendo mais 
atrativo para a organização.
É menor, pois não é necessário 
o desenvolvimento de interfaces. 
Porém, o investimento tende a 
ocorrer em um prazo menor, sig-
nificando um desembolso maior 
para a organização.
Fonte: Adaptado de Côrtes (2008, p. 357-359).
94
Um sistema integrado de gestão, quando bem implementado, integra os pro-
cessos de negócio da empresa e cria um único banco de dados e uma única visão da 
organização. Porém, levam-se anos para colocá-lo em produção e o valor do investimento 
é alto.
Por isso, é muito importante que a escolha do ERP leve em consideração o 
crescimento da empresa, optando por um produto que seja adequado às suas neces-
sidades do momento, como também, no caso da evolução da organização, para outro 
patamar.
Atenção especial deve ser dispensada à escolha do fornecedor do ERP, evitando 
que problemas financeiros ou de outra natureza descontinuem o sistema.
Por mais que permitam parametrização, em algum ponto, os sistemas in-
tegrados de gestão são inflexíveis, gerando limites para as mudanças na organização. 
As empresas estão competindo em um mundo de constantes mudanças, com fusões, 
aquisições, lançamentos de novos produtos, novos serviços e novos modelos de negócio 
em ritmo acelerado. Nesse contexto, é importante lançar um olhar para as novas tec-
nologias, como o software disponibilizado como um serviço na nuvem e a utilização de 
dispositivos móveis, para permitir maior flexibilidade à organização.
4.3 Componentes Estendidos do ERP: CRM e SCM
Os módulos centrais de um ERP não atendem satisfatoriamente à neces-
sidade de algumas operações externas. Daí a necessidade de implementar módulos 
que realizam a interação com clientes,fornecedores e parceiros de negócios (BALTZAN; 
PHILLIPS, 2012).
4.3.1 Gestão de Relacionamento com o Cliente
A gestão de relacionamento com o cliente (Customer Relationship Manage-
ment – CRM) envolve os aspectos do relacionamento entre cliente e empresa com foco 
em aumentar a fidelidade, a retenção de clientes e, consequentemente, a lucratividade 
da organização. Dados e informações são analisados de forma integrada, permitindo que 
as organizações entendam melhor o seu cliente e reajam de maneira mais adequada às 
necessidades dele.
A integração entre venda, marketing e serviços da organização permite a 
captura de dados sobre todos os contatos da companhia com todo cliente, por meio de 
qualquer canal. Assim, a companhia busca entender como está o seu relacionamento 
com determinado cliente e reagir de forma adequada a preservar essa relação, como 
pode ser observado no quadro 9.
95
QUADRO 9 – Recursos dos softwares CRM
Fonte: Adaptado de Laudon; Laudon (2010, p. 271).
O CRM é uma estratégia de gestão de negócios por meio do relacionamento 
com o cliente, para a realização de maior lucratividade e ganhos de vantagem compe-
titiva, destacando a participação da tecnologia como forma de automatizar os diversos 
processos, como vendas, marketing, serviços ao consumidor e suporte a campo. O CRM 
integra pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os re-
lacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negócios e canais de distribuição.
Em termos de Tecnologia da Informação, o CRM é um software que captu-
ra, processa, analisa e distribui dados, como nos outros sistemas. Porém, o cliente é o 
centro do modelo de dados. Todos os relatórios e consultas têm o cliente como porta 
de entrada, integrando os módulos de automação de vendas, gerência de vendas, te-
lemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente, automação de 
marketing, ferramentas para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico, possi-
bilitando traçar estratégias de negócios voltadas para o entendimento e a antecipação 
das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
A globalização e a evolução da TI têm mudado radicalmente a forma como 
as empresas e seus consumidores se relacionam. Os consumidores têm um leque de op-
ções de produtos e serviços nunca vistos. Além de oferecer qualidade e preço competiti-
vo, as organizações precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clien-
tes, visando a um maior aproveitamento do Lifetime Value (LTV) de cada consumidor.
Segundo Leggieri (2001), uma das estratégias é segmentar os clientes de 
forma a direcionar a ação mais indicada para cada grupo, como segue:
• Clientes mais Valiosos (CMV): para os quais se deve empregar a es-
tratégia de retenção, utilizando programas de reconhecimento e a pos-
sibilidade de uso de canais de comunicação exclusivos, recompensando 
o alto valor gerado.
• Clientes de Maior Potencial (CMP): são clientes que têm potencial 
para ascender ao primeiro grupo; entretanto, seus negócios com a em-
presa ainda não atingiram o nível necessário. Para estes, é necessário 
desenvolver o relacionamento por meio de incentivos.
• Grupo de Clientes Intermediários: são aqueles que, apesar de lucrati-
vos, não apresentam a expressão suficiente para muitos investimentos.
96
• Below Zeros (BZs): são os clientes que representam valor negativo 
para a organização.
Sistemas CRM permitem ainda tratar cada cliente como se fosse único. A 
abordagem conhecida como marketing “121” (um cliente por vez) utiliza a técnica IDIP 
(Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar), com o objetivo de adaptar um produto 
ou serviço ao cliente. Os clientes são identificados por seu valor, por meio de recursos 
de TI. Isso pode estender-se para milhões de clientes. Segundo Pimentel (2008, p. 15), 
uma vez identificado o grupo valoroso, efetua-se um contato no sentido de buscar mais 
informações e, com os resultados, diferenciá-lo pelas necessidades, direcionando ações 
como:
• Win Back or Save: recuperar clientes que tenham deixado ou estejam 
deixando o relacionamento.
• Prospecting: realizar a prospecção de novos clientes.
• Loyalty: criar uma relação de lealdade com os clientes existentes.
Outra utilização muito comum desse tipo de sistema é identificar as oportu-
nidades de realizar o Cross-selling (vendas cruzadas) e o Up-selling (vendas maiores).
Algum dia você já foi a uma lanchonete fast-food e ouviu a seguinte per-
gunta: “O senhor não gostaria de batatas grandes, por apenas R$ 1,00 a mais?”? Isto 
é Up-selling, ou seja, uma estratégia para vender mais em quantidade e valor – vendas 
maiores.
Já para o Cross-selling, a frase seria a seguinte: “O pedido está feito, senhor. 
Acompanha um sundae de chocolate?”. Nesse caso, é apresentado um produto para 
complementar a venda.
Ambas as ações são simples, mas podem gerar um incremento no fatura-
mento da empresa. Algumas empresas, como McDonald’s e Dell Computadores, utilizam 
essas estratégias de venda. A Amazon, empresa de e-commerce, tem 35% de vendas a 
partir do Up-selling e do Cross-selling.
Essas estratégias podem ter relevância se usarem o bom senso e oferecerem ao 
cliente uma vantagem como economia de tempo ou algo que lhe traga uma comodidade.
Utilizando o CRM, as organizações terão informação com maior qualidade, 
auxiliando a tomada de decisão com foco no objetivo a ser atingido, oferecendo algo a 
mais a seus clientes, especialmente os de maior valor, e evitando a migração de sua base 
de consumidores para a concorrência.
Portanto, para uma organização, os benefícios se darão com a implementa-
ção do programa que facilitará a identificação dos clientes, diferenciando-os pelo valor, 
pelo comportamento (segmentação) e pela interação, quando se pode saber suas prefe-
rências, conduzindo à personalização ou adequação às necessidades expressas pelo con-
sumidor. A grande vantagem da TI é permitir que isso possa ser feito em larga escala.
97
4.3.2 Gestão da Cadeia de Suprimento
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2012) define 
o gerenciamento da cadeia de suprimento como:
Gestão da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e a gestão 
de todas as atividades envolvidas no fornecimento e aquisição, con-
versão, e todas as atividades de gestão de logística. Também inclui a 
coordenação e colaboração com parceiros de canal, que podem ser for-
necedores, intermediários, prestadores de serviços de terceiros e clien-
tes. Em essência, o gerenciamento da cadeia de suprimentos integra a 
oferta e a gestão da demanda dentro e fora de empresas.
Dessa forma, podemos dizer que a gestão da cadeia de suprimento (Supply 
Chain Management – SCM) é a rede que facilita a distribuição e a transformação entre 
entidades, implementando a troca de informação entre os participantes, utilizando uma 
estratégia que engloba as aplicações de logística com foco nas transações entre os seus 
membros, redefinindo posições de forma que cada empresa é produtora e consumidora 
de recursos, conforme pode ser observado na figura 34.
FIGURA 34 – Troca de informação entre as entidades
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
A integração dos participantes da cadeia de suprimentos permite eliminar 
duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços, ao mesmo 
tempo em que realiza a integração dos processos-chave de negócios desde o consu-
midor final até o fornecedor de matéria-prima que provém o fornecedor dos produtos, 
serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados 
no negócio.
Informações sobre andamento de um pedido, disponibilidade de produtos, 
programação da entrega e dados do faturamento são elementos fundamentais do ser-
viço ao cliente.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos gera informações adequadas de 
níveis ideais de estoque. Isso permite aos gestores reduzir estoques e necessidades de 
recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades, usandoinforma-
98
ções mais recentes, permite reduzir estoques por meio da minimização das incertezas 
da demanda.
Os produtos começam como matéria-prima e, à medida que avançam pela 
cadeia de suprimentos, são transformados em componentes ou peças e, finalmente, em 
produtos acabados, que, por sua vez, são enviados aos centros de distribuição e de lá 
expedidos aos varejistas e, por fim, ao consumidor final.
A figura 35 ilustra as conexões da cadeia de suprimento. A parte upstream 
da cadeia é composta pelos fornecedores da empresa e pelos fornecedores dos forne-
cedores da empresa, ilustrando as relações entre eles. Dessa forma, a camada 3 repre-
senta os fornecedores de matéria-prima, a camada 2 representa os fornecedores de 
peças ou componentes e a camada 1 representa os fornecedores de partes previamente 
montadas. Essas peças são entregues ao fabricante que produz o produto acabado.
FIGURA 35 – Cadeia do Supply Chain Management
Fonte: Laudon; Laudon (2010, p. 260).
A parte downstream é composta pelas organizações envolvidas na distribui-
ção e na entrega dos produtos ao consumidor final, ou seja, o distribuidor, o retalhista 
ou varejista e o consumidor final.
A figura 35 ilustra ainda que informações imprecisas podem fazer com que 
pequenas flutuações na demanda por produtos sejam amplificadas à medida que nos 
movemos para trás na cadeia de suprimentos. Pequenas flutuações nas vendas de varejo 
podem criar estoques excessivos nos distribuidores, fabricantes e fornecedores.
99
Em contrapartida ao efeito demonstrado na figura 35, quando sistemas de 
SCM são adequadamente implementados e interligados, eles ajudam a: decidir quando e 
o que produzir, armazenar e movimentar; comunicar rapidamente os pedidos; controlar 
a situação dos pedidos; verificar a disponibilidade do estoque e monitorar seus níveis; 
reduzir os custos com estocagem, transporte e armazenagem; controlar a expedição; 
planejar a produção com base na demanda real do cliente; e comunicar rapidamente as 
modificações no projeto do produto.
4.4 Integração de SCM, CRM e ERP
Os Sistemas de Informação, como o SCM, o CRM e o ERP, compõem a espi-
nha dorsal da organização. A integração entre eles muitas vezes é a chave para o suces-
so dos negócios, pois permite que as informações trafeguem livremente, além de serem 
disponibilizadas com precisão aos usuários interessados.
As empresas executam os Sistemas de Informação de forma integrada. Se 
um deles for mal executado, todo o sistema de entrega de valor é afetado. Por melhor 
que seja o sistema de CRM, caso o SCM não funcione adequadamente, o cliente nunca 
receberá o seu produto.
A figura 36 ilustra a interdependência dos Sistemas de Informação integra-
dos, tornando claro como eles se relacionam.
FIGURA 36 – Integração entre SCM, CRM e ERP
Fonte: Adaptado de Baltzan; Phillips (2012, p. 257).
Somente utilizando os Sistemas de Informação SCM, CRM e ERP de forma 
integrada é que a organização conseguirá suprir todas as necessidades do negócio. Ad-
ministrar de maneira eficaz a transformação para uma empresa integrada é fundamental 
para o sucesso da organização do século XXI. A chave é a integração dos vários Sistemas 
de Informação.
100
Resumo
Neste capítulo, você observou como se deu a evolução histórica dos Siste-
mas de Informação, do BOMP até o ERP atual. Passou pelos sistemas PICS, MRP, COPICS 
e MRP II, desde a necessidade de realizar a gestão básica do processo fabril até a gestão 
total e integrada da organização, incluindo todas as entidades com as quais se relaciona.
Pôde entender ainda como o sistema de gestão integrada contribui para 
os processos organizacionais, eliminando retrabalho, redundância de dados e falta de 
integridade entre os dados das várias áreas funcionais. Apesar de ser modularizado em 
conformidade com as áreas funcionais da organização, possui banco de dados único, 
permitindo uma total integração.
A arquitetura de instalação de um ERP pode dar-se de diversas maneiras 
com os módulos distribuídos em estações de trabalho, concentrados em um servidor ou 
ainda os módulos em um servidor e o banco de dados em outro.
Foi ainda elencado um comparativo entre realizar o desenvolvimento interna-
mente na organização do sistema de gestão integrada ou adquiri-lo de empresa externa, 
especializada no desenvolvimento desse tipo de produto.
A implantação é um momento crítico e necessita de organização e estratégia, 
clara e objetiva.
Finalmente, foram apresentados os componentes estendidos do ERP, que se 
propõem a implementar as interações com clientes, fornecedores e demais parceiros de 
negócio:
• Customer Relationship Management (CRM): gestão de relacionamento 
com o cliente, que envolve os aspectos da relação entre cliente e empresa com foco em 
aumentar a fidelidade, a retenção e, consequentemente, a lucratividade.
• Supply Chain Management (SCM): gestão da cadeia de suprimentos, uma 
rede que facilita a troca de informações entre as várias entidades participantes dos pro-
cessos de produção e distribuição, desde o fornecedor da matéria-prima até o consumi-
dor final.
Conclui-se, então, que, para administrar adequadamente uma empresa no 
século XXI, é necessário que ela esteja completamente integrada interna e externamen-
te. A chave é a integração dos vários Sistemas de Informação.
101
Atividades
1. Na década de 1960, utilizando mainframes, as indústrias iniciaram o desenho de siste-
mas que pudessem apoiar o processo de manufatura. Como se deu a evolução histórica 
dos Sistemas de Informação até os sistemas de gestão integrada?
2. Como foi visto, a organização de um sistema integrado de gestão é modular de forma 
integrada. Assim, vários módulos cooperam entre si obtendo ou disponibilizando dados 
e informações. Consequentemente, integram todos os departamentos e funções da em-
presa em um único sistema de TI, permitindo aos gestores tomar decisões visualizando 
as informações de todas as operações do negócio. Pensando nesta afirmação, explique 
as várias formas de disponibilizar este sistema na empresa.
3. A utilização de um sistema integrado de gestão traz vários benefícios para a organiza-
ção. Cite pelo menos três e explique cada um deles.
4. Fale sobre as estratégias de implantação de sistemas integrados de gestão faseada e 
big bang e faça um comparativo entre ambas.
5. Os módulos centrais de um ERP não atendem satisfatoriamente à necessidade de 
algumas operações externas. Daí a necessidade de implementar módulos que realizem a 
interação com clientes, fornecedores e parceiros de negócios. Quais são estes módulos 
e como ocorre a integração total entre eles?
Anotações
102
103
negóCios e ComérCio eletrôniCo
Capítulo 5
104
A atuação dos Sistemas de Informação tem se expandido ao longo do tem-
po. Controlar a organização como um todo já não basta; é preciso ser global, mesmo 
que virtualmente. A expansão das redes computacionais até a Internet criou mais que 
um novo paradigma de mercado, criou um novo paradigma de sociedade, a sociedade 
da informação (ZUFFO, 2003).
É preciso entender como se relacionar nessa nova realidade global, em que 
o poder econômico nem sempre é o maior trunfo de uma organização, mas sim a cria-
tividade e a capacidade de reagir com velocidade aos acontecimentos do meio em que 
está inserida.
É fundamental compreender os vários relacionamentos que ocorrem entre as 
organizações e os modelos de negócios que propiciam.
O gestor de empresas precisa estar atento a todas essas mudanças. A In-
ternet e a evolução dos Sistemas de Informação permitiram profundas transformações 
nos negócios. Na medida em que o acesso à Internet é expandido a todas as classes 
econômicas, surgem novas oportunidades de relacionamento com o cliente.
Novas tecnologias não podem ser ignoradas. As conexões sem fio (Wi-Fi, 3G, 
etc.), o aumento de poder computacional dos dispositivos móveis (celulares, tablets, etc.) e 
a computação na nuvem oferecem um novo modelo de computação baseado na Internet.
Maisda metade da população da Internet está inscrita em algum tipo de 
rede social, o que contribui para o comportamento colaborativo. As oportunidades de im-
plementar a interatividade com seus clientes já são grande diferencial para as empresas.
O gestor preparado é aquele que conhece essas tecnologias e as coloca a 
serviço da empresa que administra.
Introdução
5.1 A Internet como Oportunidade de Negócios
A Internet agregou vários benefícios aos negócios, ofertando oportunidades 
antes impraticáveis. Em um comércio varejista, a arrumação da loja é muito importan-
te para expor adequadamente os produtos que comercializa. As empresas exibem em 
destaque os produtos que apresentam alguma condição especial de comercialização. 
Em seguida, seria interessante que fosse exposto o produto que o cliente deseja. Mas 
como reorganizar a loja a cada cliente que entra? E o relacionamento com as diversas 
empresas fornecedoras?
105
Personalização: na Internet, é possível que a arrumação seja realizada 
individualmente para cada cliente que entra virtualmente na loja.
Ainda oferece serviço de alta qualidade ao cliente, proporcionando-lhe 
uma experiência positiva de relação com a empresa.
É muito fácil obter acesso à informação. Todas as informações estão na 
“rede mundial”. Isso possibilita melhor gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
pois a comunicação entre cliente, empresa e fornecedores é facilitada.
A empresa consegue ainda a antes impensável “onipresença”, expondo 
seus produtos e serviços a todos os países do mundo.
Comparando com o modelo presencial, os negócios na Internet oferecem 
baixo custo de transação, permitindo que as empresas aumentem seus lucros, ao 
mesmo tempo em que diminuem o preço final ao consumidor.
Pesquisar
Faça uma pesquisa sobre “A Internet nos domicílios e empresas no Brasil”.
Anote em um caderno os dados que julgar mais relevantes. 
A Internet está presente em todos os continentes. Em alguns países, o aces-
so está disponível a quase toda a população, enquanto em outros, apesar de baixo, o 
percentual de penetração cresce a cada ano. Observe na figura 37 a porcentagem de 
usuários de Internet em 2010, em relação à população do país.
FIGURA 37 – Índice de penetração da Internet em 2010
Fonte: ITU (2012).
106
Observando-se informações percentuais, pode-se ocorrer de não se verificar 
a verdadeira dimensão do tamanho dessa população. A figura 38 apresenta a população 
da Internet distribuída pelo globo terrestre.
FIGURA 38 – Número de usuários da Internet em 2010
Fonte: IWS (2012).
Para deixar claro o tamanho da Internet em usuários, veja apenas a lista das 
dez maiores populações da rede separadas por país, conforme ilustra a tabela 2.
TABELA 2 – Ranking de países por número de usuários da Internet em 2011
# País Pop. 2011
Usuários 
2000
Usuários 
2011
% Pop % Mundo
1 China 1.336.718.015 22.500.000 485.000.000 36.3 23.0
2 Estados Unidos 313.232.044 95.354.000 245.000.000 78.2 11.6
3 Índia 1.189.172.906 5.000.000 100.000.000 8.4 4.7
4 Japão 126.475.664 47.080.000 99.182.000 78.4 4.7
5 Brasil 203.429.773 5.000.000 75.982.000 37.4 3.6
6 Alemanha 81.471.834 24.000.000 65.125.000 79.9 3.1
7 Rússia 138.739.892 3.100.000 59.700.000 43.0 2.8
8 Reino Unido 62.698.362 15.400.000 51.442.100 82.0 2.4
9 França 65.102.719 8.500.000 45.262.000 69.5 2.1
10 Nigéria 155.215.573 200.000 43.982.200 28.3 2.1
Fonte: Adaptado de IWS (2012).
Na tabela 2, constata-se que o Brasil ocupa a quinta posição do ranking, com 
quase 76 milhões de internautas. Com certeza, a Internet já é o maior mercado nacional, 
pois não existe cidade brasileira com tamanha população.
Nem todo internauta é um consumidor. Uma parte desta população utiliza a 
Internet apenas para obter informações, como ler e-mails ou acessar sites de notícias. A 
107
empresa “E-bit”, em parceria com o site “E-commerce”, há mais de dez anos realiza pes-
quisas sobre os hábitos de consumo dos internautas brasileiros. O gráfico 2 apresenta a 
evolução da quantidade de e-consumidores nos últimos dez anos.
GRÁFICO 2 – Evolução dos e-consumidores nos últimos dez anos
Fonte: E-bit (2012).
A cada ano, ocorre um crescimento de pelo menos 30%. A maior quantida-
de de transações ocorre com os internautas cuja família possui renda mensal entre R$ 
1.000,00 e R$ 3.000,00.
A pesquisa da E-bit (2012) não levou em conta as vendas de automóveis, 
passagens aéreas e leilões on-line. O faturamento de 2001 até 2011 possui dados conso-
lidados. A mesma pesquisa revela ainda que o ticket médio (valor médio de cada venda) 
subiu de R$ 272,00, em 2005, para R$ 346,00, em 2008. Entre os produtos mais ven-
didos, os destaques ficaram para Livros/Jornais/Revistas (17%), Saúde/Beleza (12%), 
Informática (11%), Eletrônicos (9%) e Eletrodomésticos (6%). Grandes empresas vis-
lumbrando essas oportunidades iniciaram sua operação na Internet.
Nos Estados Unidos, a primeira empresa foi a Amazon, em 1994. Já no Bra-
sil, em 1997, a empresa Ponto Frio inaugurou a sua loja na Internet, seguida das Lojas 
Americanas, em 1999, e do Submarino, em 2000.
Outras empresas reconheceram mais tardiamente a importância desse mer-
cado e demandaram grandes investimentos por causa do atraso, como foi o caso das 
Casas Bahia, em 2009, e do Carrefour, em 2010.
As Casas Bahia investiram R$ 3,7 milhões apenas no desenvolvimento da 
nova plataforma (ECN, 2012a) - a empresa não revelou o total do investimento. Já o Car-
refour anunciou que investiu R$ 50 milhões no projeto de e-commerce (EXAME, 2012). 
108
Pode parecer um investimento de alto valor, mas, afinal de contas, o objetivo é ingressar 
em um mercado que movimentou em 2011 quase R$ 19 bilhões apenas no Brasil (E-BIT, 
2012).
Até o início de 2012, o mercado de comércio eletrônico no Brasil era domina-
do basicamente por duas empresas (IED, 2012): 
1. B2W, composta pelas empresas Americanas e Submarino.
2. Nova PontoCom, composta pelas empresas Casas Bahia, Pão de Açúcar 
(Extra) e Globex (Ponto Frio).
Mas isso não significa que as pequenas organizações não tenham vez nessa 
seara. Toda empresa, independentemente do seu tamanho, pode se beneficiar, desde 
que os seus processos funcionem bem (ECN, 2012b).
A Internet, sem sombra de dúvidas, representa uma grande oportunidade 
para muitos negócios. As possibilidades são definidas pela criatividade; entretanto, o 
sucesso dependerá de outros fatores, como:
• Tecnologia
• Processos
• Pessoas
5.1.1 O Internauta como Consumidor
Se nas lojas físicas a disputa por clientes é acirrada, na Internet a situação só 
tende a tomar proporções ainda maiores, pois o concorrente está a um clique de distân-
cia. As empresas operam dentro de um ambiente cada vez mais competitivo. Descobrir 
e reter clientes são fatores decisivos de sucesso para a maioria das empresas.
Uma das chaves para o desenvolvimento de relacionamentos efetivos com 
o cliente é o entendimento do comportamento do consumidor (TURBAN; KING, 2004). 
Dica
“O que é a cidade, senão as pessoas?”
William Shakespeare
Durante décadas, os pesquisadores de mercado têm tentado entender o 
comportamento do consumidor, e suas descobertas foram resumidas em vários modelos. 
Uma análise dos aspectos básicos do modelo de comportamento do consumidor na In-
ternet poderá ajudar as empresas na difícil tarefa de interagir positivamente com o seu 
cliente. Os consumidores da Internet podem ser divididos em dois grupos: consumidores 
individuais e consumidores organizacionais.
109
Saiba Mais
Diversos sites fornecem informações sobre hábitos de compra do consumidor on-line, 
como emarketer.com, idc.com e comscore.com. As características demográficas são cor-
relacionadas com os dados de Internet e comércio eletrônico.
Tratamento especial é dado ao consumidor individual. É ele o que mais ga-
nha atenção por parte da mídia.
São inúmeras as variáveis que podem interferir no ambiente de compra. 
Normalmente, o processo de consumo é iniciado pela reação do consumidor a estímulos 
como o marketing(preço, promoção, produto e qualidade) ou ainda a fatores econômi-
cos, tecnológicos, políticos ou culturais.
O consumo é influenciado por características pessoais, como idade, gê-
nero, grupo étnico, nível educacional, estilo de vida, características psicológicas, co-
nhecimento, valores e personalidade, ou ainda características do ambiente, como 
elementos sociais que possuem papel fundamental, as pessoas são influenciadas por 
membros da família, amigos, colegas de trabalho e “moda”; características cultu-
rais/da comunidade, pois faz diferença se o consumidor mora no Vale do Silício, na 
Califórnia, ou nas montanhas do Nepal – com certeza, as necessidades e aspirações 
são diferentes; e também características jurídicas, institucionais, regulamentações 
governamentais, impedimentos legais e fatores situacionais.
As empresas vendedoras, por sua vez, podem interagir nesse processo por 
meio dos seus sistemas. São os módulos listados os que mais podem interferir na relação 
com os consumidores: suporte logístico nos pagamentos e entregas; suporte técnico, 
no projeto Web e na utilização de agentes inteligentes; no atendimento ao cliente, fa-
cilitando o contato por meio de perguntas e respostas mais frequentes (FAQs), e-mail e 
centrais de atendimento (chat).
Finalmente, o processo é concluído com as decisões dos compradores, como: 
comprar ou não comprar; o que comprar; onde comprar (loja); quando comprar; quanto 
gastar; e realizar ou não compras regulares.
Outro ponto interessante é que, quanto mais experiência as pessoas têm 
com a compra pela Internet, maior a probabilidade de gastar dinheiro on-line. Mas, além 
de entender o que favorece as pessoas a comprarem na Internet, também é importante 
conhecer por que elas não compram.
Segundo Costa (2009), o principal motivo de as pessoas não comprarem pela 
Internet é o receio quanto à segurança dos seus dados pessoais, seguido da dificuldade 
de julgar a qualidade do produto. A seguir, o gráfico 3 representa estes dados.
110
GRÁFICO 3 – Por que não comprar pela Internet
Fonte: Adaptado de Costa (2009, p. 73).
5.1.2 O Processo de Decisão de Compra do Consumidor
As variáveis listadas até agora tentam interferir na decisão e até conduzir o 
processo de compra do consumidor. O entendimento do processo de decisão de com-
pra do consumidor ajudará a definir os negócios realizados na Internet. Inicialmente, é 
preciso ficar claro que as pessoas desempenham diferentes papéis neste processo (KO-
TLER; ARMSTRONG, 2002):
• Iniciador: a pessoa que inicialmente manifesta a ideia de comprar um 
determinado produto ou serviço.
• Influenciador: a pessoa cuja opinião tem algum peso na decisão final de 
compra.
• Decisor: a pessoa que toma a decisão final – comprar ou não, o que com-
prar, onde comprar, como comprar.
• Comprador: a pessoa que realiza a compra.
• Usuário: a pessoa que usa ou consome o produto ou serviço adquirido.
Uma única pessoa pode desempenhar todos esses papéis e o negócio ou co-
mércio eletrônico interage com o cliente em cada uma das fases do processo na tentativa 
de interferir influenciando a decisão.
Não é pretensão deste material esgotar o assunto. Muitos são os profissio-
nais de marketing que estudam e propõem modelos. Para o presente estudo, será utili-
zado como base o modelo do processo de decisão de compra do consumidor proposto 
por O’Keefe e McEachrn (1998), que é composto de cinco fases descritas a seguir:
• Identificação da necessidade: ocorre quando o consumidor se defronta 
com um desequilíbrio entre o estado real e o estado desejado de uma necessidade sua.
• Busca de informações: pesquisa de produto com características deta-
lhadas e pesquisa de comerciante com o máximo de informações; basicamente, são 
realizadas buscas on-line e com a utilização de sistemas de comparação.
111
• Avaliação, negociação, seleção: perguntas e respostas mais frequen-
tes (FAQs) e informações de outros clientes. Se for possível, negociar as condições de 
compra.
• Compra, pagamento e entrega: fechamento do pedido, definição da 
forma de pagamento, condições da entrega e garantias. Nesta fase, é importante dis-
ponibilizar várias formas de pagamento, como dinheiro eletrônico (pagseguro.com.br), 
virtual banking e boleto bancário, e o acompanhamento da separação, do embarque e 
da entrega.
• Serviço pós-compra e avaliação: suporte ao cliente via e-mail e grupos 
de discussão. A ideia é mostrar ao cliente que ele realizou um excelente negócio, ao 
fazer com que termine a sua experiência pensando “Mas como é bom este produto!” e 
não “Onde eu estava com a cabeça?”.
5.2 Tipos de Comércio Eletrônico e Outros Relacionamentos
 Segundo Laudon e Laudon (2010), comércio eletrônico é o uso da Internet 
e da Web para conduzir negócios; diz respeito a transações comerciais realizadas digital-
mente entre organizações e indivíduos ou entre duas ou mais empresas.
Já a Organização Mundial do Comércio - Word Trade Organization (WTO, 
2012) define comércio eletrônico como a produção, a publicidade, a venda e a distribui-
ção de produtos através de redes de telecomunicações.
Dica
“Não consigo trabalhar sem um modelo”.
 Vincent van Gogh
A figura 39 ilustra os relacionamentos mais comuns no comércio eletrônico, 
entre os quais destacamos:
• Business to Customer (B2C) – negócio para cliente: comércio eletrônico em 
que os clientes adquirem produtos e serviços no varejo diretamente das organizações.
FIGURA 39 – Os relacionamentos do comércio eletrônico
Fonte: Adaptado de Stair; Reynolds (2009, p. 288).
112
5.2.1 Características da Tecnologia de Comércio Eletrônico
O comércio eletrônico apresenta uma revolução nos negócios. Na medida 
em que a telecomunicação de banda larga residencial torna-se mais acessível e mais 
produtos e serviços são oferecidos on-line, muitos setores do mercado são transforma-
dos. A junção da Internet com os negócios vem acompanhada de características que 
potencializam essa revolução.
Devido à popularização dos dispositivos móveis, a tecnologia Internet/Web 
está disponível em qualquer lugar, a qualquer momento. Essa característica é conhecida 
como ubiquidade e modifica o lugar de atuação da empresa, que agora vai além das 
áreas tradicionais do mercado.
A tecnologia atravessa fronteiras nacionais e alcança todo o planeta. A ope-
ração é facilitada pela padronização imposta pela Internet. Os clientes da empresa 
podem chegar a bilhões de consumidores e milhões de empresas em todo o mundo.
A comunicação com o cliente pode utilizar diversos recursos, como texto, áu-
dio e vídeo. A riqueza de recursos nas mensagens proporciona uma nova experiência 
de consumo.
O consumidor passa a atuar de forma pró-ativa no relacionamento e não 
apenas como espectador. A interatividade ajusta de modo dinâmico a experiência de 
cada pessoa.
Os custos de comunicação, processamento e armazenagem da informação 
diminuem consideravelmente, na mesma medida em que aumentam as suas atualidade 
e precisão. Melhora a densidade da informação, pois ela torna-se abundante, barata 
e precisa.
As mensagens são ajustadas individualmente para cada cliente, bem como 
os produtos e serviços baseiam-se nas características individuais. A tecnologia favorece 
a personalização e a customização.
Novos modelos surgem rapidamente. A produção de conteúdo criado por 
usuários e redes sociais gera uma nova forma de distribuição. Esta é a tecnologia social.
• Business to Business (B2B) – negócio para negócio: venda de bens e ser-
viços entre empresas, ou seja, todos os participantes são organizações.
• Consumer to Consumer (C2C) – consumidor para consumidor: venda ele-
trônica de bens e serviços por consumidores, diretamente, para outros consumidores. 
Os participantes são indivíduos – um opera como comprador e outro como vendedor.
113
O quadro 10 apresenta a evolução do uso da Internet nas organizações. As 
empresas podem situar-se em uma das quatro fases: presença on-line, negócios on-line, 
negócios integrados ou e-business total. Cabeao gestor determinar qual nível de envol-
vimento com a Internet é necessário para o sucesso dos negócios.
QUADRO 10 – Evolução da Internet nas organizações
Características
Presença 
on-line
Negócios 
on-line
Negócios 
integrados
E-business 
total
Ênfase Indivíduo Expansão Lucro Serviços, capacidades
Tipo de 
transação
Sem transação E-commerce E-commerce Portal, Intranet
Natureza Disponibilizar informações
Processamento 
de transações
Colaboração Integração, oferta 
de serviços
Foco
Sites Sistemas integra-
dos com Internet
Consolidação 
de sistemas de 
negócios
Integração interna 
e externa
Observações
A empresa usa os 
canais eletrônicos 
para prover in-
formações sobre 
o seu negócio, e 
utiliza os serviços 
on-line ofereci-
dos pelos seus 
fornecedores e 
clientes.
A empresa opera 
um website com 
um canal alterna-
tivo de negócios 
ou utiliza uma 
troca básica de 
dados na função 
de logística para 
substituir meios 
mais tradicionais, 
como o fax e o 
telefone.
A empresa utiliza 
o canal eletrônico 
para suportar 
seus negócios de 
forma totalmente 
integrada com os 
sistemas e pro-
cessos existentes.
Ocorre quando 
uma empresa 
usa o e-business 
para focar em 
suas capacida-
des essenciais 
e alcança uma 
integração total 
entre si e seus 
parceiros e clien-
tes. A distribui-
ção dos produtos 
é gerenciada 
eletronicamente.
Fonte: Adaptado de Laurindo (2008, p. 156).
Existem muitos modelos de e-business já definidos na literatura. É importan-
te conhecê-los para identificar qual seria o mais adequado à organização. A seguir, serão 
listados alguns modelos (DEITEL et al., 2004).
5.2.2 Vitrine On-line
É o modelo mais comum. Normalmente, quando as pessoas ouvem a expres-
são “e-business”, lhes vem à memória o modelo de vitrine on-line. Basicamente, combina 
processamento de transações, segurança, pagamento, armazenamento de informações 
e vendas de produtos on-line.
 É uma forma básica de e-commerce. Comprador e vendedor interagem dire-
tamente. O modelo de e-commerce de vitrine on-line necessita de catálogos organizados 
de produtos, processar pedidos, aceitar pagamento em ambiente seguro, controlar o 
envio da mercadoria, gerenciar os dados dos clientes (como perfil) e divulgar o site a 
consumidores potenciais.
114
Embora a transação de forma eletrônica seja um termo relativamente novo, 
esse recurso existe já há muitas décadas. O setor bancário utiliza o Eletronic Funds 
Transfer (EFT) para transferir dinheiro entre contas. Existe ainda o Eletronic Data Inter-
change (EDI), pelo qual formulários comerciais, como pedidos de compra, são padroni-
zados para que parceiros de negócios possam compartilhar seus dados. Esses recursos, 
no passado, eram viáveis apenas para grandes companhias.
A Internet possibilitou o acesso a essa tecnologia para as empresas de médio 
e pequeno portes. O modelo de vitrine on-line é mais utilizado no relacionamento B2C 
(Business to Customer). Possui um carrinho de compras eletrônico, que permite aos 
clientes visitar a loja, fazer compras e fornecer dados para a entrega.
Sites de serviços também adotam esse modelo, como venda de entradas 
para cinema. Podem oferecer críticas, trailers e clips como apoio à decisão do cliente. 
Podem ainda, depois de armazenar e processar informações dos clientes, direcioná-los 
nas próximas compras.
A tecnologia do “carrinho de compras” é um grande facilitador, comumente 
utilizado. Permite que os clientes passeiem pelo site acumulando produtos em seu carri-
nho. A operação é suportada por uma estrutura que requer banco de dados e sistemas 
desenhados para o tipo de negócio do varejista. Antes de confirmar o pedido, é possível 
ainda retirar algum item, que não se deseja mais, do carrinho.
Para funcionar adequadamente, uma solução do modelo de vitrine on-line 
precisa possuir algumas características, como:
• O catálogo é organizado de forma que são vários os caminhos para chegar 
ao produto. Deve ainda estar em constante atualização.
• A base de dados contém especificações dos produtos, disponibilidade, 
dados de remessa, nível de estoque, informações sobre pedidos, preços e histórico de 
vendas.
• O site deve ser personalizado para os clientes que voltam a visitá-lo, com 
base nas transações anteriores. Por exemplo: saudação pelo nome e sugestão de compra.
• Comprar deve ser uma operação simples – você entra no site, escolhe o 
produto, adiciona ao carrinho de compras, finaliza o pedido ou continua comprando.
• Para finalizar o pedido, na primeira vez, será necessário preencher um 
formulário de identificação pessoal, incluindo nome, endereço para cobrança, local de 
entrega, tipo de remessa preferida e forma de pagamento. Então, uma senha escolhida 
pelo cliente será usada para acessar todas as suas informações no futuro.
• Ao retornar ao site, seria interessante que fosse possível com apenas um 
clique do mouse realizar um pedido a partir das informações anteriores, de forma rápida 
e fácil.
• Após a conclusão, envia um e-mail confirmando o pedido. Na aprovação 
do crédito, outro e-mail e, na expedição do produto, mais um comunicado.
• Deve-se ainda permitir que o pedido seja cancelado a qualquer momento, 
desde que antes da expedição.
115
 
Normalmente, a expedição não pode demorar mais de 48 horas após a 
confirmação do pedido.
As informações devem ficar armazenadas em servidores seguros, para a 
proteção dos dados dos clientes.
Caso o cliente não se sinta confortável em informar o número do seu cartão 
de crédito, deve haver uma alternativa, como boleto bancário. Ou ainda o consumidor 
fornece apenas os últimos cinco números do cartão e o departamento de atendimento 
ao cliente entra em contato para obter os demais dígitos.
Nesse modelo, o foco deve ser conveniência, rapidez e facilidade; entretanto, 
sem descuidar da segurança.
5.2.3 Leilão On-line
Sua característica básica é o apreçamento dinâmico. Os preços se alteram 
com base nos relacionamentos de oferta e demanda em um determinado momento. 
Ou seja, os preços não são fixos, podem mudar à medida que se alteram a oferta e a 
demanda no mercado.
É a forma mais antiga de negociação. Existem vários tipos de leilão on-line, 
conforme demonstra o quadro 11.
QUADRO 11 – Tipos de apreçamento dinâmico
Compradores
Um Negociações, permu-tas, pechinchas
Leilões reversos, 
cotações, proposta 
eletrônica
Muitos Leilões diretos (nor-mais) Bolsas dinâmicas
Um Muitos
Vendedores
Fonte: Adaptado de Turban; King (2004, p. 55).
Um comprador X um vendedor: nesta situação, é possível usar negocia-
ção, pechincha ou simples troca. O preço será determinado pelo poder de barganha de 
cada parte.
Um vendedor X vários compradores: nesta configuração, o vendedor 
usa o leilão direto. O vendedor recebe lances de diversos compradores.
Leilão inglês: vende-se um item por vez. A partir de um mínimo, os com-
pradores fazem cada um o seu lance, pode-se estabelecer um preço reserva e o leilão 
continua até terminar o tempo preestabelecido. Vence quem fizer o maior lance.
116
 Leilão ianque: similar ao leilão inglês. A diferença é que o vendedor oferece 
vários itens idênticos. Os compradores fazem lances para qualquer quantidade. Ganha 
quem fizer o maior lance.
Leilão holandês: assim como no ianque, são vários produtos iguais. A dife-
rença é que os preços começam bem altos e vão diminuindo com o tempo. Os compra-
dores informam a quantidade que estão dispostos a comprar a um determinado preço. 
Vence o maior lance resultado da multiplicação entre o valor unitário do item e a quan-
tidade que se deseja comprar.
 Um comprador X muitos vendedores – existem dois modelos:
 Leilão reverso: o comprador informa o item que procura, os vendedores 
fazem lances reduzindo seus preços. Vence quem fizer o menor lance.
 “Diga seu preço”: o comprador especifica a quantidade desejada e o preço 
que está disposto a pagar por um produto. O site, por sua vez, informa os potenciais ven-
dedores. O que aceitar primeiro as condições solicitadas pelo compradorfecha o pedido.
 Muitos vendedores X muitos compradores: os vários vendedores infor-
mam o preço mínimo de seus itens, já os vários compradores oferecem os seus lances. 
As informações são correlacionadas levando em consideração as quantidades em ambos 
os lados. Mercados de ações e commodities são um exemplo deste modelo. Também é 
conhecido como leilão duplo.
5.2.4 Portal
Dá aos visitantes a oportunidade de encontrar, em um único lugar, quase 
tudo que procuram. Divulga notícias, informações sobre esportes e clima, além da pos-
sibilidade de realizar buscas. Quando esta última funcionalidade está presente, pode ser 
chamado de portal horizontal.
A estrutura de faturamento para as empresas pode ser diferente em cada 
portal. Alguns cobram taxa de inscrição, outros não cobram obrigatoriamente, mas 
reservam uma área nobre para os que pagam.
5.2.5 Modelos de Precificação Dinâmica
Aficionados pelo melhor preço visitam inúmeros sites de varejistas e ataca-
distas em busca do negócio mais interessante. Fatores como o aumento da quantidade 
comprada fazem o preço cair. Nesse contexto, a Internet facilita a criação de negócios 
que tornam possíveis os modelos a seguir:
Modelo faça seu preço: algumas empresas permitem que o cliente esta-
beleça o preço que está disposto a pagar por produtos e serviços. Dão poder ao con-
sumidor para que ele dite as condições da negociação. Neste modelo, podem ser vistos 
sites como o priceline.com.
117
 Os sites formam parcerias com líderes de mercado (viagens, hospedagens, 
varejo, etc.). O comerciante recebe o preço desejado pelo cliente e decide se vende 
ou não o produto. Diante de uma negativa, o cliente pode realizar nova proposta. Se o 
comerciante aceitar o valor, o cliente está obrigado a comprar.
 O site pode receber uma comissão (%) pela venda ou ainda ficar com a 
diferença entre um preço mínimo previamente acertado com o comerciante e o valor 
ofertado pelo cliente.
Modelo de comparação de preços: permite ao cliente colher o menor 
preço entre vários fornecedores diferentes. Normalmente, a receita vem por meio de 
parcerias com comerciantes. O consumidor deve ser cuidadoso ao utilizar este tipo de 
serviço, pois ele não garante o melhor preço disponível em toda Internet.
 Alguns sites possuem um agente inteligente que pesquisa o produto de-
sejado na Internet e informa os melhores preços. Um exemplo deste recurso é o site 
bottomdollar.com.
Existem ainda sites que selecionam os comerciantes com base em confiabili-
dade, inspeções e popularidade que possuem junto aos clientes. Podem oferecer grupos 
de discussão, avaliação pelos clientes e resenhas dessas opiniões. Existem ainda sites 
que exigem o cadastramento do comerciante, que pagará pelos clientes redirecionados 
para a sua página, como acontece no jacotei.com.br.
Modelo de preço sensível à demanda: a Internet permite que clientes se 
agrupem em torno da necessidade ou do desejo de compra de um determinado produto. 
Dessa forma, quanto maior o número de pessoas dispostas a comprar um determinado 
produto em uma única aquisição, mais baixo será o custo para cada uma.
Quando os clientes compram em quantidade, os custos fixos são divididos 
entre os produtos e a margem de lucro aumenta.
Modelo de barganha: consiste na oferta de um item em troca de outro. 
O item pode ser ofertado por pessoas ou empresas e o vendedor faz uma oferta com 
intenção de barganhar com o comprador.
Uma extensa faixa de produtos deve estar disponível para barganha. Che-
gando-se a um acordo sobre o valor, executa-se a permuta.
5.2.6 Modelo de Descontos
O objetivo é atrair clientes para um comércio. Sua filosofia é “preços baixos 
todos os dias”. O site realiza parcerias com vendedores que, por sua vez, oferecem seus 
descontos e promoções por meio do endereço.
118
5.4 Fatores Críticos e de Sucesso
Apesar do rápido crescimento e das histórias de sucesso, devemos ser pru-
dentes. O e-commerce e o e-business são tendências irreversíveis que trarão sucesso 
para muitos negócios. Contudo, gerenciamento fraco, marketing ineficiente, logística mal 
projetada, expectativas irreais, intensa concorrência e simples ganância em um frenesi 
pela “corrida do ouro” causaram a falência de muitos e-business.
É imperativo entender os desafios e as oportunidades inerentes à cons-
trução de um negócio eletrônico. O custo relativamente baixo de entrada e o acesso 
a soluções, algumas das quais até gratuitas, permitem que qualquer um desenvolva 
um e-business. Porém, para construir uma amazon.com ou um submarino.com.br, ou 
qualquer negócio significativo, muita energia deve ser empregada na preparação do 
planejamento do negócio.
O caminho para o sucesso no negócio eletrônico está cheio de empresas 
mortas, que não conseguiram cumprir suas promessas. Errar é humano, mas não apren-
5.2.7 Oferta de Produtos e Serviços Gratuitos
Neste modelo, o site oferece produtos e/ou serviços de graça como forma 
de prêmio ao internauta que os utiliza/testa. No startsampling.com, pode-se ganhar 
prêmios ao testar produtos e elaborar análises. O site permite que sejam solicitadas as 
amostras grátis às empresas.
5.3 Negócios com Estrutura Física e Virtual
Estabelecimentos presentes unicamente na Internet enfrentam diversos de-
safios – particularmente, o relacionamento com os clientes. Quando o assunto é o seu 
dinheiro, o consumidor de uma forma geral exige comunicação pessoa a pessoa.
 O modelo de empresa virtual oferece a conveniência da compra sem sair de 
casa e repassa a economia do custo para o cliente, mas enfrenta o desafio do reconhe-
cimento da marca e da satisfação dos consumidores.
As empresas simultaneamente físicas e virtuais podem permitir que o cliente 
compre via Internet e retire o produto em uma loja convencional. Podem ainda realizar 
todo o atendimento pós-compra, caso necessário, em suas lojas físicas. Dessa forma, 
a ideia é usar a presença física e uma marca conhecida para alavancar a operação na 
Internet.
Neste segmento, despontam hoje os sites de compras coletivas. Há de se 
destacar que este modelo pode ser considerado uma ferramenta de marketing utilizada 
na prospecção de clientes.
119
der com o erro é inaceitável. A seguir, confira algumas recomendações retiradas a partir 
de análises de empresas que, infelizmente, não sobreviveram à disputa pelo mercado 
da Internet.
Não ignore a lucratividade: nos negócios, se algo não fizer dinheiro, não 
faz sentido. Alguns negócios virtuais perdem muito dinheiro, enquanto tentam crescer, 
até alcançar uma escala lucrativa. É necessário rever a política de preços, ou focar nova-
mente os alvos de mercado, concentrando-se em vendas mais lucrativas.
Tenha uma reserva financeira suficiente para atingir seu ponto de equi-
líbrio. Acompanhe constantemente essa marca. Sucesso duradouro exige viabilidade 
financeira.
Gerencie a nova exposição de risco: da mesma forma que oferece uma opor-
tunidade de expandir mercado, a Internet também expõe a empresa a mais fontes de riscos.
Empresas locais relacionam-se com clientes locais e regulamentações locais, 
ou seja, problemas locais. Empresas nacionais, problemas nacionais; empresas globais...
Existem ainda questões culturais: possibilidade de ofender clientes por não 
conhecer sua cultura, situações jurídicas, leis e regulamentos.
Não perca de vista o custo da marca: a marca sempre foi considerada 
uma chave para o sucesso. Os consumidores estão dispostos a pagar um pouco mais por 
uma marca forte. Entretanto, despesas de grande monta com propaganda ou promoções 
extravagantes podem ser perigosas. Escolha outra estratégia. Histórias de sucesso mos-
tram que os clientes fiéis chegam ao site a partir de links afiliados, dispositivos de busca 
ou ainda indicações pessoais.
Não comece sem ter fundos suficientes: apesar de ser óbvio que sem 
recursos financeiros é impossível obter sucesso em qualquer negócio, muitas pessoas 
animadas com a ideia do novo empreendimento decidem iniciar assim mesmo.
Uma empresa tem de funcionarbem: os e-consumidores sabem o que 
esperar de um negócio eletrônico: rapidez na navegação e nas buscas, elementos grá-
ficos aperfeiçoados, agilidade na aprovação do crédito e entrega no prazo combinado.
Mantenha o interesse: sites estáticos aborrecerão os visitantes que retorna-
rem a ele. Ofereça informações/sugestões aos seus clientes. Muitas vezes eles voltam 
apenas para ver as novidades e podem até acabar comprando.
Como pode ser visto, são muitos os pontos a se considerar antes de iniciar 
um negócio: publicidade, marketing, relacionamento com o cliente, pagamentos on-line, 
elaboração de conteúdo (atualização), diferenças culturais, parâmetros legais e segurança, 
entre outros.
120
Comece definindo de forma sólida os produtos e serviços que pretende ofe-
recer pela Web. Navegue, veja o que já existe. Os sites encontrados são excepcionais ou 
poderiam oferecer algo mais?
Veja o que o atrai nos sites diferenciados. Questione: estas características 
poderiam ser adaptadas para o seu público-alvo?
Entenda o mercado atual: quais negócios são bem-sucedidos? Quais estão 
enfrentando dificuldades?
A pesquisa terá um papel fundamental no desenvolvimento do seu negócio. 
Defina um bom plano de negócio.
• Propósito principal: o que pretende vender? Quais serviços oferecerá?
• Estratégia: descreva como o produto ou o serviço está em sintonia com o 
mercado. Até que ponto se diferencia dos produtos ou serviços existentes e como será 
rentável?
• Suporte: forneça evidências que apoiem a ideia do negócio. Como se jus-
tificam? Fez alguma pesquisa? Qual é o seu mercado? Quem são os seus clientes? Quem 
está na equipe de gerenciamento e quais as respectivas credenciais? Como será gerada 
a receita? Quais serão as suas despesas? 
• Modelo de negócio: qual modelo será implementado? Como serão condu-
zidas as operações?
• Processo: relacione os passos que considera necessários para a constru-
ção de seu e-business. É necessário pesquisar mais, antes de seguir adiante? Os inves-
tidores querem saber onde o dinheiro deles está sendo alocado.
5.5 M-Business
 É uma das mais novas aplicações para os negócios na Internet, conhecida 
também como empresa móvel. Utiliza dispositivos móveis com acesso à Internet – os 
mais comuns são os celulares, mas os tablets e pockets surgem com grande fôlego.
Oferece mais conveniências ao consumidor, pois ele obtém o que deseja na 
hora e no local em que surge a necessidade.
A maioria dos dispositivos possui a tecnologia de rastreamento e localização, 
recurso que, combinado com a Internet acessível em qualquer lugar, desvela um mundo 
de possibilidades (COSTA, 2007).
Pode ser utilizado para navegação tanto dando orientação a empresas de car-
gas para chegarem à casa do cliente, como orientando o cliente em como chegar a uma 
unidade física da empresa. Por exemplo: encontrar um caixa eletrônico mais próximo da 
sua localização.
121
O rastreamento pode ser utilizado para indicar ao cliente do e-business a po-
sição exata da sua mercadoria, complementando com informações sobre o prazo exato 
da entrega, ou ainda pela empresa mapeando a sua força de venda externa. É possível 
recriar todos os passos do vendedor conforme sua localização e o horário.
Todos os bancos de varejo no Brasil oferecem solução de acesso aos seus 
sistemas por meio dessa modalidade. Alguns permitem até operações na bolsa de valores.
Resumo
A Internet revolucionou a sociedade, incluindo o relacionamento econômico. 
Outras formas de comércio surgiram e o gestor de empresas não pode ignorar essa nova 
era.
O mercado do comércio eletrônico é uma realidade. Muitas organizações 
brigam por um lugar nesse novo mundo e desejam colher parte da receita ali gerada. 
Mas, para obter sucesso, é necessário entender quem são as pessoas que habitam este 
espaço virtual e quais são os seus hábitos e comportamentos.
Existir virtualmente requer o uso combinado de tecnologia, processos e pes-
soas. Cada organização precisa encontrar a medida em que irá participar virtualmente, 
podendo ir desde um site institucional apenas para apresentar a empresa ao mundo ou 
até uma integração total com clientes e fornecedores, sistemas internos e externos, to-
dos operando harmoniosamente em prol da distribuição da informação e gerando lucro 
à organização e vantagem ao cliente.
Existem vários modelos de negócio eletrônico. Cabe ao gestor encontrar utili-
dade adequada para cada um dentro do ambiente da organização, conforme as necessi-
dades do negócio.
Para aqueles que pretendem iniciar um comércio eletrônico, existe a neces-
sidade de se preparar. Não bastam uma ideia na cabeça e acesso à Internet. É preciso 
planejamento, pesquisa e muito trabalho para ser bem-sucedido nesta empreitada.
Enfim, a informática gerou uma nova era e apresenta um novo paradigma. 
Todo um contexto social de relacionamentos econômicos e comportamentos está cons-
tantemente em alteração. É preciso estar atento para perceber quando uma nova tec-
nologia revolucionará o mercado e, consequentemente, afetará o mundo dos negócios.
122
Atividades
1. Durante décadas, os pesquisadores de mercado têm tentado entender o comporta-
mento do consumidor. Suas descobertas foram resumidas em vários modelos de com-
portamento. Conforme tratado no material, diga quais são as variáveis do comportamen-
to de compra do consumidor. Como é possível estimular o processo de consumo?
2. O modelo do processo de decisão de compra do consumidor proposto por O’Keefe e 
McEachrn é composto de cinco fases. Fale sobre cada uma delas.
3. Represente, graficamente, os relacionamentos básicos do comércio eletrônico e explique 
cada um deles.
4. O comércio eletrônico apresenta uma revolução nos negócios. Na medida em que a 
telecomunicação de banda larga residencial torna-se mais acessível e mais produtos e 
serviços são oferecidos on-line, muitos setores do mercado são transformados. A junção 
da Internet com os negócios vem acompanhada de características que potencializam 
essa revolução. Relacione essas características, destacando o que representa cada uma 
para o gestor de empresas.
5. O modelo de vitrine on-line é o mais comum quando falamos do relacionamento B2C. 
Normalmente, quando as pessoas ouvem a expressão “e-business”, lhes vem à memória 
este modelo. Basicamente, o que ele combina? Qual sua principal tecnologia? Explique.
Anotações
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